歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助！與學(xué)習(xí)型組織大師圣吉面對面：彼得·圣吉訪談錄

一、組織生存與發(fā)展的成功的關(guān)鍵因素是其進(jìn)行變革的能力。但為什么大多數(shù)變革都失敗了，或是沒能獲得所期望的效果呢？

回答：很多由著名的研究機(jī)構(gòu)（包括麥肯錫公司等）進(jìn)行的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)，數(shù)以百計的全面質(zhì)量管理、企業(yè)重組再造措施都失敗了。并購并沒有產(chǎn)生預(yù)想的效果。傳統(tǒng)的變革程序似乎不再發(fā)揮作用，為組織引進(jìn)新的變革程序正是當(dāng)前的“時尚之風(fēng)”。

大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)、管理策略都有過多的關(guān)注于“癥狀”的習(xí)慣，而忽視了從整個系統(tǒng)來發(fā)掘問題的原因。

大多數(shù)的變革倡導(dǎo)者，不管是ＣＥＯ還是人力資源部門的管理者，都過多地關(guān)注組織中人的行為的或組織流程的改變細(xì)節(jié)，卻沒有認(rèn)識到之間的相互聯(lián)系。有充分的證據(jù)表明，從上而下的命令式變革不再有效。因此，應(yīng)該有別的進(jìn)行有效的、可持續(xù)的變革的方法。

還有事實表明很多進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織變革的公司都已取得了顯著的成果。

二、為什么以往有著好的指導(dǎo)目標(biāo)的變革計劃沒有取得成功？

回答：并不是缺乏資源。如果問題在于需要更多的錢、更多的時間、更多的咨詢顧問或是更多的努力，領(lǐng)導(dǎo)者們都會找到怎樣去解決的辦法。這些根本就不是問題。

如果說問題是由于智力因素，那讓我們來看看大多數(shù)公司的情況。假如說是老板們太笨了，或是ＣＥＯ們不夠聰明，那解決的辦法很簡單——招聘一些更聰明能干的人就可以了，公司就會成功地解決這些問題并蒸蒸日上。獎勵聰明的，懲罰愚蠢的，問題就解決了。但實際上，這會變得更糟！

大家都知道的一個事實就是很多極具能力的高層管理人員沒能夠推動組織進(jìn)行可持續(xù)的變革，這表明如此聰明能干的人也沒有意識到這一點。

因此，這些問題并不能通過更多專家建議、更多的領(lǐng)導(dǎo)者、更多的咨詢顧問或是經(jīng)理人員來解決。

問題的根源在于我們最基本的思維方式。如果我們的思想不發(fā)生改變，引進(jìn)新的程序與流程最終只能是徒勞無益。

三、對于公司變革失敗的更深層次的解釋是什么呢？

回答：當(dāng)前我們面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是對組織認(rèn)識的轉(zhuǎn)變，從把組織看作是機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)榘阉醋魇侨诵缘幕怼?/p>

讓我來詳細(xì)闡述一下把組織看作是機(jī)器的觀點。工業(yè)時代最顯著的一種指導(dǎo)觀點就是，組織是生產(chǎn)線。在２０世紀(jì)，這種形象使我們把組織，甚至最終把我們自己都看成是機(jī)器。在２００年的機(jī)器時代，我們使這個社會的每一個方面都符合這種比喻。想想那些已經(jīng)成我們常用語的一些表述，“像時鐘一樣運行”，“變革的步伐正在加速”，“人力資源”。我們已經(jīng)把人看作是設(shè)備，只要經(jīng)過一段時間就可以有一定量的產(chǎn)出。（有人會奇怪為什么現(xiàn)在的組織機(jī)構(gòu)變得如此沒有人情味？）

公司是掙錢的機(jī)器，學(xué)校是生產(chǎn)畢業(yè)生的生產(chǎn)線。那些行動緩慢的人被認(rèn)為是愚蠢的。

管理者的主要角色在于“控制”。

一個時代真正的特性是很明顯的，它引導(dǎo)我們?nèi)ニ伎?，它如何引?dǎo)我們?nèi)ニ伎紝Q定我們將如何行事。

在過去２００年的歷程中，興起于歐洲、加速發(fā)展于美國，現(xiàn)在遍及全世界的思考與行為都是機(jī)器式的思維方式。

這種機(jī)器式的思維方式直接影響我們怎樣看待組織，進(jìn)而影響到我們想在哪些組織中怎樣創(chuàng)造變革。

四、機(jī)器式的思維方式對于公司尋求變革有著怎樣的影響？

回答：“公司（ｃｏｍｐａｎｙ）”這個詞與“同事（ｃｏｍｐａｎｉｏｎ）”這個詞來源于同一個詞根，詞根的意思是“共享一塊面包”。因此，最初的公司的概念應(yīng)該是使每一個人受益。

