QC七大手法1QC七大手法1第二章QC新七大手法概述一、QC新七大手法的來源：1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法;1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“QC新七大手法”；1979年日本科技聯(lián)盟正式公布QC新七大手法。2第二章QC新七大手法概述一、QC新七大手法的來源：2第二章QC新七大手法概述二、QC新七大手法淺說QC新七大手法的使用情形，可歸納如下：關(guān)聯(lián)圖——理清復(fù)雜因素間的關(guān)系；系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；親和圖——從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；矩陣圖——多角度考察存在的問題,變量關(guān)系；PDPC法——預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法—多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；3第二章QC新七大手法概述二、QC新七大手法淺說3第二章QC新七大手法概述三、QC新七大手法的特點：整理語言資料；引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關(guān)人員了解；促使有關(guān)人員的協(xié)助；淋漓盡致表達過程。4第二章QC新七大手法概述三、QC新七大手法的特點：4第二章QC新七大手法概述四、QC新七大手法在QC手法中的地位：并非取代QC七大手法；與QC七大手法相輔相成；與QC七大手法的差異。5第二章QC新七大手法概述四、QC新七大手法在QC手法中的第二章QC新七大手法概述五、兩種QC七大手法的區(qū)別:兩種QC手法之間相輔相成；QC七大手法QC新七大手法理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料

問題發(fā)生后的改善

問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想6第二章QC新七大手法概述五、兩種QC七大手法的區(qū)別:QC第二章QC新七大手法概述六、QC新七大手法與PDCA循環(huán)的關(guān)系A(chǔ)PCD創(chuàng)造、思考（QC新七手法）應(yīng)急對策防止再發(fā)生解析、追根究底（QC七大手法）徹底貫徹實踐與決心7第二章QC新七大手法概述六、QC新七大手法與PDCA循環(huán)第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。60年代由日本應(yīng)慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關(guān)聯(lián)分析》。8第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:8第三章關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:

用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析；用于現(xiàn)場問題的掌握；用于市場調(diào)查及抱怨分析；用于方針管理的展開；用于品質(zhì)、生產(chǎn)管理與改善。9第三章關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:9第三章關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的特點：適合整理原因非常復(fù)雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；準確掌握重點項目，明確各個原因之間的相互關(guān)系，使有關(guān)人員容易認識。10第三章關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的特點：10第三章關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）

問題132456問題問題123456問題11第三章關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類型:問題132456問題問題12第三章關(guān)聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）

單向聚集型（單向順延）123456問題132456問題789111012第三章關(guān)聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）123456問題13第三章關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）

13第三章關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）13第三章關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做法：決定題目—以標記寫出主題；小組組成—集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言作卡片；連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策。14第三章關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做法：14第三章關(guān)聯(lián)圖六、判別方法:箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；出多于進的中間因素是關(guān)鍵中間因素；問題主要因素中間因素15第三章關(guān)聯(lián)圖六、判別方法:問題主要因素中間因素15實例

提高表面處理一次送檢率的QC課題可運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。滾籃沾陽極泥端頭變色輸入電流不穩(wěn)定參數(shù)不合理PH值過高鍍液污染電流過大滾鍍機偷停前工序粗糙端頭粗糙16實例

提高表面處理一次送檢率的QC課題可運用關(guān)聯(lián)圖進行原第三章關(guān)聯(lián)圖八、注意事項要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?7第三章關(guān)聯(lián)圖八、注意事項17第三章關(guān)聯(lián)圖九、與特性要因圖（魚骨圖）比較關(guān)聯(lián)圖特性要因圖（魚骨圖）多種特性單一特性復(fù)雜問題單純問題視野廣視野狹不受圖形限制受圖形限制充分思考思考較差18第三章關(guān)聯(lián)圖九、與特性要因圖（魚骨圖）比較關(guān)聯(lián)圖特性要因第四章系統(tǒng)圖一、定義：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。19第四章系統(tǒng)圖一、定義：19第四章系統(tǒng)圖二、適用范圍：新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；可與特性要因圖（魚骨圖）結(jié)合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能(公司架構(gòu),例子如下圖)；對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。20第四章系統(tǒng)圖二、適用范圍：20風華Fenghua生產(chǎn)中心ManufacturingBase

