目標管理

21/08/2008目標管理

21/08/2008

磨刀不誤砍柴功

從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。

我們大部分人也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時間投入，但是如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學習一種有用的管理方法：目標管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。磨刀不誤砍柴功從前有一個年輕的伐木

管理面臨的核心問題

如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而努力工作？管理面臨的核心問題

如何把企業(yè)的發(fā)展目標或

管理學家們曾經專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.80米。試驗結束后，把兩組的成績全部統(tǒng)計出來進行評比，結果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。摸高試驗摸高試驗證明了一個道理：

目標的設定對于激發(fā)人的潛力有很大作用。管理學家們曾經專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十

１９８４年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑敃r，不少人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛”。

１０年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來。比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標沖去，過第一個目標后，我又以同樣的速度向第二目標沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標定在４０千米外的終點那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了；我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。小目標大成功

１９８４年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本

大成功是由小目標所累積，要達到目標，必須是一步一個臺階的走上去。就像山本田一一樣將大目標分解為多個易于達到的小目標，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，使他體驗了“成功的感覺”，而這種“感覺”將強化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達到下一個目標。目標分解大成功是由小目標所累積，要達到目標，必須是一步一個臺

有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

三個石匠的寓言

有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個

如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個獨行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。

一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個目標分解成一系列的子目標，并把這個目標深化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。

從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴格地說，他的回答仍然有目標不夠明確的地方。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標就更明確了。當然，要石匠更清晰地知道自己的目標，恐怕責任不在石匠，而是在石匠的上司了。個人目標同企業(yè)或團隊目標的統(tǒng)一如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三

什么是目標管理

目標管理不是計劃管理；目標管理是通過目標實現(xiàn)管理；目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調控制的一種管理技術。

什么是目標管理

目標管理不是計劃管理；

目標管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。

目標管理的來源及作用目標管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的目標管理原則企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，變?yōu)槎嗄繕嗽u價。

必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好。

目標管理的對象要包括從領導者到工人的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現(xiàn)總的目標。企業(yè)總目標往往是擺好各種目標位置，實現(xiàn)綜合平衡的結果。目標管理原則企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標目標管理的核心

建立一個企業(yè)內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業(yè)的目標體系中，總經理的目標、部門經理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。目標管理的核心建立一個企業(yè)內的目標體系，全體員

目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1．

重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

2．

建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。3．

重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標準。至于完成目標的具體過程，途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

目標管理過程目標制定階段目標成果評定階段目標實施階段目標管理過程目標制定階段目標成果目標實施階段目標管理的基本程序

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

目標管理的基本程序

目標管理的具體做法分三個階段一、目標的設置

目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為4個步驟：

第一步，預定目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定，而且，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

第二步，重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個目標都有確定的責任主體，因此預設目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結構，根據(jù)新的分解目標進行調整，明確目標責任者和協(xié)調關系。一、目標的設置目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，要賦予下屬相應資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。

第三步，確立下級的目標。在確定下級的目標之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標，然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲目標要貫穿整個公司目標設立過程目標的結果雖然是由上到下、大與小、主與次的關系相連接的，不過在制定上級及下級目標的過程中，還是通過會議或面談共同完成。個人目標以個人目標為中心展開的共同目標幾個大小、主次、先后、關系緊密相連的目標小組目標

從事同一種工作的人在一起分配在一個小組，共同建立目標，完成目標。目標要貫穿整個公司目標設立過程制定目標的【SMART】原則Specific具體Measurable可衡量Achievable通過努力能夠完成ResultOriented結果為導向TimeBound有時效的

制定目標的【SMART】原則Specific具體

在設置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標是好的目標。判斷一個目標是否是好的目標，可參照下表所示的標準。不恰當?shù)哪繕饲‘數(shù)哪繕艘赃^程或活動的形式來表述無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限對期望達到的目標定義得模棱兩可理論化或理想化沒有真正的結果或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復雜重復，一項陳述中包含兩個或多個承諾缺乏對改進的要求以最終結果來表述在確定的時間內可以完成確定目標的完成形式與公司的管理有關，從公司管理的實際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項陳述只限于一個重要的承諾在設置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什

