組織設(shè)計組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計2022/10/30組織設(shè)計內(nèi)容與程序經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計部門設(shè)計崗位設(shè)計流程設(shè)計職權(quán)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計組織運行設(shè)計組織設(shè)計政治、經(jīng)濟技術(shù)、社會規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計理念原則為統(tǒng)領(lǐng)橫向與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計2022/10/23組織設(shè)計內(nèi)容與程序經(jīng)營戰(zhàn)略外部內(nèi)部組織結(jié)2022/10/30部門設(shè)計的內(nèi)涵組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計:是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分,其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可用圖表示：2022/10/23部門設(shè)計的內(nèi)涵組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計:2022/10/30橫向的分部門管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財務(wù)管理人事管理……..2022/10/23橫向的分部門管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財務(wù)管2022/10/30縱向的分層決策層管理層作業(yè)層高層負(fù)責(zé)決策中層負(fù)責(zé)貫徹決策基層負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營2022/10/23縱向的分層決策層管理層作業(yè)層高層負(fù)責(zé)決策2022/10/30本節(jié)主要內(nèi)容第一，管理幅度:每個管理者有效管理的人數(shù)第二，管理層次:確定企業(yè)應(yīng)設(shè)置多少層次2022/10/23本節(jié)主要內(nèi)容第一，管理幅度:每個管理者有2022/10/30管理層次和管理幅度設(shè)計2022/10/23管理層次和管理幅度設(shè)計2022/10/30主要內(nèi)容:(一)管理層次與管理幅度的概念(二)管理層次與管理幅度的相互關(guān)系(三)管理層次與管理幅度的影響因素2022/10/23主要內(nèi)容:2022/10/30(一)管理層次與管理幅度的概念1.管理層次的概念管理層次:一個組織所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基層需要幾級傳送.2022/10/23(一)管理層次與管理幅度的概念1.管理層2022/10/30企業(yè)管理層次的多少說明什么？表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。2022/10/23企業(yè)管理層次的多少說明什么？2022/10/302.管理幅度又稱管理跨度？是指管理者有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。2022/10/232.管理幅度又稱管理跨度？2022/10/30管理幅度與管理層次之間的關(guān)系？2022/10/232022/10/30管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響組織規(guī)模、管理層次與管理幅度的關(guān)系2022/10/23管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的2022/10/30管理幅度與管理層次反比例關(guān)系圖管理層次管理幅度多少大小2022/10/23管理幅度與管理層次反比例關(guān)系圖管理層次管2022/10/30管理幅度與管理層次相互制約的關(guān)系圖管理層次管理跨度有效臨界點多少大小

管理層次的減少要受到管理跨度的制約，管理層次不能減少到使管理跨度超過有效臨界點，因為每個人的時間和精力都有限的，他所管理的人數(shù)也就不可能無限地增加。2022/10/23管理幅度與管理層次相互制約的關(guān)系圖管理層2022/10/30在企業(yè)規(guī)模一定的前提下,這一對矛盾變量中，管理幅度與管理層次哪一因素起主導(dǎo)作用？2022/10/23在企業(yè)規(guī)模一定的前提下,這一對矛盾變量中2022/10/30管理幅度起主導(dǎo)作用為什么起主導(dǎo)作用的是管理幅度?所謂起主導(dǎo)作用，就是管理幅度決定管理層次；反過來說，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。這種主導(dǎo)作用是由管理幅度的有限性所決定的。產(chǎn)生這種有限性的原因在于：2022/10/23管理幅度起主導(dǎo)作用2022/10/30（1）任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的，因而能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)必然也是有限度的。超過一限度，就不可能進行有效的領(lǐng)導(dǎo)，勉為其難，領(lǐng)導(dǎo)工作就將顧此失彼。（2）下級人員受其自身知識、專業(yè)、能力、思想等素質(zhì)條件和崗位工作的負(fù)擔(dān)、眼界等分工條件的局限，在沒有上級領(lǐng)導(dǎo)任何指導(dǎo)的情況下，很難做到完全自覺、圓滿地解決由于分工引起的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題。2022/10/23（1）任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗和精力都2022/10/30管理層次及管理幅度相比哪個要求具有相對的穩(wěn)定性？2022/10/23管理層次及管理幅度相比哪個要求具有相對的2022/10/30一個組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，因而一旦根據(jù)管理幅度的要求設(shè)立了若干管理層次，只要在一定期間內(nèi)，企業(yè)的管理幅度沒有發(fā)生全局性的且比較大的變化，管理層次不宜改變，就要求管理幅度在一定程度上服從即定的管理層次。如，當(dāng)管理幅度發(fā)生了全局性的變化時，只要這種變化還不足以達到必須增加或減少一個管理層次不可的程度，那么，就不應(yīng)由此去變動管理層次，而應(yīng)采取適當(dāng)擴大或縮小管理幅度的辦法來處理二者之間的關(guān)系。2022/10/23一個組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次2022/10/30技能1：如何設(shè)計企業(yè)組織的管理幅度？2022/10/23技能1：2022/10/30思考：什么樣的情景下需要設(shè)計管理幅度？（1）當(dāng)企業(yè)剛成立時；（2）當(dāng)企業(yè)的管理者疲于奔命或人浮于事或者清閑渡日的現(xiàn)象出現(xiàn)時。2022/10/23思考：2022/10/30思考：影響企業(yè)管理幅度大小的因素有哪些？假如你是一個管理者，影響你有效管理人員的因素有哪些？2022/10/23思考：2022/10/30影響企業(yè)管理幅度的因素1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)2022/10/23影響企業(yè)管理幅度的因素1）工作能力管理者2022/10/303）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度

4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性7）工作環(huán)境復(fù)雜、穩(wěn)定性2022/10/233）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度2022/10/30（1）管理工作的復(fù)雜度越大，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（1）管理工作的復(fù)雜度越大，2022/10/30（2）管理者的素質(zhì)越高，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（2）管理者的素質(zhì)越高，2022/10/30（3）普通員工的素質(zhì)越高，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（3）普通員工的素質(zhì)越高，2022/10/30（4）管理的職權(quán)的科學(xué)化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（4）管理的職權(quán)的科學(xué)化程度越低，2022/10/30（5）管理規(guī)范化與制度化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（5）管理規(guī)范化與制度化程度越低，2022/10/30（6）企業(yè)內(nèi)部信息溝通越順暢，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（6）企業(yè)內(nèi)部信息溝通越順暢，2022/10/30（7）組織變革的速度越快，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（7）組織變革的速度越快，2022/10/30（8）組織空間分布越相近，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（8）組織空間分布越相近，2022/10/30(二)管理幅度設(shè)計的方法：1、用統(tǒng)計比較法設(shè)計管理幅度2022/10/23(二)管理幅度設(shè)計的方法：2022/10/301、用統(tǒng)計比較法設(shè)計管理幅度方法基本思路：對同行業(yè)中的類似企業(yè)進行統(tǒng)計，以統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為參照系，然后結(jié)合自身情況確定自已的管理幅度。2022/10/231、用統(tǒng)計比較法設(shè)計管理幅度方法2022/10/30

