43/43績效治理所謂績效治理，是指各級治理者和職員為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效治理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。一、績效治理有關(guān)差不多知識1、什么是績效治理

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績效打算制定是績效治理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效打算就談不上績效治理；績效輔導(dǎo)溝通是績效治理的重要環(huán)節(jié)，那個環(huán)節(jié)工作不到位，績效治理將不能落到實(shí)處；績效考核評價是績效治理的核心環(huán)節(jié)，那個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效治理會帶來嚴(yán)峻的負(fù)面阻礙；績效結(jié)果應(yīng)用是績效治理取得成效的關(guān)鍵，假如對職員的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效治理不可能取得成效。績效治理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效治理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效治理的各個環(huán)節(jié)中都需要治理者和職員的共同參與?？冃е卫淼母拍罡嬖V我們：它是一個治理者和職員保持雙向溝通的過程，在過程之初，治理者和職員通過認(rèn)真平等的溝通，對以后一段時刻（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立職員以后一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效治理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。績效治理的過程通常被看做一個循環(huán)，那個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效打算、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。2、績效的阻礙因素\o"查看圖片"

阻礙績效的要緊因素有職員技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。職員技能是指職員具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，通過培訓(xùn)和開發(fā)是能夠提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能操縱的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。在阻礙績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和職員會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和職員技能水平將會逐漸得到提高。因此績效治理確實(shí)是通過適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和職員爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個人和組織績效。3、績效治理發(fā)揮作用的機(jī)制績效治理發(fā)揮效用的機(jī)制是，對組織或個人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵約束機(jī)制，使職員向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，確信成績指出不足，對組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎勵，對不符合組織進(jìn)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過如此的激勵機(jī)制促使職員自我開發(fā)提高能力素養(yǎng)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。從績效治理循環(huán)模型中能夠看出，績效治理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是特不重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)治理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵操縱環(huán)節(jié)。目標(biāo)治理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效打算制定環(huán)節(jié)需要解決的要緊問題?？冃Э己耸强冃е卫砟Ｐ桶l(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對職員和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，假如沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。4、績效治理與激勵機(jī)制在績效治理模型中，激勵效應(yīng)起著特不重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價和期望值的乘積。目標(biāo)效價指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個體的懲處程度；期望值指的是個體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲處的可能性，只有這兩個方面可能性都特不大，期望值才足夠高。在那個地點(diǎn)以下幾個方面是特不關(guān)鍵的。第一、激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng)。從我國目前社會進(jìn)展時期以及人民生活水平來看，高層次的精神需求當(dāng)然重要，但滿足人民群眾差不多生活的較低層次需求是目前乃至今后一段時刻內(nèi)企業(yè)治理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負(fù)激勵在某些方面的作用?？冃е卫硖嵘臋C(jī)制在于激勵約束的平衡，以Y理論假設(shè)為前提，主張職員自我治理和自我操縱的治理方式，在專門多企業(yè)目前依舊不行的，要加強(qiáng)績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對業(yè)績低下者進(jìn)行一定程度的鞭策依舊特不必要的。只有激勵內(nèi)容和激勵方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價才會有較高值。第二、職員績效目標(biāo)要合理可行。給職員制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使職員喪失信心，那么再強(qiáng)的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標(biāo)時要對外部環(huán)境做充分的可能，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合職員技能水平制定合理可行的績效目標(biāo)，如此才可能對職員有激勵作用。第三、治理者要注意維護(hù)組織信用在對職員的獎勵懲處方面，企業(yè)一定要注意組織信用，假如承諾的獎懲不能兌現(xiàn)會使職員認(rèn)為，即使完成了目標(biāo)組織也可不能給與獎勵，即使沒有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也可不能給與懲處。企業(yè)職員假如有如此的思想意識，講明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)治理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽(yù)，如此職員才會為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。5、績效治理在人力資源治理中處于核心地位人力資源治理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的治理決策和治理實(shí)踐活動，人力資源管\o"查看圖片"