然而，產(chǎn)業(yè)革命的進(jìn)程中，原本很有人情味的公司變得越來越像是機(jī)器。

有設(shè)計機(jī)器的人，還有許許多多的業(yè)主購買這些機(jī)器并讓它們工作起來。當(dāng)它有效的運轉(zhuǎn)起來，它就給業(yè)主們帶來收益。

公司本身變成了掙錢的機(jī)器。目標(biāo)也由以前的“成員共享”變成為業(yè)主們掙錢。

操作機(jī)器（或是機(jī)器群）的人被稱為是“經(jīng)理”，他們服務(wù)于“掙錢”的目標(biāo)。要知道把機(jī)器看作是機(jī)器的觀點曾經(jīng)也很好的發(fā)揮著作用，人們是在那種心智模式中成長起來的。

甚至連管理方式都受到了這種機(jī)器模式的影響。當(dāng)機(jī)器的某個部位出了問題，你就會去請一位機(jī)器修理工來。他會把壞了的零件取出來，換上一個新的。與此相似，如果哪個人沒有達(dá)到應(yīng)有的產(chǎn)出成果，就改變他，去掉他，替換他。

有足夠的證據(jù)表明這種變革不再發(fā)揮作用了。我們不斷的請來修理工，但實際上我們需要的是園藝工。我們總是努力去發(fā)動變革，而我們需要做的卻是培育變革。

公司是有生命力的系統(tǒng)，不是機(jī)器。因為機(jī)器思維定式的存在，變革是如此之難。

學(xué)習(xí)型組織通過把組織看成是有生命力的系統(tǒng)來尋求變革。因此，它要求不同的介入與干涉。

五、使用機(jī)器式的方法實現(xiàn)變革，具體是什么地方出了問題？

回答：問題出在人際關(guān)系這一層面。

從我們?nèi)粘Ｅc人交往的經(jīng)驗可以得知，如果用一種機(jī)器式的方法去對待別人，我們就會遇到麻煩。

改變?nèi)穗H關(guān)系的過程比你更換汽車輪胎的過程要復(fù)雜得多。

這要求心甘情愿的改變。

這要求一種開放的態(tài)度。

這要求一種互利互惠的態(tài)度。

你必須愿意被影響。但你不必被一輛汽車影響。

與機(jī)器的關(guān)系是一種根本不同的關(guān)系。如果機(jī)器出了毛病，你應(yīng)該修理它，但如果你試圖去修理別人，那你就會遇到麻煩。

現(xiàn)在我們需要創(chuàng)造和培養(yǎng)出一種親密的人際關(guān)系，或者是親如家人的關(guān)系。但當(dāng)我們進(jìn)入一個組織時，我看上去想到是機(jī)器，而不是有生命力的系統(tǒng)。

懂得團(tuán)隊工作、合作、信任、開闊的態(tài)度，這些對于有效的運作是至關(guān)重要的。處于一線工作人員懂得這些的重要性。

高層管理人員一般不會過問日常的工作。他們從一些數(shù)字、財務(wù)報表和投資收益率來看待組織。處于第一位的參考變量是公司股票的價格。

只對這些方面的關(guān)注，使他們自己與企業(yè)有生命力的、人性的一面疏遠(yuǎn)了。因此，他們把公司當(dāng)作是一架機(jī)器來進(jìn)行操作。

六、當(dāng)你把公司看作是自然界的一部分時，又會怎么樣呢？

回答：如果我們將公司看作是自然界的一部分時，我們對于領(lǐng)導(dǎo)以及變革的思考將大大改變。如果我們從有生命力的系統(tǒng)這個角度來待企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者將是一步步逐漸接近變革，就好像是園丁在培育他的植物一樣，而不僅僅是改變他們。

當(dāng)前，我們程序化地將使組織看作是機(jī)器。我們經(jīng)常聽到這樣的說法“我們所需要的是驅(qū)動變革的領(lǐng)導(dǎo)者”?！膀?qū)動變革”的想法再一次表明“組織的機(jī)器觀”。我們相信處于高層的那些人們將組織發(fā)生改變。但是，機(jī)器只能是由別人來使它改變，它自己并不會改變。當(dāng)前的組織變革主要集中在外來因素：

