咨詢中國在業(yè)界，對咨詢與實施歷來有意見：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)：“做咨詢一定不要過多客戶的事務(wù)”；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅持的咨詢公司并非僅局限于提供建2003年8月，剛于4個月前當(dāng)選為全球性——波士頓咨詢（Boston咨詢拓展后WTO時代的，加強(qiáng)本地客戶關(guān)系積極斡旋。在全球355位網(wǎng)上投票中以絕對多數(shù)當(dāng)選波士頓咨詢的博克納，1981年加入BCG之前，博克納曾在德國商業(yè)銀行（CommerzbankAG）的企業(yè)融資與國際銀團(tuán)福的高級副宣布，其3年內(nèi)的兩大目標(biāo)是拓展BCG的全球客戶關(guān)系和在公司加強(qiáng)合伙制的精神，以應(yīng)對咨詢公司在復(fù)雜的現(xiàn)實環(huán)境中的考驗。管理咨詢業(yè)：發(fā)展與從某種意義上說，咨詢業(yè)是杰姆斯·麥肯錫（JamesO.McKinsey，1889-1937）留給企業(yè)的次期間，他以軍官的在各地奔走，尋求解決后勤給養(yǎng)問題的方法；一戰(zhàn)后，他決定運(yùn)用其所有的經(jīng)驗和學(xué)說，實踐于一家控制嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)——麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一，并借助此舉接觸了客戶公司所有具備師（JonesDay）的麥肯錫共同創(chuàng)始人MarvinBower將法律界“專業(yè)服務(wù)”的理念引入公司。麥肯錫后，該公司高級安德魯·科爾尼（AndrewT.Kearney）接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了科爾尼管理顧問公司（A.T.Kearney&Co.）。ArthurD.Little咨詢公司主管亨德森也看到了咨詢業(yè)的巨大商機(jī)：1963年，他成立了與麥觀念。10年后，波士頓咨詢的威廉·貝恩（WilliamBain）在與亨德森爭奪BCG的控BCG組建了貝恩公司，計劃在每個行業(yè)中僅與一家公司密切合作，提倡公司向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗為其擊敗競爭對手和爭取回報率的服務(wù)。貝恩的業(yè)“治”。現(xiàn)在這已逐漸融合，即強(qiáng)調(diào)咨詢理念的同時也要求有執(zhí)行能力。的發(fā)展很大程度上取決于管理的能力。因此，傳統(tǒng)上與相關(guān)的咨詢行業(yè)開始將“變的主要工作內(nèi)容。與此同時，包括ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、（客戶關(guān)系管理）、SCM和凱捷安永（CapGeminiErnst&YoungCGE&Y）IT實施為主的咨詢公司因而得以迅速發(fā)展，在歐美市場的年均增長率達(dá)30%以上。與過去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩（Bain&Co.）為代表的型咨詢（TT特汽車公司、雷曼兄弟（LehmanBrothers）和信貸第一波士頓（CreditSuisseBoston）等企業(yè)改變了以往出手大方的，迫于生存壓力“取消了過去聘請咨詢顧問做的大部份工作”。據(jù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)ConsultingInformationServices統(tǒng)計，咨詢項目的平均實施時間已從1990年代中期的半年至一年半下降為現(xiàn)在的90天；《咨詢界》則下降了13%，為10.2億；貝恩則下降5%，為8.25億。MBA以及派遣由年輕顧問組成的“案例團(tuán)隊”與客戶一起工作的做法。麥肯錫與波士頓的。目前，麥肯錫在的咨詢顧問對應(yīng)的比率為6：1，創(chuàng)下了10年來的最低記中國業(yè)務(wù)：歐高敦 roup）及博思管理顧問公司（BoozAllenHamilton）公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在、地區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華每年同時推進(jìn)30多個項目。才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。麥肯錫的人才激勵機(jī)制十分獨(dú)特，員工中70%具有MBA，30%來自具有高級專業(yè)（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘一旦進(jìn)入麥肯錫公司，員工的晉升與出局（UPOROUT）都有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員但必須勤奮。每年麥肯錫的流動達(dá)25%—30%，相對于其他企業(yè)來說較高，但對于該 2003年7月，麥肯錫產(chǎn)生的全球、52歲的英國人伊恩·戴維斯（IanDavis）正式工作23年，1996年起負(fù)責(zé)麥肯錫倫敦事務(wù)。作為繼顧磊杰后第二位非出生的全波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問公司中國業(yè)務(wù)：林杰敏（Jim和西安大略大學(xué)毅偉的MBA，他還曾在中文大學(xué)學(xué)習(xí)此深遠(yuǎn)的影響”這是亨德森1992年7月20日后，英國《（FinancialTimes）是不厭其煩地阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工：“給我一根杠桿和一個支點(diǎn)，我就且開局良好。