我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。下表將一些可以評估的目標和不可評估的目標進行了對照。不可評估的目標可能評估的目標獲得較高的利潤提高生產部門的生產率

保證產品的質量主管人員增加與下屬的溝通

維持電腦網絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年末實現(xiàn)利潤15%在不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平的情況下，本季度的生產率比上季度增長10%產品抽查的不合格率低于3‰主管人員每周花費在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時由于技術問題網絡中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內恢復正常我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。下優(yōu)秀目標的10個條件①顧客目標是否服務于社會？②方向是否與公司的將來或方向一致？③支持目標是否有助于上司的目標？④協(xié)調性目標是否與其他部門的目標有沖突？⑤業(yè)績目標是否為提升業(yè)績服務？⑥革新是否含革新、改良因素？⑦挑戰(zhàn)是否超出本人的能力？⑧興趣對本人來講是否有興趣？⑨實現(xiàn)措施和手段確保實現(xiàn)？⑩證明達成標準是否證明？優(yōu)秀目標的10個條件①顧客目標是否服務于社會？②方向

二、

實現(xiàn)目標過程的管理

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的目標。

二、

實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視對目標管理的檢視

為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的作用，還需要認真仔細地對目標管理進行檢視，具體標準見下：目標是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標是否太多？如果目標太多，能否合并一些目標？目標是否是可以檢驗？也就是在完成目標的周期結束后，能否判斷自己的目標是否已經實現(xiàn)。目標是否明確：數(shù)量指標（完成工作的數(shù)量如何）；質量指標（工作結果應達到什么樣的質量標準）。時間指標（完成目標的期限）。成本指標（完成目標的成本應控制在什么樣的范圍內）。對目標管理的檢視為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目標中是否包括：目標的改進、個人發(fā)展目標。個人的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突？是否就目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通？是否有短期目標？有關目標的基本假設是否明確？目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式？在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限？那些希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出他們的目標建議？下級人員對分配給他們的職責是否有控制力？目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目標管理的促進手段5個要素什么是目標？達到目標的程度如何實現(xiàn)？何時完成？完成的怎么樣？目標管理的促進手段5個要素什么是目標？要素內容營業(yè)科長的目標（舉例）1.什么是目標？要達到目標的主題、項目A產品的新上市2.達到目標的程度要達到質、量以及狀態(tài)營業(yè)額5億，毛利1億3.如何實現(xiàn)？實現(xiàn)目標需要采取的措施、手段和方法開拓銷售中心軸線，衡量與以前產品的差異4.何時完成？期限和計劃前三個月制定計劃，后三個月投放市場5.完成的怎么樣？對完成結果的評價營業(yè)額5億，毛利1億，同以前相比有了明顯變化目標管理是一種為達到整個公司的目標，把所有的努力集中在一起，用最佳的方法，在最短的時間，花最小的費用來提高效益的管理方法。要素內容營業(yè)科長的目標（舉例）1.什么是目標？要達到目標的目標管理是有周期的目標循環(huán)周期目標循環(huán)周期設立執(zhí)行評定設立執(zhí)行評定短期目標長期目標建立中間目標目標管理是有周期的目標循環(huán)周期目標循環(huán)周期設立目標、手段與困難、浪費、不穩(wěn)定目標》措施、手段困難（無法實現(xiàn)）目標《措施、手段浪費（雖然實現(xiàn)了，但產生浪費）目標《》措施、手段不穩(wěn)定（不能穩(wěn)定實現(xiàn)）目標=措施、手段充分發(fā)揮效能（恰到好處實現(xiàn)）目標、手段與困難、浪費、不穩(wěn)定目標》措施、手段困難目標《措施三、總結和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，就分析原因總結教訓、切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。三、總結和評估