新的組織結(jié)構(gòu)

新的老板

新的首創(chuàng)精神（ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ）

我們重新安排，重新組織，我們合并，我們收購。所有這些不同的變革策略都基于這樣一個假設(shè)前提：我們用一種不同的方式來安排這些，這就會更好。

但是自然界的生物是怎樣生長的呢？我們要去驅(qū)動他們的生長呢？我們要說：你必須生長，一個季度必須長幾英寸，否則，你將被解雇？確保種子所在的泥土里有足夠的養(yǎng)料、水和適宜的溫度，當(dāng)嫩芽破土而出的時候陽光和空間會讓它舒展枝葉。我們都知道怎么培育植物，卻用剛好相反的方式運作組織。我們企圖拔苗助長，而不是為真正的生長與變革創(chuàng)造條件。這不是一個被動的過程，在任何情況下，都不僅僅是把人整合起來去發(fā)生改變這么簡單。要知道人類的社區(qū)與組織都是他們自己創(chuàng)造出來的。

自然界不會去更換任何事物。你不能簡單地把取出舊的東西用一個新的去代替它。一些新的事物會生長，并最終代替舊的事物。組織行為也是這樣。如果新的行為比老的更有效，那新的就會勝出。

這為怎么樣思考組織的變革給出了新觀察視角。

在自然界，任何長得很高大的生物開始走向成功，沒有人負(fù)責(zé)去制造生長。沒有人在那里說：快長、快長，加油??！

相反，生長是作為各種力量的相互影響的結(jié)果出現(xiàn)的。這些因素大體可分為兩大類：

強(qiáng)化過程，促進(jìn)生長

約束過程，阻礙或是中斷生長

結(jié)構(gòu)在這些因素的相互作用中起著重要的作用。那么，什么是結(jié)構(gòu)？結(jié)構(gòu)是相互依賴的方式。例如，一個家庭中的人際關(guān)系，人們以一種可預(yù)見的方式相互聯(lián)系起來，這種方式就會決定關(guān)系結(jié)構(gòu)，包括行為規(guī)范、期待、想當(dāng)然等等。這些模式不是固定的，他們可以被改變。結(jié)構(gòu)是我們做出的選擇的結(jié)果。

對于領(lǐng)導(dǎo)又有怎樣的啟示意義呢？我們習(xí)慣把ＣＥＯ奉為英雄。這種思維定式反對變革，也反對人們自己創(chuàng)造變革的可能性。七、Ｈｅｒｏ公司的領(lǐng)導(dǎo)人（總裁）促進(jìn)變革如何挑戰(zhàn)這個觀點？

回答：“主要的變革只有從上層推動時才會發(fā)生。”

“除非總裁在董事會，否則也不能取得進(jìn)展?！?/p>

“沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，什么也不會發(fā)生?！?/p>

我們無數(shù)次聽到這種話，而且很可能無數(shù)次地把它看成是非常自然的。

根據(jù)Ｈｅｒｏ領(lǐng)導(dǎo)人的這個故事，領(lǐng)導(dǎo)人是少數(shù)具有控制力和影響力的天之驕子。人們相信他們能夠成為領(lǐng)導(dǎo)是因為他們具有獨特的能力而將技巧、遠(yuǎn)景、魅力與能力聚于一身。人們希望他們能夠克服一切障礙和困難。是他們創(chuàng)造了奇跡。他們能令失敗的機(jī)構(gòu)起死回生。Ｈｅｒｏ的領(lǐng)導(dǎo)人成為能解決所有問題的期望所在。

真實的情況是這樣的，新的領(lǐng)導(dǎo)人削減成本（一般是人力成本）從而提高生產(chǎn)力和利潤。但這種改善不會持久。很多領(lǐng)導(dǎo)人的宏偉戰(zhàn)略從來就沒有實施過。因此，結(jié)果是組織中的人不能取得深度變革，因為他們是出于順從而不是出于執(zhí)著。

只有當(dāng)人們覺得有些事是他們真正想要關(guān)心的候時才會產(chǎn)生執(zhí)著感。正因為如此，如果你創(chuàng)造的是一種基于順從的變革（你能夠獲得這種變革），但是這并不能導(dǎo)致執(zhí)著與自主型的變革。