理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬治理與激勵、績效治理、職員培訓(xùn)與開發(fā)等幾個環(huán)節(jié)?？冃е卫碓谌肆Y源治理中處于核心地位。首先組織的績效目標(biāo)是由公司的進(jìn)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司進(jìn)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和治理操縱是部門績效治理的基礎(chǔ)，工作分析是個人績效治理的基礎(chǔ)；其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬治理等方面都有特不重要的作用，假如績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到阻礙，而績效治理落到實(shí)處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用；績效治理和招聘選拔工作也有緊密聯(lián)系，個人的能力素養(yǎng)對績效阻礙專門大，人員招聘選拔要依照崗位對任職者能力素養(yǎng)的要求來進(jìn)行；通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織和個人績效水平，將直接阻礙著組織的整體運(yùn)作效率和價值制造，因此，衡量和提高組織、部門以及職員個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營治理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效治理系統(tǒng)是人力資源治理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。6、績效治理的作用不管企業(yè)處于何種進(jìn)展時期，績效治理關(guān)于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效治理差不多上特不必要的。績效治理關(guān)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效治理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。專門多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效治理的嘗試，許多治理者認(rèn)為公平的評價職員的貢獻(xiàn)，為職員薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的職員、督促業(yè)績低下的職員是進(jìn)行績效治理的要緊目的。因此上述觀點(diǎn)并沒有錯誤，然而績效考核確實(shí)是績效治理，績效考核的作用確實(shí)是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識依舊片面的，績效治理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且還能促進(jìn)治理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、績效治理促進(jìn)組織和個人績效的提升績效治理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)職員指明了努力方向。治理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)覺下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的時期工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵高績效部門和職員接著努力提升績效，督促低績效的部門和職員找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，關(guān)心被考核者分析工作中的長處和不足，鼓舞下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個人得到進(jìn)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)關(guān)心被考核者制定詳細(xì)的績效改善打算和實(shí)施舉措；在績效反饋時期，考核者應(yīng)和被考核者就下一時期工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一時期目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效，通過如此績效治理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效治理通過對職員進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效治理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織進(jìn)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。2、績效治理促進(jìn)治理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)治理涉及對人和對事的治理，對人的治理要緊是激勵約束問題，對事的治理確實(shí)是流程問題。所謂流程，確實(shí)是一件情況或者一個業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有專門大的阻礙，極大的阻礙著組織的效率。在績效治理過程中，各級治理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率動身，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司治理流程和業(yè)務(wù)流程。3、績效治理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的進(jìn)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期進(jìn)展目標(biāo)及近期進(jìn)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上依照外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營打算及投資打算，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)治理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級治理人員的參與，讓各級治理人員以及基層職員充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)能夠?qū)訉酉蛳路纸猓刹荒苡龅教蟮淖枇?，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大伙兒認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于績效治理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，那個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量關(guān)于績效治理能否取得實(shí)效是特不關(guān)鍵的，績效治理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及職員按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期進(jìn)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7、績效治理的關(guān)鍵要素1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。2.績效治理需要溝通與反饋。3.正確引導(dǎo)職員理解績效治理。4.注意績效治理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。二、績效治理幾種典型模式通過對國內(nèi)企業(yè)績效治理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效治理能夠總結(jié)為以下幾種典型模式。1、“德能勤績”式“德能勤績”等方面的考核具有特不悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采納，目前仍然有許多企業(yè)還在沿用這種思路。“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標(biāo)相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。本文借用“德能勤績”的概念，確實(shí)是因?yàn)檫@類考核實(shí)質(zhì)是沒有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評價有效”的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。從某市煙草專賣局（公司）對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表能夠看出，任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，考評者打分沒有評價依據(jù)。“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：l專門多企業(yè)是初始嘗試績效治理，績效治理的重點(diǎn)往往放在績效考核上；l沒有部門考核的概念，對部門負(fù)責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；l考核內(nèi)容更像是對工作要求的講明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；l績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)能夠適用同一級不崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)；l績效考核不能實(shí)現(xiàn)績效治理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。