第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1成長(zhǎng)型戰(zhàn)略4.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略4.3收縮型戰(zhàn)略第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1成長(zhǎng)型戰(zhàn)略各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D

市場(chǎng)滲透密集性戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

（專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

前向一體化

成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向一體化

（擴(kuò)張戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略橫向一體化

（發(fā)展戰(zhàn)略）企業(yè)集團(tuán)化

公司戰(zhàn)略企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

（總體戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略

剝離

撤退戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向

（收縮戰(zhàn)略）清算

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

（一般戰(zhàn)略）市場(chǎng)集中戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略

人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D一、密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensivegrowthstrategy）

密集性成長(zhǎng)：又叫專(zhuān)業(yè)化成長(zhǎng)、產(chǎn)品-市場(chǎng)增長(zhǎng)，是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展。它分為九種具體戰(zhàn)略形式：

一、密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensivegrowthstr原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品=市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品1．市場(chǎng)滲透(marketpenetration)市場(chǎng)滲透：是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷(xiāo)售。銷(xiāo)售量＝產(chǎn)品使用人的數(shù)量×每個(gè)使用人的使用頻率主要辦法有：

(1)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量

(2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率

（盡量使老顧客增加購(gòu)買(mǎi)數(shù)量）；（3）改進(jìn)產(chǎn)品特性，使其能吸引新用戶和增加原有用戶的使用量。1．市場(chǎng)滲透(marketpenetration)市場(chǎng)滲透2．市場(chǎng)發(fā)展(marketdevelopment)

市場(chǎng)發(fā)展：是指發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。當(dāng)老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上已無(wú)進(jìn)一步滲透的余地，或者新市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Ω?，或者新市?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和時(shí)，企業(yè)可以考慮采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。主要方法：

（1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

（2）在市場(chǎng)中尋找潛在用戶

（3）增加新的銷(xiāo)售渠道2．市場(chǎng)發(fā)展(marketdevelopment)3．產(chǎn)品發(fā)展(productdevelopment)

產(chǎn)品發(fā)展，是指用改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的辦法，來(lái)增加企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量。即：增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。產(chǎn)品發(fā)展和市場(chǎng)發(fā)展往往是同步或相繼進(jìn)行的。3．產(chǎn)品發(fā)展(productdevelopment)4、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略

企業(yè)在原有目標(biāo)市場(chǎng)上推出新一代產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略向前邁進(jìn)了一步。雖然企業(yè)的重點(diǎn)仍是原有的目標(biāo)市場(chǎng)，但通過(guò)新技術(shù)的運(yùn)用，企業(yè)的產(chǎn)品性能有了顯著提高，原來(lái)的產(chǎn)品或許會(huì)再生產(chǎn)幾年，但企業(yè)已運(yùn)用最新技術(shù)生產(chǎn)了新一代產(chǎn)品。4、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略企業(yè)在原有目標(biāo)市場(chǎng)上推出新5、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過(guò)的新產(chǎn)品，并進(jìn)人到別的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)成熟的市場(chǎng)，因而它具有創(chuàng)新開(kāi)拓精神。5、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的6、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛剛開(kāi)始形成的處女市場(chǎng)，這種戰(zhàn)略尤其適用于第三世界國(guó)家。6、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投7、市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場(chǎng)上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟的市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。7、市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場(chǎng)上8、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略的組合，當(dāng)市場(chǎng)變化非?？鞎r(shí)，企業(yè)只有運(yùn)用這一戰(zhàn)略才能立于不敗之地。8、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)案例討論

上海順時(shí)針企業(yè)發(fā)展有限公司是一家在業(yè)內(nèi)享有較高知名度的專(zhuān)業(yè)內(nèi)衣生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)四季全線產(chǎn)品。目前銷(xiāo)售形勢(shì)看好，產(chǎn)品旺銷(xiāo)。最近公司有兩大舉措：一是邀請(qǐng)陳佩斯擔(dān)任產(chǎn)品代言人；二是推出了一款風(fēng)靡日本、歐美的時(shí)尚內(nèi)衣——“美體塑身調(diào)整型內(nèi)衣”。請(qǐng)問(wèn)：

1、對(duì)新款內(nèi)衣是繼續(xù)沿用順時(shí)針品牌，還是為之注冊(cè)純女性的內(nèi)衣品牌名稱(chēng)？

2、針對(duì)內(nèi)衣“三季不如一季”、淡旺季特別明顯的特點(diǎn)，如何“逆市創(chuàng)旺”，在春秋夏等淡季獲取良好的銷(xiāo)售？

3、在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面你有什么建議？案例討論上海順時(shí)針企業(yè)發(fā)展有限公司是一家在幾點(diǎn)思路:1、對(duì)于功能不同的產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)用家族式的“多品牌”戰(zhàn)略，以避免“一損俱損”的風(fēng)險(xiǎn)。順時(shí)針是金牛類(lèi)業(yè)務(wù)，而新款內(nèi)衣還只是問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)。2、從廣告投放的針對(duì)性上考慮，品牌推廣時(shí)區(qū)分女性和男性。3、名星代言應(yīng)慎行。4、將陳塑造為一個(gè)愛(ài)老婆（或女友）、怕老婆、給老婆買(mǎi)內(nèi)衣的詼諧形象，以引起女性消費(fèi)群的共鳴。幾點(diǎn)思路:1、對(duì)于功能不同的產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)用家族式的“多品牌”戰(zhàn)略5、打造四季全旺：時(shí)裝秀，休閑內(nèi)衣系列，“T恤”內(nèi)衣，“超薄、吸汗、爽膚”內(nèi)衣，倡導(dǎo)“內(nèi)衣外穿”等。6、開(kāi)發(fā)老人裝、小孩裝，擴(kuò)大顧客群。7、渠道拓展：專(zhuān)賣(mài)店、代理銷(xiāo)售；歐美日海外市場(chǎng)的開(kāi)拓。企業(yè)戰(zhàn)略分析課件—第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型新戰(zhàn)略形成與匹配方法1、波士頓矩陣(BCGMatrix)

是投資組合分析法的主要形式，是美國(guó)波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）提出的，故叫波士頓矩陣（TheBCGMatrix）。它以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為分析、研究對(duì)象，按每種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率，將其分為四種類(lèi)型，根據(jù)它們?cè)诰仃囍械奈恢枚扇∠鄳?yīng)的策略。戰(zhàn)略形成與匹配方法1、波士頓矩陣(BCGMatrix)波士頓矩陣示意圖BCDHGFEA020%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率問(wèn)題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)20%波士頓矩陣示意圖BCDHGFEA020%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限經(jīng)營(yíng)單位盈利性所需投資戰(zhàn)略選擇

明星業(yè)務(wù) 高多優(yōu)先保證和發(fā)展

金牛業(yè)務(wù) 高 少維護(hù)/收獲戰(zhàn)略問(wèn)題業(yè)務(wù) 沒(méi)有/低/負(fù)值非常多擴(kuò)大市場(chǎng)占有率

