上海海事大學MBA學位論文寶馬格公司業(yè)務流程再造研究PAGE76PAGE第一章引言第一節(jié)本文的研究背景和目的自工業(yè)化時代以來，企業(yè)的經(jīng)營管理理論一直在建立在傳統(tǒng)的“專業(yè)化”理論之上。并以此為基礎，發(fā)展出金字塔式的組織管理架構。但進入20世紀80年代，市場競爭日益加劇，信息技術迅速發(fā)展，全球化的浪潮日益增強，基于3C(顧客、競爭和變革)為特征的三股力量使企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，原有的“金字塔式管理”造成的流程分工過細、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長、部門壁壘森嚴、忽視顧客利益等使其越來越難適應企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)管理的實踐成為了企業(yè)管理理論發(fā)展的催化劑。于是，業(yè)務流程再造理論于上世紀90年代初應勢而生。其以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學賴以存在的基礎－－分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學發(fā)展史中的一次巨大變革。本質(zhì)上而言，業(yè)務流程再造理論是一種管理思想，它針對傳統(tǒng)組織架構所導致的弊病，提出以業(yè)務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)經(jīng)營業(yè)務流程進行根本的思考與徹底的再設計，以求企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。自該理論被提出后，在企業(yè)和理論界引起了巨大的反響并掀起了再造的浪潮，僅到1995年，再造咨詢業(yè)務和相關的服務市場規(guī)模就達到了510億美元，一些企業(yè)也確實通過再造而受益非淺。寶馬格總部位于德國博帕德(Boppard)，是世界領先的土壤、瀝青和垃圾填埋壓實設備的生產(chǎn)廠家。為其拓展中國及周邊國家市場，寶馬格于上海獨資設立了寶馬格（中國）有限公司（下文簡稱“寶馬格公司”）。自寶馬格公司公司成立以來，得益于寶馬格在該領域所確立的領導地位，也同時受益于中國及周邊國家市場的旺盛需求，寶馬格公司的銷售蒸蒸日上，除了滿足國內(nèi)的市場需求以外，還將產(chǎn)品出口到世界各地。旺盛的需求給寶馬格公司管理層帶來的不僅有欣喜和興奮，更多的卻是問題。這些問題主要表現(xiàn)為，由于業(yè)務流程設計與現(xiàn)有的生產(chǎn)和經(jīng)營模式存在不協(xié)調(diào)，導致物流供應無法滿足生產(chǎn)計劃的需要，從而延遲交貨；生產(chǎn)線停產(chǎn)；有時公司甚至無法預估何時能夠向客戶交貨；員工流失；管理成本急劇上升等等。 本文正是通過對寶馬格公司經(jīng)營陷入困境時原因進行剖析，揭示出導致該公司經(jīng)營出現(xiàn)問題的原因在于其目前的業(yè)務流程存在一定的不合理性，并嘗試結合運營業(yè)務流程再造的相關理論和學說以及作者的思考提出相關業(yè)務流程再造的若干建議，以供公司的管理層考慮和實施。第二節(jié)本文的結構本文由五六個部分組成。第一章是引言部分，簡單介紹了本文研究的背景和目的，研究所采用的方法本文的結構等等；第二章是相關理論和方法綜述，主要從業(yè)務流程再造的內(nèi)涵理論，業(yè)務流程再造的原則，業(yè)務流程再造的方法方面步驟進行了論述；第三章闡述了寶馬格公司目前存在的主要問題；第四章分析了導致這些問題產(chǎn)生的原因；第五章是針對寶馬格有限公司目前的問題，提出了業(yè)務流程再造的若干建議：業(yè)務流程的重組觀念的更新、架構的重組、觀念的轉(zhuǎn)變、進口零件供應流程的再造、國內(nèi)零件供應流程的再造、付款流程的再造、收貨流程的再造供應商的管理和、衡量指標和流程的持續(xù)改進；第六章是對前面整個內(nèi)容的綜合闡述和總結。值得說明的是，本文寫作的目的是基于作者個人所學習和掌握的知識及在寶馬格公司的工作經(jīng)驗以及與各個相關部門一起工作和商討的基礎上，通過對寶馬格公司所面臨的問題和現(xiàn)狀進行分析和總結，嘗試提出以對相對應的業(yè)務流程進行適當?shù)脑僭熳鳛閼獙χ叩囊恍┐譁\建議。截至目前為止，本文所討論的內(nèi)容和建議仍僅限于學理探討，本人尚未就此與公司的高層進行過溝通或正式提出建議。因此建議的實際效果尚無法予以評估。同時，就理論而言，一項完整的典型的企業(yè)業(yè)務流程再造方案的設計和實施要依靠工業(yè)工程技術、運籌學方法、管理科學等等各方面理論基層，也涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術、組織結構和企業(yè)文化等每個方面，顯然，這些龐大的內(nèi)容并非作者能夠在這樣一篇簡短的論文中能夠容納的，也與作者所工作的寶馬格公司的實際情況有所區(qū)別。鑒于作者理論水平有限、研究對象規(guī)模所限以及所需的配合和支持有限，在本文中，作者僅以企業(yè)業(yè)務流程再造理論作為基礎，針對寶馬格公司的主要問題，側(cè)重于分析診斷問題并根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題提出業(yè)務流程再造的建議，限于能力和篇幅，并未涉及到其它方面，如有不周，敬請見諒。

第二章相關理論和方法綜述第一節(jié)業(yè)務流程再造概念一概念提出的背景業(yè)務流程再造相對而言是一個比較新的概念。在管理專家對于企業(yè)業(yè)務流程進行思考并提出業(yè)務流程再造理論之前，現(xiàn)代企業(yè)管理理論的精髓一直由“專業(yè)化”理論所主導?！皩I(yè)化”組織分工理論最早可追溯到亞當斯密的“勞動分工原理”。這一理論最早用于宏觀經(jīng)濟學方面的研究和分析，奠定了自由貿(mào)易的理論基石。但在20世紀初，該理論被“科學管理”的創(chuàng)始人泰勒運用于微觀領域的企業(yè)經(jīng)營和管理。科學管理理論－應用科學方法確定從事一項工作的“最佳方法”一經(jīng)面世，很快為西方企業(yè)經(jīng)營者所采用。福特汽車公司的傳奇式創(chuàng)始人亨利福特將其應用與汽車生產(chǎn)，首創(chuàng)汽車生產(chǎn)流水線，使得生產(chǎn)效率達到了其所未有的高度；而通用汽車的杰出領導斯隆在通用公司構建了金字塔式的職能式組織結構，有效地加強了部門的管理?？梢圆豢鋸埖卣f，在過去100多年的工業(yè)化過程中，該理論對于生產(chǎn)效率的提升和產(chǎn)業(yè)結構布局的影響和應用恐怕是其他理論所難以企及的。時至今日，無論企業(yè)規(guī)模大小，大多數(shù)的企業(yè)組織都是由以下“專業(yè)”部門構成的：銷售部、財務部、采購部、生產(chǎn)部、信息部、人事部、產(chǎn)品研發(fā)部及儲運部。每個部門根據(jù)“專業(yè)”分工，整個企業(yè)組織的任務被分解，在各個環(huán)節(jié)上由擁有專門技能的人員完成相應部分的工作。同時，公司組織形態(tài)結構如同金字塔。