人們往往被命令改變或者強(qiáng)迫改變時會改變。他們變得更加依賴上層的變革驅(qū)動力。

機(jī)械化的思維方式和Ｈｅｒｏ領(lǐng)導(dǎo)人的觀念阻止了人們從事創(chuàng)造性、創(chuàng)新性和自主性工作。

只有通過組織學(xué)習(xí)獲得個人的真正成長才能取得深度變革。

有足夠的證據(jù)表明，管理高層在指導(dǎo)大機(jī)構(gòu)的變革時，力量甚微。

八、如果一個英明領(lǐng)導(dǎo)人的理念將我們引入歧途，那么正確的方向又是在哪里呢？

回答：大多數(shù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的資料、信息和培訓(xùn)計劃并不見得卓有成效。我們用領(lǐng)導(dǎo)這個單詞來表示“執(zhí)行人員”，也就是處在最高職位上的那個人。這一定義實際與相應(yīng)職位是一個意思。這表明與此人做什么并無任何關(guān)系。重要的是他所處的位置。如果你按照這種方法來定義的話，你實際上完全剝奪的一個組織內(nèi)部其他任何人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會。

根據(jù)組織學(xué)習(xí)協(xié)會的研究，使用學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行干預(yù)而放棄領(lǐng)導(dǎo)高層的推進(jìn)，許多公司依然能夠保持多年的快速發(fā)展。

通過大量的案例研究，我們所學(xué)到的最為重要的一課就是，如果你們希望有實實在在的變革，你們就必須要有精明，富于奉獻(xiàn)精神的基層領(lǐng)導(dǎo)者。你們應(yīng)當(dāng)告訴人們誰是這場變革的靈魂人物——是誰設(shè)計，生產(chǎn)，售賣產(chǎn)品，提供服務(wù)，是誰同消費者交流。這些能引起一系列活動的價值應(yīng)該是基層管理人員的職責(zé)。假如這些人不打算改變，革新以及創(chuàng)造的話，那么變革就無從談起。

在一些組織當(dāng)中，為第一輪變革所作的努力不同程度地引起第二輪的努力。早先的組織再派生出第二個組織，然后漸漸地新的實踐就會在該組織當(dāng)中流傳開來。

那需要具備什么條件呢？我們可以找出傳播人（Ｓｅｅｄ

Ｃａｒｒｉｅｒｓ）。他們應(yīng)該是一些內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)人員，他們了解如何促使人們相互溝通以及如何營造一個信息分享的社團(tuán)。這些網(wǎng)絡(luò)人員代表了第二種類型的領(lǐng)導(dǎo)。

與此同時，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將自己視為教練或者指導(dǎo)并且提供成熟的領(lǐng)導(dǎo)，這一點很重要。領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在的定義就是“引發(fā)變革的能力”。

當(dāng)前，共有三套領(lǐng)導(dǎo)社團(tuán)被認(rèn)為對于組織學(xué)習(xí)至關(guān)重要。

當(dāng)?shù)鼗鶎宇I(lǐng)導(dǎo)

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)人員或者社區(qū)構(gòu)造人員

執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)

為了帶來顯著的變革，你們需要在那三個社團(tuán)中創(chuàng)造一個寬松、互動環(huán)境，并形成一個整體。任何兩個社團(tuán)都不可以相互替代。每一個社團(tuán)都代表一個必要集合的一個組成部分。

九、創(chuàng)造變革的最佳方法是什么？

回答：成功的學(xué)習(xí)型組織計劃沒有來源于高層的。一個也沒有。

每一個可持續(xù)的學(xué)習(xí)型組織過程都是從小到大的發(fā)展。通常情況下，這種計劃從一個試驗性小組開始。這個小組可以是任何一個小組，同一部門的同事，跨職能的小組，項目小組或者是高層管理小組。

在殼牌公司，學(xué)習(xí)型組織的工作是由高層管理小組來完成的。前十位領(lǐng)導(dǎo)都參加了這個計劃。在頭一年之中，１５０名管理人員參加了這一計劃。第二年，傳播的速度更快，許多小組集合起來對學(xué)習(xí)型組織的工具和過程進(jìn)行實踐。

在福特公司，學(xué)習(xí)型組織計劃開始時是兩個小組同時進(jìn)行的。

一個又一個的案例表明，變革的努力最開始總是很小，隨著它變得穩(wěn)定下來，人們就可以從中獲取經(jīng)驗并取得成功，當(dāng)這個變革的過程擴(kuò)展到一個更大的組織當(dāng)中的時候就形成了網(wǎng)絡(luò)。沒有任何東西生來就很強(qiáng)大，所以開始尋求變革的方法就是先尋找一個試驗小組。

