第十一章領導領導工作不僅是一門實實在在的嚴謹科學，具有內在的規(guī)律性、原則性，更是一門地地道道的藝術。領導者只有把科學性和藝術性有機結合、靈活運用才能勝任領導工作。領導工作不僅是一門實實在在的嚴謹科學，具有內在的規(guī)律性、原則性，更是一門地地道道的藝術。領導者只有把科學性和藝術性有機結合、靈活運用才能勝任領導工作?！颈菊聦W習提要】領導的定義及領導的構成要素領導行為及對領導有效性的阻礙領導行為理論和領導權變理論領導藝術及提高領導有效性的手段

領導是有效治理的重要方面。關于領導的有效性的研究，早期研究認為與領導特質有關，到了20世紀60年代，研究發(fā)覺領導的有效性還與領導的風格、方式等有關，到了20世紀70年代，人們的研究發(fā)覺，領導的有效性并不完全取決于領導者采納哪種領導方式，而是要依照領導所處的情境來選擇合適的領導方式，認為與特定情境相適應的領導方式，能夠成為有效的領導。本章將重點介紹領導的含義、理論及如何成為一個有效的領導者。【案例】什么緣故被撤換？營銷部經理王斌由于工作表現(xiàn)出色，被擢升為公司副總經理，從此，他加倍努力，事無巨細，樣樣親力親為，公司上下都看見了他的辛勞。但幾個月后，他卻被撤換了職務。討論：王斌被撤換的緣故什么緣故被撤換？營銷部經理王斌由于工作表現(xiàn)出色，被擢升為公司副總經理，從此，他加倍努力，事無巨細，樣樣親力親為，公司上下都看見了他的辛勞。但幾個月后，他卻被撤換了職務。討論：王斌被撤換的緣故領導的概念與原則一、領導的概念（一）領導的含義關于領導的含義，不同學者有不同的解釋，我們把領導定義為是一種阻礙力，是指揮或帶領、引導或鼓舞追隨者為實現(xiàn)目標而努力的過程。那個定義包括三層含義：1．阻礙是使他人或團隊的態(tài)度或行為發(fā)生變化的活動或行為。（11．阻礙是使他人或團隊的態(tài)度或行為發(fā)生變化的活動或行為。（2）領導者必須擁有阻礙追隨者的能力，這些能力包括由組織給予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的阻礙力；（3）領導的目的，即通過阻礙力來阻礙人們心甘情愿地努力達到預期的目標。領導能夠分為正式領導和非正式領導。正式領導是通過規(guī)則、章程等在團體或組織中被授予正式地位、名稱和權限的人，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其阻礙力來自于他們所在的職位所給予的正式權力。非正式領導則是從某一個群體中產生出來的，不在正式組織中擁有治理職位，不是運用正式權力來阻礙他人的人?，F(xiàn)實生活中人們往往把領導和治理等同，但實質上兩者是有區(qū)不的。從本質上講，治理是建立在合法的、有酬勞的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為，下屬必須遵循治理者的命令。領導則不同，領導作為一種阻礙不人的能力，既是來自于職位給予領導者的合法權力，但更多的是來自于個人阻礙權和專長權，這兩種權力是與個人的品質和專長有關而與職位無關的。因此，一個人可能既是治理者，也是領導者，但有的治理者并非能成為領導者。也有的人是一個領導者，但并不是個治理者，非正式組織中的核心人物“無形首領”確實是典型的例子。組織并沒有給予他們職務和權力，但他們卻能引導和激勵甚至命令自己組織中的成員。（二）領導的要素領導的構成要素要緊有以下四個方面：1．指揮指揮的基礎是職位權力，即某個人由其職位所給予的能夠施加于不人的操縱力。這是一種依靠權力施加阻礙，借助指示、命令等手段指導下屬履行其職責的活動。2．激勵1．激勵理論請參閱第十章1．激勵理論請參閱第十章3．感召感召能力是領導者以自己的行為和人格魅力激發(fā)和鼓舞組織成員全力以赴進行工作的能力。激勵因素的使用源于下屬及其需求，而感召力則來自領導者自身。領導者以他的行為和人格魅力引發(fā)下屬的忠誠、熱忱和獻身精神，下屬同意領導者的鼓舞并不是為了滿足自己的需要，而是對自己所中意的領導者所表現(xiàn)出來的一種無私的支持。4．造勢組織環(huán)境在專門大程度上阻礙著組織成員的工作熱情和工作效率。