其底層各部門分層負責，金字塔的頂層為高級管理層，負責整合各部門的業(yè)務，以達到公司整體的目標。這種組織架構，其優(yōu)點是顯而意見的。其最大的好處是人人專精，能夠集中各職能專家的力量，取得專業(yè)分工所能帶來的效率；它是將特定專門領域的最新思想帶入企業(yè)的手段，它還是專業(yè)化發(fā)展促進各專門領域如產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、人力資源管理等進行最佳運作的途徑，等等。雖然，商業(yè)經(jīng)營的根本目的至今依然沒變，但是，社會發(fā)展到今天，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、客戶的需求等等各方面與專業(yè)化分工肇始時的環(huán)境已有很大的改變。尤其是進入20世界80年代，市場競爭日益加劇，信息技術發(fā)展迅速而全球化的浪潮也日益增強?；?Ｃ（顧客、競爭何變革）為特征的三股力量使企業(yè)所經(jīng)營的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，原有的職能制結構造成的流程分工過細、追求局部效率等不足逐漸顯現(xiàn)出來：其最大的優(yōu)點也正變成最明顯的缺點，正因為各人只專責其分內(nèi)事，時常會導致了最佳局部，但整體一般的弊??；比如企業(yè)組織關注的“中心”可能被“老板”主導而非“顧客”；對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一有效的控制，協(xié)調(diào)乏力；企業(yè)對外的聯(lián)系人可能分散到幾個相關部門；再比如職能部門間的界限會導致一些無效的工作，等等。這些不足不僅促使管理專家對于企業(yè)經(jīng)營和組織結構及現(xiàn)有的理論進行反思，而且隨著計算機大規(guī)模地應用于企業(yè)管理和經(jīng)營，使得職能制結構賴以存在的基礎發(fā)生了重大的改變。計算機技術的大規(guī)模應用及現(xiàn)代通信技術的快速發(fā)展，使得世界市場之間的分工和競爭從未如此“平坦”過，而企業(yè)之間的競爭，無論是其規(guī)模還是激烈程度也達到前所未有的程度。這種組織形態(tài)的固有特點決定了其比較難以及時應對市場瞬息萬變的需求。除了這些外部原因影響之外，細究其根本原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)追求變革的內(nèi)生動力在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過去是現(xiàn)在是且將來也會一直是一個系統(tǒng)工程問題，如果僅某一部門效率高，但其他部門如果存在問題，其最終結果仍舊影響到公司整體運營狀況。二．業(yè)務流程再造的概念及內(nèi)涵1990年，著名管理學家MichaelHammer在"ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate"一文中首次提出了業(yè)務流程再造（BusinessProcessReengineering）的概念。在這篇文章中，Hammer提醒世人，我們現(xiàn)在習以為常的企業(yè)流程，多是根據(jù)早年的觀念發(fā)展而成的，有些甚至是20世紀初就已存在的事物。許多流程早已沒有存在的價值，但我們已習以為常仍在繼續(xù)遵循。他指出，若想要真正利用信息技術，就要重新設計作業(yè)流程，除去不必要的步驟。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringTheCorporation"一書中正式對企業(yè)流程再造做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。該定義包含了四個關鍵詞，即：“流程”、“根本性”、“徹底性”、“顯著性”。

“流程”就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。

“根本性”就是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程，系統(tǒng)結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優(yōu)。

“徹底性”就是要在“根本性’思考的前提下，擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)的束縛，對流程進行設計，從而獲得管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化。不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底性的變革，追求問題的根本解決。

“顯著性”是指通過對流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素。通過徹底性的重新設計來降低成本，節(jié)約時間，增強企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運作效果達到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益和高回報。自從Hammer提出流程再造的概念與定義以來，相繼有許多專家、學者用不同的詞來闡述相近的意思。比如JoePeppard和PhilipRowland將企業(yè)流程再造定義為：它是一種改進哲理，它的目的是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。這些不同概述所表示的意義在某些特征方面有所不同，如改變的程度（徹底的還是漸進的）、實施的范圍（企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部）、潛在的效益和風險等，但它們的著眼點都是企業(yè)的流程，希望通過企業(yè)流程的再造或再設計，獲得企業(yè)績效的改變，以提高顧客的滿意度。在這些眾多的概念與定義中，為人們普遍接受的還是邁可·哈默所提出的“流程再造”一詞及其所下的定義。就本文作者而言，學者的不同理解自有其各自的考慮，但對于廣大的業(yè)者而言，其所關注的不在于定義的差別，而在于如何對于業(yè)務流程再造的實質(zhì)有一個準確的理解和把握，以便于將其理論應用于實踐，解決實際問題?；诖耍覀冋J為，業(yè)務流程再造的基本內(nèi)涵，相對于傳統(tǒng)的組織結構/業(yè)務流程而言，是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。其強調(diào)以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧問導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變得的環(huán)境的目的。其核心是“過程”觀點和“再造觀點”：“過程”觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動，使其建立在超職能的基礎上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業(yè)過程重建；而“再造”觀點則強調(diào)打破現(xiàn)有管理規(guī)范和理念，再造新的管理秩序，從而獲取管理方式的重大突破。