當(dāng)你考慮試驗小組的時候，為了使該組織獲得成功，還需要做一些選擇。第一個選擇就是關(guān)于順從和執(zhí)著的相互關(guān)系。尋求變革的努力是受領(lǐng)導(dǎo)還是學(xué)習(xí)欲望的驅(qū)使？你們應(yīng)該選擇一條中間路線。

工作當(dāng)中還有一些強(qiáng)化因素，組織當(dāng)中的人應(yīng)當(dāng)了解。此外還有新的引導(dǎo)理念，基礎(chǔ)設(shè)施的革新，理論，方法，工具以及其過程，都必須進(jìn)行學(xué)習(xí)并加以應(yīng)用。

十、試驗學(xué)習(xí)型組織形成之后，我們還應(yīng)該做什么呢？

回答：將自然界作為模型（播種），起作用的自我強(qiáng)化過程是什么呢（隨著種子開始發(fā)展）？隨著種子同泥土相互發(fā)生作用，起作用的限制過程又是什么呢？

同樣，有許多自我強(qiáng)化的因素幫助一個學(xué)習(xí)型組織試驗小組生根，并穩(wěn)定下來。人們或者對之感興趣或者認(rèn)為對他們很重要。

人們發(fā)現(xiàn)他們的同事認(rèn)真的對待，這樣他們也希望成為匯集執(zhí)著人士網(wǎng)絡(luò)的一員。

當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織計劃很有效，而且可以看到實實在在的結(jié)果，他們就會覺得參與一下還是值得的。

一個試驗型的學(xué)習(xí)型組織計劃中最為強(qiáng)有力的強(qiáng)化因素就是學(xué)習(xí)。人們會說他們已經(jīng)找到了一種更好的工作方法。

大多數(shù)人愿意同一批相互之間信任的人們一塊工作。人們希望每次開完會都有一個信念，那就是又解決了一個重要的問題。人們會感覺良好，因為他們認(rèn)為他們是解決這個問題組織當(dāng)中的一員。

人們的激情是任何變化過程中最為原始的動力。這種激情還會不斷上漲。

人們不希望有什么“對話”，他們感興趣的是所帶來的能使他們自豪的結(jié)果。對話僅僅是達(dá)到目的的一種方法。

你必須時常牢記學(xué)習(xí)型組織先驅(qū)總是會遇到一些障礙、羈絆以及挑戰(zhàn)。有時候一些限制性的過程完全可以從一開始就起了限制作用。

可以舉一個在妨礙學(xué)習(xí)型組織計劃取得成功過程中起作用的限制性因素的例子。不論這個先驅(qū)學(xué)習(xí)型組織小組有多么優(yōu)秀，如果其成員沒有足夠的時間投入并對變革過程進(jìn)行實踐，如果他們無法調(diào)整他們的時間表來安排每周的會議，如果他們沒有足夠的時間聚集到一起進(jìn)行交談，利用系統(tǒng)思考工具以及其他的工具和程序，這整個過程就不會成功。

你們必須意識到學(xué)習(xí)需要時間。同樣你也將收回那些花費的時間－－因為現(xiàn)在大多數(shù)小組都浪費了許多時間，因而如果有了更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，這些小組就會變得比先前更有效率。但首先你必須投入時間。

另外一個重要的限制性因素就是為變革所作的努力應(yīng)該與之相聯(lián)系。這些努力應(yīng)該與他們有關(guān)。一個工程師為什么要學(xué)習(xí)如何進(jìn)行交談？他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)這些學(xué)習(xí)型組織的技巧呢？這些努力應(yīng)該與他們相聯(lián)系，而且對他們很重要。

在很多情況下，一些原先認(rèn)為是技術(shù)性的問題，在深入調(diào)查之后實際上并不是什么技術(shù)問題，而是由于交流或是溝通的不通暢，導(dǎo)致相互對抗而沒有得出創(chuàng)造性的解答。

所以關(guān)鍵問題不是學(xué)習(xí)如何對話——關(guān)鍵是向這個過程投入一定的時間，這樣才能夠改變?nèi)藗円黄鸸ぷ鞯姆椒?，最終解決問題。

十一、學(xué)習(xí)型組織的變革帶來的挑戰(zhàn)是什么？

回答：在任何自然體系當(dāng)中，保持持續(xù)增長的方法就是