達到預定的期限后，下級首先目標管理是一個過程管理參與P目標設定愿望個人管理D目標執(zhí)行工作委任自我評定S成果評定上司評定能動性溝通性領導力下級過程上級目標管理是一個過程管理參與P愿望個人管理D工作委任自我評定S結果要靠過程來保證（1）正確認識“制度”和“程序”一個小和尚在廟里擔任撞鐘一職，三個個月后覺得無聊，“當一天和尚撞一天鐘”。主持宣布因其不能勝任撞鐘一職，被調到后院砍柴。小和尚不服氣問主持原因，主持解釋說：“你撞鐘雖然很準時、響亮，但是鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力，”。結果要靠過程來保證（1）正確認識“制度”和“程序”錯誤有三點：第一，主持沒有公布工作標準，小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度第二，主持沒有像小和尚說明撞鐘的重要性，容易使他產生懈怠心情第三，主持沒有對小和尚進行如何使撞鐘的鐘聲更加有感召力的培訓錯誤有三點：

目標體系圖

目標體系圖是目標管理的重要工具，它把總目標同下級各單位目標的連鎖關系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：

◆使各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系；◆領導對部屬的目標一覽無余，便于對目標進行必要的調整；◆可以加強對各目標的均衡控制；◆員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結。目標體系圖目標體系圖是目標管理的重要工具，建立目標體系圖的基本程序◆制定公司的總目標；◆往下延伸制定單位目標；◆制定直線部門目標；◆制定職能部門目標；◆制定各階層的共同目標；◆往下延伸制定個人目標；◆整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間的關聯(lián)網絡圖。建立目標體系圖的基本程序◆制定公司的總目標；【目標管理】的典型圖形組織總目標部門目標個人目標【目標管理】的典型圖形組織總部門目標個人業(yè)績視角不同的目標設定總經理的目標部門經理的職能本位目標員工個人目標業(yè)績視角不同的目標設定總經理的目標部門經理的員工<目標管理>的成功機制目標管理機制實施公司戰(zhàn)略目標績效管理系統(tǒng)過程管理,控制績效評估獎懲措施領導(監(jiān)督、指導)授權反饋激勵團隊建設<目標管理>的成功機制目標管理機制實施公司戰(zhàn)略目標領導(監(jiān)督

目標管理的工作流程目標管理的工作流程目標管理_方法與案例課件目標管理案例一目標管理案例一一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨?？偨浝砗透呒壒芾韺記Q定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據(jù)目標實施和完他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨浝砥诖芸炷軌蛱岣邩I(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)思考

1、本案例的問題可能出在哪里？

2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？思考

1、本案例的問題可能出在哪里？參考答案：

1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

2.因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時修改。

3.各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。參考答案：

1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對目標管理案例二目標管理案例二英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來后對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。所謂社會革命是和英國當時的社會現(xiàn)實緊密相連的，人的階級屬性穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標上。

英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經典例證。這家公司確定不同領域的目標

馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領域的目標。在營銷領域的目標是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。

確定不同領域的目標

馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后創(chuàng)新目標

公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標準能夠不斷改進，公司成立了質量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關鍵的一步可能是對客戶開始進行調查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。

創(chuàng)新目標

公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供人力組織

如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。

人力組織

如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這物質和財務資源

明確物質和財務資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關注細枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時又要便于搬動。

物質和財務資源

明確物質和財務資源方面的目標尤為簡化控制

零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。自然，銷售額迅速攀升。

簡化控制

零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及生產力評估

生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目了然。為了提高生產力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產品，安排有吸引力的產品陳列方式和提供更好的客戶服務。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。

生產力評估

生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理利潤要求

馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關重要。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。目標管理不僅僅關注利潤，利潤只是績效的副產品。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產品，利潤就會源源而來。

利潤要求

馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標

目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關系的廠商的弱點，而使特別注重供應商的穩(wěn)定和增長。結果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質量優(yōu)異的原材料的正常供應。注重供應商的穩(wěn)定和增長