因而，無論定義如何，企業(yè)流程再造理論的本質(zhì)都在于強調(diào)以顧客為中心和服務至上的經(jīng)營理念，并通過對現(xiàn)有組織流程進行重新思考、設計或改進，打破現(xiàn)有的職能分工，以塑造或加強企業(yè)的核心競爭力，進而提高效率，提升業(yè)績。第二節(jié)業(yè)務流程再造的原則和核心同許多在其之前的管理思想一樣，業(yè)務流程再造理論系建立在現(xiàn)存知識的基礎之上，并力圖從一個新的和獨特的視角運用這些知識。這就要求人們對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考，并以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應該設置哪些經(jīng)營過程以及如何設置這些過程。當然在進行流程再造時，并不總是需要進行顛覆性的工作以全盤否定現(xiàn)有的組織架構，但在思考時，如果能夠進行徹底性的重新設計無疑有助于擺脫現(xiàn)有框架的束縛。在重新思考時，應遵守如下的原則：一實現(xiàn)從職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變業(yè)務流程再造強調(diào)管理要面向業(yè)務流程。因為，為顧客創(chuàng)造價值（最終為企業(yè)創(chuàng)造價值）的是流程，而不是互相割裂的部門。面向流程就是要打破部門之間的界限，以流程的產(chǎn)出和顧客（包括內(nèi)部顧客）為中心，協(xié)調(diào)相關部門的資源和活動，減少無效勞動和重復勞動，降低無效支出，提高效率和對顧客的響應速度。徹底性的重新設計業(yè)務流程，要求企業(yè)決策者和全體員工徹底擺脫頭腦中的舊框框,要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最直接的方式來設計并應能達到以下目的：橫向動態(tài)集成，實行團隊作業(yè)方式；縱向壓縮組織，使組織扁平化；權力下放，授權員工自行做出決策；推行并行工程進行業(yè)務運作。二調(diào)整組織結構并著眼于整體流程最優(yōu)業(yè)務流程再造的重要任務之一是調(diào)整組織結構以適應組織的戰(zhàn)略目標，這也是業(yè)務流程再造的重要原則。在傳統(tǒng)的職能管理模式下，業(yè)務流程被分割為各種簡單的任務，各職能部門只負責本部門相應的任務，勢必造成職能經(jīng)理們只關心本部門的局部效率，而忽視了流程的整體效率。而業(yè)務流程再造強調(diào)的是流程全局最優(yōu)以及整個企業(yè)范圍內(nèi)核心業(yè)務流程的綜合最優(yōu)，打破了職能部門的界限，組織結構趨于扁平化，使得由不同部門相關人員的組成的工作組來完成一個特定的任務或者某一工作步驟成為可能，組建團隊的靈活性也大幅提高，以便更好地實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。這樣企業(yè)可以通過再造在激烈的市場競爭中為顧客提供更好的服務并以此發(fā)展業(yè)務和拓展市場，將此發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。三選擇適當?shù)脑僭飙h(huán)節(jié)在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性再造所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施企業(yè)流程再造之前，要選擇好再造的對象，即關鍵對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程作為再造對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氛圍，減少員工的恐懼和抵制心理，以促進企業(yè)流程再造在企業(yè)中的推廣和日后在企業(yè)的進一步實施。在具體分析時，必須對以下問題有所考慮：這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"?這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機?這項流程重建成功的概率有多大?以及這項流程重建失敗的后果有多嚴重?四組織高層的直接領導和員工的積極參與高層管理者持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。此外，高層管理者對企業(yè)重要資源（包括人、財、物等資源）的支配權決定了他們的參與深度和力度對企業(yè)流程再造成敗的重要性。在實施再造的過程中，必須強調(diào)員工的積極支持與參與。盡管企業(yè)流程再造采用嚴格規(guī)范的方法進行系統(tǒng)的分析和設計，然而這種方法常常會忽視人為的抵制因素。被再造部門的員工常常會設法阻止變革或盡力將原有設計改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨福瑥亩鴮е略僭斓氖?。為了獲得員工對再造的支持就必須對癥下藥，了解員工反對再造的原因并找到相關的解決方法，使員工對再造積極的參與和支持。同時，從企業(yè)決定實施企業(yè)流程再造開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。業(yè)務流程再造是第二層次的變革（Second-orderchange），是多維度、多層次、不連續(xù)、激進的變革，因此要向職工宣傳企業(yè)流程再造帶來的機會，如實說明企業(yè)流程再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。五 流程應涵蓋客戶和供應商企業(yè)的活動總括起來就是整合內(nèi)外部資源，通過高效的流程滿足客戶的需求。因此準確了解并定義客戶的需求是流程的出發(fā)點。另外，企業(yè)的資源都是有限的，外部資源必不可少，同時，相對于內(nèi)部資源來說外部資源（包括供應商、分包商及其它外部資源）是不可控的，更需要在流程中充分重視，重點控制。六重建組織文化任何組織的變革均需特定組織文化的支持?！敖M織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織”。其實組織文化是一個“雙刃劍”，當組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時，行為的一致性對組織而言很有價值；如果組織共同的價值觀與進一步提高的組織效率的要求不相符時，它就成了組織的束縛，這在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)。當組織的環(huán)境正在經(jīng)歷變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。