/放棄/收獲

狗類(lèi)業(yè)務(wù) 低/負(fù)值 不投資放棄/清算戰(zhàn)略應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限經(jīng)營(yíng)單位盈產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略分析

（1）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

——企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，獲得較高的運(yùn)作效率。

——有利于企業(yè)形成較強(qiáng)的核心能力和持久的競(jìng)爭(zhēng)力，成為某一產(chǎn)品市場(chǎng)上的“專(zhuān)業(yè)化巨人”。

——該戰(zhàn)略還具有對(duì)追加資源要求低、有利于發(fā)揮企業(yè)已有能力。

因此，集中化戰(zhàn)略適用條件較為廣泛，取得經(jīng)營(yíng)成功可能性也大，在企業(yè)成長(zhǎng)的初期，采取這種戰(zhàn)略顯得更為迫切。產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略分析（1）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)（2）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺陷

“將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里”——將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)，一旦市場(chǎng)需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。（2）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺陷

“將所有雞蛋放入一個(gè)

二、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（integrationstrategy）

一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)沿著其產(chǎn)品或業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或水平方向，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)自行生產(chǎn)投入品或自行銷(xiāo)售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。分為：

后向一體化戰(zhàn)略(backwardintegration)：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大。例如，汽車(chē)制造公司擁有自己的鋼鐵廠和輪胎橡膠廠；食品加工企業(yè)擁有自己的畜牧場(chǎng);鋼鐵公司從其下屬的鐵礦廠獲得生產(chǎn)投入。

前向一體化戰(zhàn)略(司forwardintegration)：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向銷(xiāo)售方向（終端用戶）擴(kuò)大。例如，自行車(chē)廠擁有自己的銷(xiāo)售子公司；某印染企業(yè)出資新建或收購(gòu)服裝廠；汽車(chē)制造商利用自己的分銷(xiāo)渠道去銷(xiāo)售汽車(chē)。

二、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（integrationstra水平一體化戰(zhàn)略（或橫向一體化horizontalintegration）：指對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合或購(gòu)并。方式的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購(gòu)水平一體化戰(zhàn)略（或橫向一體化horizontalinte1戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategyAlliance)

（1）合資經(jīng)營(yíng)

合資企業(yè)是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織共同投資、共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤(rùn)的企業(yè)。

（2）少數(shù)股權(quán)投資和風(fēng)險(xiǎn)資本投資

少數(shù)股權(quán)(MinorityInvestment)投資是指一些企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的不超過(guò)50%的股份，在一定程度上參與經(jīng)營(yíng)管理，并謀取投資回報(bào)。

風(fēng)險(xiǎn)資本(VentureCapital)投資是指將一部分資金投資于獲利高、風(fēng)險(xiǎn)大的企業(yè)或購(gòu)買(mǎi)證券。風(fēng)險(xiǎn)資本的投資對(duì)象既有高收益，又有很大的不確定性。因此，企業(yè)通常把實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)資本戰(zhàn)略的部門(mén)單獨(dú)劃分出來(lái)運(yùn)作。

1戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategyAlliance)（1）合（3）相互持股

雙方均持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進(jìn)行合并。日本企業(yè)中常見(jiàn)。（4）特許經(jīng)營(yíng)又叫特許連鎖經(jīng)營(yíng)（franchisechain）。特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)際上被稱(chēng)為第三次商業(yè)革命，它具有能夠迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)、又不需巨額投入等特點(diǎn)。核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。特許權(quán)包括商標(biāo)、專(zhuān)利、商業(yè)秘密、技術(shù)秘密、經(jīng)營(yíng)訣竅、銷(xiāo)售等無(wú)形資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨(dú)立的所有者，又在合同約束下形成的一個(gè)資本統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的外在形象。（3）相互持股雙方均持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，形許可經(jīng)營(yíng)，指企業(yè)許可受許方使用自己的專(zhuān)有技術(shù)與訣竅等進(jìn)行生產(chǎn)，受許方提供生產(chǎn)的大部分資金，并向許可方支付一定的許可證使用費(fèi)；特許經(jīng)營(yíng)與許可經(jīng)營(yíng)類(lèi)似，區(qū)別在于許可經(jīng)營(yíng)是針對(duì)制造企業(yè)而言，而特許經(jīng)營(yíng)是針對(duì)服務(wù)企業(yè)而言。在特許經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)向特許方出售商標(biāo)名稱(chēng)的部分使用權(quán)，受許方向特許方支付特許使用費(fèi)和利潤(rùn)提成。許可經(jīng)營(yíng)，指企業(yè)許可受許方使用自己的專(zhuān)有技術(shù)與訣竅等進(jìn)行生產(chǎn)

（5）OEM模式

originalequipmentmanufacture“原廠委托制造”

在OEM模式中，委托方將自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、品牌等）授權(quán)給受托方生產(chǎn)，受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標(biāo)有委托方的品牌標(biāo)志，收益按各自資源實(shí)力進(jìn)行分配。（5）OEM模式

originalequipment2企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略

一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影響被購(gòu)并企業(yè)的目的。收購(gòu)：是指一家大公司購(gòu)買(mǎi)一家小公司，或者相反。經(jīng)營(yíng)控制權(quán)A+B=A+B合并：是指兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)膶?shí)體合并為一個(gè)企業(yè)。當(dāng)收購(gòu)或合并不是由雙方共同的意愿時(shí)，可以稱(chēng)之為接管（takeover）或敵意接管（hostiletakeover,又稱(chēng)惡意接管）新設(shè)合并，重組A+B=C企業(yè)兼并：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制作用下，兼并方為獲取被兼并方的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，有償?shù)刭?gòu)買(mǎi)對(duì)方的全部或部分產(chǎn)權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。吸收合并，存續(xù)性A+B=A

企業(yè)兼并是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、向外擴(kuò)張的一個(gè)重要方面。它主要是通過(guò)利用社會(huì)現(xiàn)有的、但未充分發(fā)揮作用的現(xiàn)存資源，來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

2企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部鏈接

電話業(yè)巨頭美國(guó)西部公司（USWest）與Qwest公司于1999年以365億美元的交易合并。在合并前Qwest曾計(jì)劃接管更大的美國(guó)西部公司。后來(lái)，Qwest公司做出了妥協(xié)，即實(shí)行了“平等的合并”。Qwest公司的首席執(zhí)行官和美國(guó)西部公司的首席執(zhí)行官共同擔(dān)任新合并公司的聯(lián)合總裁，而由Qwest公司的首席執(zhí)行官擔(dān)任新公司的首席執(zhí)行官。鏈接電話業(yè)巨頭美國(guó)西部公司（USWest企業(yè)購(gòu)并后的一體化建設(shè)

兼并以后，企業(yè)要將購(gòu)并進(jìn)來(lái)的資產(chǎn)進(jìn)行重組，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行銜接，與原有企業(yè)有機(jī)地融為一體，即一體化建設(shè)。它包括如下方面：決策體制一體化，發(fā)展戰(zhàn)略一體化，管理組織和職能一體化，會(huì)計(jì)核算一體化，信息系統(tǒng)一體化，質(zhì)量監(jiān)控一體化，人力資源管理一體化和企業(yè)文化一體化等。