領導者的首要任務確實是努力設計并保持一個能夠讓職員為之奮斗的組織環(huán)境，而要做到這一點，就要靠領導者崇高的價值觀、良好的領導風格以及營造環(huán)境的能力。二、領導的原則人們總是趨向于追隨那些在他們看來能夠關心他們實現(xiàn)個人目標的人。因此，治理者越是了解下屬的需求和如何利用這些需求激勵下屬并在治理過程中得以體現(xiàn)，那么治理者也就越有可能成為有效的領導者。就領導的治理職能而言，一些原則或方針能夠歸納如下：1．目標一致性原則職員和組織的目標一致性來自于職員對共組織的共同目標、共同利益及價值觀念的認同感。這種目標的一致性首先表現(xiàn)為利益目標的一致性。必須讓每個職員明白組織利益目標的實現(xiàn)是個人目標實現(xiàn)的前提，二者相輔相成，缺一不可。其次體現(xiàn)在組織的進展與職員自身素養(yǎng)的提高上。通過個人的進展來促進組織的進步，使職員深深地感到，惟有促進組織成功，才能實現(xiàn)自我價值?？傊卫碚咴侥苁孤殕T個人目標與組織目標協(xié)調一致，組織運行就越是具有效率。2．激勵原則激勵的有效性涉及到對激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等等的把握，治理者越是能夠認真認真地制定獎勵措施并設身處地地加以對待，同時將之同整個治理系統(tǒng)結合起來，激勵工作就越是有效。請參閱本書第十章。3．溝通明確性原則使用信息接收者能夠理解的表達語言和傳遞手段進行的溝通往往最具明確性。信息發(fā)送者的職責在于應當能夠有系統(tǒng)地陳述信息以便接收者理解，如此能夠提高溝通的有效性。與此同時，書面、口頭、非語言信息與發(fā)送者的品行越是表現(xiàn)出整體一致性，接收者對信息的接收程度就越高。請參閱本書第十二章。4．非正式組織的輔助性應用原則當治理者使用非正式組織作為正式組織的輔助性溝通渠道時，溝通就會更為有效。非正式組織是治理者必須同意的一種現(xiàn)象不管正確與否信息都會專門快地流經非正式組織因此治理者能夠利用它的這一優(yōu)點來修正錯誤信息，同時收發(fā)那些正式溝通系統(tǒng)所無法有效傳遞或正確接收的信息。領導理論自上世紀40年代起，西方治理學者先后從領導者的個人特質、領導行為和組織所處的環(huán)境等方面對領導效能的阻礙進行了研究，形成了各自的理論體系。一、領導行為理論1．領導特質論：早期研究認為領導者取得成功的緣故是領導者個人性格和特征，如生理、智力與能力、個性、社會特征等等1．領導特質論：早期研究認為領導者取得成功的緣故是領導者個人性格和特征，如生理、智力與能力、個性、社會特征等等（一）勒溫理論最早對領導行為進行研究的是德國社會心理學家勒溫（KurtLewin），他從1939年就開始相關的研究實驗，并依照研究的結果把領導的風格分成三種類型（圖11－1）：(1)獨裁型(autocratic)：這類領導者適應于發(fā)號施令，要求下級絕對順從，激進而獨斷，利用賞罰來進行領導。(2)民主型(democratic)：或稱參與型(participative)，這類領導者在打算和決策時會同下屬一起商量，并鼓舞他們積極參與。有些領導者假如沒有得到下屬的支持，他們可不能擅自進行決定；有些領導者盡管自己做出決定，但會在和下屬討論咨詢后才予以實施。(3)放任型(free-rein)：這類領導者專門少甚至全然不使用手中的權力，給下屬充分的自主權。這類領導者要緊依靠下屬制定并執(zhí)行打算，他們將自己視為群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，為下屬提供充分的信息，以此關心他們來完成打算。(二)系統(tǒng)模式理論密執(zhí)安大學的利克特(RensisLikert)教授和他的同事們對領導人員和經理人員的領導類型和作風做了長達30年的研究，提出了領導系統(tǒng)模式理論，將領導行為歸結為四種差不多模式：（1）專制—權威式采納這種方式的領導者特不專制，專門少信任下屬；采取使人恐懼與懲處的方法，偶而用獎勵來激勵下屬；采取自上而下的溝通方式；決策權只限于最高層。（2）開明—權威式采納這種方式的領導者對下屬有信任感和信心；采取獎賞和懲處并用的激勵方法；同意一定程度的自下而上的溝通；向下屬征求方法和意見；授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性的決策權。