七可靠有效的績效評估“成功的企業(yè)總是不斷地從各個角度評估并改善它們的業(yè)務，而度量標準是評估的基石和改善的基礎；超過一半的經(jīng)理們認為他們?nèi)狈σ恢碌摹⒖煽康脑僭炜冃У亩攘繕藴省?。度量標準（Metrics）是用于評估某個特定領域性能的標準。它是面向客戶流程管理系統(tǒng)和任何旨在獲得持續(xù)性改善系統(tǒng)的核心。業(yè)務流程再造是一個系統(tǒng)工程，對其實施效果的評價也應是多視角和多維度的。目前在學界和業(yè)界，對于普遍認同評估標準是系統(tǒng)績效評價體系是平衡記分卡法。八 IT技術的運用信息技術（InformationTechnology，簡稱IT）的采用是業(yè)務流程獲得根本改變的一個關鍵手段。IT在再造中的應用主要是作為企業(yè)流程再造實現(xiàn)手段而被重視和利用。鑒于IT技術的運用的成效如此之大，很多人甚至將業(yè)務流程再造定義為通過重新設計流程來最有效地應用IT技術。但作者認為這樣的看法有失偏頗。雖然IT能夠并且確實對企業(yè)的業(yè)務流程產(chǎn)生重大影響，但就其本質(zhì)而言，業(yè)務流程再造的目的是績效的改進而不是關于IT技術的本身。很多業(yè)務流程再造項目中不乏不但不加強IT反而消減IT的例證。第三節(jié)業(yè)務流程再造的步驟鑒于許多的流程再造方法都大同小異，為了提出一種具有普通指導意義的再造方法，威廉姆﹒凱丁格等人通過調(diào)查33家咨詢公司的實際運用情況，仔細分析了25種常用方法中“階段與任務”的共性和差異，找出每一階段的核心任務，經(jīng)過綜合以后，歸納出流程創(chuàng)新方法的6個階段：一 構思設想 這個階段主要是為了企業(yè)的流程再造項目立項作準備。企業(yè)流程再造首先要得到企業(yè)高層領導的支持?；诟邔宇I導和員工對企業(yè)流程的理解，以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和信息技術/信息系統(tǒng)支持流程再造的潛力，確定需要進行再造的企業(yè)流程。二 項目啟動 這個階段包括建立流程再造小組；通知股東；制定項目實施計劃和預算；通過設立標準、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定流程再造的目標成果。三 分析診斷 這個階段的主要任務包括對現(xiàn)有流程及其子流程的建立模型，描述各個流程的屬性，如：活動、資源、溝通關系、管理職責、信息技術和成本等；通過確認流程的需求和顧客實際情況，分析現(xiàn)有流程存在的問題及其產(chǎn)生原因，確定非增值的活動。四 流程設計這個階段主要任務是完成新流程的設計。通過頭腦風暴法等新技術，提出新流程的各種可能方法。新流程的方案應該滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時要設計與新流程運營相適應的人力資源和信息技術/信息系統(tǒng)的體系結構。產(chǎn)生新流程的模型及相應得說明、新流程的原型系統(tǒng)、以及支持新流程運營的信息系統(tǒng)的詳細設計方案。五 流程再造這個階段主要應用變化管理技術來確保向新流程的平穩(wěn)過渡。在這個階段，需要建立信息技術平臺和信息系統(tǒng)，完成員工的培訓，以及組織結構及其運行機制的轉(zhuǎn)變。六 檢測評估這個階段需要檢測和評估新流程的績效，以確保它是否滿足預定的目標。通常和企業(yè)的全面質(zhì)量管理活動聯(lián)系起來。第四節(jié)對業(yè)務流程再造理論的正確認識從一開始業(yè)務流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計劃實施業(yè)務流程再造，更有許多企業(yè)通過業(yè)務流程再造已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。然而，另一方面，業(yè)務流程再造失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的業(yè)務流程再造項目五年后均歸于失敗。在業(yè)務流程再造短短的幾年歷史中，其應用狀況正如Rosenthal和Wade所說："伴隨著巨大的成功與巨大的失敗"。而經(jīng)過學者研究，企業(yè)業(yè)務流程再造失敗的主要原因可以歸納為如下方面：不正確的認識對于業(yè)務流程再造抱有不正確的認識，期望業(yè)務流程再造是萬靈丹，能夠解決企業(yè)自身發(fā)展過程中盡可能多的問題，同時不切實際地認為能給企業(yè)帶來立竿見影的效果；對其本質(zhì)和內(nèi)涵的錯誤理解錯誤理解業(yè)務流程再造的本質(zhì)和內(nèi)涵，認為“根本性的重新思考”即意味著進行徹底的重建。事實上，任何正在運營的企業(yè)，都沒有辦法進行所謂的徹底再造，因為一方面，成本過高，另一方面實施業(yè)務流程再造雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險。誤擇業(yè)務流程再造時機和條件誤擇業(yè)務流程再造時機和條件。流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。其他原因其他原因還包括忽視自上而下的領導和自下而上的變革以及錯誤理解IT在業(yè)務流程再造中的角色等。本文作者認為，這些失敗的案例有助于幫助我們對業(yè)務流程再造形成正確全面的認識。業(yè)務流程再造更多的是作為一種思想和理論而提出，就目前而言，對于如何將其有效地用于企業(yè)革新實踐，還遠未成熟，此外學界和業(yè)界對于業(yè)務流程再造內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識也還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙業(yè)務流程再造在實踐中取得成效的因素。因此在運用這一理論時，應時刻牢記其不足，以求對業(yè)務流程再造具有正確的認識。毫無疑問，這個世界上的事物都是多面的，幾乎都存在從不同角度出發(fā)評判的缺陷或局限性。企業(yè)流程再造也同樣存在這個問題。好在理論的倡導者與應用者往往不是同一批人，因此作為眾多的應用者，首先應該承認理論先進之處和可利用價值，并結合企業(yè)的具體實際靈活地去運用，同時認識到存在的局限性，盡量避免絕對化和不必要的教條化。

業(yè)務流程再造的本質(zhì)和基本內(nèi)涵是一種管理理論和管理思想。在現(xiàn)實經(jīng)營中的企業(yè)，不僅在規(guī)模和經(jīng)營模式方面存在諸多不同，而且企業(yè)通常是先于理論而存在，且往往獨立于理論而運行。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同，企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的業(yè)務流程再造。企業(yè)流程再造可以是激進的，強調(diào)業(yè)務流程重新設計，以期從根本上改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；企業(yè)流程再造也可以是循序漸進的，強調(diào)業(yè)務流程的適度優(yōu)化，對企業(yè)經(jīng)營有實實在在的改進。一般而言，根據(jù)流程范圍和重組特征，可將業(yè)務流程再造分為以下三類：1.功能內(nèi)的業(yè)務流程再造：通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。2.功能間的業(yè)務流程再造：是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。3.組織間的業(yè)務流程再造：這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組。這類業(yè)務流程再造是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