步驟：(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計(2)自我變量調(diào)節(jié)(3)應(yīng)用再修正2022/10/23步驟：2022/10/30(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計美國管理學(xué)家E.Dale通過對100家大型企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理的人數(shù)從1到24人不等,2022/10/23(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計2022/10/30(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

2022/10/23(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

2022/10/30(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

最高經(jīng)營層的管理幅度從1-24人不等，中位數(shù)在8-9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調(diào)查，中位數(shù)是6-7人。

但大部分總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理在6-13人之間的占大多數(shù).2022/10/23(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

最高經(jīng)營層的管2022/10/30(2)自我變量調(diào)整

設(shè)定參照系以后,就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的自身情況進行調(diào)節(jié),它不僅要考慮整個企業(yè)的情況,還要考慮每個部門的具體情況,采取區(qū)別對待的態(tài)度.從上述的人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、地域空間、管理風(fēng)格等因素相對比后調(diào)整(3)應(yīng)用后再修正2022/10/23(2)自我變量調(diào)整2022/10/30統(tǒng)計比較法的缺點:統(tǒng)計比較法往往會出現(xiàn)較大的誤差.原因:每家企業(yè)影響管理幅度的變量都是不同的.2022/10/23統(tǒng)計比較法的缺點:2022/10/302、變量測定法這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的做法來確定管理幅度的一種方法。2022/10/232、變量測定法這種方法是把影響管2022/10/302、變量測定法具體步驟和方法:(1)確定影響管理幅度的主要變量(2)確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度(3)確定各變量對管理幅度總的影響程度(4)確定具體的管理幅度2022/10/232、變量測定法具體步驟和方法:2022/10/30(1)確定影響管理幅度的主要變量由于企業(yè)的具體情況差別很大，影響企業(yè)管理幅度的若干主要變量可能有所不同，因而需要從多種因素中選擇，并確定對特定企業(yè)影響較大的主要變量。管理者的能力

2022/10/23(1)確定影響管理幅度的主要變量2022/10/302、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過研究分析與驗證，把以下6個變量作為主要變量。（1）職能的相似性（2）地區(qū)的相似性（3）職能的復(fù)雜性（4）指導(dǎo)與控制的工作量（5）協(xié)調(diào)工作量（6）計劃工作量2022/10/232、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司2022/10/302、變量測定法(1)職能的相似性。指同一上級領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或人員執(zhí)行的職能的差異程度；管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財務(wù)管理人事管理2022/10/232、變量測定法(1)職能的相似性。指同一2022/10/302、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過研究分析與驗證，把以下6個變量作為主要變量。(2)地區(qū)的相似性。指同一上級領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或個人的工作地點相距遠近；2022/10/232、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司2022/10/30(3)職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)；簡單重復(fù)、復(fù)雜多變2022/10/23(3)職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下2022/10/30(4)指導(dǎo)與控制的工作量這個因素涉及下屬的素質(zhì)及需要訓(xùn)練的工作量，所能授予的職權(quán)范圍，以及需要親自關(guān)心的程度；監(jiān)督與指導(dǎo)、指揮2022/10/23(4)指導(dǎo)與控制的工作量2022/10/30(5)協(xié)調(diào)工作量指上級領(lǐng)導(dǎo)者為使下屬及部門與公司其他部門的業(yè)務(wù)活動達到步調(diào)一致所需花費的時間；2022/10/232022/10/30(6)計劃工作量這個因素用來反映主管人員及其所在的單位的計劃工作的重要性、復(fù)雜性和所需要的時間。2022/10/232022/10/30（2）因素劃分等級要按照每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級如：職能的相似性等級影響變量12345職能的相似性完全一致基本相似相似存在差別根本不同2022/10/23（2）因素劃分等級要按照每個變量本身的差2022/10/30

根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個等級上的變量對管理幅度的影響較大。

等級影響變量12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5（3）為等級設(shè)置權(quán)數(shù)2022/10/23根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工2022/10/30等級影響變量12345協(xié)調(diào)的工作量同別人的聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密廣泛而又不重得的關(guān)系10

根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個等級上的變量對管理幅度的影響較大。

（3）為等級設(shè)置權(quán)數(shù)2022/10/23等級12345協(xié)調(diào)同別人的聯(lián)2022/10/30如洛克希德公司把每個變量分成5個等級；然后根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。2022/10/23如洛克希德公司把每個變量分成5個等級；然2022/10/302022/10/232022/10/30從上表可以看出，各個不同等級的變量對管理幅度的影響程度用權(quán)數(shù)來表示，最低是1，最高是15，這些權(quán)數(shù)是洛克希德公司對中層一級管理和部門主任一級中150個實例進行分析而得出的，并且還和若干在聲譽和績效方面堪稱管理得法的公司所采用的計量標(biāo)準(zhǔn)核對過，因而具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。2022/10/23從上表可以看出，各個不同等級的變量對管理2022/10/30這個實例告訴我們，權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實驗資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不確定成分。2022/10/23這個實例告訴我們，權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實驗資料，2022/10/30

(4)確定各變量對管理幅度總的影響總權(quán)數(shù)運用上一步得到的權(quán)數(shù)表，對照企業(yè)各變量的實際情況，確定該企業(yè)各變量應(yīng)該取的權(quán)數(shù)，再將其加總而得到一個總數(shù)值。2022/10/23(4)確定各變量對管理幅度總的影響總權(quán)2022/10/30（5）修正總數(shù)值修正總數(shù)值時，系數(shù)一般取0-1之間的小數(shù)。如果主管人員擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小。例如，有1位助手的主管人員的系數(shù)為0.9；有2位助手的為0.8；以下類推。助手的工作內(nèi)容也影響修正系數(shù)。如配備有分擔(dān)一部分主管工作的直線助理，采用系數(shù)0.7；在計劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.8的系數(shù)。2022/10/23（5）修正總數(shù)值修正總數(shù)值時，系數(shù)一般2022/10/30(6)確定具體的管理幅度