（3）協(xié)商式采納這種方式的領導者對下屬抱有相當大的但又不是充分的信任和信心；通常設法采納下屬的方法和意見；采納獎賞，間或用懲處和同意一定程度的參與的激勵方法；進行上下雙向溝通信息，在最高層制定要緊政策和總體決策時，同意下屬部門做出具體決策，并在某些情況下進行協(xié)商。（4）群體參與式這是最有參與性的方式。采納這種方式的領導者對下屬在一切事務上都抱有充分的信任和信心；總是從下屬獵取設想和意見，同時積極地加以采納；組織群體參與確定目標和評價實現(xiàn)目標的決策，在此基礎上給予物質獎賞；更多地進行上下之間的溝通；鼓舞各級組織做出決策，或本人作為群體成員同下屬一起工作。利克特的研究發(fā)覺，那些應用群體參與式進行治理的領導者都取得了最大的成就，這些組織在設置目標和實現(xiàn)目標方面差不多上最有效率的，因為他們具有共同的需要、價值觀、抱負、目標和期望。因此，有效的治理者應堅決地面向下屬，依靠人際溝通使各方團結一致地工作，使群體全部成員都采取相互支持的態(tài)度。這是領導一個群體的最有效方式。以上關于領導行為的研究，要緊是從領導者如何運用其職權的角度來劃分領導方式、風格或形式的。二、治理方格理論1．領導風格不是一維的,任務導向和職員導向并存不僅是可能的，而且對治理的高績效也是至關重要的在俄亥俄州立大學和密歇根大學的研究基礎上,羅伯特·布萊克(RobertBlake)和簡·莫頓(JaneMouton)1．領導風格不是一維的,任務導向和職員導向并存不僅是可能的，而且對治理的高績效也是至關重要的治理方格是一張方格圖，橫軸表示領導者對生產的關懷程度，縱軸表示領導者對職員的關懷程度。圖中的橫軸和縱軸上各有9個點，1表示關懷程度最低，9表示關懷程度最高，如圖11－2講明了5種比較典型的治理風格。從上述不同方式的分析中，顯然能夠得出下述結論：作為一個領導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關懷任務的完成，又要關懷職員的正當利益。只有如此，才能使領導工作卓有成效。三、領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論1．1973年坦南鮑姆和施密特認為領導方式具有開放系統(tǒng)的性質，并強調組織內部環(huán)境和社會外部環(huán)境關于領導行為的各種阻礙，諸如企業(yè)所履行的社會責任、公民權利運動、生態(tài)運動和消費者愛護運動等因素。美國學者羅伯特.坦南鮑姆(R．Tannenbam)與施密特(w．H．schmidt)認為，領導方式是多種多樣的，按領導者授予下屬自主權程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡型方式。依照這種認識，1958年他們提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”1．1973年坦南鮑姆和施密特認為領導方式具有開放系統(tǒng)的性質，并強調組織內部環(huán)境和社會外部環(huán)境關于領導行為的各種阻礙，諸如企業(yè)所履行的社會責任、公民權利運動、生態(tài)運動和消費者愛護運動等因素。領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論不是要在專制或民主兩種領導方式中做出選擇，而是提出了一系列的領導方式，不認為某種方式是正確或錯誤的，而認為適合的領導風格取決于領導者和被領導者所處的情境。坦南鮑姆和施密特認為以下因素會對領導風格產生阻礙：(1)對治理者個性產生阻礙的一些因素，例如治理者的價值觀體系、對下屬的信任、領導風格的偏好以及在不確定環(huán)境中的安全感等等；(2)由于下屬的阻礙而對領導者產生阻礙的因素(諸如他們樂于承擔責任的意愿、知識與經驗，以及對模棱兩可的情況的容忍度等等)；(3)情境因素，諸如組織的價值準則和傳統(tǒng)、下屬作為組織中的一員的工作效率、問題的本質和如何恰當?shù)厥谟柘聦俳鉀Q問題的權限，以及時刻的壓力等等。