不同的業(yè)務流程再造方案所涉及的幅度、廣度和深度也不盡相同。雖然Hammer教授提出流程再造本質(zhì)上應為“激進的”變革，但如何理解這一表述，可謂見仁見智。作者認為如果僅將“激進的變更”等同與“激進的手段”未免有所偏頗。其實，對于現(xiàn)有流程的重新思考同樣屬于“激進”。因此，流程再造在實際的應用過程中，應考慮一個范圍大小的問題。范圍大時可以大到整個企業(yè)的流程重組與再造，范圍小時可以小到一項具體業(yè)務的流程重組。而從應用的角度來看，流程再造提供的是一種思想，一種理念，一種看問題的新角度。更為重要的是流程再造告訴我們許多看似無法更改的事物、無法解決的問題，實際上是可以改進的，是可以重新設計與規(guī)劃的。這一點的意義與價值比理論本身的對與錯更顯得重要。作為實踐者，重要的是學會運用其先進的思想。具體講，當一個問題得不到解決或者應用一般的手段長期解決不了的時候，我們是否可以考慮采用流程再造的方法把他推倒重來，重新搭建組織機構，重新設計規(guī)劃業(yè)務流程，以圖從根本上解決問題呢？答案當然是可以的，肯定存在這種流程再造的可能性，至少值得我們嘗試一下?？梢钥隙ǖ氖?，就企業(yè)流程再造而言，企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的企業(yè)流程再造。即可以采取針對局部的、僅覆蓋某一部門或某些部門的流程再造，也可對于整個企業(yè)進行流程再造。但無論采取哪一種方案，其出發(fā)點和本質(zhì)始終是以客戶為導向，以流程優(yōu)化為重點，以改善經(jīng)營績效為目的的一種管理改進工具。在本文中，作者將依據(jù)上述的理論，根據(jù)寶馬格公司目前的實際情況，對其業(yè)務流程再造提出針對性的建議。這些建議重點關注在組織機構的改革、物流流程重新設計、人員觀念的調(diào)整等方面，而沒有也無意面面俱到。

第三章寶馬格公司目前的主要問題的闡述第一節(jié)寶馬格公司簡介寶馬格總部位于德國博帕德(Boppard)，是世界領先的土壤、瀝青和垃圾填埋壓實設備的生產(chǎn)廠家。自1957年成立以來，經(jīng)過50余年的發(fā)展，目前在奧地利、法國、英國、意大利、加拿大、日本和美國設有7家分公司，同時在德國博帕德、美國的奇?zhèn)チ?Kewanee)和沃倫堡(Warrenburg)以及中國上海設有4家生產(chǎn)工廠。2003財政年度，寶馬格實現(xiàn)銷售額3.69億歐元，總共銷售了23000臺壓實設備?？紤]到中國市場的潛力，寶馬格于上海獨資設立了寶馬格（中國）有限公司（下文簡稱“寶馬格公司”）作為其拓展中國及周邊國家市場的基地。寶馬格公司的主要產(chǎn)品包括：單鋼輪振動壓路機、雙鋼輪振動壓路機以及其它輕型壓實機械。寶馬格公司不僅是寶馬格開拓中國市場的基地，也是實現(xiàn)其亞太區(qū)發(fā)展和市場戰(zhàn)略的重要部署。作為寶馬格在中國的獨資企業(yè)，寶馬格公司的整個廠房的建筑和各項功能的安排都體現(xiàn)德式的風格，現(xiàn)代、簡約、功能實用，注重產(chǎn)品的細節(jié)設計，用料精良。目前寶馬格公司擁有7條生產(chǎn)線，其中五條線是混裝線，主要生產(chǎn)900，120，211，222等暢銷機型。自寶馬格公司公司成立以來，得益于寶馬格在該領域所確立的領導地位，也同時受益于中國及周邊國家市場的旺盛需求，寶馬格公司的銷售蒸蒸日上，除了滿足國內(nèi)的市場需求以外，還將產(chǎn)品出口到世界各地。旺盛的需求給寶馬格公司管理層帶來的不僅有經(jīng)營業(yè)績的增長所伴隨的欣喜和興奮，還有或更多的卻是如何更有效地組織生產(chǎn)以便及時交貨滿足客戶的需求。這些問題的主要表現(xiàn)是，由于業(yè)務流程設計與現(xiàn)有的生產(chǎn)和經(jīng)營模式存在不協(xié)調(diào)，導致物流供應無法滿足生產(chǎn)計劃的需要，從而延遲了向客戶的交貨時間，嚴重的時候，不僅遲延交貨，更有甚者，公司甚至無法預估何時能夠向客戶交貨。而從對內(nèi)的影響而言，為能夠盡快解決問題，避免更大的損失，員工不得不經(jīng)常加班工作與各方協(xié)調(diào)，工作量大增，同時在面對外部壓力時，由于職責定位的原因，各部門相互之間存在一定的推托。公司員工不僅感覺工作壓力大，而且工作氣氛不友好，從而人員流動比較頻繁。而頻繁的人員流動使得新員工無法短時間內(nèi)熟練掌握所需的工作技能，又加劇了缺貨的局面。這些問題相互之間形成了一個惡性的循環(huán)，各因素之間相互影響，而這種疊加的效應遠遠大于每個因素所能造成的影響之和。這原本不應該成為問題的問題，自公司成立以來，一直隱隱地困擾著公司管理層。在需求和訂單比較少的時候，公司尚感覺不到問題的嚴重性，總能以“特事特辦”的原則通過特別處理，維持公司的正常運作。而當對于產(chǎn)品的需求大幅增長后，公司管理層的修補策略就顯得“心有余而力不足”了，問題的嚴重性逐漸顯露出來。比如，公司由于員工流動頻繁，而新員工無法短期內(nèi)掌握工作技能，而不得不多次要求寶馬格從總部派遣人員到上海工作并為新員工提供培訓；再比如，物料短缺時，公司常常不得不安排空運以應對急需，而由于產(chǎn)品特性，這些物料通常較重而價值確相對較低，因此造成巨額的額外成本。第二節(jié)寶馬格公司所面臨的主要問題每臺壓路機的零件種類非常繁多，從大到幾噸的滾筒，到微如1分錢大小的墊片，共由僅5000種大小零件組成：其中70%的零件來源于國外的供應商，其余30%來自于國內(nèi)的供應商。其中如有任何一個零件無法按計劃到貨或被裝配到機器上，都將影響一臺壓路機的如期下線。從2006年下半年開始，隨著公司訂單的日益增多，寶馬格公司所面臨的影響公司正常運作的狀況，比如因缺料而導致的生產(chǎn)線停產(chǎn)、訂單流失、運作成本高企、士氣低落、人員流動頻繁等情況益發(fā)嚴重。在本章的以下內(nèi)容中，將著重討論寶馬格公司目前所存在的主要問題：一物料缺料導致生產(chǎn)線停產(chǎn)寶馬格公司系作為寶馬格全球四大生產(chǎn)基地之一而進行布局的。因此在功能分布上，更多地是以提供生產(chǎn)為主，兼顧業(yè)務管理的功能。由于寶馬格所處于的產(chǎn)業(yè)比較獨特且屬于專業(yè)領域，因此其客戶群相對穩(wěn)定。其業(yè)務的增長更多地是來自于現(xiàn)有客戶訂單的增加，少部分來源于新客戶的訂單?？