2022/10/23(6)確定具體的管理幅度2022/10/30實操：試用變量測定法確定1、你所建企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度？2、你所建企業(yè)部門主管的管理幅度？2022/10/23實操：試用變量測定法確定2022/10/30

本小節(jié)總結(jié)：管理幅度如何設(shè)計？首先，確定了影響管理幅度的影響因素；其次，采用定性方法（統(tǒng)計比較法）與變量測定法（定性與定量相結(jié)合）確定本企業(yè)的管理幅度。2022/10/23本小節(jié)總結(jié)：2022/10/30技能2：如何設(shè)計管理層次?2022/10/23技能2：如何設(shè)計管理層次?2022/10/30

企業(yè)管理層次設(shè)計的步驟:第一,按照企業(yè)的縱向職能分工,初步確定企業(yè)的大致管理層次;第二,按有效管理幅度計算具體管理層次第三,根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整2022/10/23企業(yè)管理層次設(shè)計的步2022/10/30第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次上：最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層中：經(jīng)營管理層上：執(zhí)行管理層或操作層2022/10/23第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次2022/10/30第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次總經(jīng)

理人力資源財務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部2022/10/23第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次2022/10/30第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次示例：某企業(yè)有職工900人左右，確定高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，企業(yè)管理層次定為幾層？2022/10/23第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次示2022/10/30第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次設(shè)計思路：分別用最小與最大的管理幅度測出從高層到底層的總?cè)藬?shù)，然后找出與職工總?cè)藬?shù)的相近數(shù)，其對應(yīng)的層級數(shù)，就是組織的管理層次。2022/10/23第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次設(shè)2022/10/30高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層第三層第四層2022/10/23高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度2022/10/30高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×10=20030×12=360第四層200×10=2000360×12=43202022/10/23高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度2022/10/30管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×5=10030×6=180第四層100×10=1000180×12=2060高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人2022/10/23管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小2022/10/30管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×5=10030×6=180第四層100×10=1000180×12=2060管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×10=20030×12=360第四層200×10=2000360×12=4320高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人2022/10/23管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小2022/10/303、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整不同的部門還有自己的特點，其管理跨度、效率要求都不盡相同，因而在管理層次上也不可以一刀切。比如研發(fā)機構(gòu)，如果管理層次太多，管得太死，就不利于研發(fā)人員發(fā)揮創(chuàng)造性；而一些基層作業(yè)人員，生產(chǎn)節(jié)奏很快，人員素質(zhì)往往不高，則需要適當(dāng)增加管理層次。2022/10/233、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整2022/10/303、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整

總之，管理層次的設(shè)計是一個綜合工程，需要通盤考慮，總的原則是：因地制宜，提高組織效率。2022/10/233、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整2022/10/30請您完成下面的實踐練習(xí)題：某小型電器公司，共有員工100人左右，技術(shù)和管理都比較簡單。假定高層的管理跨度為5-6人，中層7-9人，基層為10-15人。請為這家公司設(shè)計管理層次，并從組織效率的角度來說明理由。2022/10/23請您完成下面的實踐練習(xí)題：2022/10/30技能4：如何選擇企業(yè)組織的層次結(jié)構(gòu)類型?2022/10/23技能4：如何選擇企業(yè)組織的層次結(jié)構(gòu)類型?2022/10/30

企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型：企業(yè)經(jīng)過管理幅度、管理層次的設(shè)計,一般會形成兩種基本的結(jié)構(gòu)類型:

寶塔型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)2022/10/23企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型：2022/10/30寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)2022/10/23寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)2022/10/30兩種結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點2022/10/23兩種結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點2022/10/30選擇題：管理人員管理幅度較小，能夠有充足的時間和精力，對下屬進行面對面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23選擇題：寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特2022/10/30寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點選擇題：能為下屬提供晉升機會，促使其積極努力工作，提高自身素質(zhì)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點2022/10/23寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點選擇題2022/10/30信息的傳達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23信息的傳達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解。2022/10/30一般不需要設(shè)副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23一般不需要設(shè)副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)2022/10/30主管人員和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可利用的各種專門人員不一定齊全，遇有復(fù)雜任務(wù)將難以勝任。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23主管人員和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可利用2022/10/30不容易了解基層的現(xiàn)狀，不利于及時處理層層上報來的問題，如不注意，就將出現(xiàn)不明下情、辦事拖沓等官僚主義現(xiàn)象。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23不容易了解基層的現(xiàn)狀，不利于及時處理層層2022/10/30對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面。當(dāng)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高，而且管理幅度越2022/10/30領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對下級進行深人具體的領(lǐng)導(dǎo)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，2022/10/30有利于讓下級享有更充分的職權(quán)，各自獨當(dāng)一面，這不僅能激發(fā)下級的干勁，使員工有較大的成就感.(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23有利于讓下級享有更充分的職權(quán)，各自獨當(dāng)一2022/10/30有利于他們在實踐中不斷磨煉，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23有利于他們在實踐中不斷磨煉，提高管理能力2022/10/30便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況寶塔型組織結(jié)構(gòu)與2022/10/30管理費用省(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23管理費用省寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)2022/10/30信息傳遞速度快、失真少(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點2022/10/23信息傳遞速度快、失真少2022/10/302、明確兩種結(jié)構(gòu)類型的適用條件通過比較可以看出，兩種類型是各有千秋的，不能簡單地說孰優(yōu)孰劣。所以要想做出正確的選擇，關(guān)鍵是認(rèn)清各自的適用條件，然后針對自身情況選用適宜的類型，才能揚長避短，各盡其用。2022/10/232、明確兩種結(jié)構(gòu)類型的適用條件2022/10/30結(jié)構(gòu)類型適用條件寶塔型1.企業(yè)人員素質(zhì)(包括管理者和被管理者)不很高;2.管理工作較復(fù)雜,不易規(guī)范化3.技術(shù)水平不高,不易機械化、自動化。扁平型1.企業(yè)人員素質(zhì)較高2.管理工作簡單、規(guī)范3.技術(shù)水平較高，機械化、自動化的程度也較高2022/10/23結(jié)構(gòu)類型2022/10/30管理人員素質(zhì)(包括管理者和被管理者)不很高;(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2022/10/23管理人員素質(zhì)(包括管理者和被管理者)不很2022/10/30管理工作較復(fù)雜,不易規(guī)范化(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2022/10/23管理工作較復(fù)雜,不易規(guī)范化2022/10/30技術(shù)水平不高,不易機械化、自動化(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2022/10/23技術(shù)水平不高,不易機械化、自動化2022/10/30企業(yè)人員素質(zhì)較高、管理工作簡單、規(guī)范的企業(yè)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2022/10/23企業(yè)人員素質(zhì)較高、管理工作簡單、規(guī)范的企2022/10/30環(huán)境變動大、不確定因素較多的企業(yè)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2022/10/23環(huán)境變動大、不確定因素較多的企業(yè)2022/10/30消費者的需求變化快的企業(yè)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2022/10/23消費者的需求變化快的企業(yè)2022/10/303、選擇適合自身特點的類型（1）以權(quán)變的觀點擇優(yōu)選用