四、領導權變理論研究發(fā)覺，領導的有效性還與領導所處的情境有關系，領導應該依照具體的情境來確定最合適的領導方式，這種觀點被稱為領導的情境論(situationalapproachtoleadership)，或稱之為權變理論。該理論對領導有效性的描述能夠通過下列函數(shù)式表示：領導有效性=f(領導者，被領導者，環(huán)境)表明領導的有效性不僅取決于領導者本身，而且與被領導者和他們所處的環(huán)境有關。這在實踐中具有重要的指導意義。1．菲德勒的權變理論1．菲德勒的權變理論菲德勒(F．E．Fideler)的領導權變理論是比較具有代表性的一種權變理論。該理論將領導者的特質研究和領導行為研究有機結合起來，并將其與情境因素聯(lián)系起來研究領導的有效性，強調了權變的特點。菲德勒將阻礙領導有效性的情境因素具體分為三個方面：1．職位權力即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確、充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，其職權越大，群體成員遵從的程度越高，其環(huán)境也就越好。2．任務結構即任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。任務越明確，同時部下的責任心越強，則領導環(huán)境就越好。3．領導與被領導之間的關系即群體成員愛戴、信任領導者和樂于追隨領導者的程度。上下級之間關系越融洽，領導環(huán)境就越好。菲德勒依照以上三種環(huán)境的特點，通過對1200個企業(yè)和團體的調查研究，得出了以下結論并用圖11－4做了概括。當領導者所處的環(huán)境是“有利”或“不利”的情況下，采納任務導向領導方式，將是最有成效的。即在職務權力專門高，任務結構明確，上下級關系良好，或職務權力不高，任務結構不明確，上下級關系惡劣時，關懷任務的領導者將是最有成效的。與上述情況相反，當職位權力相對較強，任務結構明晰，領導與成員關系融洽——這就形成了一個對領導者較為“有利”的環(huán)境。菲德勒發(fā)覺在這種環(huán)境下任務導向型的領導者同樣有專門高的效率。然而，假如情況介于“有利”與“不利”條件的中間位置(圖表中部)，這時以關系為導向的治理者則表現(xiàn)出較高的效率。1．路徑一目標理論是由加拿大多倫多大學教授伊萬斯(M．Evans)1．路徑一目標理論是由加拿大多倫多大學教授伊萬斯(M．Evans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(R．J．Hovse)及華盛頓大學教授米切爾(T．Mitchell)予以擴充和進展，于1974年秋發(fā)表了聞名的《關于領導方式的途徑一目標模式》一文。）（二）路徑一目標理論路徑一目標理論(path-goaltheory)認為領導的要緊職責是為下屬設定并闡明適合的目標，關心他們消除障礙，找到達成目標最好的方法，如圖11－5。該理論的創(chuàng)始人羅伯特·豪斯(RobertHouse)認為，這種方法是建立在其它多種激勵理論和領導理論的基礎之上的。其它一些能夠提高領導效率的因素也應被考慮到里面去。這些情境因素包括：(1)下屬的特質，如他們的需求、自信心和能力；(2)工作環(huán)境，包括任務類型、酬勞系統(tǒng)以及與同事間的關系等方面的因素。路徑一目標理論將領導行為(1eaderbehavior)分為四種類型：(1)支持型領導行為支持型領導行為需要適當?shù)乜紤]下屬的需要、對下屬的情況表示出關懷和慰問、為他們制造愉快的組織氣氛。當下屬處于受挫或是不中意的狀況下，這類領導行為對提高他們的績效最為有效。(2)參與型領導行為參與型領導行為表現(xiàn)出下屬對上級決策過程的積極參與，如此的做法有助于提高團隊士氣和動力。(3)指示型領導行為指示型領導行為給予下屬以相當具體的指導，關心他們搞清晰自己對工作的期望，要緊包括打算、組織、協(xié)調以及操縱等幾個方面。(4)成就導向型領導行為成就導向型領導行為包括設定富有挑戰(zhàn)的目標，尋求提高績效的方法，并對下屬達成目標的能力表現(xiàn)出極大的信心。