傮w而言，寶馬格公司實現(xiàn)一臺壓路機的銷售可大致為如下四個典型步驟：首先成功地實現(xiàn)產(chǎn)品壓路機的銷售，然后根據(jù)訂單的要求向國內(nèi)外的供應商采購原材料，接著工廠的生產(chǎn)線根據(jù)客戶要求生產(chǎn)壓路機，最后將生產(chǎn)好的成品運輸?shù)娇蛻糁付ǖ亍Ｄ壳皝碚f，公司的第一步做得非常成功，訂單紛至沓來，但是，在將訂單成功地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的第二、三、四步中，卻產(chǎn)生本不該產(chǎn)生的問題，從而無法順利地生產(chǎn)出產(chǎn)品，向客戶交付訂單。在整個鏈條中，第二步至關重要，它將決定工廠的生產(chǎn)線是否能夠及時得到充足的物料來根據(jù)訂單完成生產(chǎn)。通俗來講，一個產(chǎn)品的完成猶如在家煮一頓飯，所謂巧婦難為無米之炊，如果缺了柴米油鹽，再靈巧、能干的主婦也無法做一頓飯。工廠的工人即使有再高超的技藝，如果沒有了制造產(chǎn)品的零件或原材料，也無法裝配出一臺成品。但是由于種種原因（在下文中將具體分析），要么是沒有訂購足夠的物料，要么是錯估物料所應達到的時間，要么是物料因物流供應商的問題無法按時運到，等等不一而足的原因，常常導致生產(chǎn)所急需的物料無法按時出現(xiàn)在生產(chǎn)線上。而雪上加霜的是，本應能夠及時掌握物流狀況的物流部和生產(chǎn)部的相關人員常常不能夠及時跟蹤和反饋某一物料的具體位置。因此比不能按時交貨更糟的情況，甚至不值得何時能夠交貨的情況也經(jīng)常出現(xiàn)。這就造成了寶馬格公司特有的情景：寶馬格的生產(chǎn)經(jīng)理、主管或工人，甚至總經(jīng)理每天最先也是最緊要的事，是去物流部和生產(chǎn)部追問生產(chǎn)最急需的零件。也就是說，沒有了這些最急需的零件，一臺機械連最初的工序都無法完成。而如果最初的工序都無法完成，更別談后續(xù)的裝配，最終導致整臺機器的交貨期成為未知數(shù)。為督促和跟蹤進程，每天在總經(jīng)理的主持下召開由整個公司的主要部門負責人參加的缺件會議，以各種非正常手段解決燃眉之急。但是，這些緊急措施僅能起到“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的作用，無法從根本解決問題以保證生產(chǎn)線的下一次正常生產(chǎn)。因為類似的情況每天都在重復發(fā)生，因此這種非正常情況在寶馬格公司也已經(jīng)變成了正常情況。二客戶訂單取消由于產(chǎn)品的特殊性，寶馬格的客戶主要有兩類：主要的客戶為一些基礎工程的承建商，也是最終用戶；少數(shù)的客戶為經(jīng)銷商，由他們將產(chǎn)品銷售給最終用戶。由于生產(chǎn)無法如期完成，自然而然也無法如期交付給客戶。在這種情況下，如果能夠給客戶一個準確的預計交貨時間，如果時間不是太過份，大部分的客戶將會選擇等待。因為由于產(chǎn)品的特殊性，很少有生產(chǎn)商會備有大量存活，如果客戶取消訂單，轉(zhuǎn)向其他生產(chǎn)商，即使不考慮產(chǎn)品質(zhì)量因素，其也不得不等待更長的時間。因此在已知的遲延交貨期和需重新定貨之間，“兩害相權取其輕”，客戶傾向于選擇等待，并據(jù)此采取相應的措施解決自身所面臨的或來自與工程工期或來自與自己客戶的壓力。但是糟糕的是，很多時候，一旦出現(xiàn)交貨遲延，寶馬格公司甚至常常無法給出一個預計的交貨期。就商業(yè)而言，風險來自于“未知”。在這種情況下，大部分的客戶由于經(jīng)常無法如期收到產(chǎn)品，不僅非常失望，而且他們也無法預測和防范來自于未知的風險，因為即使他們是寶馬格的忠實客戶，但是他們無法向他們的客戶解釋何時能夠向他們交貨，或者何時能夠完成其工程。在這種情況下，他們將不得不取消訂單。這意味著客戶已經(jīng)流失，因為客戶最終還是需要這類產(chǎn)品，但是他們從其他的廠商那里購買了同類產(chǎn)品。三運輸成本增加面對生產(chǎn)的缺料，迫于失去客戶的壓力，公司不得不采取緊急的處理方式。如果國內(nèi)零件缺件，則公司不得不立刻額外安排專門車輛和人員直接到零件供應商取件；而通常這些零配件的運輸都以整車的方式由供應商送到公司。在進口件缺件的情況下，如果供應商有庫存的，公司就只能通過安排空運或者快件的方式直接要求供應商予以調(diào)貨；如果供應商沒有庫存，公司只能向德國總部求助，看哪間工廠尚有存貨并且能夠不影響其自身的生產(chǎn)計劃，如果幸運的話，公司將不得不安排以空運方式緊急進口零件。在采用空運的情況下，如果調(diào)配的只是輕型的零件，每次所需的費用也許不是非常驚人。但是想象一下以空運方式進口緊缺的零件自身重達500公斤時所可能花費的費用情況，其空運一次的費用可以說是非常地昂貴。舉例而言，僅進口發(fā)動機一項，單臺機器凈重即為468公斤，如果加上產(chǎn)品包裝，單臺總重量將達到900公斤。有時往往緊急空運一臺發(fā)動機并不能足以解決生產(chǎn)的所有緊急需要，要一次空運5臺左右才能滿足需要。這樣一批進口發(fā)動機的總重量幾近4噸，由此而產(chǎn)生空運費用將高達數(shù)萬元以上。而這里所舉的僅是所有缺貨中的一個零件而已。在次情況下，由于缺件所產(chǎn)生的高昂運輸費用常常吞噬公司所產(chǎn)生的有限利潤?；谶@種情況，總經(jīng)理決定除非萬不得以，不應采用空運方式解決缺料問題，而且每筆空運均要由他最終決定，但是，這種治標不治本的方法，在缺料問題沒有得到根本解決之前，無法阻擋繼續(xù)產(chǎn)生高額的空運費用。四物流供應商管理存在問題在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)與第三方物流公司的關系應該比以往更加地密切。換句話說，第三方物流公司應能夠比以往更好地服務于企業(yè)，針對企業(yè)的特殊需要為其提供特別的解決方案。所謂的第三方物流（ThirdPartyLogistic,簡稱TPL或者3PL），是指由物資提供方和需求方之外的第三方去完成物流服務的運作過程。理論上而言，第三方物流具有很強的物流信息及對物流業(yè)務整合的能力，并能夠為客戶提供整體物流解決方案，參與實際物流運營活動。第三方物流的本質(zhì)就是為了協(xié)調(diào)顧客的服務要求和供應商物流活動，使高的顧客服務水平、低的庫存投資和低的操作成本得以兼顧和優(yōu)化。因此，降低企業(yè)運營成本、減少流動資本占用、改進資產(chǎn)回報率及提升企業(yè)競爭力——是高效的第三方物流的價值表現(xiàn)。在實踐中，價值鏈中的價值主要有兩種形式——以比競爭者更低的價格提供無差別的商品或服務，以合理的額外費用提供唯一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務。通常而言，制造業(yè)利用第三方物流服務，能夠獲得如下的利益：高效的供應鏈體系；較低的資金投入或是無需物流基礎設施建設；降低物流成本、存貨成本，提高庫存周轉(zhuǎn)率和資金回籠率；較高的資本回報率；有利于開拓國際業(yè)務；為客戶提供更多的增值服務；及時獲得市場信息并有利于新產(chǎn)品的適時推出。但上述所描述的這些由使用第三方物流而給企業(yè)帶來的利益完全建立在第三方物流能夠?qū)⑵髽I(yè)所需貨物能夠及時、安全地以最經(jīng)濟的運輸方式從提供方運到需求方這一假設之上。如果提供方已經(jīng)將貨物準備好，并等待裝運時，第三方物流不能夠及時有效地安排出運，滯納在起運地一段時間，或者貨物雖然到達目的港，但是第三方物流不能及時安排清關，這樣不僅影響到生產(chǎn)過程的連續(xù)性，同時也使企業(yè)面臨著巨額違約金的賠償風險，導致企業(yè)自身信譽受損，銷售減少，甚至失去良好的合作伙伴。