房地產(chǎn)項目目全面預算算管理景德鎮(zhèn)融科科智地房地地產(chǎn)開發(fā)有有限公司第一部分:如何理解房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理第二部分:如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系第三部分:房地產(chǎn)項目目開發(fā)企業(yè)業(yè)如何實施施全面預算算管理第四部分:房地產(chǎn)項目目全面預算算管理的業(yè)業(yè)務(wù)管控基基礎(chǔ)目錄學習目的：：建立系統(tǒng)完完整的房地地產(chǎn)項目全全面預算管管理體系掌握項目預預算、計劃劃、成本、、資金的精精細化管細細節(jié)和技巧巧1、預算的概概念預算是企業(yè)業(yè)未來一定定時期經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)現(xiàn)形式，是是“經(jīng)營管管理計劃””正式的、、量化的、、貨幣化得得表現(xiàn)體現(xiàn)：經(jīng)營活動的的各項指標標、行為計計劃與相應(yīng)應(yīng)的措施。2、預算管理理的原理借助預算制制度的推行行，對企業(yè)經(jīng)營管管理活動進行事先規(guī)規(guī)劃、控制制、并有效效協(xié)助各部部門，以達達到既定的的經(jīng)營目標和和戰(zhàn)略目標標。第一講如何何理解房地地產(chǎn)項目全全面預算管管理3、厘清概念念第一講如何何理解房地地產(chǎn)項目全全面預算管管理企業(yè)預算項目預算成本預算工程預算針對項目的工程造價部分計算和預測工程經(jīng)濟狹義：對項目的開發(fā)成本進行測算廣義：對公司的生產(chǎn)經(jīng)營成本測算財務(wù)核算針對項目的開發(fā)發(fā)全過程進進行計劃和和財務(wù)預測測項目管管理針對企企業(yè)一定時時期內(nèi)的生生產(chǎn)經(jīng)營活活動作出計計劃財務(wù)預預測企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理全面預預算管管理基基本概概念、、特征征1、基本本概念念全面預預算管管理指指以企企業(yè)總體經(jīng)經(jīng)營目目標（（總利利潤目目標））為導向向，將將企業(yè)業(yè)的所所有經(jīng)經(jīng)營活活動都都納入入預算算管理理，即即對企企業(yè)全體人人員、、全部部業(yè)務(wù)務(wù)、全全部過過程實施基基于預預算的的控制制和管管理。。2、特征征全員全過程程全方位位第一講講如何何理解解房地地產(chǎn)項項目全全面預預算管管理房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)全面面預算算管理理現(xiàn)狀狀房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)全面面預算算管理理特點點房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)全面面預算算管理理的含含義房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)全面面預算算管理理的要要求和和作用第一講講如如何理理解房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理現(xiàn)狀狀管理現(xiàn)現(xiàn)狀：：全面性性不夠：：預預算管管理的的覆蓋蓋范圍圍與影影響力力不夠夠，大大多局局限于于財務(wù)務(wù)的數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計系統(tǒng)性性不夠：：沒有有作為為一個個管理理體系系，實實現(xiàn)對對公司司經(jīng)營營活動動的全全過程程規(guī)劃劃、控控制與與協(xié)調(diào)調(diào)做法各各異：各各開開發(fā)企企業(yè)的的方式式方法法迥然然不同同，沒沒有統(tǒng)統(tǒng)一的的模式式、深深度與與標準準，達達到的的管理理效果果也相相去甚甚遠第一講講如如何理理解房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理2、房地地產(chǎn)項項目全全面預預算管管理特特點房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品及經(jīng)經(jīng)營特特征決決定了了管理理特點點開發(fā)周周期長長、產(chǎn)產(chǎn)品單單件性性：由由于客客戶需需求、、時間間與地地域變變化、、市場場變化化多端端，預預算難難度大大資金需需求與與資源源整合合量大大：預預算管管理中中強調(diào)調(diào)對資資金的的管理理和資資源的的配置置專業(yè)協(xié)協(xié)作要要求高高：屬屬綜合合學科科且無無固定定模式式，業(yè)業(yè)務(wù)