18/18經(jīng)典銷售治理案例分析“張總，公司那個月的銷量只有950件，比上個月還要低”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報表，一邊走進張老總的辦公室?！皹I(yè)務(wù)員天天守著辦公室，啷個會有銷量嗎？”聽了業(yè)務(wù)經(jīng)理的匯報，張老總感到公司的提成方法非改不可了。

張老總的公司成立于九十年代初，要緊業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，由于專門多人也做起了雞精生意，張老總感到生意越來越難做了。去年的時候，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年連1000件都難保了。善于動腦筋的張老總發(fā)覺，除了競爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的要緊緣故。前幾年，因為生意比較好做，張老總一直采納的是固定工資加年終獎的方法支付業(yè)務(wù)員的工資；但是現(xiàn)在競爭這么大，那個方法都快把業(yè)務(wù)員養(yǎng)成老爺了。

點評：早期的中國市場依舊一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而專門多企業(yè)都采納固定工資制，因為如此能夠享受更多的超額利潤；然而現(xiàn)在的市場差不多是買方市場了，接著采納如此的分配制度顯然專門難適應(yīng)競爭的需要。

趕鴨子上架行不通

老方法看來是行不通了！專門快，張老總制定了一個新的提成方法：業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣一件提成10元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提成1元。（注：方案內(nèi)容有所簡化）

新方法果然“見效奇快”，短短兩個月公司就進展了20多家新客戶，月銷量又回到了往常1200件的水平；業(yè)務(wù)員也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝?nèi)外一片繁忙的景象，張老總暗自得意……..。

不料，沒過多久張老總就碰到了一件苦惱事。

“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公司告知張老總。“啥子，周胖娃上個月才和公司簽了一年的合同啊”，張老總頓時急火攻心?！爸芘滞薜臒粝?、雨棚、圍腰差不多上公司贊助的，他一關(guān)門公司的贊助不就泡湯了嗎？”。（注：為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍采納的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來講，張老總贊助一家大店的支出在1500元左右。）一波未平，一波又起，類似的苦惱接踵而至……。

“往常公司也出現(xiàn)過這種事，但是也沒有這么多??！”張老總有些座不住了，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看一看。

真是不看不明白，一看嚇一跳！張老總發(fā)覺專門多大店的生意并不象業(yè)務(wù)員吹噓的那么好，更可氣的是有些“大店”全然就不是大店，要緊是為了騙取公司的贊助才要貨的?；叵肫饦I(yè)務(wù)員要贊助時信誓旦旦的保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”張老總后悔不迭，“再如此下去，業(yè)務(wù)員賣的越多我虧的越多”。

點評：治理學(xué)中有一個聞名的木桶理論：木桶盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導(dǎo)致水的流失。同樣，職員績效的提升也不能只靠某一方面的激勵，而是取決于綜合的治理能力。阻礙職員績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能阻礙公司的整體利益。就拿張老總的公司來講，業(yè)務(wù)員為了增加銷量，最輕松的方法確實是為自己的客戶多要贊助。張老總的方法只是單方面的刺激了銷售，并沒有考慮到阻礙職員績效的其它因素，一味地趕鴨子上架，只會造成職員的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。

亡羊補牢，猶為未晚。張老總急忙宣布了兩條補充規(guī)定：

1、凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營情況的調(diào)查報告，并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實地考查后報總經(jīng)理批準(zhǔn)；

2、凡是發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%；

補充規(guī)定出臺后，盲目贊助的現(xiàn)象慢慢的少了，但是公司每個月的銷量反而只有900件了。張老總也可能到了銷量要下滑，只是讓張老總納悶的是“銷量如何還不如往常好呢？”。

孰不知，張老總的公司這時已是危機四伏，暗流涌動…….。業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨：“館子的生意講垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還如何抓客戶啊”、“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了”。私下里，業(yè)務(wù)員都在戲謔張老總“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。

“群眾的智慧是無限的”，一些業(yè)務(wù)員專門快就發(fā)覺“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好方法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險，還能夠收取其他公司的介紹費。盡管有些業(yè)務(wù)員也覺得如此做對不起公司，但是再一想“反正我又沒拿固定工資，有什么不行意思！”