獲得范德比爾特大學(xué)的工程學(xué)后，他進(jìn)入了哈佛，然而又選擇離開學(xué)校，加入西屋公司（WestinghouseCorporation），此時離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負(fù)責(zé)評估馬歇爾計劃下的外國對德項目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持ArthurD.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄公司（BostonSafeDepositandTrust原則為他在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個一人經(jīng)營的公司發(fā)增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣，詳見附文三）等為BCG在咨詢領(lǐng)域的地位奠20世紀(jì)60年代中后期，在經(jīng)歷了二戰(zhàn)后的繁榮時期之后，進(jìn)入了一個低速、緩周期縮短；勞務(wù)費(fèi)用上升，流動性差，使企業(yè)的經(jīng)營不確定性與不穩(wěn)定性增強(qiáng)；競尋找其中原因，波士頓咨詢對57個公司的620種產(chǎn)品進(jìn)行了歷時3年的，從中發(fā)如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈歐洲公司復(fù)蘇和進(jìn)程中發(fā)揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽(yù)：顯示，BCG5家頂尖公司之一（詳見附文四）。目前，BCG每年半40年來，波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個國家和地區(qū)、55個城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。1966年，BCG率先進(jìn)軍市場；1990年，BCG辦事處的私營企業(yè)和國營企業(yè)。目前，BCG的亞太區(qū)公司客戶包括亞洲5家最大的非公司、韓國五大中的3家，以及、、、與韓國最大的8家銀行。新的規(guī)劃爭奪客戶，必須將BCG作為一個有效的國際團(tuán)隊進(jìn)行，加強(qiáng)跨辦事處、家還有跨行業(yè)之間的合作。從想法到實踐，“保證BCG的每一個客戶都能夠最大程度上地獲得所能夠提供的資源”。無論經(jīng)濟(jì)形勢如何變化，咨詢公司都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備。經(jīng)濟(jì)過去兩年BCG年均收入在10億左右，博克納希望用4—5年時間使該公司的全球收入翻一番，將在其總收入中占有10%的比例。于中國銀行業(yè)而言，想要取得成功，除了要解決不良資產(chǎn)問題之外，還須有準(zhǔn)確的定位，科爾尼：整合與運(yùn)營咨中國業(yè)務(wù)：朱偉(注：2004年離開科爾尼，加入羅蘭貝格擔(dān)任中國區(qū)1993年初加入科爾尼，先后在公司駐、芝加哥、和等地辦事處工作，擔(dān)任副國喬治城大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士和芝加哥大學(xué)MBA 普天壽保險、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《》500強(qiáng)企業(yè)。2002第二次期間，為幫助中國更好地抗擊侵華日軍，科爾尼公司創(chuàng)始人安德魯-科獲得了頒發(fā)的“白日”勛章。銀行業(yè)務(wù)指明了方向（詳見附文六）。2003年1月，科爾尼還參與了臨港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)2002年最大的兩筆生意—銀行（BankofAmerica）和荷蘭銀行（ABNAmroBank）。CEO迪耶特瑪-奧斯特曼（DietmarOstermann）EDS中國業(yè)務(wù)：許健許健履歷：現(xiàn)任羅蘭-貝格，1998年起全面負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABBMannheim的德國任職。許健擁有德國斯圖加特大學(xué)工程、德國Pforzheim工程經(jīng)濟(jì)和英國SheffieldMBA。2333個辦事處，已發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的咨年，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億。羅蘭-貝格除了提供創(chuàng)新、組織和結(jié)構(gòu)重組、并購與整合、人力資源、運(yùn)營及市場中國客戶所占比例逐年增加，現(xiàn)在羅蘭-貝格在華營業(yè)額的85%來自國內(nèi)客戶。羅蘭-貝格曾協(xié)助國際知名零售商進(jìn)入，也曾幫助國內(nèi)大型百貨公司和購物中心重組織結(jié)構(gòu)?