部部門的的統(tǒng)籌籌與協(xié)協(xié)調(diào)是是管理理重點點第一講講如如何理理解房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理3、房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理的含含義房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理就是是要求求房地地產(chǎn)開開發(fā)企企業(yè)把把項目目運營營和企企業(yè)運運營充充分結(jié)結(jié)合起起來，，即在在項目目開發(fā)發(fā)和銷銷售等等業(yè)務(wù)務(wù)活動動中、、不論論是計計劃管管理、、盈利利預測測、成成本費費用控控制、、資金金安排排、績績效考考核等等方面面，均均貫徹徹“從從項目目中來來，到到項目目中去去”的原則則，把把預算算目標標落實實到項項目開開發(fā)目目標中中，從從而實實現(xiàn)企企業(yè)的的經(jīng)營營計劃劃和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標。。第一講講如如何理理解房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理4、房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理的要要求強化的的要求求：目標要要求清清晰：：項項目目經(jīng)濟濟指標標結(jié)合合企業(yè)業(yè)總體體經(jīng)營營目標標（互互為基基礎(chǔ)與與前提提）計劃綜綜合協(xié)協(xié)調(diào)：：從從各項項目開開發(fā)計計劃到到企業(yè)業(yè)經(jīng)營營計劃劃（生生命周周期與與經(jīng)營營周期期）合理配配置資資源：：統(tǒng)統(tǒng)籌各各項目目資源源的占占用與與供給給（資資金、、人員員）團隊責責任落落實：：項目目于職職能雙雙重組組織于于個人人的績績效體體現(xiàn)在在項目目的開開發(fā)與與管理理中（（過程程中的的專業(yè)業(yè)協(xié)作作要求求）第一講講結(jié)束束第一講講如如何理理解房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理房地產(chǎn)產(chǎn)項目目全面面預算算管理理體系系的構(gòu)成房地產(chǎn)項項目全面面預算管管理的核心內(nèi)容容房地產(chǎn)項項目全面面預算管管理體系系的目標設(shè)置置房地產(chǎn)項項目全面面預算管管理體系系的組織方式式第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系房地產(chǎn)項項目全面面預算管管理體系系的構(gòu)成核心內(nèi)容容：業(yè)業(yè)務(wù)預預算、資資本預算算、資金金預算、、財務(wù)（（報表））預算目標設(shè)置置：戰(zhàn)略略目標、、經(jīng)營目目標、預預算指標標組織機構(gòu)構(gòu)：決策策組織、、管理組組織、執(zhí)執(zhí)行組織織實施機構(gòu)構(gòu)：PDCA（編制、、執(zhí)行、、反饋、、調(diào)整））業(yè)務(wù)管控控基礎(chǔ)：：計劃管管理、成成本費用用管理、、項目經(jīng)經(jīng)濟評價價機制第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系房地產(chǎn)項項目全面面預算管管理的核心內(nèi)容容四項核心心內(nèi)容:業(yè)務(wù)預算算：反映預預算期內(nèi)內(nèi)企業(yè)可可能形成成先進收收付的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的預預算資金預算算：是企業(yè)業(yè)根據(jù)日日常經(jīng)營營預算與與資本支支出預算算所作作的的現(xiàn)金流流入、流流出的預預算，進進而企業(yè)業(yè)可作出出籌資方方面的預預算資本預算算：是企業(yè)業(yè)對預算算期內(nèi)進進行資本本性投資資活動的的預算財務(wù)預算算：以財務(wù)務(wù)報表形形式反映映的預算算成果第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系房地產(chǎn)項項目全面面預算管管理的內(nèi)容組成成銷售預算算項目開發(fā)發(fā)成本預算算費用預算預計損益表生產(chǎn)預算算預計現(xiàn)金金流量表財務(wù)預算算其他利潤潤預算全面預算算內(nèi)容其他業(yè)務(wù)務(wù)收入預算算其他業(yè)務(wù)務(wù)支出預算算預計資產(chǎn)產(chǎn)負債表土地征用用及拆遷補償費開發(fā)間接費公共配套套設(shè)施費建筑安裝裝工程費基礎(chǔ)設(shè)施費前期費用資金預算算業(yè)務(wù)預算算房地產(chǎn