就總量而言，寶馬格公司的物流服務需求并非大到驚人，需要為數(shù)眾多的第三方物流服務商提供服務。但實際情況是，寶馬格公司目前的物流服務由多達165家以上的供應商提供，即使這樣，物流服務依然出現(xiàn)眾多問題：服務質(zhì)量差強人意，專業(yè)程度不夠，無法幫助公司解決問題，致使到港的貨物無法及時清關，造成了大量的滯納金和滯港費；國外貨物無法如期發(fā)運，滯留在港口；費用的支付建立在每票結清的基礎上，而不是月結，這給物流進口的操作人員和財務部人員造成了很大的工作量；而且在前票沒有結清的情況下，其不愿繼續(xù)提供服務；運作成本較高。如果將寶馬格公司的業(yè)務比作一塊蛋糕，十幾個第三方物流公司分這塊蛋糕，自然每個公司所能分到不會太多。同樣，面對眾多的物流公司，寶馬格公司也無法利用集中業(yè)務量的優(yōu)勢獲得物流公司最優(yōu)惠的服務價格，因此分散服務的成本大大高于集中服務的成本，寶馬格公司不能以最經(jīng)濟的成本運行；第三方物流公司積極性不高、服務差。面對非常有限地業(yè)務量和過于激烈的競爭，在服務過程中，眾多的第三方物流公司不太愿意投入太多的精力和資本；同樣因為業(yè)務量小，寶馬格公司在這些物流公司眼里也不是其重要客戶，因此無論服務質(zhì)量還是對于問題的重視程度都無法到位；對這些物流公司的管理難度高。對于數(shù)目如此眾多的第三方物流公司，在選擇由哪家物流公司提供某項服務時，選擇權由物流操作的人員所主導，而該等選擇在很大程度上僅基于該操作人員的個人喜好或與物流公司的關系。公司沒能制定一套清晰、科學、合理的安排，同時也欠缺合理的服務質(zhì)量評估和考核體系。在管理物流公司過程中，無法貫徹獎懲分明的政策，自然也無法推行優(yōu)勝劣汰的競爭機制。五員工流動頻繁按目前的組織架構，寶馬格公司的物流部隸屬于供應鏈部管理，供應鏈經(jīng)理由原采購部經(jīng)理出任。由于采購部經(jīng)理之前從未管理過物流部，對物流缺乏足夠的知識和經(jīng)驗，因此對于物流系統(tǒng)目前所出現(xiàn)的問題，無法從根本上提出解決的辦法。同時對于物流部工作人員又不愿意給予相應的授權，導致問題解決的程序長而無效，員工對于工作普遍具有挫折感。再加上整個部門內(nèi)部，員工之間的職責分工不清，常常出現(xiàn)有人沒事做，而有事沒人做的局面。同時，由于缺乏公平有效的獎懲機制，認真負責能干的員工常常被給予越來越多的工作，而卻沒有給予相應的認可和獎勵。這些因素導致員工沒有和公司共同發(fā)展的長遠計劃，不愿安心工作，人員流動頻繁，包括物流部的主管。而這些因素反過來又會互相影響，導致整個管理呈現(xiàn)惡性循環(huán)的狀態(tài)。對于生產(chǎn)部門而言，因為生產(chǎn)線的頻繁缺料，日常的工作安排被打亂。缺料的時候，生產(chǎn)線工人無活可干，不得不全線停工。而一旦物料運到，面對交付訂單的壓力，員工又不得不經(jīng)常加班。由于非正常生產(chǎn)安排過于頻繁，許多工人選擇了另謀高就。再者，財務部門因為缺乏付款流程，導致絕大部分的付款都在信息不全、責任不清中糾纏不清，耗費了財務相關人員的時間和精力，很多員工不得不加班加點完成本可以在正常工作時間可以完成的工作。由于加班頻繁，人為壓力大，而且無法看到現(xiàn)狀改善的前景，因此一些員工選擇離開。而由于新員工不了解歷史，更加劇了問題的嚴重性。對于這些人員變動情況，公司所能采取的修補措施只能是更多地招募新員工和培訓新員工。但是這一措施不僅消耗了公司更多的時間、費用和機會成本，而且不能根本地解決問題。六管理成本增加為解決諸如缺件、生產(chǎn)線的停產(chǎn)、取消訂單和運輸費用高企等情況，總經(jīng)理只能親歷親為。所以，每次生產(chǎn)會議或缺件會議，總經(jīng)理總是親自主持會議，要求各個核心部門全部參加，目的是希望通過各部門的努力和配合能夠消滅這些問題，保證生產(chǎn)。為采取緊急措施所花費的人力和物力，又無形中增加了更多的、額外的管理成本。

第四章寶馬格公司現(xiàn)存主要問題的原因分析上文第3章中所列出的這些主要問題，主要是從行文方便上考慮，對寶馬格公司目前所面臨的主要問題進行簡單的歸納和總結。事實上，公司目前存在的問題遠不上述列出的要復雜的多，主要而且經(jīng)常是一個老問題纏繞著另一個老問題，老問題還沒有被解決，同時，新問題又不斷地產(chǎn)生，新老問題又進一步纏繞。迄今為止，依作者觀察，公司管理層所采取的解決問題的措施均為臨時性的措施，只能解決一時之癢，緩解一下痛楚，而無法從根本上解決問題。作者認為，要想“對癥下藥”，根本性地解決這些問題，并避免類似的問題在未來出現(xiàn)，首要的應該是理清寶馬格公司當前的各類問題，并深入了解分析和研究產(chǎn)生這些問題的根源，進而采取針對性的措施從而從根本上解決問題。本著這樣的想法，經(jīng)過作者近半年的觀察和了解、實際地參與操作并在與各個相關部門負責人、操作人員多次溝通了解后，本文作者認為，這些作為表象出現(xiàn)的紛繁纏繞的問題主要系由以下原因所導致。業(yè)務流程不清晰/欠缺應有流程物料計劃物料計劃物料采購生產(chǎn)計劃客戶訂單生產(chǎn)出貨圖4-1寶馬格公司現(xiàn)有的業(yè)務流程質(zhì)量控制付款圖4-1描繪了寶馬格公司現(xiàn)在的業(yè)務流程。理論上而言，由于規(guī)模較小，且主要以生產(chǎn)為其主要目標，因此應該其業(yè)務流程在公司剛成立時就應能夠比較容易設立。但根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務流程，結合下圖所描述的組織機構架構，可以比較明顯的發(fā)現(xiàn)其中所存在的問題：業(yè)務流程不清晰，責任不明確，一旦出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，將導致生產(chǎn)和物料采購之間存在相互推諉的情況；條塊分割，沒有樹立服務客戶讓客戶滿意的目標。各個部門各自為證，讓其領導滿意的考慮多過讓顧客滿意的考慮；3.缺乏付款流程產(chǎn)生寶馬格公司生產(chǎn)缺料問題的眾多原因之一便是付款的問題。寶馬格公司目前的供應商，主要由兩類供應商組成：原材料供應商和物流服務供應商。每位供應商，無論是零件供應商還是物流服務供應商，在與寶馬格公司商洽產(chǎn)品或服務提供是，均已確定好相應的付款條件。在供應商已按約定供了產(chǎn)品或服務后，如果寶馬格公司不能如期付款，供應商也面臨著財務和運營的壓力。有時雖然經(jīng)多次催款后，但供應商仍不能及時收到欠款，在此情況下，為求自保，供應商就會通過控制是否安排下一批貨的生產(chǎn)或發(fā)運，或是否進一步地提供服務的方式來向?qū)汃R格公司催付欠款。而這些舉措給本來已經(jīng)就不順利的物流增加了更多的可變因素，有時會產(chǎn)生無貨可以及時運送寶馬格公司的局面。不能及時付款的原因在于財務部目前沒有規(guī)定一個有效的付款流程。付款的快慢及是否已付款很大程度上取決于供應商是否已經(jīng)多次催款或者是否已經(jīng)影響到下一批的發(fā)貨。只有在產(chǎn)生嚴重問題的情況下，才比較匆忙安排付款事宜，而且在職能上也沒有安排專門財務人員去跟蹤付款事宜。