必需明確，只有符合企業(yè)實際需要的結(jié)構(gòu)類型，者是最優(yōu)的類型。

如，同樣是勞動密集型的企業(yè)，一家生產(chǎn)高級手工藝品的企業(yè)和一家棉紡廠，哪一個更適合扁平型結(jié)構(gòu)？2022/10/233、選擇適合自身特點的類型（1）以權(quán)變的2022/10/30（2）不同部門可以選用不同類型企業(yè)內(nèi)部的各部門同樣是各有特點的，也應(yīng)該根據(jù)其自身特點采用相應(yīng)的類型。2022/10/23（2）不同部門可以選用不同類型2022/10/30判斷對錯：（1）基層的生產(chǎn)作業(yè)連續(xù)不斷，發(fā)現(xiàn)問題必須立即解決，所以要求管理工作要及時、細(xì)致、深入、具體，因此往往要求適當(dāng)增加管理層次。2022/10/23判斷對錯：2022/10/30

（2）研發(fā)部門需要員工發(fā)揮主動性和積極性，要適當(dāng)增加層次；（3）而生產(chǎn)部門則需要加強管理，適當(dāng)增加層次。2022/10/232022/10/30總結(jié)：1、以權(quán)變的觀點擇優(yōu)選用。只有符合企業(yè)實際需要的結(jié)構(gòu)類型，者是最優(yōu)的類型。2、企業(yè)內(nèi)部的各部門同樣是各有特點的，也應(yīng)該根據(jù)其自身特點采用相應(yīng)的類型。2022/10/23總結(jié)：2022/10/30請您思考并回答下列問題。一般來說，我國企業(yè)在基層大多采用扁平結(jié)構(gòu)。比如，一個200人左右、機械化水平中等的車間，一般分為車間主任和班長兩個管理層次。而多數(shù)日本企業(yè)則相反,同樣規(guī)模的車間里往往有工場長，掛長，作業(yè)長和工長四個層次。實際的結(jié)果是日本企業(yè)雖然管理費用要高一些，但效率要遠遠高于中國企業(yè)。請結(jié)合本技能點所講的內(nèi)容，分析我國企業(yè)效率低的原因。2022/10/23請您思考并回答下列問題。2022/10/30參考答案：我國多數(shù)企業(yè)基層的特點是:管理者素質(zhì)不高；人際關(guān)系復(fù)雜，管理工作復(fù)雜技術(shù)水平低，機械化、自動化水平也低，工作不易規(guī)范化。我國企業(yè)的基層應(yīng)該采用寶塔型結(jié)構(gòu)，扁平結(jié)構(gòu)不適合我國多數(shù)企業(yè)的基層管理，這是造成其效率低下的重要原因。2022/10/23參考答案：2022/10/30五、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2022/10/23五、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2022/10/30主要內(nèi)容：（一）層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（二）企業(yè)組織層次扁平化的可能性(三)企業(yè)推進組織結(jié)構(gòu)扁平化的實踐五、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2022/10/23主要內(nèi)容：五、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2022/10/30組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢：