)項項目全面面預算管管理體系系的目標設(shè)置置基于戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)目標體體系厘清企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標明確公司司的經(jīng)營營目標設(shè)置全面面預算管管理的預預算目標標鎖定企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的核心財財務(wù)指標標第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系1、基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)目標標體系分四層次次：企業(yè)戰(zhàn)略略目標，，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標標，年度度預算目目標，財財務(wù)分析析指標戰(zhàn)略規(guī)劃劃與全面面預算的的聯(lián)系第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系戰(zhàn)略計劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營目標、計劃績效考核全面預算延伸和細細化執(zhí)行和反反饋第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系2、厘清房房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要點點：“金金字塔””Vision希望未來來成為什什么樣的的企業(yè)Mission明確企業(yè)業(yè)的客戶戶是誰？？將為客客戶提供供什么樣樣的服務(wù)務(wù)Value公司在追追求目標標是遵循循的準則則Strategy公司的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃房地產(chǎn)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略產(chǎn)品、品品牌的發(fā)發(fā)展方向向投資經(jīng)營營的發(fā)展展規(guī)模技術(shù)經(jīng)濟濟指標將將要達到到的水平平組織、管管理水平平的提高高員工培訓訓及文化化建設(shè)人才戰(zhàn)略略及員工工薪酬水水平的提提高第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系3、明確公公司的經(jīng)經(jīng)營目標標按戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為四四個維度度的公司司目標客戶滿意意核心能力力內(nèi)部管理理財務(wù)結(jié)果果企業(yè)經(jīng)營營的內(nèi)部部和外部部目標1、內(nèi)部目目標基于成本本與費用用：總成成本費用用、成本本指標、、費率基于收入入：總收收入、銷銷售價格格基于利潤潤：利潤潤、銷售售利潤率率基于效率率：開發(fā)發(fā)周期、、銷售及及回款速速度、資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率基于股東東價值：：資本利利潤率2、外部目目標基于市場場競爭：：市場定定位、市市場占有有率基于客戶戶滿意：：客戶滿滿意度第二講如如何構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)項目目全面預預算管理理體系4、設(shè)置全面面預算管管理的預預算目標標全面預算算管理目目標的設(shè)設(shè)置宗旨旨預算目標標的確定定過程預算目標標包含的的要素分分析全面預算算管理目目標的設(shè)設(shè)置宗旨旨符合公司司的發(fā)展展階段與與經(jīng)營環(huán)環(huán)境體現(xiàn)和實實現(xiàn)公司司管理的的計劃性性支持公司司經(jīng)營目目標管理理為公司各各級經(jīng)營營管理者者提供財財務(wù)管理理工具配合公司進進行考核與與薪酬支付付第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系預算目標的的確定過程程戰(zhàn)略規(guī)劃、、戰(zhàn)略目標標（3—5年）第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系經(jīng)營目標經(jīng)營計劃考核指標基于戰(zhàn)略的的預算目標標是年度預預算的起點點預算目標非財務(wù)指標標財務(wù)指標預算目標包包含的要素素分析體現(xiàn)核心預預算內(nèi)容管管理經(jīng)營目標中中的內(nèi)部指指標為主四類屬性的的指標結(jié)合合財務(wù)指標為為主量化指標為為主動態(tài)指標與與靜態(tài)指標標結(jié