路徑一目標理論認為，關于一個領導者來講，沒有什么固定不變的最佳領導行為，要依照不同的環(huán)境選用適當?shù)念I導方式。指示型的領導行為適合于不清晰的工作或領導沒有經驗的下屬。但關于有豐富的經驗和清晰的工作，例如會計工作，指示型的領導行為只會令下屬反感。但工作環(huán)境不行，下屬感到灰心的時候，支持型的領導行為則最合適，能夠重新建立下屬的信心。參與型的領導行為最適合于領導有內在操縱能力的下屬，由于他們認為自己具有阻礙力，因此，特不喜愛參與決策。成就導向型的領導行為適用于復雜的工作，因為這種行為能夠通過加強下屬完成工作的信心來增加他們付出的努力，從而改善工作表現(xiàn)。路徑一目標理論的核心是：領導者的阻礙作用在于采納與環(huán)境相適應的領導方式，關心下屬找到實現(xiàn)目標的途徑。領導者通過規(guī)定職位與任務角色，清除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設置目標方面謀取群體成員的支持，促進群體的內聚力和協(xié)作精神，增加實現(xiàn)個人業(yè)績的機會，減輕壓力和外界的操縱，使期望目標明確化，以及采取另外一些能滿足人員期望的措施。（三）赫塞和布蘭查德的情境理論權變領導理論的重要模型之一是由鮑爾·赫塞(PaulHensey)和K．H．布蘭查德(K．H．Blanchard)提出的情境領導模型(situationalleadershipmodel)。該模型認為最有效的領導風格應隨職員的“成熟度”的變化而變化。赫塞和布蘭查德把職員的成熟度定義為職員追求成功、承擔責任的愿望以及工作能力、技巧和經驗等。追隨者的目標與知識水平是決定領導風格有效性的重要變量。赫塞和布蘭查德認為，隨著職員的成長，領導者和追隨者之間的關系要經歷四個時期。領導者要因此而不斷改變自己的領導風格見圖11－6。他們把領導方式分為四種：命令式、講服式、參與式、授權式。第一時期（M1）：在職員成熟的起始時期，領導者采納任務導向的命令式領導風格最為合適。領導者必須指導職員如何進行工作，使他們熟悉組織的規(guī)則與運作程序。領導者不公布指示和命令，會讓新職員產生焦慮與困惑。因為新職員需要被組織起來。因此，參與性的、高度重視人際關系的領導風格在這一時期是不適當?shù)?。第二時期（M2）：在下屬開始理解他們的工作任務時，任務導向的領導風格仍是必要的。因為不進行有效的組織，下屬還不能履行其職能，因此，領導采納講服式領導方式較好。然而，當領導者對職員越來越熟悉，同時希望激發(fā)起他們更大程度的努力時，領導者對職員的信任與支持也在增加。這時領導者需要加強關系導向的領導行為。第三時期（M3）：職員開始產生更強的能力和更高的成就動機，但他們沒有足夠的積極性，他們不再需要領導者像開始那樣直接指揮了，而且，過多的干預會引起他們的不滿。這時領導者采納參與式的方式給予下屬適當?shù)闹С?、關懷，以堅決他們承擔更大責任的決心。第四時期（M4）：隨著下屬更為自信，更能夠自我指導，更具有經驗，而且情愿承擔任務，領導者采納授權式的領導方式較好，能夠降低支持與鼓舞的比重了。由于情境領導模型向人們推舉了一種動態(tài)、靈活而不是靜態(tài)的領導風格，因此它引起了人們廣泛的興趣。在變化的環(huán)境中，領導者必須持續(xù)地評估下屬的動機、能力與經驗，才能確定哪種領導風格的組合是最為適當?shù)摹Ｒ勒蘸杖筒继m查德的觀點，適當?shù)念I導風格不僅能夠激勵下屬，而且能夠關心他們進展專業(yè)性技能。因此，領導者若想使下屬得到進展，使他們的自信得到增強，使他們的工作技能得到提高，就必須經常轉變自己的領導風格。領導的有效性【案例】何實施有效領導?依照調令A前往B公司擔任經理。在交接班時，前任經理專門對領導班子中的一位副手的情況作了詳細介紹講這位副手個性強不行合作凡事都要聽他的有時經理決定了的事假如他不同意經理的決策就專門有可能得不到有效的實施。前任經理還對A講，要不是他明白自己要調離，一定會建議上級想方法把這位副手撤掉。前任經理的介紹在A的心理上造成了專門大的陰影。后來，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)覺這位副手確實專門有個性如自尊心專門強人專門正直對工作專門有主見也敢于負責好勝心強總希望自己分管的工作做得比不人好。