研究開發(fā)中心R&DTechnology

營銷銷售中心Marketing

&Sales電子元器件ElectronicComponents

電子材料ElectronicMaterials專用設(shè)備SpecialEquipments科學技術(shù)研究所ScienceandTechnologyInstitute國家研究中心NationalR&DCenter子公司研究中心SubsidiariesR&DCenter風華香港FenghuaHongKongCo.,Ltd.海外營銷團隊OverseasSales&MarketingTeam國內(nèi)營銷團隊DomesticSales&MarketingTeam客戶服務(wù)團隊CustomerServiceTeam公司架構(gòu)GroupStructure21風華生產(chǎn)中心研究開發(fā)中心營銷銷第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點很容易地對事項進行展開，并減少疏露發(fā)生；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；22第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點22第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：結(jié)構(gòu)因素展開型（注重分析）方法展開型（注重改善）目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素（上一級手段成為下一級手段的行動目的)23第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：目的手段目的手段目的手段目的第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）24第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：24第四章系統(tǒng)圖5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)25第四章系統(tǒng)圖5S教養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良配漿燒爐印刷配漿與大批印刷圖形的不同基片粗糙度的不同各種網(wǎng)號的不同面電極間距存在差異同一底片于不同時間做出的網(wǎng)印刷圖形可能存在的差異爐溫氣流電阻燒結(jié)爐的平衡性膜厚阻值命中率26配漿燒爐印刷配漿與大批印刷圖形的不同基片粗糙度的不同各種網(wǎng)號第四章系統(tǒng)圖六、注意事項系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應(yīng)具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；27第四章系統(tǒng)圖六、注意事項27第四章系統(tǒng)圖七、與特性要因圖（魚骨圖）比較特性要因圖（魚骨圖）相對于系統(tǒng)圖的缺點1.無法相互比較同一層次的要因及其影響度2.當要因的層次較多時，圖形的配置相對困難且不美觀3.無法同時列出最末端要因的改善對策、實施項目、作業(yè)標準等有關(guān)項目28第四章系統(tǒng)圖七、與特性要因圖（魚骨圖）比較特性要因圖（魚第五章親和圖法一、定義：把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法（KJ法）是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)予以整理時研究開發(fā)的。29第五章親和圖法一、定義：29第五章親和圖法二、適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策；用于市場調(diào)查和預(yù)測；用于企業(yè)方針，目標的判定及推展；用于研究開發(fā)，效率的提高；用于TQM的推行；30第五章親和圖法二、適用范圍30第五章親和圖法三、親和圖特點

從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合，以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；31第五章親和圖法三、親和圖特點31第五章親和圖法四、親和圖類型個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。

32第五章親和圖法四、親和圖類型32第五章親和圖法五、親和圖做法決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。33第五章親和圖法五、親和圖做法33第五章親和圖法

收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法34第五章親和圖法收集語言資料(收集方式可從以下方面)34第五章親和圖法簡明語言卡片化整理，綜合卡片(卡片編組)編組編寫主卡片制圖口頭發(fā)表撰寫報告