在公司購(gòu)并過(guò)程中，應(yīng)認(rèn)真考慮合并之后公司文化的相容性，因?yàn)檫@將深刻影響到合并后的管理問(wèn)題，甚至影響合并本身是否成功。企業(yè)購(gòu)并后的一體化建設(shè)兼并以后，企業(yè)要將購(gòu)并進(jìn)來(lái)的一體化的優(yōu)勢(shì)

(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過(guò)程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性。

(2)便于加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制。

(3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低交易費(fèi)用。

(4)提高進(jìn)入障礙，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滲透。

(1)管理的復(fù)雜性增加，可能會(huì)導(dǎo)致管理的效率下降和管理費(fèi)用的增加。

(2)風(fēng)險(xiǎn)集中且靈活性下降。

(3)不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則，因而有可能會(huì)受到政府限制。

一體化的局限性一體化的優(yōu)勢(shì)(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過(guò)程或階段納入本企業(yè)，三、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略(diversificationstrategy)也叫多樣化成長(zhǎng)、多角化經(jīng)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)，最初是由產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略專(zhuān)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來(lái)的。多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超出一個(gè)行業(yè)的范圍，同時(shí)提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。1、多元化的形式相關(guān)多樣化技術(shù)相關(guān)多元化（同心圓式多元化）市場(chǎng)相關(guān)多元化

非相關(guān)多樣化縱向多元化(即縱向一體化)

(混合多元化)復(fù)合型多元化（聯(lián)合式多元化）三、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略(diversificationstra多元化程度測(cè)量美國(guó)學(xué)者賴(lài)?yán)↙.Wrigley）提出“專(zhuān)業(yè)化率”（SpecializationRatio-SR）專(zhuān)業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的銷(xiāo)售額/企業(yè)銷(xiāo)售總額

據(jù)此將企業(yè)分為四類(lèi)：?jiǎn)我划a(chǎn)品企業(yè)（專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR>95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：95%>SR>70%相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR<70%且有相關(guān)性無(wú)關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR<70%且無(wú)相關(guān)性多元化程度測(cè)量美國(guó)學(xué)者賴(lài)?yán)↙.Wrigley）提出“專(zhuān)業(yè)化2.實(shí)行多元化的原因和優(yōu)勢(shì)(1)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。(2)資源共享，發(fā)揮資源的協(xié)同效益。(3)能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

——“將雞蛋放入多個(gè)籃子”

——“東方不亮西方亮”

2.實(shí)行多元化的原因和優(yōu)勢(shì)(1)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。3.實(shí)行多元化戰(zhàn)略的局限性

(1)開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新的代價(jià)可能會(huì)增大。

(2)對(duì)管理人員和技術(shù)開(kāi)發(fā)人才的要求很高。

(3)管理復(fù)雜性增加。

(4)企業(yè)資源分散。

“多元化陷阱”——“東方西方全不亮”。

多元化戰(zhàn)略失敗的典型——巨人集團(tuán)的興起與破產(chǎn)。

3.實(shí)行多元化戰(zhàn)略的局限性(1)開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新的代價(jià)可能會(huì)增4、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊動(dòng)因分散風(fēng)險(xiǎn)，追求穩(wěn)定探索新的經(jīng)營(yíng)方向

-由于行業(yè)因素或自身經(jīng)營(yíng)不佳，尋求跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)安置職工家屬及富余職工服從上級(jí)安排，接收困難企業(yè)企業(yè)制度的缺陷

-由于公司治理結(jié)構(gòu)尚未完善，監(jiān)督制衡機(jī)制失效，導(dǎo)致一些處于壟斷地位的公司擁有大量的留存收益。

-一些上市公司通過(guò)發(fā)行股票或轉(zhuǎn)配股所募集到的大量資金超過(guò)了正常的投資和經(jīng)營(yíng)需要。以上情況下，企業(yè)可能會(huì)采取多元化投資。4、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊動(dòng)因分散風(fēng)險(xiǎn)，追求穩(wěn)定5．多元化經(jīng)營(yíng)的“大數(shù)法則”

所謂“大數(shù)”,是借用數(shù)學(xué)語(yǔ)言,它表示在大多數(shù)情況下成立，同時(shí)并不排除少數(shù)或個(gè)別的例外。

1．相關(guān)多元化已成為當(dāng)前世界范圍的企業(yè)成長(zhǎng)的普遍方式之一，尤其是在大企業(yè)中的作用已明顯地超過(guò)專(zhuān)業(yè)方式。

2．行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專(zhuān)業(yè)化或多元化的程度不同。

——當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專(zhuān)業(yè)化，例如汽車(chē)、飛機(jī)和電腦業(yè)；而當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工、電子和煤炭行業(yè)。5．多元化經(jīng)營(yíng)的“大數(shù)法則”所謂“大數(shù)”,是借用3．處于行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化，特別是衰退行業(yè)須盡早開(kāi)展多元化。這一類(lèi)行業(yè)主要有①自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤炭企業(yè)；②比較優(yōu)勢(shì)變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)，先進(jìn)國(guó)家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；③社會(huì)因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。4．相關(guān)是“餡餅”，無(wú)關(guān)是“陷阱”。多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。5．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。6．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有率正相關(guān)。7．企業(yè)采取“與巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。8．對(duì)多元化程度很高的企業(yè)，可適當(dāng)考慮

“歸核化”。

3．處于行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化，特別是衰退行

所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略?！皻w核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)歸集到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上;三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。

所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。四、企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略

1、企業(yè)集團(tuán)的含義

企業(yè)集團(tuán)是指“多數(shù)企業(yè)互相保持獨(dú)立性，并互相持股，在融資關(guān)系、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、制造技術(shù)等方面建立緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)集體”。

四、企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略1、企業(yè)集團(tuán)的含義企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)聯(lián)合組織的區(qū)別：

(1)企業(yè)集團(tuán)不同于行政性公司(2)企業(yè)集團(tuán)不同于公司(3)企業(yè)集團(tuán)不同于集團(tuán)公司(4)企業(yè)集團(tuán)不同于一般聯(lián)合體

企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)聯(lián)合組織的區(qū)別：(1)企業(yè)集團(tuán)不同于行政2、企業(yè)集團(tuán)的特征

(1)層次性。(2)非法人性。(3)建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上的相互持股與干部互派。（圖4-2；圖4-3見(jiàn)下頁(yè)）2、企業(yè)集團(tuán)的特征(1)層次性。企業(yè)戰(zhàn)略分析課件—第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型新企業(yè)戰(zhàn)略分析課件—第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型新(4)實(shí)行集團(tuán)經(jīng)理會(huì)與母公司董事會(huì)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。(5)以具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)為“龍頭”，實(shí)行多角產(chǎn)品和系列產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。(6)建立聯(lián)合投資公司。(7)具有強(qiáng)大的集團(tuán)供銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。(8)具有共同的與集團(tuán)名稱(chēng)一致的商標(biāo)和符號(hào)。(4)實(shí)行集團(tuán)經(jīng)理會(huì)與母公司董事會(huì)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。五、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略中層次最高、難度最大、也是最為復(fù)雜的一種戰(zhàn)略，它包括的內(nèi)容很多、范圍很廣，其本身就是一門(mén)獨(dú)立的管理學(xué)科。五、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的定義