目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任馬獅公司的目標體系利潤要求生產評估人力組織簡化控制物資財務創(chuàng)新目標社會革命馬獅公司的目標體系利潤要求生產評估人力組織簡化控制物資財務創(chuàng)

下面是有關目標管理的命題，請在你認為正確的命題后的括號內打“T”號。1.上級對下級實行例外管理。 （）2.目標是由員工根據(jù)上級目標自己制定的（）3.上下溝通協(xié)調是目標管理的生命線 （）4.讓員工自己管理自己是目標管理的核心（）5.自我考核和上級考核相結合。 （）6.責權利相統(tǒng)一。 （）7.反饋是目標管理流程中重要的一環(huán)。 （）8.目標管理重視的是工作，而不是結果 （）9.目標管理可能導致短期行為。 （）10.互相推諉是目標管理中常見的現(xiàn)象 （）下面是有關目標管理的命題，請在你認為正確的命題后(1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強調的是工作結果，而不是工作過程；(2)自上而下逐級制定目標；(3)建立目標之間的鏈鎖，各級目標環(huán)環(huán)相扣，形成體系。

正確理解提高業(yè)績型目標管理，要抓住三點：(1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強調的是工作結果，而不是工作過程【案例】

金得利糖果公司是一家生產銷售中式糖果的外資企業(yè)，隨著西風東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經發(fā)生了改變，光靠經營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務，并通知全公司所有部門和員工做好準備。于是，技術部研究了現(xiàn)行設備和技術，對需要新添的設備和技術作了調查；銷售部調查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點；財務部對資金狀況摸了底。年底總經理簽發(fā)了明年西式糖果經營總目標，各單位根據(jù)總目標制定了各自的小目標，并將小目標分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標體系?！景咐浚ǘ╅_發(fā)能力型目標管理

案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務態(tài)度對提高客戶存款額至關重要，因此決定改進服務。他們將營業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺服務存在的問題。之后，總部對討論結果進行整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進自身服務的個人計劃并上報領導，由領導對個人計劃提出意見后返給員工。在考慮領導意見后，員工制定正式的個人微笑服務目標，經上級核批后正式執(zhí)行。（二）開發(fā)能力型目標管理案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)理解開發(fā)能力型目標管理抓四點：◆它的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進工作?！羲鼈€人為中心，強調員工通過個人自我啟發(fā)、自我總結，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達到駕馭工作的目的；◆它不需要建立目標體系，員工也不需要以上級目標來指導個人目標的制定，憑借改進個人工作的需要來設置目標，而企業(yè)整體目標和上級目標也不一定與個人目標有關聯(lián)；◆在下屬制定目標時，它的責任不是重在指導下屬如何承接上級目標，而是重在指出下屬工作需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方法，協(xié)助下屬制定有助于提高其能力的目標。理解開發(fā)能力型目標管理抓四點：◆它的重點是提高個人能力，目的【本講總結】

目標管理是通過目標網絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法；目標管理中的目標不是上級強加的，而是由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的；目標的完成是員工自我管理的結果，上級只通過和員工一起協(xié)商制定的目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況；目標管理的核心是讓員工自己當老板，自己管理自己?！颈局v總結】管理人員的五項工作建立本部門的目標為實現(xiàn)目標將本部門組織起來引導部下向目標靠近評定目標的運行情況培養(yǎng)部下

管理周期、目標管理和人員的工作之對比：管理周期目標管理管理人員的工作計劃目標的建立建立部門目標并加以組織實施目標的進行調動部下的積極性評價結果的評價評價業(yè)績管理人員的五項工作建立本部門的目標管理周期、目標管理和人員目標管理的威力◆通過目標連鎖體系，使個人和部門的責、權、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績?！敉ㄟ^上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益?！敉ㄟ^授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質?！敉ㄟ^人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展?！敉ㄟ^上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制。

總之，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質，增進了企業(yè)內部團結。目標管理的威力◆通過目標連鎖體系，使個人和部門的責、權、利