關(guān)于剛剛起步進(jìn)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)治理水平不是專門高，績效治理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績”式績效治理是有其積極作用的。這種方式對加強(qiáng)基礎(chǔ)工作治理水平，增強(qiáng)職員責(zé)任意識，督促職員完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績”式績效治理是簡單粗放的績效治理，對組織和個人績效提升作用有限，盡管表面上看來易于操作，事實(shí)上績效考核過程隨意性專門大。企業(yè)進(jìn)展后，隨著公司基礎(chǔ)治理水平的提高，公司績效治理將對精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效治理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。2、“檢查評比”式國內(nèi)目前績效治理實(shí)踐中“檢查評比”式依舊比較常見的，采納這種績效治理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)治理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效治理工作比較重視，績效治理差不多進(jìn)行了初步的探究實(shí)踐，差不多積存了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對績效治理的認(rèn)識在某些方面還存在問題，績效治理的公平目標(biāo)、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效治理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)?！皺z查評比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重專門小；評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，專門少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個不定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核?！皺z查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有專門大作用的，通過定期不定期的檢查考核，職員會感受到壓力，自然會在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和治理水平有其積極意義。這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也確實(shí)是講考核結(jié)果好的不一定確實(shí)是對組織貢獻(xiàn)最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，如此自然制約著公平目標(biāo)和激勵作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績效治理的導(dǎo)向作用，職員會感到?jīng)]有進(jìn)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感?？己藳]有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個方面的緣故：第一、由于考核項(xiàng)目眾多，職員感受不到組織進(jìn)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重專門小，因而即使專門重要的指標(biāo)，職員也可不能過于在意；第二、考核操作實(shí)施過程中，檢查抽查是普遍采納的方式。關(guān)于檢查抽查中發(fā)覺的問題，被考核者往往不從自身工作本身找緣故，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為不人考核成績好，是因?yàn)椴蝗诉\(yùn)氣好存在的問題沒有被發(fā)覺，被考核者從內(nèi)心就可不能同意如此的考核結(jié)果；第三、考核者對被考核者工作的認(rèn)識和理解往往存在偏差，如此會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)，會導(dǎo)致績效考核的隨意性，如此會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。3、“共同參與”式在績效治理實(shí)踐中，“共同參與”式績效治理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定進(jìn)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險?！肮餐瑓⑴c”式績效治理有三個顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出專門大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作可不能得到大伙兒的極力抵制?！肮餐瑓⑴c”式績效治理對提高工作質(zhì)量，對團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，能夠維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績效提升為要緊目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為要緊特征的組織中是適用的。但這種績效治理有其適用范圍，假如采納不當(dāng)會帶來嚴(yán)峻負(fù)面效果，要緊表現(xiàn)在：第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者依照自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)峻，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人；第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是特不致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的職員要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有制造力。4、“自我治理”式“自我治理”式是世界一流企業(yè)推崇的治理方式，這種治理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為職員視工作如休息、娛樂一般自然；假如職員對某些工作做出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我操縱，以完成任務(wù)；一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅治理者才具備這一能力?！白晕抑卫怼笔斤@著特征是：通過制定激勵性的目標(biāo)，讓職員自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級給予下屬足夠的權(quán)利，一般專門少干預(yù)下屬的工作；專門少進(jìn)行過程操縱考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與職員崗位升遷或降職。“自我治理”式績效治理激勵效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，假如適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴(yán)峻的問題和后果，不能保證個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕抑卫怼笔娇冃е卫碛腥缦绿攸c(diǎn)：第一，由于“自我治理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會目前進(jìn)展水平情況下，假如缺乏有效監(jiān)督檢查，期望職員通過自我治理來實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)有時是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械穆殕T自制能力差，不能有效約束自己，假如不實(shí)行嚴(yán)格治理將不能達(dá)成其個人目標(biāo)；第二，“自我治理”式績效治理缺乏過程操縱環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達(dá)成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)覺隱患和危險，等發(fā)覺問題時可能差不多太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；第三，績效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效治理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識嚴(yán)峻，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、優(yōu)秀績效治理系統(tǒng)的特點(diǎn)績效治理關(guān)于企業(yè)進(jìn)展特不重要，有效的績效治理能激發(fā)職員的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長短期目標(biāo)的完成；無效的績效治理會帶來專門多問題：例如缺乏績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋的績效治理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進(jìn)而阻礙團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)進(jìn)展時期以及治理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級治理者的負(fù)擔(dān)，白費(fèi)大量時刻和資源；不公平的考核結(jié)果阻礙治理者的可信度，挫傷職員的積極性。