資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載企業(yè)員工績效考核方法地點(diǎn)： 時間： 說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時請?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例目錄第一篇績效考核一一團(tuán)隊(duì)動力機(jī)制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人績效考核一一管理者的緩繩考核與企業(yè)的經(jīng)營管理績效考核的目的韁繩的作用以人為本脫韁之馬——沒有業(yè)績考核導(dǎo)致混亂XX公司改革要項(xiàng)一一“人”最重要用10%賺50%——營造干部危機(jī)意識離不開考核第二篇績效考核與薪資模式薪資模式基本薪資有兩種含義企業(yè)運(yùn)作中的工作性質(zhì)與分配制度迷茫評語法立體考核法情景模擬法與系統(tǒng)仿真PM理論及應(yīng)用方法面談(Interview)方法UQOP]I人物比較法自我申報法減分法生產(chǎn)記錄法標(biāo)準(zhǔn)尺度法配對比較法第四篇國標(biāo)責(zé)任制考核幾個不同的概念目標(biāo)與績效績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)崗位是一個或多個角色的組合目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核第五篇國標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍創(chuàng)造性程度決定浮動工資的比例企業(yè)目標(biāo)考核項(xiàng)目的過程與結(jié)果分析組合考核模型目標(biāo)考核的四大組成部分制定目標(biāo)考核制度必須考慮的問題與對策目標(biāo)考核里的利益捆綁專核工資或浮動工資的確定方法目標(biāo)為準(zhǔn)的考核辦法一一把給分法改為扣分法標(biāo)考核應(yīng)排除“能力考核”標(biāo)考核應(yīng)排除“態(tài)度考核”第六篇目標(biāo)責(zé)任制考核的實(shí)施策略與步驟實(shí)施策略實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個環(huán)節(jié)目標(biāo)責(zé)任制考核項(xiàng)目設(shè)計要點(diǎn)目標(biāo)考核的震撼力保證措施目標(biāo)制考核易出現(xiàn)的問題實(shí)施步驟分析確定目標(biāo)考核指標(biāo)體系制定.目標(biāo)考核指標(biāo)體系的原則目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施中的漸進(jìn)原則與方案考核結(jié)果的反饋對考核者進(jìn)行培訓(xùn)考核執(zhí)行中的誤區(qū)案例一：XX公司實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制考核的建議報告（摘要）案例二： XX公司干部目標(biāo)責(zé)任制中浮動工資的確定案例三：XX公司基本工資與浮動工資構(gòu)成第七篇生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例行政郁業(yè)務(wù)部供應(yīng)部制造部品管部技術(shù)部財務(wù)部第八篇生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例工程部品管部制造部財務(wù)部行政部其他第九篇貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例管理人員第十篇貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例業(yè)務(wù)部門行政部門第十一篇企業(yè)目標(biāo)考核之職務(wù)分析實(shí)例有關(guān)說明管理人員業(yè)務(wù)人員第十二篇企業(yè)目標(biāo)考核實(shí)例交期達(dá)成狀況成本狀況質(zhì)量狀況安全狀況質(zhì)量管理體系員工離職率呆料(％)呆料金額新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)備保養(yǎng)人員紀(jì)律崗位考核獎水電4（%）管理費(fèi)用水平損耗率月虧損比率庫存資金占用率工藝卡模具設(shè)備臺賬賬、物、卡相符（開單規(guī)范）現(xiàn)場環(huán)境管理合格率（批）產(chǎn)品防護(hù)上司考核獎附錄附錄一目標(biāo)考核補(bǔ)充事項(xiàng)說明附錄二企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核專用軟件附錄三企業(yè)目標(biāo)考核常用指標(biāo)之定義參考書目第一篇績效考核一一團(tuán)隊(duì)動力機(jī)制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了問題提出口一個企業(yè)可以發(fā)展到多大?你認(rèn)為你的企業(yè)可以做到多大的規(guī)模?□什么樣的老板可以把一個企業(yè)不斷做大而沒有極限？口一個已經(jīng)把企業(yè)做1000人以上年產(chǎn)值（或銷售額）達(dá)一個億以上的企業(yè)老板是否可以把他的企業(yè)做到l萬人，年銷售額達(dá)幾十個億呢？口企業(yè)的極限到底在哪里?老板的極限和潛力又在哪里？口為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現(xiàn)瓶頸和止步不前？人的能力和潛能問題口老板的能力是否有極限？口老板的能力是否可以進(jìn)一步開發(fā)和提高？口老板可否利用別人的能力？口老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？口怎樣識別、使用、管理比自己強(qiáng)的人？企業(yè)發(fā)展的幾個臺階和瓶頸口企業(yè)發(fā)展的臺階和瓶頸如下圖所示口如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理?？