；诹_蘭-貝格的上述業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，萬佳于2002年初邀請該公司幫助其建立發(fā)展計劃，推動零售業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭-貝格為確定的包括區(qū)域和業(yè)態(tài)：區(qū)域是指擴(kuò)張定位在國內(nèi)及周邊地區(qū)的經(jīng)濟(jì)駛上快速增長的高速道。涵蓋的打算到最好的預(yù)期，羅蘭-貝格為之準(zhǔn)備了5種詳細(xì)的應(yīng)對方案。2003年伊始，伊利在成立10之際，委托羅蘭-貝格提供咨詢方案，推動在2012年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)。羅蘭-貝格于2003年8月發(fā)布了由該公司亞洲馮凱樂親自執(zhí)筆的“從中國到全球市場——中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的與成功因素”。報告是在50家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為深入分析企業(yè)因素企業(yè)海外經(jīng)營決策的影響，羅蘭-貝格就這些因素的相對重要性展開了進(jìn)一步。發(fā)現(xiàn)，在這50家中國領(lǐng)先企業(yè)中，60%認(rèn)為開拓海外市場是在企業(yè)海外經(jīng)營的區(qū)位選擇問題進(jìn)行分析時，羅蘭-貝格發(fā)現(xiàn)了一些值得注意的企業(yè)和是更為常見的方式。然而羅蘭-貝格，并購無論從數(shù)量、規(guī)模還是 博管理咨詢、凱捷安永及德勤咨詢（DeloitteConsulting）為代表的技術(shù)型咨詢公司獲得的咨詢市場份額逐漸增大。ConsultingInformationServices預(yù)計，2000IT服務(wù)業(yè)占據(jù)了咨詢市場57%的份額，到2004年這一比例將達(dá)到70%。把麥肯錫、波士頓咨詢和26億，以“改造公司的個人長途業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)?！睂W(xué)，獲得休斯敦大學(xué)電子工程。李綱于1985年加入安達(dá)信咨詢，1998年升任公司。會決議脫離AA，并向商會提出賠償?shù)闹俨?。依照AA的規(guī)定，任何公司欲脫離AA，均2000年8月7日，商會仲裁結(jié)果：準(zhǔn)許AC脫離AA。AndersenConsulting名字歸AA，AC不必賠償AA原來預(yù)期的135億（1999年AC收入89億的1.5倍），AA只獲得約10億的補(bǔ)償—AC從此合法脫離安達(dá)信，發(fā)展。2001年1月1日，安達(dá)信咨詢的新名字“埃森哲”正式啟用：Accenture是一個詞，由“注重（Accent）”和“未來（Future）”2個英文詞組合在公CEO喬福漢（JoeW.Forehand）的主導(dǎo)20017月從元的收入業(yè)界第一；《》100強(qiáng)中的86家、《》500強(qiáng)中超過半數(shù)的企業(yè)都是埃森哲的客戶，而且100名客戶中，有80多家連續(xù)5年都是其長期客戶。在2002年3月率領(lǐng)埃森哲全球團(tuán)隊聚會之后，喬福漢認(rèn)為已發(fā)展到相當(dāng)僅過了一年，這兩個機(jī)會都成為了現(xiàn)實—2003年3月13日，埃森哲全球中心在大連成立。這是埃森哲成立的首家面向全球市場的性服務(wù)中心（StrategicDelivery哲在大陸拿到了第一個外包合同，向國際性船務(wù)公司NOL提供財務(wù)系統(tǒng)上的服務(wù)。IT外包服務(wù)。目前，該公司全球收入中來自于外包收入的比例增長得非常單純按小時，公司收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績以及定價收入。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部、惠EDSIT服務(wù)廠商相比，埃森哲是一家中國業(yè)務(wù)：黃輝博士?？偛课挥诟ゼ醽喼蓰溈肆质械漠叢┕芾碜稍児驹瓰楫咇R威管理咨詢（KPMG財政年度收入達(dá)23.67億，服務(wù)全球2500多家企業(yè)客戶，其中包括72家《》美國100強(qiáng)、430家《》1000強(qiáng)以及超過1/4的《》2000強(qiáng)，并致力于服務(wù)中小型企業(yè)、機(jī)構(gòu)和其它組織；該公司是26家部門中21家的主要系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率96%，而前50位大客戶的保持率更高達(dá)100%。在原“五大”會計師中，2000年初畢馬威率先實現(xiàn)了咨詢和審計業(yè)務(wù)的拆分，畢馬威博”正式啟用，其含義是“群賢畢至，博采眾長”。在對應(yīng)英文名含義（BearingPoint意為“設(shè)560名，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。安達(dá)信與畢馬威的咨詢業(yè)務(wù)具體中，國企所占比例達(dá)85%。黃輝認(rèn)為，客戶定位在國企和民企是該公司本地化的關(guān)鍵一步。畢博在國外的客戶基本上是年度業(yè)務(wù)收入在10億以上的企業(yè)，為了服務(wù)中國本地客戶，畢博在國內(nèi)服務(wù)的對象選擇了年收入在5億元以上的企業(yè)，也做過3億元年收入的企業(yè)項目。他預(yù)計，ERP咨詢將是未來幾年內(nèi)中國企業(yè)急亟需的服務(wù)項目。博在成立了培訓(xùn)中心，并在國內(nèi)大學(xué)設(shè)立獎學(xué)金，目的是在應(yīng)屆大學(xué)生和MBA中培養(yǎng)咨詢?nèi)瞬拧?002年12月，該公司還在設(shè)立了A級（全球最高等級）開發(fā)中心—畢博信內(nèi)外企業(yè)定制開發(fā)為國內(nèi)外企業(yè)提供管理業(yè)務(wù)的外包服務(wù)。