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)以商品、勞務(wù)、資本、技能等形式，從事超越一國(guó)主權(quán)范圍的資源傳遞與轉(zhuǎn)化活動(dòng)。1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的定義2、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的演變過(guò)程

純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)間接商品出口直接商品出口（技術(shù)勞務(wù)出口）設(shè)立國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)分部設(shè)立海外生產(chǎn)服務(wù)子公司2、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的演變過(guò)程純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)間接商品出口直接商品出口3、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本方式

企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)和開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要方式有以下三大類(lèi)型。

商品出口技術(shù)勞務(wù)出口股權(quán)投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外向型國(guó)際化3、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本方式企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)和開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的（1）商品出口

商品的進(jìn)出口是企業(yè)參加國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的主要方式，通常也是大多數(shù)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的最初選擇。

出口又可分為間接出口和直接出口兩種形式：（1）

間接出口：通過(guò)本國(guó)的中間商經(jīng)銷(xiāo)或代理，企業(yè)本身不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，是一種被動(dòng)的出口。（2）

直接出口：通過(guò)國(guó)外的中間商或自己的銷(xiāo)售子公司直接銷(xiāo)售給海外客戶，風(fēng)險(xiǎn)較大，要求企業(yè)具備較高的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)。從嚴(yán)格意義上講，直接出口才是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。（1）商品出口商品的進(jìn)出口是企業(yè)參加國(guó)際商務(wù)活間接出口的優(yōu)點(diǎn)：

可以利用中間商在國(guó)外的分銷(xiāo)渠道和經(jīng)驗(yàn)，迅速將產(chǎn)品銷(xiāo)售國(guó)外市場(chǎng)。不必承擔(dān)外匯風(fēng)險(xiǎn)及信貸風(fēng)險(xiǎn)。不必增設(shè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)

靈活性大

間接出口的優(yōu)點(diǎn)：

間接出口的缺點(diǎn)：

不能迅速、直接掌握國(guó)際市場(chǎng)信息

無(wú)法積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)

對(duì)海外市場(chǎng)的控制程度低或根本不能控制

無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上直接樹(shù)立企業(yè)的形象和聲譽(yù)，建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)。

間接出口的缺點(diǎn)：（2）技術(shù)勞務(wù)出口

技術(shù)勞務(wù)出口是一種非股權(quán)投資，也稱(chēng)合同參與，既通過(guò)簽訂合同來(lái)輸出技術(shù)、技能、專(zhuān)利和商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)，以及勞務(wù)出口和工程承包等，是比商品出口層次更高的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

①技術(shù)授權(quán)

②合同安排③戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同開(kāi)發(fā)等（2）技術(shù)勞務(wù)出口技術(shù)勞務(wù)出口是一種非股權(quán)投資，①技術(shù)授權(quán)或授權(quán)經(jīng)營(yíng)授權(quán)人授權(quán)給國(guó)外企業(yè)，允許其使用授權(quán)人專(zhuān)有的工業(yè)產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)（包括專(zhuān)利、商標(biāo)、技術(shù)訣竅和專(zhuān)門(mén)知識(shí)等），主要形式有許可（許可證）協(xié)議（LicensingAgreement）、特許專(zhuān)營(yíng)（Franchising）。

①技術(shù)授權(quán)或授權(quán)經(jīng)營(yíng)技術(shù)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn):保護(hù)專(zhuān)利和商標(biāo)有利于分?jǐn)傃芯亢烷_(kāi)發(fā)費(fèi)用

有利于克服東道國(guó)對(duì)外國(guó)直接投資的限制

技術(shù)授權(quán)的缺點(diǎn):缺乏對(duì)海外市場(chǎng)的有效控制未來(lái)擴(kuò)展的彈性小

容易培養(yǎng)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

技術(shù)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn):②

合同安排或服務(wù)合同企業(yè)以承包商、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、經(jīng)營(yíng)管理人員的身份，通過(guò)承包工程、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)咨詢等形式，開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

主要形式：成套設(shè)備合同、交鑰匙工程（TurnkeyProject）合同、管理合同、國(guó)際分包合同、勞務(wù)輸出合同、合同生產(chǎn)

優(yōu)缺點(diǎn)：合同安排的方式可以使企業(yè)無(wú)須承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任而獲得可觀的收入，但收入僅限于固定期限內(nèi)，無(wú)法長(zhǎng)期占領(lǐng)國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)。

② 合同安排或服務(wù)合同③股權(quán)投資

股權(quán)投資主要是指對(duì)外直接投資，即企業(yè)作為投資者在國(guó)外公司中占有一定的股權(quán)份額，并擁有相應(yīng)的所有權(quán)和控制權(quán)，

對(duì)外直接投資是國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高級(jí)形式，由于投資規(guī)模較大，回收期較長(zhǎng)，不可控因素較多，對(duì)企業(yè)的要求也更高。

以直接投資形式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式有：收購(gòu)和兼并、參與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的股份、新建企業(yè)等。

③股權(quán)投資股權(quán)投資主要是指對(duì)外直接投資，即企業(yè)作為投資者在4.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件。企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。4.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)

滿足于過(guò)去的經(jīng)濟(jì)效益水平，決定繼續(xù)追求與過(guò)去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為原有的顧客服務(wù)。力爭(zhēng)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)?；蛘呗杂性鲩L(zhǎng)，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長(zhǎng)。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)滿足于過(guò)去的經(jīng)濟(jì)效益水平，決定繼續(xù)追求二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類(lèi)二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類(lèi)1、按偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分：無(wú)增戰(zhàn)略：這是企業(yè)在經(jīng)過(guò)各種條件的分析后，只希望能保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)水平上的一種戰(zhàn)略。微增戰(zhàn)略：這是企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)與發(fā)展的戰(zhàn)略，其中包括穩(wěn)定而小幅度地提高市場(chǎng)占有率，改善市場(chǎng)地位，或者隨市場(chǎng)的穩(wěn)步增長(zhǎng)而擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，保持適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)占有率，也包括謹(jǐn)慎地推廣出新產(chǎn)品和擴(kuò)大市場(chǎng)面。1、按偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分：無(wú)增戰(zhàn)略：這是企業(yè)在經(jīng)過(guò)各種條2、從采取的防御態(tài)勢(shì)上劃分：阻擊式防御戰(zhàn)略（以守為攻）指導(dǎo)思想：最有效的防御是完全防止競(jìng)爭(zhēng)較量的發(fā)生。著眼點(diǎn)：防止挑戰(zhàn)者著手行動(dòng)或者使其進(jìn)攻偏離到對(duì)自己威脅較小的方向。反應(yīng)式防御戰(zhàn)略（消極、被動(dòng)）對(duì)手的進(jìn)攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來(lái)臨時(shí)，針對(duì)這種進(jìn)攻或是挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點(diǎn)和方向，采取相應(yīng)對(duì)策，頂住壓力，固守陣地，維持住原有的競(jìng)爭(zhēng)地位及經(jīng)營(yíng)水平。2、從采取的防御態(tài)勢(shì)上劃分：阻擊式防御戰(zhàn)略（以守為攻）4.3撤退戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略/防御戰(zhàn)略）

緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。4.3撤退戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略/防御戰(zhàn)略）緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場(chǎng)面，放棄某些產(chǎn)品的系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。2、逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，降低市場(chǎng)占有率，同時(shí)相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)水平。一、緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整3、緊縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭(zhēng)取較大收益和資金價(jià)值。為此，在資源的運(yùn)用上，采取嚴(yán)格控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出、只投入最低限度的經(jīng)營(yíng)資源的方針和措施。4、緊縮型戰(zhàn)略具有過(guò)渡的性質(zhì)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)只是在短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，度過(guò)危機(jī)，保存實(shí)力，或者消除經(jīng)營(yíng)贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。3、緊縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭(zhēng)取較大收益和二、緊縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型二、緊縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型（一）從促使企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略的基本原因分析劃分適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略：指由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中，市場(chǎng)需求小，資源緊缺，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位，財(cái)務(wù)狀況不佳，難以維持目前的經(jīng)營(yíng)狀況；企業(yè)為了避開(kāi)環(huán)境的威脅，擺脫經(jīng)營(yíng)困境，度過(guò)危機(jī)，以求發(fā)展而采取的緊縮型戰(zhàn)略。失敗性緊縮戰(zhàn)略：指由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤（如戰(zhàn)略決策失誤、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失誤、內(nèi)部管理不善等）造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)資源短缺、財(cái)務(wù)狀況惡化，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實(shí)力時(shí)被迫采取的戰(zhàn)略調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)為謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)某種更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，需要集中并更有效地利用現(xiàn)有的資源和條件而采取的收縮或放棄的的戰(zhàn)略。（一）從促使企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略的基本原因分析劃分適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)（二）按實(shí)現(xiàn)緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分

1、選擇性收縮戰(zhàn)略（以退為進(jìn)）指企業(yè)在其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里因不能維持其原有的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)面不得不才縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)占有率的緊縮戰(zhàn)略。（二）按實(shí)現(xiàn)緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分1、選擇性收縮戰(zhàn)略（2、剝離(divertiture)

又叫放棄戰(zhàn)略，是指企業(yè)將其屬下的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)賣(mài)給另一個(gè)愿意進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)。

3、抽資轉(zhuǎn)向（turnaround）

亦稱(chēng)收獲戰(zhàn)略，是指企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本，以減少費(fèi)用支出、增加現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。2、剝離(divertiture)

又叫放棄戰(zhàn)略，4、清算（liquidation）

清算是指通過(guò)拍賣(mài)某一經(jīng)營(yíng)單位的資產(chǎn)或關(guān)閉其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束該經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的生命。清算不同于剝離

剝離的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主，所以企業(yè)管理人員可以通過(guò)說(shuō)服買(mǎi)主，使其認(rèn)識(shí)到購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所獲得的技術(shù)或資源，能使對(duì)方利潤(rùn)增加。而清算一般意味著基本上只包括資產(chǎn)的有形價(jià)值部分。4、清算（liquidation）清算是第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1成長(zhǎng)型戰(zhàn)略4.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略4.3收縮型戰(zhàn)略第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1成長(zhǎng)型戰(zhàn)略各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D

市場(chǎng)滲透密集性戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

（專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

前向一體化

成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向一體化

（擴(kuò)張戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略橫向一體化

（發(fā)展戰(zhàn)略）企業(yè)集團(tuán)化

公司戰(zhàn)略企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

（總體戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略

剝離

撤退戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向

（收縮戰(zhàn)略）清算

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

（一般戰(zhàn)略）市場(chǎng)集中戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略

人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D一、密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensivegrowthstrategy）

密集性成長(zhǎng)：又叫專(zhuān)業(yè)化成長(zhǎng)、產(chǎn)品-市場(chǎng)增長(zhǎng)，是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展。它分為九種具體戰(zhàn)略形式：

一、密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensivegrowthstr原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品=市場(chǎng)戰(zhàn)略3×3矩陣原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品1．市場(chǎng)滲透(marketpenetration)市場(chǎng)滲透：是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷(xiāo)售。銷(xiāo)售量＝產(chǎn)品使用人的數(shù)量×每個(gè)使用人的使用頻率主要辦法有：

(1)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量

(2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率

（盡量使老顧客增加購(gòu)買(mǎi)數(shù)量）；（3）改進(jìn)產(chǎn)品特性，使其能吸引新用戶和增加原有用戶的使用量。1．市場(chǎng)滲透(marketpenetration)市場(chǎng)滲透2．市場(chǎng)發(fā)展(marketdevelopment)

市場(chǎng)發(fā)展：是指發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。當(dāng)老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上已無(wú)進(jìn)一步滲透的余地，或者新市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Ω?，或者新市?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和時(shí)，企業(yè)可以考慮采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。主要方法：

（1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

（2）在市場(chǎng)中尋找潛在用戶

（3）增加新的銷(xiāo)售渠道2．市場(chǎng)發(fā)展(marketdevelopment)3．產(chǎn)品發(fā)展(productdevelopment)

產(chǎn)品發(fā)展，是指用改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的辦法，來(lái)增加企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量。即：增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。產(chǎn)品發(fā)展和市場(chǎng)發(fā)展往往是同步或相繼進(jìn)行的。3．產(chǎn)品發(fā)展(productdevelopment)4、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略

企業(yè)在原有目標(biāo)市場(chǎng)上推出新一代產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略向前邁進(jìn)了一步。雖然企業(yè)的重點(diǎn)仍是原有的目標(biāo)市場(chǎng)，但通過(guò)新技術(shù)的運(yùn)用，企業(yè)的產(chǎn)品性能有了顯著提高，原來(lái)的產(chǎn)品或許會(huì)再生產(chǎn)幾年，但企業(yè)已運(yùn)用最新技術(shù)生產(chǎn)了新一代產(chǎn)品。4、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略企業(yè)在原有目標(biāo)市場(chǎng)上推出新5、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過(guò)的新產(chǎn)品，并進(jìn)人到別的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)成熟的市場(chǎng)，因而它具有創(chuàng)新開(kāi)拓精神。5、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的6、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛剛開(kāi)始形成的處女市場(chǎng)，這種戰(zhàn)略尤其適用于第三世界國(guó)家。6、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投7、市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場(chǎng)上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟的市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。7、市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場(chǎng)上8、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略是市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略的組合，當(dāng)市場(chǎng)變化非?？鞎r(shí)，企業(yè)只有運(yùn)用這一戰(zhàn)略才能立于不敗之地。8、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)案例討論