(1)寶塔型(2)扁平化減少管理層次，設(shè)計扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)的共同要求。2022/10/23組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢：2022/10/30(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（1）企業(yè)所面臨的競爭范圍擴大，組織環(huán)境的不確定性增加。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟中,組織的競爭范圍:一個地區(qū)或國內(nèi),競爭對手相對清楚;現(xiàn)代企業(yè),信息技術(shù)發(fā)展,特別是互聯(lián)網(wǎng),任何企業(yè)無論何地都可以方便的加入競爭.競爭是在世界范圍內(nèi)展開的.不確定性:行業(yè)內(nèi)的競爭對手、潛在的競爭者、產(chǎn)品的替代性、顧客、供應(yīng)商、銷售商等2022/10/23(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（1）企業(yè)所2022/10/30(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（2）競爭的速度加快基于時間的競爭是企業(yè)的競爭法則。需求變化快、市場機會稍縱即逝，最快的了解需求、推出新產(chǎn)品，誰就是勝利者。需要扁平化的結(jié)構(gòu)。2022/10/23(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（2）競爭的2022/10/30(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（3）企業(yè)的競爭從依賴企業(yè)的規(guī)模和質(zhì)量向依從依賴員工知識與創(chuàng)造性。為什么知識性員工更需要扁平化結(jié)構(gòu)？2022/10/23(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（3）企業(yè)的2022/10/30(二)企業(yè)組織層次扁平化的可能性（1）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展（2）人員素質(zhì)獨立工作能力提高（3）管理水平隨著管理方法與手段的創(chuàng)新而提升2022/10/23(二)企業(yè)組織層次扁平化的可能性（1）網(wǎng)2022/10/30(三)企業(yè)推進組織結(jié)構(gòu)扁平化的實踐2022/10/23(三)企業(yè)推進組織結(jié)構(gòu)扁平化的實踐2022/10/30示例1：為減少管理層次，美國SEI公司實行了“零管理層”的改革，使組織機構(gòu)大大精簡。在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里，原來從董事長到基層員工一共有24--26個層次。實行‘‘零管理層”后，只有廠長和工人，除此以外不存在任何其他層級，生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時性的崗位，比如招聘新員工等，由老員工臨時抽調(diào)組成，任務(wù)完成后隨即解散。2022/10/23示例1：2022/10/30示例2：聯(lián)想集團實施流程再造之后，將既有金字塔組織結(jié)構(gòu)拉平為一條管理流水線，總經(jīng)理和部門經(jīng)理不再只是監(jiān)督和管理者，而且還參與到流程的運作當(dāng)中，承擔(dān)業(yè)務(wù)流程運作的部分工作，從而實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。2022/10/23示例2：2022/10/30總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工總經(jīng)理員工員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工2022/10/23總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工員2022/10/30(四)層次結(jié)構(gòu)扁平化的主要措施（1）企業(yè)的信息化建設(shè)它是指建設(shè)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)內(nèi)部與外部連接的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的集成與共享。2022/10/23(四)層次結(jié)構(gòu)扁平化的主要措施（1）企業(yè)2022/10/30(四)層次結(jié)構(gòu)扁平化的主要措施企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容：網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；軟件的選擇；業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的整改。2022/10/23(四)層次結(jié)構(gòu)扁平化的主要措施企業(yè)信息化2022/10/30企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容：企業(yè)的信息化建設(shè)所選擇的軟件系統(tǒng)：（1）企業(yè)資源計劃（2）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（3）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)2022/10/23企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容：企業(yè)的信息化建設(shè)所選2022/10/30三、企業(yè)高層管理者領(lǐng)導(dǎo)方式和角色的徹底調(diào)整扁平化組織機構(gòu)要求企業(yè)要有科學(xué)的管理基礎(chǔ)，日常事務(wù)按程序規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時間從事非程序化決策。但現(xiàn)實中許多企業(yè)或是章制度不健全，或雖具有完善的規(guī)章制度，們執(zhí)行不好。管理人員常陷于日常事務(wù)中，扁平化后增加管理幅度，反而造成顧此失彼。2022/10/23三、企業(yè)高層管理者領(lǐng)導(dǎo)方式和角色的徹底調(diào)2022/10/30四、推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，壓縮“小層”管理層次有大層次和小層次之分。大層次是指按管理組織劃分的層次，小層次是按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級來劃分的管理層次。由于企業(yè)各級管理組織的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，往往既有全面負(fù)責(zé)本部門工作的主管人員，即正職，又有協(xié)助主管人員工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，即副職，所以，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)劃分的管理層次，一般要比按管理組織劃分的層次多一些。2022/10/23四、推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，壓縮“小層”2022/10/30(一)副職過多的弊端所謂領(lǐng)導(dǎo)崗位的副職過多，一是指企業(yè)管理組織從高層到基層的領(lǐng)導(dǎo)崗位，幾乎層層都設(shè)有副職，就是幾個人的班組，也有副班長；二是指每一個層次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)副職的人員過多，特別是高層和中層領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)常常設(shè)有多個副廠長(副經(jīng)理)，有的多達十余個。職能科室也是一正多副，常常可以看到科室“官”比“兵”多。副職過多是企業(yè)管理水平低的一種表現(xiàn)，它給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以至整個企業(yè)管理帶來諸多不利影響。2022/10/23(一)副職過多的弊端2022/10/30(一)副職過多的弊端１、正職與副職分兵把口、各管一攤,都擁有一定的權(quán)力，容易出現(xiàn)多頭指揮，使下級無所適從;對上，本部門工作一旦發(fā)生問題，往往會給互相推諉提供便利條件。顯然,副職過多，不利于建立社會化大生產(chǎn)所要求的集中統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制。2022/10/23(一)副職過多的弊端１、正職與副職分兵把2022/10/30(一)副職過多的弊端2.副職過多所引起的機構(gòu)臃腫，勢必造成分工過細(xì)，管理協(xié)調(diào)工作大大增加。日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，經(jīng)常因為意見不一致，而不能及時得到解決。企業(yè)經(jīng)營決策在眾多的領(lǐng)導(dǎo)干部中經(jīng)過長時間的、多向的、反復(fù)的溝通、協(xié)調(diào)、討論、說服等，才能做出決策，總經(jīng)理要為此付出極大精力，企業(yè)常常因此而在瞬息萬變、競爭激烈的市場上貽誤良機。這是副職過多產(chǎn)生的要害問題，它增加了企業(yè)的管理協(xié)調(diào)工作，降低了企業(yè)的反應(yīng)速度。2022/10/23(一)副職過多的弊端2.副職過多所引起2022/10/30(一)副職過多的弊端許繼集團有限公司在改革前員工不足2000人，中層干部就達150入，為了使管理者職責(zé)明確，功過分明、減少內(nèi)耗、推諉、扯皮等現(xiàn)象，提高工作效率，許繼集團開始推行單首長負(fù)責(zé)制。2022/10/23(一)副職過多的弊端許繼集團有限公司在改2022/10/30思路企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)或少設(shè)副職。一般要求是,企高層領(lǐng)導(dǎo)要盡量少設(shè)副職，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量做到不設(shè)副職。2022/10/23思路企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)2022/10/30實行助理制和秘書制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和某些科室，視工作的繁重程度，配備一定的助理人員。助理人員是領(lǐng)導(dǎo)的助手，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參與決策，減少了不必要的協(xié)調(diào)工作，顯然有利于減少副職。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)需要，配備秘書負(fù)責(zé)處理行政雜務(wù)，以減輕自己的的行政負(fù)擔(dān)和各種干擾，這樣就可以擴大領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度，收到減少副職的效果。2022/10/23實行助理制和秘書制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和某些科室，2022/10/30總結(jié)雖然說，現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平結(jié)構(gòu)，但減少管理層次必須以管理幅度的有效性為前提，不可盲目趕潮流。從實際出發(fā)，具體問題具體分析，才能獲得良好的設(shè)計方案。2022/10/23總結(jié)2022/10/30技能4：如何設(shè)計企業(yè)組織的層級關(guān)系圖？2022/10/23技能4：2022/10/301、確定橫坐標(biāo)

橫坐標(biāo)的確定完全可以依據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來進行。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般都是按照生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)、技術(shù)、研發(fā)、銷售等職能來劃分部門，這些職能部門就可以直接作為層級關(guān)系圖的橫坐標(biāo)。層級人力部門生產(chǎn)部門研發(fā)部門市場部門行政部門2022/10/231、確定橫坐標(biāo)

橫坐標(biāo)的確定完全可以依據(jù)2022/10/301、確定橫坐標(biāo)