)合第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系預算目標包包含的要素素分析體現(xiàn)核心預預算內(nèi)容管管理經(jīng)營目標中中的內(nèi)部指指標為主四類屬性的的指標結(jié)合合財務(wù)指標為為主量化指標為為主動態(tài)指標與與靜態(tài)指標標結(jié)合第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系5、鎖定企業(yè)業(yè)經(jīng)營的核核心財務(wù)指指標（1）主要財務(wù)務(wù)指標的分分類與計算算（2）指標數(shù)據(jù)據(jù)的對比分分析（1）主要財務(wù)指指標的分類類與計算償債能力分分析：短期期、長期期營運能力分分析：人力力資源、生生產(chǎn)資料盈利能力分分析：企業(yè)業(yè)盈利、社社會貢獻發(fā)展能力分分析：第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系房地產(chǎn)項目目全面預算算管理的組組織方式（1）全面預算算管理的組組織機構(gòu)（2）房地產(chǎn)企企業(yè)的管控控模式全面預算管管理的組織織機構(gòu)基本的層級級（三級））：領(lǐng)導機機構(gòu)、統(tǒng)籌籌機構(gòu)、實實施機構(gòu)全面預算的的決策組織-----決策、領(lǐng)導導、監(jiān)督全面預算的的管理組織-----計劃、組織織、協(xié)調(diào)全面預算的的執(zhí)行組織-----編制、執(zhí)行行、反饋第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系預算管理領(lǐng)領(lǐng)導機構(gòu)的的職責---審議通過預預算目標、、預算政策策和程序---審定、下達達正式預算算---根據(jù)需要審審批調(diào)整或或修改的預預算---制定相應(yīng)的的預算控制制措施和激激勵制度---仲裁有關(guān)預預算沖突第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系全面預算管管理的統(tǒng)籌籌機構(gòu)職責責---起草、審議議有關(guān)制度度與標準，，下發(fā)后培培訓---組織、協(xié)調(diào)調(diào)各部門完完成相應(yīng)計計劃于目標標的編制，，有關(guān)輔導導和預審---跟蹤預算執(zhí)執(zhí)行，負責責落實各業(yè)業(yè)務(wù)信息反反饋與指標標的統(tǒng)計---處理例外事事件第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系全面預算管管理的執(zhí)行行機構(gòu)職責責---制度分管領(lǐng)領(lǐng)域的經(jīng)營營計劃、業(yè)業(yè)務(wù)計劃和和目標---學習掌握公公司全面預預算管理制制度和應(yīng)用用工具---安裝全面預預算管理編編制計劃完完成預算表表的編制并并交財務(wù)（（統(tǒng)籌機構(gòu)構(gòu)）審核---同上級領(lǐng)導導審核確認認有關(guān)預算算目標---依據(jù)有關(guān)管管理制度在在業(yè)務(wù)活動動之執(zhí)行預預算標準---預算執(zhí)行中中本業(yè)務(wù)的的臺帳建立立、數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計與信息息反饋第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的管控模模式幾種管控模模式：非集團企業(yè)業(yè)：單項目目開發(fā)單地區(qū)多項項目開發(fā)集團企業(yè)：：多地域集集團化公司司管理第二講如如何構(gòu)建房房地產(chǎn)項目目全面預算算管理體系系第三講房地地產(chǎn)項目開開發(fā)企業(yè)如如何實施全全面預算算管理房地產(chǎn)項目目全面預算算管理的運運行方式預算的編制制與審定預算的執(zhí)行行與控制預算的差異異分析與調(diào)調(diào)整預算的考核核與評估全面預算管管理體系建建立中經(jīng)常常存在的阻阻礙與克服服房地產(chǎn)項目目全面預算算管理的運運行方式PDCA過程：編制制、執(zhí)行、、偏差分析析、調(diào)整---考核評估與與管理完善善預算的編制制與審定1.編制的原則則2.預算的編制制過程3.預算編制的的模版與分分工4.編制的時間間和計劃5.預算成果評評審與審批批1.預算編制的的六項原則則原則一：目目標一致性性原則原則二：全全面性原則則原則三：適適度性原則則原則四：分分級預算原原則原則五：上上下結(jié)合原原則原則六：不不調(diào)整原則則2.預算的編制制過程公司預算的的編制實行行全員參與與、上下結(jié)結(jié)合、分別別編制、分分類匯總、、綜合平衡衡的方式編編制。