谛」竟芾硐蛑行凸镜倪^渡?？谥行凸鞠虼笮凸镜倪^渡。口大型公司與集團(tuán)化。老板的幾種能力口做事的能力、事必躬親的能力?？趫F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。對領(lǐng)導(dǎo)人物的教練、顧問、輔導(dǎo)能力。說明□能領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，不代表能用人，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事。口讓人做事，而又可讓事情得到控制，用人和授權(quán)的藝術(shù)就極為重要。老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限口老板的第三種能力一一即用人和授權(quán)的能力決定了一個老板的極限也決定他的企業(yè)的極限?！跤萌撕褪跈?quán)的程度，用人授權(quán)而不失控的能力是可以學(xué)習(xí)和探索的?！踹@個世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別一一有保守有開明的??；口自負(fù)和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個人孤軍奮戰(zhàn)?！爸钦咔]必有一失”。口學(xué)習(xí)型的心態(tài)，開明的思想是一個老板進(jìn)步的不二法門。一個房間不能沒有窗戶或門，否則就會是封閉和死亡?？谶^去永遠(yuǎn)是過去，世界在變化，經(jīng)驗(yàn)可以換得過去所有的成功，不見得可以換來未來的成功。口不斷吸收和優(yōu)化自我，是一個人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證?？跊]有人能改變自己的過去，但每個人卻都可以改變自己的未來。你不改變自己便意味著讓別人打垮?？诓磺筮M(jìn)步，不思進(jìn)取，算不上是企業(yè)家?？谀嫠兄郏埱彝瞪咦詈蟮慕Y(jié)果是自身難保。什么叫企業(yè)家口一位老板說得好：“賺了錢的人并不一定是最聰明的人?！庇绣X并不就等于是企業(yè)家。口所有的“成功”或“有錢”在大環(huán)境來講都是必然的，但對于個人而言卻有必然和偶然之分。□有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性一一請見下圖，對于偶然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會從原位上掉落下來，離開他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，是暫時的平衡，潛伏著很大的危機(jī)?？谥挥胁粩噙M(jìn)取、吸收的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。而只有具穩(wěn)定平衡能力的老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升的企業(yè)家□見下頁圖，在A位駕馭的人員與在B位是完全不同的兩個層次，在A位領(lǐng)導(dǎo)的可以是執(zhí)行層，而在B位領(lǐng)導(dǎo)的則是干部。由此可見，工作性質(zhì)發(fā)生了很大的變化?！踹@種分析也許你認(rèn)為是多余了，但實(shí)際上卻有很多老板忽略了這一點(diǎn)?！蹼S著從A位到B位，甚至到更高的C位，這種變化的結(jié)果和極限是：老板越來越從具體的事務(wù)中脫身而出，而變化為人的管理、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一一“用人”、“授權(quán)”幾個字從來沒有像這個時候那樣變得震撼人心一一那樣與一個企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關(guān)！結(jié)論口一個企業(yè)成長的極限決定于其老板能力的極限?？谝粋€老板能力的極限決定于其用人和授權(quán)能力的極限?？谝粋€老板的用人和授權(quán)能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績效考核機(jī)制的極限。□而其利用和發(fā)揮績效考核機(jī)制的極限又反過來受制于其自身的素質(zhì)和開明學(xué)習(xí)領(lǐng)悟升華的能力極限。企業(yè)規(guī)模與老板用人小企業(yè)、老板想一手“搞定”的企業(yè)，我們不必去談用人的問題；沒有志向把企業(yè)搞大，反正日子能過就好，有問題到時再說的老板也沒有必要去說用人的問題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有的老板還想做大，那就必須要談用人的問題。企業(yè)用人的典型狀況有：按組織架構(gòu)分口老板一手完成型口廠長代理型：口職業(yè)經(jīng)理人型：按“管理跨度指數(shù)”分口管理跨度指數(shù)的定義：管理跨度指數(shù)=上司工資/直接下屬工資的平均值口管理跨度指數(shù)與用人風(fēng)格：績效考核一一管理者的緝繩問題：XX公司昨天的每周例會上，兩個經(jīng)理吵得不可開交，正好執(zhí)行總經(jīng)理去“旁聽”。到了晚上，執(zhí)行總經(jīng)理請顧問去協(xié)助他的助理XX廠長一一那個例會的主持人，并希望為相關(guān)開會的部門主管設(shè)定每周工作報告表格，以便使會議正規(guī)化。顧問的部分回答如下：□其實(shí)問題的癥結(jié)不在開會本身，而在相關(guān)工作的績效沒有同利益真正掛上鉤。如果工作業(yè)績同利益有掛鉤，那么在問題發(fā)生的當(dāng)時，這些人就早應(yīng)該吵起來了，哪里還用等到開會的時候?？诶娌粧煦^的結(jié)果是平時他們都不太在意一一認(rèn)為不必過于認(rèn)真，等到開會的時候，主管責(zé)罵、追究起來，才找到一個別部門的問題作為理由，以削弱主管罵他的力度和氣勢。這樣的結(jié)果是部門之間互相推諉、互相指責(zé)，傷了和氣。正像一位總經(jīng)理所說的：“最后是他們誰都沒有措，倒是錯在老板您這里”。這雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬確的：部屬之間的混亂，責(zé)任當(dāng)然在上司身上。/