德魯克：目標管理改變了經理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。

德魯克：任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。德魯克：目標管理改變了經理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。讓員工自己當老板，自己管理自己，知識回顧KnowledgeReview知識回顧KnowledgeReview目標管理

21/08/2008目標管理

21/08/2008

磨刀不誤砍柴功

從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。

我們大部分人也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時間投入，但是如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學習一種有用的管理方法：目標管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。磨刀不誤砍柴功從前有一個年輕的伐木

管理面臨的核心問題

如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而努力工作？管理面臨的核心問題

如何把企業(yè)的發(fā)展目標或

管理學家們曾經專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.80米。試驗結束后，把兩組的成績全部統(tǒng)計出來進行評比，結果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。摸高試驗摸高試驗證明了一個道理：

目標的設定對于激發(fā)人的潛力有很大作用。管理學家們曾經專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十

１９８４年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑敃r，不少人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛”。

１０年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來。比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標沖去，過第一個目標后，我又以同樣的速度向第二目標沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標定在４０千米外的終點那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了；我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。小目標大成功

１９８４年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本

大成功是由小目標所累積，要達到目標，必須是一步一個臺階的走上去。就像山本田一一樣將大目標分解為多個易于達到的小目標，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，使他體驗了“成功的感覺”，而這種“感覺”將強化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達到下一個目標。目標分解大成功是由小目標所累積，要達到目標，必須是一步一個臺

有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

三個石匠的寓言

有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個

如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個獨行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。

一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個目標分解成一系列的子目標，并把這個目標深化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。

從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴格地說，他的回答仍然有目標不夠明確的地方。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標就更明確了。當然，要石匠更清晰地知道自己的目標，恐怕責任不在石匠，而是在石匠的上司了。個人目標同企業(yè)或團隊目標的統(tǒng)一如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三

什么是目標管理

目標管理不是計劃管理；目標管理是通過目標實現(xiàn)管理；目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調控制的一種管理技術。

什么是目標管理

目標管理不是計劃管理；

目標管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。

目標管理的來源及作用目標管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的目標管理原則企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，變?yōu)槎嗄繕嗽u價。

必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好。

目標管理的對象要包括從領導者到工人的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現(xiàn)總的目標。企業(yè)總目標往往是擺好各種目標位置，實現(xiàn)綜合平衡的結果。目標管理原則企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標目標管理的核心

建立一個企業(yè)內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業(yè)的目標體系中，總經理的目標、部門經理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。目標管理的核心建立一個企業(yè)內的目標體系，全體員

目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1．

重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

2．

建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。3．

重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標準。至于完成目標的具體過程，途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

目標管理過程目標制定階段目標成果評定階段目標實施階段目標管理過程目標制定階段目標成果目標實施階段目標管理的基本程序

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

目標管理的基本程序

目標管理的具體做法分三個階段一、目標的設置

目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為4個步驟：

第一步，預定目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定，而且，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

第二步，重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個目標都有確定的責任主體，因此預設目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結構，根據(jù)新的分解目標進行調整，明確目標責任者和協(xié)調關系。一、目標的設置目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，要賦予下屬相應資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。

第三步，確立下級的目標。在確定下級的目標之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標，然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲目標要貫穿整個公司目標設立過程目標的結果雖然是由上到下、大與小、主與次的關系相連接的，不過在制定上級及下級目標的過程中，還是通過會議或面談共同完成。個人目標以個人目標為中心展開的共同目標幾個大小、主次、先后、關系緊密相連的目標小組目標

從事同一種工作的人在一起分配在一個小組，共同建立目標，完成目標。目標要貫穿整個公司目標設立過程制定目標的【SMART】原則Specific具體Measurable可衡量Achievable通過努力能夠完成ResultOriented結果為導向TimeBound有時效的