四個主要工工作步驟及及預算報表表編制流程程步驟一:下達目標步驟二:編制上報步驟三:審查平衡、、審議批準準步驟四:下達執(zhí)行3.預算編制的的模版與分分工?集團/公司制定各各分公司/項目統(tǒng)一的的預算編制制模版（財財務(wù)及相關(guān)關(guān)部門共同同）?各公司/業(yè)務(wù)部門/項目分工：：分別編制制各部門業(yè)業(yè)務(wù)預算、、資金及資資本預算，，由財務(wù)匯匯總?集團與分公公司分工：：集團分解解目標、合合并各分公公司報表，，形成集團團及各分公公司預算成成果集團公司的的全面預算算的合并層層級一級合并二級合并三級合并四級合并全集團集團職能部門分公司各職能部門項目公司項目1項目24.預算編制的的時間和計計劃?年度預算：：上年年底底?定期修訂：：季度、半半年度?臨時調(diào)整：：環(huán)境變化化，突發(fā)事事件年度預算編編制計劃示示例任務(wù)起始時間完成時間責任部門備注1預算準備預算模板、指南修訂與發(fā)布預算編制培訓2目標下達公司、部門、下屬公司規(guī)劃公司預算目標確定預算目標分解至部門和下屬公司3預算編制各種計劃的確定各種預算的編制任務(wù)起始時間完成時間責任部門備注4匯報審批部門、下屬公司預算報批公司預算匯總合并、報批預算管理機構(gòu)審核批準預算下達年度預算編編制計劃示示例5.預算的評審審與審批過過程?部門自審、、相互討論論簽署?財務(wù)審核(統(tǒng)籌部門)?修改、上會會（必要時時）?決策層審批批通過?正式下達執(zhí)執(zhí)行自我審核按級層上報報審核對比修改再上報批準發(fā)布全面預算的的執(zhí)行與控控制1.預算執(zhí)行與與控制的要要點2.預算執(zhí)行中中的責任分分解3.預算指標對對業(yè)務(wù)的控控制4.實施動態(tài)管管理1.全面預算執(zhí)執(zhí)行與控制制要點強調(diào)日常責責任控制業(yè)務(wù)活動與與預算控制制的密切關(guān)關(guān)聯(lián)堅持動態(tài)管管理，建立立報告體系系2.預算執(zhí)行中中的責任分分解業(yè)務(wù)部門的的責任財務(wù)部門管理部門/機構(gòu)3.預算指標對對業(yè)務(wù)的控控制業(yè)務(wù)發(fā)生的的控制：從項目開發(fā)發(fā)到具體日日常工作，，避免對工工期、成本本、費用、、收入與開開支的不利利影響；按預算控制制費用審批批，權(quán)限的的管理，超超支預警按資金計劃劃調(diào)配及款款項支付業(yè)務(wù)操作層層：各業(yè)務(wù)務(wù)部門生產(chǎn)經(jīng)營計計劃戰(zhàn)略規(guī)劃考核指標貨幣化表現(xiàn)現(xiàn)決策層、管管理層財務(wù)行政人人力部門業(yè)務(wù)活動與與預算控制制4.實施動態(tài)管管理?日常動態(tài)檢檢查?月度分析考考核?中期檢查預預測?適時合理調(diào)調(diào)整?分階段考核核?年度考評總總結(jié)全面預算的的差異分析析與調(diào)整1.預算分析的的內(nèi)容2.預算調(diào)整的的原則3.預算調(diào)整的的條件4.預算調(diào)整的的過程1.預算分析的的內(nèi)容?上期改進建建議執(zhí)行情情況跟蹤?關(guān)鍵指標的的完成情況況?影響指標完完成情況的的內(nèi)外部因因素分析?分析差異的的改進建議議及相應(yīng)對對策?根據(jù)變動預預測其趨勢勢及規(guī)律?與標竿企業(yè)業(yè)的對比分分析2.預算調(diào)整的的原則?不隨意調(diào)整整原則?內(nèi)部挖潛原原則?積極調(diào)整原原則?綜合調(diào)整原原則（如：：銷售收入入與營銷費費）3.預算調(diào)整的的條件?企業(yè)改制、、重組、合合并、購并并等情況發(fā)發(fā)生。?公司調(diào)整發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，，重新制定定經(jīng)營計劃劃。?客觀環(huán)境發(fā)發(fā)生重大變變化，需調(diào)調(diào)整有關(guān)預預算指標。。?公司內(nèi)部條條件發(fā)生重重大變化。。?發(fā)生不可抗抗力的事件件。?預算管理委委員會認為為必須調(diào)整整的其他事事項。例：項目開開發(fā)中常遇遇預算外重重大調(diào)整工程支出類類預算外調(diào)調(diào)整費用類支出出預算外調(diào)調(diào)整4.預算調(diào)整的的過程?領(lǐng)導層提出出：按照預預算編制的的過程，即即提出目標標－－編制制報表－－－統(tǒng)籌平衡衡－－審批批下達?執(zhí)行層提出出：編制報報表－－統(tǒng)統(tǒng)籌平衡－－－審批下下達企業(yè)預算目目標的調(diào)整整－PDCA戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算目標實際完成情況預算編制PLAN做出調(diào)整ADJUST跟蹤對比CHECK預算執(zhí)行DO全面預算的的考核與評評估1、全面預算算工作評估