如果企業(yè)的技術(shù)人員和管理人員都比較多，二者又往往屬于不同的系統(tǒng)，技術(shù)人員的層級劃分與管理人員的層級劃分不盡相同，則可以在職能部門之下再分管理崗位和技術(shù)崗位，將兩類不同類型的人區(qū)分開來。要是其他崗位存在類似情況，也可以通過類似的處理，分別確定他們出層級。層級決策者人力部門生產(chǎn)部門研發(fā)部門市場部門行政部門管理技術(shù)管理技術(shù)管理技術(shù)管理技術(shù)管理技術(shù)2022/10/231、確定橫坐標(biāo)

如果企業(yè)的技術(shù)人員和管理2022/10/302、確定縱坐標(biāo)縱坐標(biāo)主要反映企業(yè)組織的層級和層級系數(shù)，可以參照組織結(jié)構(gòu)中的管理層次來劃分。一般來說，管理層次的“層”就可以作層級的“層”。假如您的企業(yè)組織的管理層次，從總經(jīng)理到部門經(jīng)理、主任、組長、普通員工共5層，您就可以用A、B、C、D、E或甲、乙、丙、丁、戊等可以表示順序的序號作為“層”的序號，填入縱坐標(biāo)。2022/10/232、確定縱坐標(biāo)縱坐標(biāo)主要反映企業(yè)組織的層組織設(shè)計組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計2022/10/30組織設(shè)計內(nèi)容與程序經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計部門設(shè)計崗位設(shè)計流程設(shè)計職權(quán)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計組織運行設(shè)計組織設(shè)計政治、經(jīng)濟技術(shù)、社會規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計理念原則為統(tǒng)領(lǐng)橫向與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計2022/10/23組織設(shè)計內(nèi)容與程序經(jīng)營戰(zhàn)略外部內(nèi)部組織結(jié)2022/10/30部門設(shè)計的內(nèi)涵組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計:是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分,其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可用圖表示：2022/10/23部門設(shè)計的內(nèi)涵組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計:2022/10/30橫向的分部門管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財務(wù)管理人事管理……..2022/10/23橫向的分部門管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財務(wù)管2022/10/30縱向的分層決策層管理層作業(yè)層高層負(fù)責(zé)決策中層負(fù)責(zé)貫徹決策基層負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營2022/10/23縱向的分層決策層管理層作業(yè)層高層負(fù)責(zé)決策2022/10/30本節(jié)主要內(nèi)容第一，管理幅度:每個管理者有效管理的人數(shù)第二，管理層次:確定企業(yè)應(yīng)設(shè)置多少層次2022/10/23本節(jié)主要內(nèi)容第一，管理幅度:每個管理者有2022/10/30管理層次和管理幅度設(shè)計2022/10/23管理層次和管理幅度設(shè)計2022/10/30主要內(nèi)容:(一)管理層次與管理幅度的概念(二)管理層次與管理幅度的相互關(guān)系(三)管理層次與管理幅度的影響因素2022/10/23主要內(nèi)容:2022/10/30(一)管理層次與管理幅度的概念1.管理層次的概念管理層次:一個組織所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基層需要幾級傳送.2022/10/23(一)管理層次與管理幅度的概念1.管理層2022/10/30企業(yè)管理層次的多少說明什么？表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。2022/10/23企業(yè)管理層次的多少說明什么？2022/10/302.管理幅度又稱管理跨度？是指管理者有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。2022/10/232.管理幅度又稱管理跨度？2022/10/30管理幅度與管理層次之間的關(guān)系？2022/10/232022/10/30管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響組織規(guī)模、管理層次與管理幅度的關(guān)系2022/10/23管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的2022/10/30管理幅度與管理層次反比例關(guān)系圖管理層次管理幅度多少大小2022/10/23管理幅度與管理層次反比例關(guān)系圖管理層次管2022/10/30管理幅度與管理層次相互制約的關(guān)系圖管理層次管理跨度有效臨界點多少大小

管理層次的減少要受到管理跨度的制約，管理層次不能減少到使管理跨度超過有效臨界點，因為每個人的時間和精力都有限的，他所管理的人數(shù)也就不可能無限地增加。2022/10/23管理幅度與管理層次相互制約的關(guān)系圖管理層2022/10/30在企業(yè)規(guī)模一定的前提下,這一對矛盾變量中，管理幅度與管理層次哪一因素起主導(dǎo)作用？2022/10/23在企業(yè)規(guī)模一定的前提下,這一對矛盾變量中2022/10/30管理幅度起主導(dǎo)作用為什么起主導(dǎo)作用的是管理幅度?所謂起主導(dǎo)作用，就是管理幅度決定管理層次；反過來說，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。這種主導(dǎo)作用是由管理幅度的有限性所決定的。產(chǎn)生這種有限性的原因在于：2022/10/23管理幅度起主導(dǎo)作用2022/10/30（1）任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的，因而能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)必然也是有限度的。超過一限度，就不可能進行有效的領(lǐng)導(dǎo)，勉為其難，領(lǐng)導(dǎo)工作就將顧此失彼。（2）下級人員受其自身知識、專業(yè)、能力、思想等素質(zhì)條件和崗位工作的負(fù)擔(dān)、眼界等分工條件的局限，在沒有上級領(lǐng)導(dǎo)任何指導(dǎo)的情況下，很難做到完全自覺、圓滿地解決由于分工引起的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題。2022/10/23（1）任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗和精力都2022/10/30管理層次及管理幅度相比哪個要求具有相對的穩(wěn)定性？2022/10/23管理層次及管理幅度相比哪個要求具有相對的2022/10/30一個組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，因而一旦根據(jù)管理幅度的要求設(shè)立了若干管理層次，只要在一定期間內(nèi)，企業(yè)的管理幅度沒有發(fā)生全局性的且比較大的變化，管理層次不宜改變，就要求管理幅度在一定程度上服從即定的管理層次。如，當(dāng)管理幅度發(fā)生了全局性的變化時，只要這種變化還不足以達到必須增加或減少一個管理層次不可的程度，那么，就不應(yīng)由此去變動管理層次，而應(yīng)采取適當(dāng)擴大或縮小管理幅度的辦法來處理二者之間的關(guān)系。2022/10/23一個組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次2022/10/30技能1：如何設(shè)計企業(yè)組織的管理幅度？2022/10/23技能1：2022/10/30思考：什么樣的情景下需要設(shè)計管理幅度？（1）當(dāng)企業(yè)剛成立時；（2）當(dāng)企業(yè)的管理者疲于奔命或人浮于事或者清閑渡日的現(xiàn)象出現(xiàn)時。2022/10/23思考：2022/10/30思考：影響企業(yè)管理幅度大小的因素有哪些？假如你是一個管理者，影響你有效管理人員的因素有哪些？2022/10/23思考：2022/10/30影響企業(yè)管理幅度的因素1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)2022/10/23影響企業(yè)管理幅度的因素1）工作能力管理者2022/10/303）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度