因此有效的績效治理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效治理產(chǎn)生問題，降低組織績效。在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績效治理模式都有廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進(jìn)作用，但總的來講，這幾種績效治理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)進(jìn)展時期相適應(yīng)，假如使用不當(dāng)會帶來嚴(yán)峻問題。目前我國改革開放差不多進(jìn)入第30個年頭，中國企業(yè)治理效率和治理水平都得到極大的提高，以績效治理為核心的人力資源治理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進(jìn)治理思想和方法不斷融合到企業(yè)的治理實(shí)踐中，專門多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效治理進(jìn)行探究和實(shí)踐，積存了適合企業(yè)進(jìn)展要求的績效治理工具和方法，績效治理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下差不多特征：l績效治理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，激發(fā)職員主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高職員能力素養(yǎng)，最大限度的提高個人績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升；l建立激勵機(jī)制要考慮企業(yè)職員成熟度，正激勵和負(fù)激勵要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵沒有正激勵是不能調(diào)動職員積極性的，只有正激勵缺乏負(fù)激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內(nèi)容要符合職員的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為要緊內(nèi)容的低層次需求對職員來講依舊特不重要的，在滿足職員低層次需求同時，不能輕視高層次需求關(guān)于某些職員的作用，因此設(shè)計(jì)激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會進(jìn)展現(xiàn)狀以及職員個體實(shí)際需求特征；l績效治理體系是站在公司戰(zhàn)略進(jìn)展的角度來設(shè)計(jì)的，績效治理不僅促進(jìn)了組織和個人績效的提升，同時績效治理能實(shí)現(xiàn)公司進(jìn)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；l績效治理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計(jì)的，績效考核工作僅僅是績效治理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面差不多上績效治理工作的重要環(huán)節(jié)；l系統(tǒng)的績效治理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)治理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司進(jìn)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司進(jìn)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵作用、公司預(yù)算核算體系完備；l系統(tǒng)的績效治理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效治理有一定的認(rèn)識，注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；l績效考核注重結(jié)果考核和過程操縱的平衡，對過程操縱有實(shí)質(zhì)有效方法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到職員的理解和同意；l績效治理注重治理者和職員的互動和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵機(jī)制激發(fā)職員提高工作積極主動性，鼓舞職員自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素養(yǎng)，進(jìn)而提升個人和組織績效；l體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓舞創(chuàng)新保持組織活力，使職員和組織得到同步成長。四、企業(yè)績效治理八大誤區(qū)對績效治理的錯誤認(rèn)識是企業(yè)績效治理效果不佳的最全然緣故，也是最難突破的障礙，企業(yè)治理者對績效治理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認(rèn)識：1、績效治理是人力資源部門的情況，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)在企業(yè)績效治理實(shí)踐中，有專門多如此的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效治理工作專門重視，人力資源部門也下了專門大功夫推進(jìn)績效治理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和職員對績效治理認(rèn)識不夠，總認(rèn)為績效治理是人力資源部或人事部門的情況。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會阻礙正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認(rèn)為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對職員進(jìn)行考核。在這種思想觀念阻礙下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，假如公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。認(rèn)為“績效治理是人力資源治理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識深層次的緣故是什么呢，事實(shí)上這和公司的進(jìn)展時期以及職員的能力素養(yǎng)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是專門大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，不管在收入上依舊在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效治理是虛的東西，因此績效治理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往適應(yīng)了簡單粗放的治理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會特不厭煩，同時由于還沒有看到績效治理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對治理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在治理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，治理的差不多職能是打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱，這在績效治理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。正確的認(rèn)識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效治理的組織協(xié)調(diào)部門，各級治理人員才是績效治理的主角，各級治理人員既是績效治理的對象（被考核者），又是其下屬績效治理的責(zé)任人（考核者）。如何改變職員存在的上述認(rèn)識呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認(rèn)識到治理的重要性；第二要對治理者進(jìn)行治理尤其是績效治理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高治理者能力素養(yǎng)和企業(yè)治理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級治理者和職員會逐漸同意績效治理，隨著績效治理的深入推進(jìn)，各級治理者和職員會從績效治理中獲得好處，那么績效治理就會得到各級治理者和職員重視。