上海順時(shí)針企業(yè)發(fā)展有限公司是一家在業(yè)內(nèi)享有較高知名度的專(zhuān)業(yè)內(nèi)衣生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)四季全線產(chǎn)品。目前銷(xiāo)售形勢(shì)看好，產(chǎn)品旺銷(xiāo)。最近公司有兩大舉措：一是邀請(qǐng)陳佩斯擔(dān)任產(chǎn)品代言人；二是推出了一款風(fēng)靡日本、歐美的時(shí)尚內(nèi)衣——“美體塑身調(diào)整型內(nèi)衣”。請(qǐng)問(wèn)：

1、對(duì)新款內(nèi)衣是繼續(xù)沿用順時(shí)針品牌，還是為之注冊(cè)純女性的內(nèi)衣品牌名稱(chēng)？

2、針對(duì)內(nèi)衣“三季不如一季”、淡旺季特別明顯的特點(diǎn)，如何“逆市創(chuàng)旺”，在春秋夏等淡季獲取良好的銷(xiāo)售？

3、在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面你有什么建議？案例討論上海順時(shí)針企業(yè)發(fā)展有限公司是一家在幾點(diǎn)思路:1、對(duì)于功能不同的產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)用家族式的“多品牌”戰(zhàn)略，以避免“一損俱損”的風(fēng)險(xiǎn)。順時(shí)針是金牛類(lèi)業(yè)務(wù)，而新款內(nèi)衣還只是問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)。2、從廣告投放的針對(duì)性上考慮，品牌推廣時(shí)區(qū)分女性和男性。3、名星代言應(yīng)慎行。4、將陳塑造為一個(gè)愛(ài)老婆（或女友）、怕老婆、給老婆買(mǎi)內(nèi)衣的詼諧形象，以引起女性消費(fèi)群的共鳴。幾點(diǎn)思路:1、對(duì)于功能不同的產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)用家族式的“多品牌”戰(zhàn)略5、打造四季全旺：時(shí)裝秀，休閑內(nèi)衣系列，“T恤”內(nèi)衣，“超薄、吸汗、爽膚”內(nèi)衣，倡導(dǎo)“內(nèi)衣外穿”等。6、開(kāi)發(fā)老人裝、小孩裝，擴(kuò)大顧客群。7、渠道拓展：專(zhuān)賣(mài)店、代理銷(xiāo)售；歐美日海外市場(chǎng)的開(kāi)拓。企業(yè)戰(zhàn)略分析課件—第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型新戰(zhàn)略形成與匹配方法1、波士頓矩陣(BCGMatrix)

是投資組合分析法的主要形式，是美國(guó)波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）提出的，故叫波士頓矩陣（TheBCGMatrix）。它以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為分析、研究對(duì)象，按每種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率，將其分為四種類(lèi)型，根據(jù)它們?cè)诰仃囍械奈恢枚扇∠鄳?yīng)的策略。戰(zhàn)略形成與匹配方法1、波士頓矩陣(BCGMatrix)波士頓矩陣示意圖BCDHGFEA020%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率問(wèn)題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)20%波士頓矩陣示意圖BCDHGFEA020%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限經(jīng)營(yíng)單位盈利性所需投資戰(zhàn)略選擇

明星業(yè)務(wù) 高多優(yōu)先保證和發(fā)展

金牛業(yè)務(wù) 高 少維護(hù)/收獲戰(zhàn)略問(wèn)題業(yè)務(wù) 沒(méi)有/低/負(fù)值非常多擴(kuò)大市場(chǎng)占有率

/放棄/收獲

狗類(lèi)業(yè)務(wù) 低/負(fù)值 不投資放棄/清算戰(zhàn)略應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限經(jīng)營(yíng)單位盈產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略分析

（1）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

——企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，獲得較高的運(yùn)作效率。

——有利于企業(yè)形成較強(qiáng)的核心能力和持久的競(jìng)爭(zhēng)力，成為某一產(chǎn)品市場(chǎng)上的“專(zhuān)業(yè)化巨人”。

——該戰(zhàn)略還具有對(duì)追加資源要求低、有利于發(fā)揮企業(yè)已有能力。

因此，集中化戰(zhàn)略適用條件較為廣泛，取得經(jīng)營(yíng)成功可能性也大，在企業(yè)成長(zhǎng)的初期，采取這種戰(zhàn)略顯得更為迫切。產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略分析（1）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)（2）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺陷

“將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里”——將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)，一旦市場(chǎng)需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。（2）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺陷

“將所有雞蛋放入一個(gè)

二、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（integrationstrategy）

一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)沿著其產(chǎn)品或業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或水平方向，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)自行生產(chǎn)投入品或自行銷(xiāo)售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。分為：

后向一體化戰(zhàn)略(backwardintegration)：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大。例如，汽車(chē)制造公司擁有自己的鋼鐵廠和輪胎橡膠廠；食品加工企業(yè)擁有自己的畜牧場(chǎng);鋼鐵公司從其下屬的鐵礦廠獲得生產(chǎn)投入。

前向一體化戰(zhàn)略(司forwardintegration)：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向銷(xiāo)售方向（終端用戶）擴(kuò)大。例如，自行車(chē)廠擁有自己的銷(xiāo)售子公司；某印染企業(yè)出資新建或收購(gòu)服裝廠；汽車(chē)制造商利用自己的分銷(xiāo)渠道去銷(xiāo)售汽車(chē)。

二、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（integrationstra水平一體化戰(zhàn)略（或橫向一體化horizontalintegration）：指對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合或購(gòu)并。方式的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購(gòu)水平一體化戰(zhàn)略（或橫向一體化horizontalinte1戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategyAlliance)

（1）合資經(jīng)營(yíng)

合資企業(yè)是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織共同投資、共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤(rùn)的企業(yè)。

（2）少數(shù)股權(quán)投資和風(fēng)險(xiǎn)資本投資

少數(shù)股權(quán)(MinorityInvestment)投資是指一些企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的不超過(guò)50%的股份，在一定程度上參與經(jīng)營(yíng)管理，并謀取投資回報(bào)。

風(fēng)險(xiǎn)資本(VentureCapital)投資是指將一部分資金投資于獲利高、風(fēng)險(xiǎn)大的企業(yè)或購(gòu)買(mǎi)證券。風(fēng)險(xiǎn)資本的投資對(duì)象既有高收益，又有很大的不確定性。因此，企業(yè)通常把實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)資本戰(zhàn)略的部門(mén)單獨(dú)劃分出來(lái)運(yùn)作。

1戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategyAlliance)（1）合（3）相互持股

雙方均持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進(jìn)行合并。日本企業(yè)中常見(jiàn)。（4）特許經(jīng)營(yíng)又叫特許連鎖經(jīng)營(yíng)（franchisechain）。特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)際上被稱(chēng)為第三次商業(yè)革命，它具有能夠迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)、又不需巨額投入等特點(diǎn)。核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。特許權(quán)包括商標(biāo)、專(zhuān)利、商業(yè)秘密、技術(shù)秘密、經(jīng)營(yíng)訣竅、銷(xiāo)售等無(wú)形資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨(dú)立的所有者，又在合同約束下形成的一個(gè)資本統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的外在形象。（3）相互持股雙方均持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，形許可經(jīng)營(yíng)，指企業(yè)許可受許方使用自己的專(zhuān)有技術(shù)與訣竅等進(jìn)行生產(chǎn)，受許方提供生產(chǎn)的大部分資金，并向許可方支付一定的許可證使用費(fèi)；特許經(jīng)營(yíng)與許可經(jīng)營(yíng)類(lèi)似，區(qū)別在于許可經(jīng)營(yíng)是針對(duì)制造企業(yè)而言，而特許經(jīng)營(yíng)是針對(duì)服務(wù)企業(yè)而言。在特許經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)向特許方出售商標(biāo)名稱(chēng)的部分使用權(quán)，受許方向特許方支付特許使用費(fèi)和利潤(rùn)提成。許可經(jīng)營(yíng)，指企業(yè)許可受許方使用自己的專(zhuān)有技術(shù)與訣竅等進(jìn)行生產(chǎn)

（5）OEM模式

originalequipmentmanufacture“原廠委托制造”

在OEM模式中，委托方將自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、品牌等）授權(quán)給受托方生產(chǎn)，受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標(biāo)有委托方的品牌標(biāo)志，收益按各自資源實(shí)力進(jìn)行分配。（5）OEM模式

originalequipment2企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略

一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影響被購(gòu)并企業(yè)的目的。收購(gòu)：是指一家大公司購(gòu)買(mǎi)一家小公司，或者相反。經(jīng)營(yíng)控制權(quán)A+B=A+B合并：是指兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)膶?shí)體合并為一個(gè)企業(yè)。當(dāng)收購(gòu)或合并不是由雙方共同的意愿時(shí)，可以稱(chēng)之為接管（takeover）或敵意接管（hostiletakeover,又稱(chēng)惡意接管）新設(shè)合并，重組A+B=C企業(yè)兼并：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制作用下，兼并方為獲取被兼并方的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，有償?shù)刭?gòu)買(mǎi)對(duì)方的全部或部分產(chǎn)權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。吸收合并，存續(xù)性A+B=A

企業(yè)兼并是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、向外擴(kuò)張的一個(gè)重要方面。它主要是通過(guò)利用社會(huì)現(xiàn)有的、但未充分發(fā)揮作用的現(xiàn)存資源，來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

2企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部鏈接

電話業(yè)巨頭美國(guó)西部公司（USWest）與Qwest公司于1999年以365億美元的交易合并。在合并前Qwest曾計(jì)劃接管更大的美國(guó)西部公司。后來(lái)，Qwest公司做出了妥協(xié)，即實(shí)行了“平等的合并”。Qwest公司的首席執(zhí)行官和美國(guó)西部公司的首席執(zhí)行官共同擔(dān)任新合并公司的聯(lián)合總裁，而由Qwest公司的首席執(zhí)行官擔(dān)任新公司的首席執(zhí)行官。鏈接電話業(yè)巨頭美國(guó)西部公司（USWest企業(yè)購(gòu)并后的一體化建設(shè)

兼并以后，企業(yè)要將購(gòu)并進(jìn)來(lái)的資產(chǎn)進(jìn)行重組，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行銜接，與原有企業(yè)有機(jī)地融為一體，即一體化建設(shè)。它包括如下方面：決策體制一體化，發(fā)展戰(zhàn)略一體化，管理組織和職能一體化，會(huì)計(jì)核算一體化，信息系統(tǒng)一體化，質(zhì)量監(jiān)控一體化，人力資源管理一體化和企業(yè)文化一體化等。

在公司購(gòu)并過(guò)程中，應(yīng)認(rèn)真考慮合并之后公司文化的相容性，因?yàn)檫@將深刻影響到合并后的管理問(wèn)題，甚至影響合并本身是否成功。企業(yè)購(gòu)并后的一體化建設(shè)兼并以后，企業(yè)要將購(gòu)并進(jìn)來(lái)的一體化的優(yōu)勢(shì)

(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過(guò)程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性。

(2)便于加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制。

(3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低交易費(fèi)用。

(4)提高進(jìn)入障礙，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滲透。

(1)管理的復(fù)雜性增加，可能會(huì)導(dǎo)致管理的效率下降和管理費(fèi)用的增加。

(2)風(fēng)險(xiǎn)集中且靈活性下降。

(3)不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則，因而有可能會(huì)受到政府限制。

一體化的局限性一體化的優(yōu)勢(shì)(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過(guò)程或階段納入本企業(yè)，三、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略(diversificationstrategy)也叫多樣化成長(zhǎng)、多角化經(jīng)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)，最初是由產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略專(zhuān)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來(lái)的。多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超出一個(gè)行業(yè)的范圍，同時(shí)提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。1、多元化的形式相關(guān)多樣化技術(shù)相關(guān)多元化（同心圓式多元化）市場(chǎng)相關(guān)多元化

非相關(guān)多樣化縱向多元化(即縱向一體化)

(混合多元化)復(fù)合型多元化（聯(lián)合式多元化）三、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略(diversificationstra多元化程度測(cè)量美國(guó)學(xué)者賴(lài)?yán)↙.Wrigley）提出“專(zhuān)業(yè)化率”（SpecializationRatio-SR）專(zhuān)業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的銷(xiāo)售額/企業(yè)銷(xiāo)售總額

據(jù)此將企業(yè)分為四類(lèi)：?jiǎn)我划a(chǎn)品企業(yè)（專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR>95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：95%>SR>70%相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR<70%且有相關(guān)性無(wú)關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR<70%且無(wú)相關(guān)性多元化程度測(cè)量美國(guó)學(xué)者賴(lài)?yán)↙.Wrigley）提出“專(zhuān)業(yè)化2.實(shí)行多元化的原因和優(yōu)勢(shì)(1)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。(2)資源共享，發(fā)揮資源的協(xié)同效益。(3)能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

——“將雞蛋放入多個(gè)籃子”

——“東方不亮西方亮”

2.實(shí)行多元化的原因和優(yōu)勢(shì)(1)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。3.實(shí)行多元化戰(zhàn)略的局限性

(1)開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新的代價(jià)可能會(huì)增大。

(2)對(duì)管理人員和技術(shù)開(kāi)發(fā)人才的要求很高。

(3)管理復(fù)雜性增加。

(4)企業(yè)資源分散。

“多元化陷阱”——“東方西方全不亮”。

多元化戰(zhàn)略失敗的典型——巨人集團(tuán)的興起與破產(chǎn)。

3.實(shí)行多元化戰(zhàn)略的局限性(1)開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新的代價(jià)可能會(huì)增4、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊動(dòng)因分散風(fēng)險(xiǎn)，追求穩(wěn)定探索新的經(jīng)營(yíng)方向

-由于行業(yè)因素或自身經(jīng)營(yíng)不佳，尋求跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)安置職工家屬及富余職工服從上級(jí)安排，接收困難企業(yè)企業(yè)制度的缺陷