35第五章親和圖法簡明語言卡片化35第五章親和圖法阻值命中率六、實例產(chǎn)品代號明確配漿基片粗糙度的不同配漿與大批印刷圖形的不同燒爐爐溫氣流電阻燒結(jié)爐的平衡性搭配藥材印刷膜厚各種網(wǎng)號的不同面電極間距存在差異同一底片于不同時間做出的網(wǎng)印刷圖形可能存在的差異36第五章親和圖法阻值命中率六、實例產(chǎn)品代號明確配漿基片粗糙度第五章親和圖法某公司的士氣一直提不高，人員的流動率相當高，員工對公司已失去信心。人事課長于是召集廠內(nèi)人員來尋找原因，整理成如下的KJ圖后，獲知主要的原因為：上級不稱職；上司愛心與關(guān)心不夠；工作環(huán)境差；待遇差；制度不健全；員工缺乏敬業(yè)精神與忠誠心。37第五章親和圖法某公司的士氣一直提不高，人員的流動率第五章親和圖法人員士氣提不高不公平賞罰不明不能以身作則上級不稱職主管能力差主管領(lǐng)導能力差無法解決下屬問題工作量多干擾太多工作環(huán)境差規(guī)章太雜升遷不合理因人設(shè)事制度不健全不合理的約束太多意見不被采納員工教育水平低缺乏教導觀念有偏差員工缺乏敬業(yè)精神與忠誠度敬業(yè)精神無進取心缺乏團隊精神無工作熱情上級關(guān)心與愛心不夠工作沒有受到重視獎勵與表揚太少年終獎金太少工資偏低待遇差“士氣提不高”的KJ圖38第五章親和圖法人員士氣不公平賞罰不明不能以上級不稱職主管能第五章親和圖法七、注意事項：按各因素之間的相似性分類。應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。不應(yīng)與其他QC手法一起用。39第五章親和圖法七、注意事項：39第五章親和圖法八、與關(guān)聯(lián)圖的比較相同點：都是對復(fù)雜的問題，利用團體力量以頭腦風暴等自由發(fā)表意見的方式，來刺激各成員間意見的發(fā)揮，一面獲得意見一致，一面用圖形來整理原因的手法。不同點：親和圖法是以情念為基礎(chǔ)整理而成的圖，關(guān)聯(lián)圖法則是探討原因間的因果關(guān)系，以箭頭連續(xù)，并以整體的觀點理出重要原因、項目的圖法。40第五章親和圖法八、與關(guān)聯(lián)圖的比較40第六章矩陣圖一、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。41第六章矩陣圖一、定義：41第六章矩陣圖二、適用范圍：

明確各機能項目與各單位間的關(guān)系；明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)系；明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)系；明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)系。42第六章矩陣圖二、適用范圍：42第六章矩陣圖三、矩陣圖特點在短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；能使因素的關(guān)系明確化，掌握整體的構(gòu)成情形。43第六章矩陣圖三、矩陣圖特點43第六章矩陣圖四、矩陣圖種類：L型矩陣圖T型矩陣圖44第六章矩陣圖四、矩陣圖種類：44第六章矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c345第六章矩陣圖Y型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c第六章矩陣圖C型矩陣圖P型矩陣圖系統(tǒng)矩陣圖（系統(tǒng)圖與矩陣圖相結(jié)合）46第六章矩陣圖C型矩陣圖46第六章矩陣圖五、矩陣圖做法：確定事項；選擇因素群；選擇矩陣圖類型；根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記（記入有無關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)程度的符號）；數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點。47第六章矩陣圖五、矩陣圖做法：47第六章矩陣圖表示有影響六、實例48第六章矩陣圖表示有影響六、實例48六、實例49六、實例49實例：QC活動中工具的應(yīng)用情況檢查表分層法排列圖因果圖直方圖控制圖散布圖選題●●●○○現(xiàn)狀調(diào)查●●●○○○設(shè)定目標分析原因●確定主因○●○○○○制定對策○○實施對策○○檢查效果○●○○○○鞏固措施○●○總結(jié)和今后打算○QC老七種工具（●表示特別有效，○表示有效）50實例：QC活動中工具的應(yīng)用情況檢查表分層法排列圖因果圖直方圖序號實施內(nèi)容分析評估綜合得分是否選定經(jīng)濟性風險性可實施性1改窄電阻圖形1、圖形改窄會增加生產(chǎn)難度，增加缺陷量。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比?！颟枴?不選2改短電阻圖形1、需同時加長面電極設(shè)計圖形，成本也會增加。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比。△〇◎9不選3降低電阻膜厚1、需試驗并更改電阻絲網(wǎng)參數(shù)。3、需重新修改配比?！颟枴?3選定六、案例分析選定課題----電阻降膜技術(shù)的開發(fā)及推廣請找出下圖的不當處.51序號實施內(nèi)容分析評估綜合是否經(jīng)濟性風險性可實施性1改窄電阻圖正確做法：序號實施內(nèi)容分析評估綜合得分是否選定經(jīng)濟性風險性可實施性1改窄電阻圖形1、圖形改窄會增加生產(chǎn)難度，增加缺陷量。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比?！颟枴?不選2改短電阻圖形1、需同時加長面電極設(shè)計圖形，成本也會增加。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比。△〇◎9不選3降低電阻膜厚1、需試驗并更改電阻絲網(wǎng)參數(shù)。3、需重新修改配比?！颟枴?3選定◎5分〇3分△1分52正確做法：序號實施內(nèi)容分析評估綜合是否經(jīng)濟性風險性可實施性1第六章矩陣圖七、注意事項最好能配合系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖使用在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定53第六章矩陣圖七、注意事項53第七章PDPC法一、定義：為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。54第七章PDPC法一、定義：54第七章PDPC法二、適用范圍方針管理中實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；重大事故預(yù)測及防止；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。55第七章PDPC法二、適用范圍55第七章PDPC法三、PDPC法的特點PDPC法是動態(tài)的手法；PDPC法兼具預(yù)見性與臨時應(yīng)變性；PDPC法能提高目標的達成機率；PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握；PDPC法能使參與人員的構(gòu)想、創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮；56第七章PDPC法三、PDPC法的特點56第七章PDPC法四、PDPC法分類：逐次展開式（目標達成型）——借著適當?shù)呐袛嗯c充實的計劃而達到目標強制連結(jié)式（事故預(yù)測型）——訂定避免造成重大事態(tài)的對策57第七章PDPC法四、PDPC法分類：57第七章PDPC法五、PDPC法做法：