2、績效治理確實(shí)是績效考核，績效考核確實(shí)是挑職員毛病專門多公司啟動績效治理項(xiàng)目的時候，對績效治理并沒有清晰的認(rèn)識，認(rèn)為績效治理確實(shí)是績效考核，把績效考核作為約束操縱職員的手段，通過績效考核給職員增加壓力，績效考核不合格作為辭退職員的理由。有些企業(yè)盲目采納末位淘汰制，假如公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和治理水平并不支持采納這種方法，績效考核自然會得到職員的抵制。事實(shí)上，績效治理和績效考核是不同的，績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)?？冃е卫硎且粋€完整的循環(huán)，由績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃е卫淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這差不多上手段，績效治理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進(jìn)行激勵，是績效治理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃е卫砑偃缛〉贸尚?，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就可不能達(dá)到績效提升的效果。如何改變績效治理確實(shí)是績效考核、績效考核確實(shí)是挑毛病的錯誤認(rèn)識呢？首先要使職員認(rèn)識到績效治理和績效考核會帶來好處。不管績效治理依舊績效考核，并可不能損害各級治理者和職員的利益，相反會促進(jìn)個人能力素養(yǎng)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是特不關(guān)鍵的。事實(shí)上，任何組織并可不能因?yàn)闆]有績效考核而不淘汰職員，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個特不有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效治理過程中職員會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬明白自己的缺點(diǎn)和不足，從而個人能力素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。其次，依舊要加強(qiáng)對各級治理者有關(guān)績效治理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。3、重考核，忽視績效打算制定環(huán)節(jié)的工作績效治理實(shí)施過程中，專門多治理者對績效考核工作比較重視，但對績效打算制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效治理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題?？冃Т蛩闶穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程?？冃Т蛩阌心男┳饔媚兀康谝?、績效打算提供了對組織和職員進(jìn)行績效考核的依據(jù)?？冃е卫硎怯煽冃Т蛩阒贫ā⒖冃лo導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績效打算，是績效治理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效打算，考核期末就能夠依照由職員本人參與制定并做出承諾的績效打算進(jìn)行考核。關(guān)于出色完成績效打算的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，關(guān)于沒有完成績效打算的組織和個人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)心下屬分析沒有完成績效打算的緣故并關(guān)心下屬制定績效改進(jìn)打算。第二、科學(xué)合理的績效打算保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施個人的績效打算、部門的績效打算、組織的績效打算是依靠和支持關(guān)系。一方面，個人的績效打算支持部門的績效打算，部門的績效打算支持組織整體的績效打算；另一方面，組織績效打算的實(shí)現(xiàn)依靠于部門績效打算的實(shí)現(xiàn)，部門績效打算的實(shí)現(xiàn)依靠于個人績效打算的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效打算過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地點(diǎn)傾斜，促使部門和個人績效打算的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三、績效打算為職員提供努力的方向和目標(biāo)績效打算包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達(dá)了部門和職員在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和職員會選擇組織期望的方向去努力。在制定績效打算過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效治理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的緣故就在于績效打算制定的不合理，假如有的職員績效目標(biāo)定的太高，不管如何努力，都完不成目標(biāo)，有的職員績效目標(biāo)定的比較低，專門容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會對職員的積極性造成專門大的阻礙；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)職員積極性的目的?？冃繕?biāo)制定合理可行是特不關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效打算是績效治理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4、輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用績效治理強(qiáng)調(diào)治理者和職員的互動，強(qiáng)調(diào)治理者和職員形成利益共同體，因此治理者和職員會為績效打算的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績效輔導(dǎo)是指績效打算執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為關(guān)心執(zhí)行者完成績效打算，通過溝通、交流或提供機(jī)會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓舞等關(guān)心的行為。績效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：第一、治理者需要掌握職職員作進(jìn)展?fàn)顩r，提高職員的工作績效第二、職員需要治理者對工作進(jìn)行評價和輔導(dǎo)支持第三、必要時對績效打算進(jìn)行調(diào)整5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必定是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的治理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。在企業(yè)績效治理實(shí)踐中，專門多治理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是治理者回避了問題，也是治理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，依照實(shí)際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。什么緣故不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€有效的定量評價指標(biāo)必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效治理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司進(jìn)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；假如定量考核指標(biāo)不符合公司進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果；專門多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個關(guān)鍵人才流失率，而且那個指標(biāo)定義特不清晰科學(xué)，關(guān)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒不“流失”都有明確規(guī)定。如此一個指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的緣故是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也可不能有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。