對張老總可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了：“現(xiàn)在我的工作確實是當(dāng)業(yè)務(wù)員的表哥（表格的諧音，意指統(tǒng)計業(yè)務(wù)員的銷量），每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）”。業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己承擔(dān)15%的贊助風(fēng)險，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔(dān)這么大的責(zé)任”、“有些館子現(xiàn)在生意好，講不定下個月就涼了，讓我如何批？”、“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四如何想？”。業(yè)務(wù)經(jīng)理慢慢打起了退堂鼓，做起了跳槽的預(yù)備。

補充規(guī)定出臺后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來專門有價值的客戶，因為業(yè)務(wù)員對贊助風(fēng)險有顧慮，要么主動放棄了、要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。

眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，職員的意見越來越大，張老總一籌莫展…….。

點評：有人會問，“假如業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點行不行？”。答案是不行！因為通過內(nèi)部的討價還價是解決不了全然問題的，問題的實質(zhì)是方案本身有缺陷。張老總的本意是激勵業(yè)務(wù)員擴大銷量，從而向市場要效益。但是，在張老總的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業(yè)務(wù)員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業(yè)務(wù)員不擇手段暗渡陳倉的行為。

包干的方法也不行就在張老總束手無策之際，一位朋友向張老總獻計：“老張，現(xiàn)在都講‘目標(biāo)治理’干脆讓業(yè)務(wù)員包干罷了！”。（注：張老總的這位朋友大大歪曲了目標(biāo)治理的含義）

“對??！”張老總恍然大悟，專門快又采納了包干的方法：

1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；

2、客戶開發(fā)費用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負責(zé)。（注：一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務(wù)員的提成25元、公司固定開支10元，張老總還賺15元）

包干的方法終于堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波臨時平息了，但是那個方法并沒有扭轉(zhuǎn)銷量接著下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些往常的老客戶也在慢慢流失。一番調(diào)查后，細心的張老總發(fā)覺，原來業(yè)務(wù)員都喜愛做小店，不情愿做大店。

包干的方法一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己能夠拿25元的純提成，依舊現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了，再講大店還要鋪貨，萬一垮了更是劃不來”。

“丟掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不?。?！”張老總又開始大發(fā)雷霆。

事實上，用不著張老總發(fā)這么大的火，一段時刻后業(yè)務(wù)員慢慢感到包干的方法也有問題：“張三太不像話了，我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是有意搶我的客戶嗎”、“其他公司“勾兌”一個客戶差不多上經(jīng)理、老總一起出動，哪像我們公司單打獨斗”。

包干后，公司制定的價格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂的意見更是越來越大，到最后連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。

點評：營銷假如不是依靠團隊的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個人能力在市場上單兵作戰(zhàn)，無異于以卵擊石。事實上，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產(chǎn)生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能確實是一個“團伙”了。

為了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老總又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼；其工作職責(zé)也被重新劃定：

1、協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題；

2、只負責(zé)處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理；

3、建立客戶檔案，統(tǒng)計公司日常銷售情況。；

4、分析經(jīng)營差異，提出改善方案；

5、組織策劃公司的促銷活動。

張老總暗想“這小子再不安份就講只是去了”。

事實上，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有買張老總的帳，包干后其工作態(tài)度反而更消極了：“業(yè)務(wù)員溝兌的新客戶，哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的”、“300元的補貼哪里夠，每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓”、“講是講只處理重大投訴，客戶還不是都找我，那有時刻干其他情況”。業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)員的事開始睜一直眼閉一直眼，愛理不理了。包干后的幾個月，公司慢慢呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)，而張老總這時已是焦頭爛額、力不從心了…….。

點評：業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，那個問題事實上也是制約專門多企業(yè)進展的老大難問題。然而，專門多企業(yè)并沒有充分認識到這一點，他們更熱衷于搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責(zé)錯位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，治理的問題就解決了一大半。

方法總比問題多

“方法總比問題多”不甘心的張老總產(chǎn)生了想請“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的治理顧問公司進駐到張老總的公司。

“我們公司的問題要緊是職員素養(yǎng)太低，有些人連初中都沒畢業(yè)?！?、“業(yè)務(wù)員只關(guān)懷自己的荷包能裝多少，全然不把公司的利益當(dāng)回事，一點集體觀念都沒有”張老總專門無奈地向咨詢公司介紹了情況?！澳銈兪菍＜?，以后還要拜托你們多給業(yè)務(wù)員上上課”。