制定目標的【SMART】原則Specific具體

在設置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標是好的目標。判斷一個目標是否是好的目標，可參照下表所示的標準。不恰當?shù)哪繕饲‘數(shù)哪繕艘赃^程或活動的形式來表述無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限對期望達到的目標定義得模棱兩可理論化或理想化沒有真正的結果或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復雜重復，一項陳述中包含兩個或多個承諾缺乏對改進的要求以最終結果來表述在確定的時間內可以完成確定目標的完成形式與公司的管理有關，從公司管理的實際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項陳述只限于一個重要的承諾在設置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什

我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。下表將一些可以評估的目標和不可評估的目標進行了對照。不可評估的目標可能評估的目標獲得較高的利潤提高生產部門的生產率

保證產品的質量主管人員增加與下屬的溝通

維持電腦網絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年末實現(xiàn)利潤15%在不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平的情況下，本季度的生產率比上季度增長10%產品抽查的不合格率低于3‰主管人員每周花費在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時由于技術問題網絡中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內恢復正常我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。下優(yōu)秀目標的10個條件①顧客目標是否服務于社會？②方向是否與公司的將來或方向一致？③支持目標是否有助于上司的目標？④協(xié)調性目標是否與其他部門的目標有沖突？⑤業(yè)績目標是否為提升業(yè)績服務？⑥革新是否含革新、改良因素？⑦挑戰(zhàn)是否超出本人的能力？⑧興趣對本人來講是否有興趣？⑨實現(xiàn)措施和手段確保實現(xiàn)？⑩證明達成標準是否證明？優(yōu)秀目標的10個條件①顧客目標是否服務于社會？②方向

二、

實現(xiàn)目標過程的管理

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的目標。

二、

實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視對目標管理的檢視

為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的作用，還需要認真仔細地對目標管理進行檢視，具體標準見下：目標是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標是否太多？如果目標太多，能否合并一些目標？目標是否是可以檢驗？也就是在完成目標的周期結束后，能否判斷自己的目標是否已經實現(xiàn)。目標是否明確：數(shù)量指標（完成工作的數(shù)量如何）；質量指標（工作結果應達到什么樣的質量標準）。時間指標（完成目標的期限）。成本指標（完成目標的成本應控制在什么樣的范圍內）。對目標管理的檢視為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目標中是否包括：目標的改進、個人發(fā)展目標。個人的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突？是否就目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通？是否有短期目標？有關目標的基本假設是否明確？目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式？在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限？那些希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出他們的目標建議？下級人員對分配給他們的職責是否有控制力？目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目標管理的促進手段5個要素什么是目標？達到目標的程度如何實現(xiàn)？何時完成？完成的怎么樣？目標管理的促進手段5個要素什么是目標？要素內容營業(yè)科長的目標（舉例）1.什么是目標？要達到目標的主題、項目A產品的新上市2.達到目標的程度要達到質、量以及狀態(tài)營業(yè)額5億，毛利1億3.如何實現(xiàn)？實現(xiàn)目標需要采取的措施、手段和方法開拓銷售中心軸線，衡量與以前產品的差異4.何時完成？期限和計劃前三個月制定計劃，后三個月投放市場5.完成的怎么樣？對完成結果的評價營業(yè)額5億，毛利1億，同以前相比有了明顯變化目標管理是一種為達到整個公司的目標，把所有的努力集中在一起，用最佳的方法，在最短的時間，花最小的費用來提高效益的管理方法。要素內容營業(yè)科長的目標（舉例）1.什么是目標？要達到目標的目標管理是有周期的目標循環(huán)周期目標循環(huán)周期設立執(zhí)行評定設立執(zhí)行評定短期目標長期目標建立中間目標目標管理是有周期的目標循環(huán)周期目標循環(huán)周期設立目標、手段與困難、浪費、不穩(wěn)定目標》措施、手段困難（無法實現(xiàn)）目標《措施、手段浪費（雖然實現(xiàn)了，但產生浪費）目標《》措施、手段不穩(wěn)定（不能穩(wěn)定實現(xiàn)）目標=措施、手段充分發(fā)揮效能（恰到好處實現(xiàn)）目標、手段與困難、浪費、不穩(wěn)定目標》措施、手段困難目標《措施三、總結和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，就分析原因總結教訓、切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。三、總結和評估