假如目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效治理實(shí)踐中，專門多公司績效考核最終不能堅(jiān)持下來最關(guān)鍵的緣故確實(shí)是沒有實(shí)質(zhì)方法將績效目標(biāo)制定的公平公正。第三、定量指標(biāo)能夠明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠同時獵取成本有限。事實(shí)上，有眾多會計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報告數(shù)據(jù)尚有專門多“處理”空間，那么專門多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。比如銷售收入，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)往往會有差不，財(cái)務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷售部門往往適應(yīng)于依照合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計(jì)，因此銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差不，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)依舊以財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要通過激勵的討價還價過程。第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成可不能降低工作質(zhì)量，否則會有特不嚴(yán)峻的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。專門多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時率”，實(shí)踐過那個指標(biāo)的人力資源治理者應(yīng)該明白，可不能有哪個公司人力資源部門完不成如此的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再講吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會受到阻礙。既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實(shí)上，沒有任何不人比主管更清晰明白下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)都特不清晰下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。6、忽略績效考核導(dǎo)向作用績效治理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對下屬工作績效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進(jìn)？”關(guān)于那個問題他感到特不困惑，他講：“有的工作專門努力，但基礎(chǔ)不是專門好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長，因此假如真要選擇一個優(yōu)秀的的確特不困難?！笔聦?shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是特不認(rèn)確實(shí)，但對績效治理的認(rèn)識還存在差距。事實(shí)上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司進(jìn)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎勵。假如公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓舞；假如公司業(yè)務(wù)進(jìn)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的職員更該受到激勵。因此績效治理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效治理目的是為了提升績效?？冃е卫韺?shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，確實(shí)是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了那個崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)講明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，專門多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也只是5分，如此的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)峻的是即使最重要的一個指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒有如期完成也只只是減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成難道還有機(jī)會評價90分以上，如此的績效考核會有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必定會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。7、績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程操縱公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵是績效考核特不重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效打算執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督操縱，及時發(fā)覺存在的問題幸免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。8、對推行績效治理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績效治理是一個逐步完善的過程，績效治理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)治理水平有專門大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)治理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效治理不可能解決所有問題，不要對績效治理給與過高期望。專門多企業(yè)推行績效治理不了了之，確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效治理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，如此的目的短期是可不能達(dá)到的?？冃е卫韺ζ髽I(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的阻礙，但這種阻礙是緩慢的。績效治理阻礙著企業(yè)各級治理者和職員的經(jīng)營理念，同時績效治理關(guān)于促進(jìn)和激勵職員改進(jìn)工作方法提高績效有專門大促進(jìn)作用，但這些改變差不多上逐漸的，不是一蹴而就的?？冃е卫碇灰獔?jiān)持就會有成效，績效治理的效果是逐步顯現(xiàn)的。推行績效治理是企業(yè)進(jìn)展的必定，只要正確對待績效治理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況動身扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效治理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。五、績效治理流程1、制訂考核打算1）明確考核的目的和對象。2）選擇考核內(nèi)容和方法。3）確定考核時刻2、進(jìn)行技術(shù)預(yù)備績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性專門強(qiáng)的工作。其技術(shù)預(yù)備要緊包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3、選拔考核人員在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素：通過培訓(xùn)，能夠使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。在選擇人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。4、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。5、做出分析評價1）確定單項(xiàng)的等級和分值。2）對同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。3）對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。編輯本段六、績效治理實(shí)施的軸心——績效溝通績效治理溝通要緊是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。