確定所要解決的課題；

提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；

對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施和方案；

將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；

決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；落實實施負責人及實施期限；

不斷修訂PDPC圖。58第七章PDPC法五、PDPC法做法：58第七章PDPC法印刷產(chǎn)品時,設(shè)備故障停機通知機修配件不全，無代用修復(fù)舊件，臨時應(yīng)急使用外購?fù)赓彑o貨安排另外機臺重新?lián)Q網(wǎng)、對位繼續(xù)印刷領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試首塊確認59第七章PDPC法印刷產(chǎn)品時,通知配件不全修復(fù)舊外購?fù)赓彴驳谄哒翽DPC法七、注意事項：隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形，追加能夠解決新阻礙原因的手段。和系統(tǒng)圖區(qū)別和網(wǎng)絡(luò)圖混淆錯用關(guān)聯(lián)圖60第七章PDPC法七、注意事項：60第八章箭條圖一、定義：透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展成的。61第八章箭條圖一、定義：61第八章箭條圖二、適用范圍：用于新品開發(fā)計劃和管理；用于產(chǎn)品改進計劃的制訂和管理；試生產(chǎn)階段計劃制訂和管理；量產(chǎn)階段計劃制訂和管理；工廠遷移計劃及管理；工程安裝，修繕計劃和管理；各種事務(wù)的統(tǒng)籌。62第八章箭條圖二、適用范圍：62第八章箭條圖三、箭條圖的特點各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)系，表現(xiàn)得相當清楚。若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。對計劃的安排有條不紊。63第八章箭條圖三、箭條圖的特點63第八章箭條圖四、箭條圖做法：明確主題確定必要的作業(yè)和(或)日程按先后排列各作業(yè)考慮同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置連接各作業(yè)點，標準日程計算作業(yè)點和日程畫出要經(jīng)線64第八章箭條圖四、箭條圖做法：64①②④⑥⑦⑧③⑤A(設(shè)計)577774465BEGI(出貨檢查)DCFH第八章箭條圖30天65①②④⑥⑦⑧③⑤A(設(shè)計)577774465BEGI(出貨檢PDCA3月4月5月6月7月8月9月10月11月期限負責人1組圈3月25日全員2選定課題3月31日全員3活動計劃3月31日邱國榮4現(xiàn)狀把握3月31日全員5目標3月31日邱國榮6要因分析5月31日全員7對策擬定9月31日全員8對策實施11月15日邱國榮9效果確認11月30日盧振強10鞏固措施11月30日邱國榮計劃實施甘特圖作圖人:日期66PDCA3月4月5月6月7月8月9月10月11月期限負責人1第八章箭條圖五、注意事項：有結(jié)束才有開始；要考慮到平行作業(yè)，不多花時間；一個作業(yè)只能用一個箭頭；順序一般從左向右；不得有回路。67第八章箭條圖五、注意事項：67第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法一、定義:矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準確地整理和分析結(jié)果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。68第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法一、定義:68第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法二、主要方法:數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可從原始數(shù)據(jù)獲得許多有益的情報。主成分分析法是一種將多個變量化為少數(shù)綜合變量的一種多元統(tǒng)計方法。69第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法二、主要方法:69第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法三、適用范圍新產(chǎn)品開發(fā)的企劃復(fù)雜的品質(zhì)評價自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的品質(zhì),質(zhì)量功能的開展從多量的資料中解析不良要因牽涉到復(fù)雜性要因的工程解析70第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法三、適用范圍70第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法四、矩陣數(shù)據(jù)解析法的做法收集資料求相關(guān)系數(shù)r以計算機輔助計算，由相關(guān)行列求出固有值及固有向量值作出矩陣圖下判斷71第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法四、矩陣數(shù)據(jù)解析法的做法7172721、變差：過程的單個輸出之間不可避免的差別；變差的原因可分成兩類：普通原因和特殊原因。2、特殊原因：一種間斷性的,不可預(yù)計的,不穩(wěn)定的變差根源。有時被稱為可查明原因,它存在的信號是：存在超過控制限的點或在控制限之內(nèi)存在非隨機性的圖形。常用術(shù)語731、變差：過程的單個輸出之間不可避免的差別；變差的原因可分成3、普通原因：造成變差的一個原因，它影響被研究過程輸出的所有單值；在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機過程變差的一部分。