討論：關于這位副手應該如何樣做才能既調動其積極性又能實現(xiàn)有效的領導保證組織整體目標的實現(xiàn)?通過前幾節(jié)的學習，我們明白了領導工作必須結合實際工作的具體情況，在各種領導理論的指導下巧妙地、靈活地處理各種關系、矛盾和沖突，才能取得理想的領導效能。一、領導的藝術（一）領導藝術的含義及其本質領導藝術，是指領導者以一定的智慧、學識、經驗、能力為基礎，以領導者應普遍遵循的領導原則為準則，在領導活動中熟練運用的富有制造性的領導思維方式和行之有效的領導策略，以及各種獨特、靈活、恰當?shù)念I導方法和技能。那個定義概括了領導藝術的差不多內容和精神本質，講明領導者通過實踐活動中不斷學習、總結，能夠提高自己的領導藝術。（二）領導藝術的特點1.獨特的制造性制造性是領導藝術的靈魂，也是領導藝術的集中體現(xiàn)。離開制造，就全然沒有領導藝術可言，更談不上豐富和進展領導藝術。領導的制造性首先要求領導者學習和借鑒他人的領導藝術，其次結合自身的實際工作環(huán)境，制造性地運用領導理論和方法。2.鮮亮的經驗性領導藝術離不開前人的經驗，經驗是領導藝術深深植根的肥沃土壤和不斷進展的動力之源。古往今來眾多優(yōu)秀領導者身上，都凝聚著彌足寶貴的領導實踐活動，蘊涵著人類社會中能夠通用的領導藝術。因此，領導者要吸取前人的經驗，才能獲得更大的成功。3.高度的靈活性領導藝術不是按照規(guī)范化的程序和數(shù)字化的公式來認識和解決問題，而是依照不同時刻、地點、對象和具體條件，靈活運用領導者已有的知識、經驗、閱歷和推斷力來應對和處理各種實踐問題，特不是一些突發(fā)事件。因此，領導者必須善于審時度勢，隨機應變，只有如此才能使自己的領導藝術達到爐火純青，出神入化的境地。（三）領導藝術的能力要素要提高領導的有效性，除了要掌握一定的領導理論還必須明白得領導藝術，我們認為如此的才能要由四個方面的要素共同構成(1)能以負責的態(tài)度有效地運用其在該位置上的權力(2)具有審時度勢的能力洞察到人們在不同的時刻不同的情境中會擁有不同的動機(3)充分鼓舞團隊士氣的能力(4)具有營造激發(fā)職職員作積極性這種組織環(huán)境的能力。二、提高領導的有效性1．如何提高領導的有效性1．如何提高領導的有效性（一）在其位，謀其政古人云：“在其位，謀其政”，即干自己崗位上應該做的情況。領導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調和激勵。這些差不多上領導者應該做的，但絕對不是講都應由單位的最高領導人來做，而應該分清輕重緩急，主次先后，分不授權給下屬各級領導去做，讓每一級去管本級應管的事。組織的最高領導者應該嚴格按照“例外原則”辦事。按照例外原則辦事確實是領導者只負責處理條例、規(guī)章、制度沒有規(guī)定的例外情況。事必躬親是領導忙于日常事務的一大弊病。（二）高效合理地利用時刻作為領導，需要利用有限的時刻來為組織作出正確的決策。從這一角度來看，時刻對一個領導來講特不重要。因此，首先要科學地組織治理工作，合理地分層授權，把大量的日常工作分給副手、助手、下屬去做，自己則能夠做好自己的本職工作。領導者要成為時刻的主人，下列二方面是值得注意的。(1)觀看自己原來使用時刻的適應，改進不合理的地點領導者能夠將自己每天時刻的安排做一個記錄，日積月累就能夠發(fā)覺自己做了哪些情況，其中哪些情況的確應該由自己做的，哪些情況是自己不應該做的，哪些情況安排了合適的時刻做了，哪些情況處理上時刻安排不合理。在以后的時刻里，就會慢慢養(yǎng)成合理利用時刻的適應。(2)提高開會的效率開會也要講求藝術，開會也要講求經濟效益。會議占用的時刻也是勞動耗費的一種。會議的成本應納入組織運行效率之內進行考核，借以促進提高開會的效率，節(jié)約領導者和與會者的寶貴時刻。（三）爭取下屬的主動合作組織中光有領導者一人，不管其權有多大也是孤掌難鳴，難以實現(xiàn)組織目標，領導者確實是要通過指揮和協(xié)調下屬緊緊圍繞在組織的目標左右，為實現(xiàn)組織目標而共同努力。換言之，領導必須取得下屬的友誼和合作。