4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性7）工作環(huán)境復(fù)雜、穩(wěn)定性2022/10/233）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度2022/10/30（1）管理工作的復(fù)雜度越大，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（1）管理工作的復(fù)雜度越大，2022/10/30（2）管理者的素質(zhì)越高，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（2）管理者的素質(zhì)越高，2022/10/30（3）普通員工的素質(zhì)越高，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（3）普通員工的素質(zhì)越高，2022/10/30（4）管理的職權(quán)的科學(xué)化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（4）管理的職權(quán)的科學(xué)化程度越低，2022/10/30（5）管理規(guī)范化與制度化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（5）管理規(guī)范化與制度化程度越低，2022/10/30（6）企業(yè)內(nèi)部信息溝通越順暢，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（6）企業(yè)內(nèi)部信息溝通越順暢，2022/10/30（7）組織變革的速度越快，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（7）組織變革的速度越快，2022/10/30（8）組織空間分布越相近，管理幅度需要?

□大□小2022/10/23（8）組織空間分布越相近，2022/10/30(二)管理幅度設(shè)計的方法：1、用統(tǒng)計比較法設(shè)計管理幅度2022/10/23(二)管理幅度設(shè)計的方法：2022/10/301、用統(tǒng)計比較法設(shè)計管理幅度方法基本思路：對同行業(yè)中的類似企業(yè)進行統(tǒng)計，以統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為參照系，然后結(jié)合自身情況確定自已的管理幅度。2022/10/231、用統(tǒng)計比較法設(shè)計管理幅度方法2022/10/30

步驟：(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計(2)自我變量調(diào)節(jié)(3)應(yīng)用再修正2022/10/23步驟：2022/10/30(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計美國管理學(xué)家E.Dale通過對100家大型企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理的人數(shù)從1到24人不等,2022/10/23(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計2022/10/30(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

2022/10/23(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

2022/10/30(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

最高經(jīng)營層的管理幅度從1-24人不等，中位數(shù)在8-9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調(diào)查，中位數(shù)是6-7人。

但大部分總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理在6-13人之間的占大多數(shù).2022/10/23(1)對同行業(yè)的統(tǒng)計

最高經(jīng)營層的管2022/10/30(2)自我變量調(diào)整

設(shè)定參照系以后,就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的自身情況進行調(diào)節(jié),它不僅要考慮整個企業(yè)的情況,還要考慮每個部門的具體情況,采取區(qū)別對待的態(tài)度.從上述的人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、地域空間、管理風(fēng)格等因素相對比后調(diào)整(3)應(yīng)用后再修正2022/10/23(2)自我變量調(diào)整2022/10/30統(tǒng)計比較法的缺點:統(tǒng)計比較法往往會出現(xiàn)較大的誤差.原因:每家企業(yè)影響管理幅度的變量都是不同的.2022/10/23統(tǒng)計比較法的缺點:2022/10/302、變量測定法這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的做法來確定管理幅度的一種方法。2022/10/232、變量測定法這種方法是把影響管2022/10/302、變量測定法具體步驟和方法:(1)確定影響管理幅度的主要變量(2)確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度(3)確定各變量對管理幅度總的影響程度(4)確定具體的管理幅度2022/10/232、變量測定法具體步驟和方法:2022/10/30(1)確定影響管理幅度的主要變量由于企業(yè)的具體情況差別很大，影響企業(yè)管理幅度的若干主要變量可能有所不同，因而需要從多種因素中選擇，并確定對特定企業(yè)影響較大的主要變量。管理者的能力

2022/10/23(1)確定影響管理幅度的主要變量2022/10/302、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過研究分析與驗證，把以下6個變量作為主要變量。（1）職能的相似性（2）地區(qū)的相似性（3）職能的復(fù)雜性（4）指導(dǎo)與控制的工作量（5）協(xié)調(diào)工作量（6）計劃工作量2022/10/232、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司2022/10/302、變量測定法(1)職能的相似性。指同一上級領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或人員執(zhí)行的職能的差異程度；管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財務(wù)管理人事管理2022/10/232、變量測定法(1)職能的相似性。指同一2022/10/302、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過研究分析與驗證，把以下6個變量作為主要變量。(2)地區(qū)的相似性。指同一上級領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或個人的工作地點相距遠近；2022/10/232、變量測定法美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司2022/10/30(3)職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)；簡單重復(fù)、復(fù)雜多變2022/10/23(3)職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下2022/10/30(4)指導(dǎo)與控制的工作量這個因素涉及下屬的素質(zhì)及需要訓(xùn)練的工作量，所能授予的職權(quán)范圍，以及需要親自關(guān)心的程度；監(jiān)督與指導(dǎo)、指揮2022/10/23(4)指導(dǎo)與控制的工作量2022/10/30(5)協(xié)調(diào)工作量指上級領(lǐng)導(dǎo)者為使下屬及部門與公司其他部門的業(yè)務(wù)活動達到步調(diào)一致所需花費的時間；2022/10/232022/10/30(6)計劃工作量這個因素用來反映主管人員及其所在的單位的計劃工作的重要性、復(fù)雜性和所需要的時間。2022/10/232022/10/30（2）因素劃分等級要按照每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級如：職能的相似性等級影響變量12345職能的相似性完全一致基本相似相似存在差別根本不同2022/10/23（2）因素劃分等級要按照每個變量本身的差2022/10/30

根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個等級上的變量對管理幅度的影響較大。

等級影響變量12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5（3）為等級設(shè)置權(quán)數(shù)2022/10/23根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工2022/10/30等級影響變量12345協(xié)調(diào)的工作量同別人的聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密廣泛而又不重得的關(guān)系10