4、穩(wěn)定性：不存在變差的特殊原因；處于統(tǒng)計控制的狀態(tài)。常用術(shù)語743、普通原因：造成變差的一個原因，它影響被研究過程輸出的所有5、統(tǒng)計控制：描述一個過程的狀態(tài),這個過程中所有的特殊原因變差都已排除,只存在普通原因。在控制圖上表現(xiàn)為不存在超出控制限的點或在控制限的范圍內(nèi)不存在非隨機性的圖形。6、過度調(diào)整：把每一個偏離目標的值當作過程中特殊原因處理的作法。常用術(shù)語755、統(tǒng)計控制：描述一個過程的狀態(tài),這個過程中所有的特殊原因變QC七大手法76QC七大手法1第二章QC新七大手法概述一、QC新七大手法的來源：1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法;1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“QC新七大手法”；1979年日本科技聯(lián)盟正式公布QC新七大手法。77第二章QC新七大手法概述一、QC新七大手法的來源：2第二章QC新七大手法概述二、QC新七大手法淺說QC新七大手法的使用情形，可歸納如下：關(guān)聯(lián)圖——理清復(fù)雜因素間的關(guān)系；系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；親和圖——從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；矩陣圖——多角度考察存在的問題,變量關(guān)系；PDPC法——預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法—多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；78第二章QC新七大手法概述二、QC新七大手法淺說3第二章QC新七大手法概述三、QC新七大手法的特點：整理語言資料；引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關(guān)人員了解；促使有關(guān)人員的協(xié)助；淋漓盡致表達過程。79第二章QC新七大手法概述三、QC新七大手法的特點：4第二章QC新七大手法概述四、QC新七大手法在QC手法中的地位：并非取代QC七大手法；與QC七大手法相輔相成；與QC七大手法的差異。80第二章QC新七大手法概述四、QC新七大手法在QC手法中的第二章QC新七大手法概述五、兩種QC七大手法的區(qū)別:兩種QC手法之間相輔相成；QC七大手法QC新七大手法理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料

問題發(fā)生后的改善

問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想81第二章QC新七大手法概述五、兩種QC七大手法的區(qū)別:QC第二章QC新七大手法概述六、QC新七大手法與PDCA循環(huán)的關(guān)系A(chǔ)PCD創(chuàng)造、思考（QC新七手法）應(yīng)急對策防止再發(fā)生解析、追根究底（QC七大手法）徹底貫徹實踐與決心82第二章QC新七大手法概述六、QC新七大手法與PDCA循環(huán)第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。60年代由日本應(yīng)慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關(guān)聯(lián)分析》。83第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:8第三章關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:

用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析；用于現(xiàn)場問題的掌握；用于市場調(diào)查及抱怨分析；用于方針管理的展開；用于品質(zhì)、生產(chǎn)管理與改善。84第三章關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:9第三章關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的特點：適合整理原因非常復(fù)雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；準確掌握重點項目，明確各個原因之間的相互關(guān)系，使有關(guān)人員容易認識。85第三章關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的特點：10第三章關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）

問題132456問題問題123456問題86第三章關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類型:問題132456問題問題12第三章關(guān)聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）

單向聚集型（單向順延）123456問題132456問題789111087第三章關(guān)聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）123456問題13第三章關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）

88第三章關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）13第三章關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做法：決定題目—以標記寫出主題；小組組成—集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言作卡片；連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策。89第三章關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做法：14第三章關(guān)聯(lián)圖六、判別方法:箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；出多于進的中間因素是關(guān)鍵中間因素；問題主要因素中間因素90第三章關(guān)聯(lián)圖六、判別方法:問題主要因素中間因素15實例

提高表面處理一次送檢率的QC課題可運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。滾籃沾陽極泥端頭變色輸入電流不穩(wěn)定參數(shù)不合理PH值過高鍍液污染電流過大滾鍍機偷停前工序粗糙端頭粗糙91實例

提高表面處理一次送檢率的QC課題可運用關(guān)聯(lián)圖進行原第三章關(guān)聯(lián)圖八、注意事項要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?2第三章關(guān)聯(lián)圖八、注意事項17第三章關(guān)聯(lián)圖九、與特性要因圖（魚骨圖）比較關(guān)聯(lián)圖特性要因圖（魚骨圖）多種特性單一特性復(fù)雜問題單純問題視野廣視野狹不受圖形限制受圖形限制充分思考思考較差93第三章關(guān)聯(lián)圖九、與特性要因圖（魚骨圖）比較關(guān)聯(lián)圖特性要因第四章系統(tǒng)圖一、定義：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。94第四章系統(tǒng)圖一、定義：19第四章系統(tǒng)圖二、適用范圍：新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；可與特性要因圖（魚骨圖）結(jié)合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能(公司架構(gòu),例子如下圖)；對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。95第四章系統(tǒng)圖二、適用范圍：20風華Fenghua生產(chǎn)中心ManufacturingBase

研究開發(fā)中心R&DTechnology

營銷銷售中心Marketing

&Sales電子元器件ElectronicComponents

電子材料ElectronicMaterials專用設(shè)備SpecialEquipments科學技術(shù)研究所ScienceandTechnologyInstitute國家研究中心NationalR&DCenter子公司研究中心SubsidiariesR&DCenter風華香港FenghuaHongKongCo.,Ltd.海外營銷團隊OverseasSales&MarketingTeam國內(nèi)營銷團隊DomesticSales&MarketingTeam客戶服務(wù)團隊CustomerServiceTeam公司架構(gòu)GroupStructure96風華生產(chǎn)中心研究開發(fā)中心營銷銷第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點很容易地對事項進行展開，并減少疏露發(fā)生；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；97第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點22第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：結(jié)構(gòu)因素展開型（注重分析）方法展開型（注重改善）目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素（上一級手段成為下一級手段的行動目的)98第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：目的手段目的手段目的手段目的第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）99第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：24第四章系統(tǒng)圖5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)100第四章系統(tǒng)圖5S教養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良配漿燒爐印刷配漿與大批印刷圖形的不同基片粗糙度的不同各種網(wǎng)號的不同面電極間距存在差異同一底片于不同時間做出的網(wǎng)印刷圖形可能存在的差異爐溫氣流電阻燒結(jié)爐的平衡性膜厚阻值命中率101配漿燒爐印刷配漿與大批印刷圖形的不同基片粗糙度的不同各種網(wǎng)號第四章系統(tǒng)圖六、注意事項系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應(yīng)具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；102第四章系統(tǒng)圖六、注意事項27第四章系統(tǒng)圖七、與特性要因圖（魚骨圖）比較特性要因圖（魚骨圖）相對于系統(tǒng)圖的缺點1.無法相互比較同一層次的要因及其影響度2.當要因的層次較多時，圖形的配置相對困難且不美觀3.無法同時列出最末端要因的改善對策、實施項目、作業(yè)標準等有關(guān)項目103第四章系統(tǒng)圖七、與特性要因圖（魚骨圖）比較特性要因圖（魚第五章親和圖法一、定義：把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法（KJ法）是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)予以整理時研究開發(fā)的。104第五章親和圖法一、定義：29第五章親和圖法二、適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策；用于市場調(diào)查和預(yù)測；用于企業(yè)方針，目標的判定及推展；用于研究開發(fā)，效率的提高；用于TQM的推行；105第五章親和圖法二、適用范圍30第五章親和圖法三、親和圖特點