要建立起這種關系，除了要求領導者的品德高尚、作風正派以外，還要求領導者精通領導藝術。一般講來要注意以下幾個方面：(1)友好的態(tài)度領導者首先要從思想中剔除“官貴民賤”的思想，領導與被領導者在人格上是平等的，職位也沒有高低貴賤，只是所做的工作不同。因此，領導者在與同事和下屬相處中，要謙虛待人，以誠待人。作為領導，在一個組織中，要以集體和群眾的利益為先。當人們面臨困難的時候，假如你能伸出友誼之手，這種友誼將特不寶貴和持久，也更能獲得下屬的支持與合作。(2)信任的態(tài)度只有真正信任下屬，才能讓其產生一種被尊重和被信任的感受，如此才能讓下屬發(fā)揮更大的積極性和主動性，而且還會主動加強同領導合作的意識。這就要求領導者對下屬不要再三關照叮囑，更不要隨便插手干預，使對方感到你對他的能力有所懷疑。假如領導者能在授權范圍之外，主動征求并采納下屬對工作的意見，使下屬感到領導對他的器重，這將有利于增進相互之間的友誼和合作。反之，不僅會阻礙下屬作用的發(fā)揮，而且可能招致他們的不滿和怨恨。(3)平等的態(tài)度人有好惡感受，這是正常的社會現(xiàn)象，領導者也不例外。然而，為了加強組織的內聚力，克服離心傾向，領導者不能只團結與自己意見一致的同事，而對與自己意見不一，聯(lián)系不緊密的同事則加以排斥。相反，應對他們更加關懷和尊重，努力爭取他們的友誼和合作。當碰到關系下屬利益和榮譽的時候，或當下屬犯錯誤的時候，都必須一視同仁秉公辦理。（四）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見領導必須要有追隨者，領導者才能指揮這些追隨者做事，而在指揮和協(xié)調的過程中，必須把自己的方法、感受和決策等信息傳遞給被領導者，才能阻礙被領導者的行為。同時，為了進行有效的領導，領導者也需了解被領導者的反應、感受和困難。這種雙向的信息交流十分重要。信息交流是領導的一種藝術，能夠關心領導實施有效治理。理解?反思?探究【復習考慮題】1．理解下列概念：領導領導連續(xù)統(tǒng)一體理論路徑—目標理論權變理論2．領導的阻礙力基礎是什么？請運用所學理論分析一位你所敬佩的領導者的領導風格。3．領導的要素包括哪些方面，如何提高領導的有效性？【案例分析】逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官王鳳彬《治理學》第二版，222-223頁，北京，中國人民大學出版社，王鳳彬《治理學》第二版，222-223頁，北京，中國人民大學出版社，2003)土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度進展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層治理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與一般職員有什么區(qū)不。然而當公司財務上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事會主席盡管留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風格相去甚遠。公司治理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?!看來，沖突矛盾是不可幸免的了。第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層治理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大伙兒講：“我再講一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著。你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，確實是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層治理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些