根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個等級上的變量對管理幅度的影響較大。

（3）為等級設(shè)置權(quán)數(shù)2022/10/23等級12345協(xié)調(diào)同別人的聯(lián)2022/10/30如洛克希德公司把每個變量分成5個等級；然后根據(jù)處在不同等級上的變量對上級工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。2022/10/23如洛克希德公司把每個變量分成5個等級；然2022/10/302022/10/232022/10/30從上表可以看出，各個不同等級的變量對管理幅度的影響程度用權(quán)數(shù)來表示，最低是1，最高是15，這些權(quán)數(shù)是洛克希德公司對中層一級管理和部門主任一級中150個實例進行分析而得出的，并且還和若干在聲譽和績效方面堪稱管理得法的公司所采用的計量標(biāo)準(zhǔn)核對過，因而具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。2022/10/23從上表可以看出，各個不同等級的變量對管理2022/10/30這個實例告訴我們，權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實驗資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不確定成分。2022/10/23這個實例告訴我們，權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實驗資料，2022/10/30

(4)確定各變量對管理幅度總的影響總權(quán)數(shù)運用上一步得到的權(quán)數(shù)表，對照企業(yè)各變量的實際情況，確定該企業(yè)各變量應(yīng)該取的權(quán)數(shù)，再將其加總而得到一個總數(shù)值。2022/10/23(4)確定各變量對管理幅度總的影響總權(quán)2022/10/30（5）修正總數(shù)值修正總數(shù)值時，系數(shù)一般取0-1之間的小數(shù)。如果主管人員擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小。例如，有1位助手的主管人員的系數(shù)為0.9；有2位助手的為0.8；以下類推。助手的工作內(nèi)容也影響修正系數(shù)。如配備有分擔(dān)一部分主管工作的直線助理，采用系數(shù)0.7；在計劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.8的系數(shù)。2022/10/23（5）修正總數(shù)值修正總數(shù)值時，系數(shù)一般2022/10/30(6)確定具體的管理幅度

2022/10/23(6)確定具體的管理幅度2022/10/30實操：試用變量測定法確定1、你所建企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度？2、你所建企業(yè)部門主管的管理幅度？2022/10/23實操：試用變量測定法確定2022/10/30

本小節(jié)總結(jié)：管理幅度如何設(shè)計？首先，確定了影響管理幅度的影響因素；其次，采用定性方法（統(tǒng)計比較法）與變量測定法（定性與定量相結(jié)合）確定本企業(yè)的管理幅度。2022/10/23本小節(jié)總結(jié)：2022/10/30技能2：如何設(shè)計管理層次?2022/10/23技能2：如何設(shè)計管理層次?2022/10/30

企業(yè)管理層次設(shè)計的步驟:第一,按照企業(yè)的縱向職能分工,初步確定企業(yè)的大致管理層次;第二,按有效管理幅度計算具體管理層次第三,根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整2022/10/23企業(yè)管理層次設(shè)計的步2022/10/30第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次上：最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層中：經(jīng)營管理層上：執(zhí)行管理層或操作層2022/10/23第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次2022/10/30第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次總經(jīng)

理人力資源財務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部2022/10/23第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次2022/10/30第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次示例：某企業(yè)有職工900人左右，確定高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，企業(yè)管理層次定為幾層？2022/10/23第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次示2022/10/30第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次設(shè)計思路：分別用最小與最大的管理幅度測出從高層到底層的總?cè)藬?shù)，然后找出與職工總?cè)藬?shù)的相近數(shù)，其對應(yīng)的層級數(shù)，就是組織的管理層次。2022/10/23第二步：從有效管理幅度角度計算管理層次設(shè)2022/10/30高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層第三層第四層2022/10/23高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度2022/10/30高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×10=20030×12=360第四層200×10=2000360×12=43202022/10/23高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度2022/10/30管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×5=10030×6=180第四層100×10=1000180×12=2060高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人2022/10/23管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小2022/10/30管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×5=10030×6=180第四層100×10=1000180×12=2060管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×10=20030×12=360第四層200×10=2000360×12=4320高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人2022/10/23管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小2022/10/303、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整不同的部門還有自己的特點，其管理跨度、效率要求都不盡相同，因而在管理層次上也不可以一刀切。比如研發(fā)機構(gòu)，如果管理層次太多，管得太死，就不利于研發(fā)人員發(fā)揮創(chuàng)造性；而一些基層作業(yè)人員，生產(chǎn)節(jié)奏很快，人員素質(zhì)往往不高，則需要適當(dāng)增加管理層次。2022/10/233、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整2022/10/303、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整

總之，管理層次的設(shè)計是一個綜合工程，需要通盤考慮，總的原則是：因地制宜，提高組織效率。2022/10/233、根據(jù)企業(yè)及部門特點進行局部調(diào)整2022/10/30請您完成下面的實踐練習(xí)題：某小型電器公司，共有員工100人左右，技術(shù)和管理都比較簡單。假定高層的管理跨度為5-6人，中層7-9人，基層為10-15人。請為這家公司設(shè)計管理層次，并從組織效率的角度來說明理由。2022/10/23請您完成下面的實踐練習(xí)題：2022/10/30技能4：如何選擇企業(yè)組織的層次結(jié)構(gòu)類型?2022/10/23技能4：如何選擇企業(yè)組織的層次結(jié)構(gòu)類型?2022/10/30

企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型：企業(yè)經(jīng)過管理幅度、管理層次的設(shè)計,一般會形成兩種基本的結(jié)構(gòu)類型:

寶塔型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)2022/10/23企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型：2022/10/30寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)2022/10/23寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)2022/10/30兩種結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點2022/10/23兩種結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點2022/10/30選擇題：管理人員管理幅度較小，能夠有充足的時間和精力，對下屬進行面對面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23選擇題：寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特2022/10/30寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點選擇題：能為下屬提供晉升機會，促使其積極努力工作，提高自身素質(zhì)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點2022/10/23寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點選擇題2022/10/30信息的傳達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23信息的傳達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解。2022/10/30一般不需要設(shè)副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23一般不需要設(shè)副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)2022/10/30主管人員和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可利用的各種專門人員不一定齊全，遇有復(fù)雜任務(wù)將難以勝任。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23主管人員和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可利用2022/10/30不容易了解基層的現(xiàn)狀，不利于及時處理層層上報來的問題，如不注意，就將出現(xiàn)不明下情、辦事拖沓等官僚主義現(xiàn)象。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23不容易了解基層的現(xiàn)狀，不利于及時處理層層2022/10/30對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面。當(dāng)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點2022/10/23對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高，而且管理幅度越2022/10/30領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對下級進行深人具體的領(lǐng)導(dǎo)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點