從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合，以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；106第五章親和圖法三、親和圖特點31第五章親和圖法四、親和圖類型個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。

107第五章親和圖法四、親和圖類型32第五章親和圖法五、親和圖做法決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。108第五章親和圖法五、親和圖做法33第五章親和圖法

收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法109第五章親和圖法收集語言資料(收集方式可從以下方面)34第五章親和圖法簡明語言卡片化整理，綜合卡片(卡片編組)編組編寫主卡片制圖口頭發(fā)表撰寫報告

110第五章親和圖法簡明語言卡片化35第五章親和圖法阻值命中率六、實例產(chǎn)品代號明確配漿基片粗糙度的不同配漿與大批印刷圖形的不同燒爐爐溫氣流電阻燒結(jié)爐的平衡性搭配藥材印刷膜厚各種網(wǎng)號的不同面電極間距存在差異同一底片于不同時間做出的網(wǎng)印刷圖形可能存在的差異111第五章親和圖法阻值命中率六、實例產(chǎn)品代號明確配漿基片粗糙度第五章親和圖法某公司的士氣一直提不高，人員的流動率相當高，員工對公司已失去信心。人事課長于是召集廠內(nèi)人員來尋找原因，整理成如下的KJ圖后，獲知主要的原因為：上級不稱職；上司愛心與關(guān)心不夠；工作環(huán)境差；待遇差；制度不健全；員工缺乏敬業(yè)精神與忠誠心。112第五章親和圖法某公司的士氣一直提不高，人員的流動率第五章親和圖法人員士氣提不高不公平賞罰不明不能以身作則上級不稱職主管能力差主管領(lǐng)導能力差無法解決下屬問題工作量多干擾太多工作環(huán)境差規(guī)章太雜升遷不合理因人設(shè)事制度不健全不合理的約束太多意見不被采納員工教育水平低缺乏教導觀念有偏差員工缺乏敬業(yè)精神與忠誠度敬業(yè)精神無進取心缺乏團隊精神無工作熱情上級關(guān)心與愛心不夠工作沒有受到重視獎勵與表揚太少年終獎金太少工資偏低待遇差“士氣提不高”的KJ圖113第五章親和圖法人員士氣不公平賞罰不明不能以上級不稱職主管能第五章親和圖法七、注意事項：按各因素之間的相似性分類。應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。不應(yīng)與其他QC手法一起用。114第五章親和圖法七、注意事項：39第五章親和圖法八、與關(guān)聯(lián)圖的比較相同點：都是對復(fù)雜的問題，利用團體力量以頭腦風暴等自由發(fā)表意見的方式，來刺激各成員間意見的發(fā)揮，一面獲得意見一致，一面用圖形來整理原因的手法。不同點：親和圖法是以情念為基礎(chǔ)整理而成的圖，關(guān)聯(lián)圖法則是探討原因間的因果關(guān)系，以箭頭連續(xù)，并以整體的觀點理出重要原因、項目的圖法。115第五章親和圖法八、與關(guān)聯(lián)圖的比較40第六章矩陣圖一、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。116第六章矩陣圖一、定義：41第六章矩陣圖二、適用范圍：