-由于公司治理結(jié)構(gòu)尚未完善，監(jiān)督制衡機(jī)制失效，導(dǎo)致一些處于壟斷地位的公司擁有大量的留存收益。

-一些上市公司通過(guò)發(fā)行股票或轉(zhuǎn)配股所募集到的大量資金超過(guò)了正常的投資和經(jīng)營(yíng)需要。以上情況下，企業(yè)可能會(huì)采取多元化投資。4、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊動(dòng)因分散風(fēng)險(xiǎn)，追求穩(wěn)定5．多元化經(jīng)營(yíng)的“大數(shù)法則”

所謂“大數(shù)”,是借用數(shù)學(xué)語(yǔ)言,它表示在大多數(shù)情況下成立，同時(shí)并不排除少數(shù)或個(gè)別的例外。

1．相關(guān)多元化已成為當(dāng)前世界范圍的企業(yè)成長(zhǎng)的普遍方式之一，尤其是在大企業(yè)中的作用已明顯地超過(guò)專(zhuān)業(yè)方式。

2．行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專(zhuān)業(yè)化或多元化的程度不同。

——當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專(zhuān)業(yè)化，例如汽車(chē)、飛機(jī)和電腦業(yè)；而當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工、電子和煤炭行業(yè)。5．多元化經(jīng)營(yíng)的“大數(shù)法則”所謂“大數(shù)”,是借用3．處于行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化，特別是衰退行業(yè)須盡早開(kāi)展多元化。這一類(lèi)行業(yè)主要有①自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤炭企業(yè)；②比較優(yōu)勢(shì)變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)，先進(jìn)國(guó)家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；③社會(huì)因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。4．相關(guān)是“餡餅”，無(wú)關(guān)是“陷阱”。多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。5．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。6．企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有率正相關(guān)。7．企業(yè)采取“與巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。8．對(duì)多元化程度很高的企業(yè)，可適當(dāng)考慮

“歸核化”。

3．處于行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化，特別是衰退行

所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略?！皻w核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)歸集到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上;三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。

所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。四、企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略

1、企業(yè)集團(tuán)的含義

企業(yè)集團(tuán)是指“多數(shù)企業(yè)互相保持獨(dú)立性，并互相持股，在融資關(guān)系、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、制造技術(shù)等方面建立緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)集體”。

四、企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略1、企業(yè)集團(tuán)的含義企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)聯(lián)合組織的區(qū)別：

(1)企業(yè)集團(tuán)不同于行政性公司(2)企業(yè)集團(tuán)不同于公司(3)企業(yè)集團(tuán)不同于集團(tuán)公司(4)企業(yè)集團(tuán)不同于一般聯(lián)合體

企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)聯(lián)合組織的區(qū)別：(1)企業(yè)集團(tuán)不同于行政2、企業(yè)集團(tuán)的特征

(1)層次性。(2)非法人性。(3)建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上的相互持股與干部互派。（圖4-2；圖4-3見(jiàn)下頁(yè)）2、企業(yè)集團(tuán)的特征(1)層次性。企業(yè)戰(zhàn)略分析課件—第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型新企業(yè)戰(zhàn)略分析課件—第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型新(4)實(shí)行集團(tuán)經(jīng)理會(huì)與母公司董事會(huì)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。(5)以具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)為“龍頭”，實(shí)行多角產(chǎn)品和系列產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。(6)建立聯(lián)合投資公司。(7)具有強(qiáng)大的集團(tuán)供銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。(8)具有共同的與集團(tuán)名稱(chēng)一致的商標(biāo)和符號(hào)。(4)實(shí)行集團(tuán)經(jīng)理會(huì)與母公司董事會(huì)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。五、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略中層次最高、難度最大、也是最為復(fù)雜的一種戰(zhàn)略，它包括的內(nèi)容很多、范圍很廣，其本身就是一門(mén)獨(dú)立的管理學(xué)科。五、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的定義

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)以商品、勞務(wù)、資本、技能等形式，從事超越一國(guó)主權(quán)范圍的資源傳遞與轉(zhuǎn)化活動(dòng)。1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的定義2、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的演變過(guò)程

純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)間接商品出口直接商品出口（技術(shù)勞務(wù)出口）設(shè)立國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)分部設(shè)立海外生產(chǎn)服務(wù)子公司2、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的演變過(guò)程純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)間接商品出口直接商品出口3、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本方式

企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)和開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要方式有以下三大類(lèi)型。

商品出口技術(shù)勞務(wù)出口股權(quán)投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外向型國(guó)際化3、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本方式企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)和開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的（1）商品出口

商品的進(jìn)出口是企業(yè)參加國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的主要方式，通常也是大多數(shù)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的最初選擇。

出口又可分為間接出口和直接出口兩種形式：（1）

間接出口：通過(guò)本國(guó)的中間商經(jīng)銷(xiāo)或代理，企業(yè)本身不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，是一種被動(dòng)的出口。（2）

直接出口：通過(guò)國(guó)外的中間商或自己的銷(xiāo)售子公司直接銷(xiāo)售給海外客戶，風(fēng)險(xiǎn)較大，要求企業(yè)具備較高的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)。從嚴(yán)格意義上講，直接出口才是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。（1）商品出口商品的進(jìn)出口是企業(yè)參加國(guó)際商務(wù)活間接出口的優(yōu)點(diǎn)：

可以利用中間商在國(guó)外的分銷(xiāo)渠道和經(jīng)驗(yàn)，迅速將產(chǎn)品銷(xiāo)售國(guó)外市場(chǎng)。不必承擔(dān)外匯風(fēng)險(xiǎn)及信貸風(fēng)險(xiǎn)。不必增設(shè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)

靈活性大

間接出口的優(yōu)點(diǎn)：

間接出口的缺點(diǎn)：

不能迅速、直接掌握國(guó)際市場(chǎng)信息

無(wú)法積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)

對(duì)海外市場(chǎng)的控制程度低或根本不能控制

無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上直接樹(shù)立企業(yè)的形象和聲譽(yù)，建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)。

間接出口的缺點(diǎn)：（2）技術(shù)勞務(wù)出口

技術(shù)勞務(wù)出口是一種非股權(quán)投資，也稱(chēng)合同參與，既通過(guò)簽訂合同來(lái)輸出技術(shù)、技能、專(zhuān)利和商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)，以及勞務(wù)出口和工程承包等，是比商品出口層次更高的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

①技術(shù)授權(quán)

②合同安排③戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同開(kāi)發(fā)等（2）技術(shù)勞務(wù)出口技術(shù)勞務(wù)出口是一種非股權(quán)投資，①技術(shù)授權(quán)或授權(quán)經(jīng)營(yíng)授權(quán)人授權(quán)給國(guó)外企業(yè)，允許其使用授權(quán)人專(zhuān)有的工業(yè)產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)（包括專(zhuān)利、商標(biāo)、技術(shù)訣竅和專(zhuān)門(mén)知識(shí)等），主要形式有許可（許可證）協(xié)議（LicensingAgreement）、特許專(zhuān)營(yíng)（Franchising）。

①技術(shù)授權(quán)或授權(quán)經(jīng)營(yíng)技