達到預定的期限后，下級首先目標管理是一個過程管理參與P目標設定愿望個人管理D目標執(zhí)行工作委任自我評定S成果評定上司評定能動性溝通性領導力下級過程上級目標管理是一個過程管理參與P愿望個人管理D工作委任自我評定S結果要靠過程來保證（1）正確認識“制度”和“程序”一個小和尚在廟里擔任撞鐘一職，三個個月后覺得無聊，“當一天和尚撞一天鐘”。主持宣布因其不能勝任撞鐘一職，被調到后院砍柴。小和尚不服氣問主持原因，主持解釋說：“你撞鐘雖然很準時、響亮，但是鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力，”。結果要靠過程來保證（1）正確認識“制度”和“程序”錯誤有三點：第一，主持沒有公布工作標準，小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度第二，主持沒有像小和尚說明撞鐘的重要性，容易使他產生懈怠心情第三，主持沒有對小和尚進行如何使撞鐘的鐘聲更加有感召力的培訓錯誤有三點：

目標體系圖

目標體系圖是目標管理的重要工具，它把總目標同下級各單位目標的連鎖關系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：

◆使各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系；◆領導對部屬的目標一覽無余，便于對目標進行必要的調整；◆可以加強對各目標的均衡控制；◆員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結。目標體系圖目標體系圖是目標管理的重要工具，建立目標體系圖的基本程序◆制定公司的總目標；◆往下延伸制定單位目標；◆制定直線部門目標；◆制定職能部門目標；◆制定各階層的共同目標；◆往下延伸制定個人目標；◆整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間的關聯(lián)網絡圖。建立目標體系圖的基本程序◆制定公司的總目標；【目標管理】的典型圖形組織總目標部門目標個人目標【目標管理】的典型圖形組織總部門目標個人業(yè)績視角不同的目標設定總經理的目標部門經理的職能本位目標員工個人目標業(yè)績視角不同的目標設定總經理的目標部門經理的員工<目標管理>的成功機制目標管理機制實施公司戰(zhàn)略目標績效管理系統(tǒng)過程管理,控制績效評估獎懲措施領導(監(jiān)督、指導)授權反饋激勵團隊建設<目標管理>的成功機制目標管理機制實施公司戰(zhàn)略目標領導(監(jiān)督

目標管理的工作流程目標管理的工作流程目標管理_方法與案例課件目標管理案例一目標管理案例一一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨?？偨浝砗透呒壒芾韺記Q定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據(jù)目標實施和完他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨浝砥诖芸炷軌蛱岣邩I(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)思考

1、本案例的問題可能出在哪里？

2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？思考

1、本案例的問題可能出在哪里？參考答案：

1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

2.因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時修改。

3.各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。參考答案：

1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對目標管理案例二目標管理案例二英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來后對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。所謂社會革命是和英國當時的社會現(xiàn)實緊密相連的，人的階級屬性穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標上。

英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經典例證。這家公司確定不同領域的目標

馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領域的目標。在營銷領域的目標是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。

確定不同領域的目標

馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后創(chuàng)新目標

公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標準能夠不斷改進，公司成立了質量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關鍵的一步可能是對客戶開始進行調查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。

創(chuàng)新目標

公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供人力組織

如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。

人力組織

如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這物質和財務資源

明確物質和財務資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關注細枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時又要便于搬動。

物質和財務資源

明確物質和財務資源方面的目標尤為簡化控制

零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。自然，銷售額迅速攀升。

簡化控制

零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及生產力評估

生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目了然。為了提高生產力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產品，安排有吸引力的產品陳列方式和提供更好的客戶服務。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。

生產力評估

生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理利潤要求

馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關重要。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。目標管理不僅僅關注利潤，利潤只