點評：專門多企業(yè)都把治理的問題歸就于職員素養(yǎng)太低，這一點專門值得商榷。筆者認為，職員素養(yǎng)太低充其量只能講明業(yè)務(wù)素養(yǎng)太低（業(yè)務(wù)素養(yǎng)能夠通過有針對性的培訓(xùn)加以提高），不能講明道德素養(yǎng)太低，因為專門難想象一個正常的公司要緊是由壞人組成的。因此，治理的問題更多的依舊方法問題，不是職員覺悟問題。

張老總的公司怎么講不大，一番摸底后咨詢公司專門快就發(fā)覺了問題：“張總，公司的問題看來依舊綜合治理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”。咨詢公司的一席話講到了張老總的痛處，張老總自知：“講起來我也是個老總，實際上高中都沒畢業(yè)，搞治理確實是外行！”

咨詢公司隨即開出了一個兩步走的‘藥方’：“張總，我們認為公司的問題能夠分兩步解決：第一步先搭建一個簡單有用的治理平臺，不用搞的太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)‘責(zé)、權(quán)、利’相統(tǒng)一的特點就行了；第二步再制定一項以‘多贏’為特征的提成方案，激勵職員從‘要我干’轉(zhuǎn)變?yōu)椤蚁敫伞?，只有如此職員的利益才能和公司的進展相結(jié)合啊…..”。

張老總欣然同意了咨詢公司的建議。

點評：什么緣故張老總往常的方法差不多上頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方法，不能從全然上解決問題呢？因為張老總看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎(chǔ)治理平臺才是問題產(chǎn)生的根源。那么基礎(chǔ)治理平臺又是什么呢？形象地講，基礎(chǔ)治理平臺確實是企業(yè)開展各種治理活動的“舞臺”，這一“舞臺”要緊是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運作規(guī)范兩部分組成的。實踐中，盡管專門多企業(yè)也有如此的“舞臺”，但是是否穩(wěn)固有用卻是千差萬不。

與張老總達成共識后，咨詢公司制定了一份詳細的工作打算（見附表），并形成了差不多的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構(gòu)和組織運作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)入績效治理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營治理機制。

點評：有人會問，咨詢公司的設(shè)計工作什么緣故首先要從工作分析開始呢？這是因為工作分析所提供的工作崗位原始信息不然而人力資源治理的基礎(chǔ)，更是整個企業(yè)治理的基礎(chǔ)。能夠如此講，缺少工作分析，任何治理活動差不多上無本之木、無源之水。當(dāng)前，專門多中小企業(yè)認為“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，臨時用不著搞工作分析”。事實上這是對工作分析的誤解，工作分析本來確實是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣能夠依照自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積存的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業(yè)在以后的進展中嘗到甜頭；不僅如此，開展工作分析還能夠時刻提醒治理者，搞好企業(yè)治理必須一步一個腳印，沒有捷徑可抄。

圍繞工作打算，咨詢工作專門快進入到了實質(zhì)性的設(shè)計時期；應(yīng)咨詢公司的要求，張老總還專門安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入到項目小組。

有了張老總的大力支持，各項工作開展的格外順利…….。

不到兩個月，張老總就拿到了一份初步的提成方案：（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的條款；基于保密原則，具體的測算過程從略）

（節(jié)選與業(yè)務(wù)員有關(guān)的重要條款）

1、業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規(guī)定價格的，按實際降價額從銷售提成中做等額扣減；

2、業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長5%以上，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元/件獎勵；凡當(dāng)月銷量比上月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元/件處罰；3、公司給予當(dāng)月銷售增長率第一（絕對銷量許多于30件）的業(yè)務(wù)員200元獎勵；

4、業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式，既：可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項開發(fā)支出自行負擔(dān)，銷量計入個人業(yè)績，日?？蛻艟S護自行負責(zé)；也可選擇與公司共同開發(fā)，各項開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不計入個人業(yè)績但可按8元/件提成，日?？蛻艟S護由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負責(zé)；

“業(yè)務(wù)員依舊按25塊包干提成，市場價格會可不能亂呦”看到那個地點，張老總有些不放心地問到。

“張總，業(yè)務(wù)員的報價假如低于公司規(guī)定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務(wù)員是可不能如此做的；如此做的另一個好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，能夠幸免爆炸式的變革帶來的震動”咨詢公司滿懷信心地如此解釋。