依照績效治理循環(huán)，將績效溝通分為三個溝通過程：績效打算溝通、績效實(shí)施溝通和績效結(jié)果溝通。一、績效打算溝通績效打算溝通要緊是指在績效治理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的值的確定過程的溝通。事實(shí)上，績效治理知識的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效治理的知識講給大伙兒聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。同過這種方式，把績效治理的知識傳授給大伙兒?？冃е笜?biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開溝通，在那個過程中要緊有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時，應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)?，績效指?biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與職員崗位職責(zé)相結(jié)合來確定的。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程建議采納混合式的溝通，因?yàn)?，目?biāo)值的確定是雙向過程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實(shí)施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核明白自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。那個溝通過程要緊涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。二、績效實(shí)施溝通績效實(shí)施溝通要緊是指在績效治理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。那個過程要緊是考核者與被考核者之間的溝通。三、績效結(jié)果溝通績效結(jié)果溝通要緊是指績效結(jié)果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，那個溝通過程是績效溝通的重點(diǎn)，因?yàn)?，績效考核最終目的是提高公司和職員的業(yè)績和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓職員明白，要對自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)職員正確的思維。對績效反饋的溝通，這是專門重要的，反饋的手段確實(shí)是溝通，通過溝通關(guān)心職員查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的緣故，并制定改進(jìn)的措施和方法。那個溝通過程也要緊是考核者或治理者與被考核者之間的溝通。編輯本段七、績效治理的重要工具目標(biāo)治理和KPI由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)治理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體職員的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從操縱下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓職員依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)治理要緊是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。"LucyZhou認(rèn)為盡管其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但依舊注重結(jié)果而不是對行為過程的治理。而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動態(tài)績效治理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)治理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位職員的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大阻礙或占用大量工作時刻的內(nèi)容。它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的KPI能夠選擇銷售額、利潤率或市場份額，關(guān)于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來講易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能治理層拍拍腦袋就做出了決策。360度打分在LucyZhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核職員績效，包括了職員本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但假如打分的內(nèi)容缺乏針對性，如專門多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時刻和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的依舊清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。但對一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶中意度時，能夠采納類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上依舊要由上對下，而不采取由下對上的做法。"平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）盡管被專門多企業(yè)應(yīng)用于績效治理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，差不多超越了績效治理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效治理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到職員逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也確實(shí)是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架關(guān)心治理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督職員能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點(diǎn)可不能偏離戰(zhàn)略方向。"從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡單地用于設(shè)定職員的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲講。EVA價值治理基于EVA的績效治理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的專門多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，"不管是提高銷售額依舊提高市場份額，最終目的是為企業(yè)制造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東制造的價值，是一種概念樸素的方法，幸免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的治理上的誤導(dǎo)。EVA績效治理對最終制造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不制造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶制造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)每個職員間的獎金分配?？笛闾寡?，在國內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績效治理有時比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析推斷的要求。"因此對財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不專門完善的企業(yè)，實(shí)行時需要加以具體調(diào)整?？冃е卫沓晒Φ钠髽I(yè)，都具有以下三個特點(diǎn)：一是能正確看待績效治理的作用，同時具備推行績效治理的前提條件；二是企業(yè)差不多建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效治理體系；三是企業(yè)各級治理者和職員熟練掌握有關(guān)績效治理實(shí)施的工具和技巧。八、績效治理的關(guān)鍵績效治理的關(guān)鍵——績效目標(biāo)的制定與分解談起績效治理大伙兒并不陌生，專門多公司都在嘗試或者差不多推行績效治理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效治理