明確各機能項目與各單位間的關(guān)系；明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)系；明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)系；明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)系。117第六章矩陣圖二、適用范圍：42第六章矩陣圖三、矩陣圖特點在短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；能使因素的關(guān)系明確化，掌握整體的構(gòu)成情形。118第六章矩陣圖三、矩陣圖特點43第六章矩陣圖四、矩陣圖種類：L型矩陣圖T型矩陣圖119第六章矩陣圖四、矩陣圖種類：44第六章矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3120第六章矩陣圖Y型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c第六章矩陣圖C型矩陣圖P型矩陣圖系統(tǒng)矩陣圖（系統(tǒng)圖與矩陣圖相結(jié)合）121第六章矩陣圖C型矩陣圖46第六章矩陣圖五、矩陣圖做法：確定事項；選擇因素群；選擇矩陣圖類型；根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記（記入有無關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)程度的符號）；數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點。122第六章矩陣圖五、矩陣圖做法：47第六章矩陣圖表示有影響六、實例123第六章矩陣圖表示有影響六、實例48六、實例124六、實例49實例：QC活動中工具的應(yīng)用情況檢查表分層法排列圖因果圖直方圖控制圖散布圖選題●●●○○現(xiàn)狀調(diào)查●●●○○○設(shè)定目標分析原因●確定主因○●○○○○制定對策○○實施對策○○檢查效果○●○○○○鞏固措施○●○總結(jié)和今后打算○QC老七種工具（●表示特別有效，○表示有效）125實例：QC活動中工具的應(yīng)用情況檢查表分層法排列圖因果圖直方圖序號實施內(nèi)容分析評估綜合得分是否選定經(jīng)濟性風險性可實施性1改窄電阻圖形1、圖形改窄會增加生產(chǎn)難度，增加缺陷量。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比?！颟枴?不選2改短電阻圖形1、需同時加長面電極設(shè)計圖形，成本也會增加。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比。△〇◎9不選3降低電阻膜厚1、需試驗并更改電阻絲網(wǎng)參數(shù)。3、需重新修改配比。◎〇◎13選定六、案例分析選定課題----電阻降膜技術(shù)的開發(fā)及推廣請找出下圖的不當處.126序號實施內(nèi)容分析評估綜合是否經(jīng)濟性風險性可實施性1改窄電阻圖正確做法：序號實施內(nèi)容分析評估綜合得分是否選定經(jīng)濟性風險性可實施性1改窄電阻圖形1、圖形改窄會增加生產(chǎn)難度，增加缺陷量。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比?！颟枴?不選2改短電阻圖形1、需同時加長面電極設(shè)計圖形，成本也會增加。2、需更換整套圖形底片，項目成本增加且延緩項目進度。3、改變了電阻方數(shù)，需重新修改配比?！鳗枴?不選3降低電阻膜厚1、需試驗并更改電阻絲網(wǎng)參數(shù)。3、需重新修改配比。◎〇◎13選定◎5分〇3分△1分127正確做法：序號實施內(nèi)容分析評估綜合是否經(jīng)濟性風險性可實施性1第六章矩陣圖七、注意事項最好能配合系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖使用在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定128第六章矩陣圖七、注意事項53第七章PDPC法一、定義：為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。129第七章PDPC法一、定義：54第七章PDPC法二、適用范圍方針管理中實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；重大事故預(yù)測及防止；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。130第七章PDPC法二、適用范圍55第七章PDPC法三、PDPC法的特點PDPC法是動態(tài)的手法；PDPC法兼具預(yù)見性與臨時應(yīng)變性；PDPC法能提高目標的達成機率；PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握；PDPC法能使參與人員的構(gòu)想、創(chuàng)意得以盡情的發(fā)揮；131第七章PDPC法三、PDPC法的特點56第七章PDPC法四、PDPC法分類：逐次展開式（目標達成型）——借著適當?shù)呐袛嗯c充實的計劃而達到目標強制連結(jié)式（事故預(yù)測型）——訂定避免造成重大事態(tài)的對策132第七章PDPC法四、PDPC法分類：57第七章PDPC法五、PDPC法做法：

確定所要解決的課題；

提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；

對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施和方案；

將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；

決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；落實實施負責人及實施期限；

不斷修訂PDPC圖。133第七章PDPC法五、PDPC法做法：58第七章PDPC法印刷產(chǎn)品時,設(shè)備故障