畢博開發(fā)中心已于2003年3月15日正式建成運(yùn)行，目前研發(fā)已超過100名；今后3-5年內(nèi)，該中心聘用工程師的目標(biāo)人數(shù)達(dá)10000名。由于國內(nèi)人力資源與成本優(yōu)勢顯著（開發(fā)成本僅為歐家的15%），畢博希望可以將其現(xiàn)在每年外包業(yè)務(wù)總額6億中1/3的中國業(yè)務(wù)：蘇啟明還直接負(fù)責(zé)在東南亞地區(qū)的2家主要電信企業(yè)的客戶服務(wù)管理。億經(jīng)過近半年的談判，該于2000年5月最終以124 的高價把安永咨詢賣給法國凱捷（CapGemini），組成技術(shù)咨詢公司凱捷安永。億傳媒與網(wǎng)絡(luò)（TMN）53000多名雇員，通過廣泛的辦事機(jī)構(gòu)網(wǎng)2002年，凱捷安永收入達(dá)70.47億，該公司的組織結(jié)構(gòu)是以矩陣型垂直服務(wù)于多個行入的26%；電信與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)則占收入的13%（市場與客戶詳見附表五TMN的OSS有的力量。據(jù)估計，2002年CGE&Y的TMN業(yè)務(wù)部門從移動服務(wù)提供商取得的收入為4.2億，從固定服務(wù)提供商取得的收入為3.6億；外包項目占TMN當(dāng)年收入的30%。自1997年起開展業(yè)務(wù)以來，凱捷安永（2000年前為安永咨詢）在國內(nèi)市場的2003年7月，凱捷安永正式宣布將中國區(qū)業(yè)務(wù)總部由遷往。這是自去年該公司將集了40多家公司地區(qū)總部和50多家國內(nèi)大企業(yè)的業(yè)務(wù)中心；的人才資源、信息上升到60%。行業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，以實現(xiàn)持久領(lǐng)先于國內(nèi)管理咨詢及IT服務(wù)行業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)?！睘?002320052006年為中國咨詢業(yè)的整合期。在這在明顯轉(zhuǎn)好。以畢博為例，該公司項目的可能比競爭對手的價格高出40%，客戶對咨黃輝預(yù)計，經(jīng)過整合期，2006年后中國咨詢業(yè)將進(jìn)入一個黃金時代，那時咨詢業(yè)的前即有的放矢的服務(wù)，而不是泛泛的ERP實施或流程再造。詢市場上將會是兩類公司共存：一類是在國內(nèi)市場的本土顧問機(jī)構(gòu)，另外一類則是擁有附文一：國際咨詢公司改變模級別的不同，標(biāo)準(zhǔn)不同，一般顧問的達(dá)到每小時1000元。附文二：麥肯錫在咨詢理論上三層面理論和7—S模7—S模型了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“”。工的熱情，企業(yè)成員的意志和，協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。人力準(zhǔn)附文三：波士頓咨詢高。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、利用能力等，其中市場10%20%作為區(qū)分高、品，保持“問號”、“”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷10%20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)（1）產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限問號產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。 附文四：波士頓咨詢的企業(yè)文化20%，兩年以后會更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(diǎn)（同時也是缺點(diǎn)）在于其建立在個人業(yè)績的基礎(chǔ)上，所以薪金高低完全取決于個工們一致認(rèn)為BCG是理想的工作場所，該公司員工的生活質(zhì)量在商業(yè)界有口皆碑：BCG內(nèi)的著裝制度平時為正式化的商業(yè)著裝，但周附文五：一拖——采購咨作為中國20世紀(jì)50年代的第一批大型項目，第一拖拉機(jī)多年來一直是國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)2002年3月，結(jié)合科爾尼方案和一拖的實際，采購中心組織編寫的《中國一拖集的七大步驟。在金屬類15個類別和輪胎的采購中，與上一年相比，2億元的采購總金額就節(jié)約了采購2000多萬元。為此一拖對該項目的總結(jié)報告中第一段即，“已無須聘請科爾尼公司是否值得的問題，因為僅僅是通過采購的試點(diǎn)工作取得的效益已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出1600萬元的咨詢費(fèi)用”。和民營的占到69%，純國有的僅占8%。這個數(shù)據(jù)一擺出來，調(diào)整銷售政策就成了一附文六：民生銀行——規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再明確提出，民生銀行應(yīng)當(dāng)成立獨(dú)立的按揭中心和中心。很難有差別化的優(yōu)勢。港臺地區(qū)做銀團(tuán)業(yè)務(wù)的銀