“對頭，小公司確實經(jīng)不起折騰”張老總對咨詢公司的解釋頗為贊許。

“讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會可不能只想吃肉不想啃骨頭呦”張老總對這一條尤為吃不準(zhǔn)。

“張總，我們發(fā)覺公司的客戶80%差不多上小店，但是銷量只占公司總銷量的20%；大店盡管只占客戶總數(shù)的20%，然而銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的要緊精力應(yīng)該放在大客戶上”咨詢公司如此解釋?！班?？”張老總依舊不太明白。

“賣給小店一件貨，業(yè)務(wù)員盡管能夠拿到25塊的純提成，然而公司也幸免了大量瑣碎的小店維護（注：經(jīng)調(diào)查80%的客戶投訴都來自小店），再講公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員開發(fā)大店時以豐補欠的情況；僅僅做小店量又上不去，業(yè)務(wù)員一定會積極開發(fā)大店，要是同意業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那么業(yè)務(wù)員就會對有把握的大店考慮自己開發(fā)，沒把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店怎么講是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會把大店交回公司開發(fā)，如此公司就能夠集中精力搞好大店工作了”咨詢公司的一番詳細解釋終于打消了張老總的疑慮。

點評：考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點專門值得推崇！現(xiàn)代治理認為，除非遇到經(jīng)營狀況的嚴峻惡化或是治理效率的嚴峻低下，否則企業(yè)治理者應(yīng)該十分慎重地使用“爆炸式”的變革方式。這是因為，“爆炸式”變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預(yù)期的效果，反而會造成職員士氣低落，引發(fā)職員對改革的強烈反對。因此，我們更推崇分時期、有打算的的變革方式。這種方式首先是通過對組織的系統(tǒng)研究找到不同時期的工作重點，進而制定出時期性的改革方案，有打算、有步驟地加以實施，從而有效幸免了“爆炸式”的變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。

看完與業(yè)務(wù)員相關(guān)的部分，張老總迫不及待地還想明白業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是如何樣安排的。

（以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款）

1、業(yè)務(wù)部按大客戶（不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量每月提取16元/件作為營銷費用，其中14元用于客戶贊助費、招待費，2元作為促銷預(yù)備金；

2、業(yè)務(wù)經(jīng)理按月編制銷售費用預(yù)算，其中500元以內(nèi)的費用由業(yè)務(wù)員提出申請，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后開支；500元以上的費用，由業(yè)務(wù)員提出申請，報部門經(jīng)理審查后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)開支；

3、業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鉤并采納累進提成制，即：提成基數(shù)為800件/月，月銷量低于800件，低于部分按2元/件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；4、年終，公司按新客戶當(dāng)年累計產(chǎn)生的營業(yè)利潤考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按新客戶當(dāng)年累計利潤（或虧損）的30%對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行獎勵（或懲處）,計算公式為：[新客戶全年累計銷量×(進銷差價—業(yè)務(wù)員提成—單件產(chǎn)品分攤的固定費用)—開發(fā)新客戶當(dāng)年累計產(chǎn)生的銷售費用]×0.3

“500元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理講了算，報銷會可不能出亂子呢？”張老總有些擔(dān)心地問到。

“張總，授權(quán)確實有一定的操縱風(fēng)險，但是沒有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅您自己的精力不夠用，公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系也無法實現(xiàn)啊”咨詢公司覺得有必要和張老總做進一步的溝通。

“張總，您也認為‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’是必要的，但是不能給予相關(guān)責(zé)任人必要的權(quán)限，‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’確實是一句空話??；再講有授權(quán)就會有監(jiān)督，我們設(shè)計的治理制度中已充分考慮到了這一點”

“反正有三個月的試行期，先試試也行”盡管張老總依舊有些顧慮，但是咨詢公司的觀點大概也不無道理。

“業(yè)務(wù)經(jīng)理年終提30%,公司會可不能虧呢?”看到那個地點,張老總禁不住想落實一下自己的擔(dān)心。

“張總，你放心吧，我們差不多反復(fù)測算過了；再講羊毛還不是出在羊身上，……”。

“我看依舊開