日積月累，付款延期的問題已經(jīng)不再是個別的問題，而是涉及到90％的供應商，無論是原材料的供應商還是物流服務的供應商。供應商們因此怨聲載道，作為應對，有些供應商為了維持與寶馬格公司的關系而一邊存款，一邊繼續(xù)提供服務；而有些供應商則在欠款結清前，不愿繼續(xù)投入，只有在收到欠款后才會安排下一批的發(fā)貨。4.缺乏倉庫收貨流程 導致缺貨的另一個重要原因是比較隱蔽的，不易被發(fā)現(xiàn)，這就是系統(tǒng)庫存數(shù)和實際的庫存數(shù)不符。系統(tǒng)庫存數(shù)與實際庫存數(shù)不符的原因大致有幾點：一是收貨的不及時；二是庫存管理中的失誤；三是生產(chǎn)消耗物料時的差異；四是質(zhì)檢狀態(tài)中的差異。在寶馬格公司，生產(chǎn)的耗料有相對完善的管理流程和規(guī)則來控制，所以在因這兩點產(chǎn)生系統(tǒng)庫存數(shù)與實際庫存數(shù)的可能性相對較小。而收料和質(zhì)檢的狀態(tài)都是由人工控制，沒有一套流程可以遵循，也沒能及時將最新狀態(tài)反映在ERP系統(tǒng)中。因此最經(jīng)常的情況是，在ERP系統(tǒng)中并沒有提示缺料，但是生產(chǎn)線上卻反饋出現(xiàn)緊急缺料。在這種情況下，可能出現(xiàn)的原因包括：或是物料已經(jīng)檢驗合格并在系統(tǒng)中收貨，但是在實際倉庫存放中有誤；或是物料已經(jīng)到公司，正在檢驗中或是檢驗后未合格但未退給供應商。倉庫收貨人員和質(zhì)檢人員的操作通常是根據(jù)自身的工作狀態(tài)進行調(diào)整，而不是緊緊圍繞著生產(chǎn)之需。組織結構割裂業(yè)務流程就人數(shù)和生產(chǎn)規(guī)模而言，寶馬格公司屬于一個小型規(guī)模的公司，整個公司（含一線工人）的總共人數(shù)在百人左右。理論上而言，整個公司的公司架構應該非常扁平，層級較少。因為這樣的扁平結構能夠充分符合這樣小型公司規(guī)模的需要，減少了層級結構，縮短了管理決策流程和時間，加快了應變速度。如有需要，公司的總經(jīng)理能夠親力親為地處理具體而細小的各種運作的事物。圖4-1給出了寶馬格公司目前的組織結構圖：總經(jīng)理總經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理財務部經(jīng)理供應鏈部經(jīng)理物流經(jīng)理人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)線主管物料控制（國內(nèi)件）倉庫主管進口專員采購部經(jīng)理財務部經(jīng)理成本控制應付帳款應收帳款出納出口專員兼物料控制兼出口物料物料控制（進口件）采購員采購員采購員采購員工程部經(jīng)理 資料來源：公司內(nèi)部資料總經(jīng)理總經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理財務部經(jīng)理供應鏈部經(jīng)理物流經(jīng)理人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)線主管物料控制（國內(nèi)件）倉庫主管進口專員采購部經(jīng)理財務部經(jīng)理成本控制應付帳款應收帳款出納出口專員兼物料控制兼出口物料物料控制（進口件）采購員采購員采購員采購員工程部經(jīng)理圖4-1 寶馬格公司目前的組織架構通過對圖4-1寶馬格公司目前的組織架構的觀察和分析，可以清楚地發(fā)現(xiàn)該組織架構存在如下主要問題：相對于這樣規(guī)模的公司而言，公司層級過多，不恰當?shù)卦O置了過多的層級，從而人為地增加了信息流動的難得；組織結構設置不合理，割裂業(yè)務流程，主要表現(xiàn)為：物流部物料控制員與倉庫、生產(chǎn)各隸屬于不同的部門，無法形成一個完整、有效的供應鏈。很容易造成一種各自為政，遇事相互推諉的局面，而不是為共同的目標積極地尋找解決的方案。譬如在原材料到達公司時，因為缺乏完善的流程和相關部門人員的相互配合，所以經(jīng)常造成原材料無論有無質(zhì)量問題都滯納在倉庫收料區(qū)域，生產(chǎn)、供應商的付款和下一批供貨都受到了嚴重的影響。原材料的采購根據(jù)來源地的不同（國內(nèi)和國外），而分別由物流部和生產(chǎn)部分別來管理和控制。因為兩個部門管理的方式不同，所以非常容易造成原材料的進貨的不成套化，譬如某些國產(chǎn)件很多，但是一些進口件不足，或者相反等等問題。兩個部門不僅沒有履行好各自的責任，有時反而會導致相互拆臺的局面，使嚴重的缺料問題更加惡化，更談不上協(xié)同效應。在該組織結構中，公司業(yè)務流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的進口采購由物流部經(jīng)理負責，國內(nèi)物料的采購由采購部負責；品質(zhì)管理則由質(zhì)量部經(jīng)理負責。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對其上級負責。各部門之間的矛盾由總經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由總經(jīng)理來處理解決。財務經(jīng)理不僅負責財務部，同時還負責生產(chǎn)部。這樣的安排，財務經(jīng)理不僅是在“外行管理內(nèi)行”，無法在業(yè)務上予以更多的指導，而且容易挫傷被管理者生產(chǎn)部經(jīng)理的積極性，進而影響了管理的效果。其二，由于物料控制和倉庫管理人員隸屬生產(chǎn)部，也就屬于財務部，當這些工作人員與其他部門的人員就物流問題產(chǎn)生不同意見時，如果需要部門領導參與解決，生產(chǎn)部經(jīng)理和財務部經(jīng)理都需要參與。這不僅浪費時間，而且效率很低，容易把簡單的事情復雜化，也人為地在整個物流流程方面設置了不必要的麻煩和障礙。第三，財務部本應集中力量解決財務方面的問題，因為要參與解決和管理生產(chǎn)部的問題，自然難以集中精力和心思處理好財務部的問題，結果只能是“兩頭都要顧”，而卻落得個“兩頭都沒顧上”的下場。討論的人流，在人員安排上，供應鏈經(jīng)理由原采購部經(jīng)理出任，之前沒有任何物流方面的管理經(jīng)驗，所以當因現(xiàn)有的各種物流問題而需與其它部門的合作予以解決時，囿于經(jīng)驗，其常常無法有效地應對和處理。同時，其又不愿授權給負責物流的員工。這樣不僅不能積極有效地起到管理的作用，而且無法實現(xiàn)這個職位應有的作用。例如當進口的貨物因缺乏相關的資料而滯納在海關時，無法有效地與報關公司一起采取有效的措施去海關解決問題。當物流經(jīng)理的處理問題的觀點和供應鏈經(jīng)理的觀點出現(xiàn)差異時，作為下屬，很多時候物流經(jīng)理不得不妥協(xié)，按照供應鏈經(jīng)理的指示執(zhí)行，而這指示可能不是最佳的有時甚至是錯誤的。按照組織機構圖，總經(jīng)理只需要通過管理其屬下的部門經(jīng)理而管理整個公司事務，本不需要對具體的事親歷親為處理。但實際情況是，也許出于快速解決問題的考慮，也許出于對于問題的重視，很多情況下，總經(jīng)理本人經(jīng)常過問具體的物流事宜和細節(jié)安排。這樣做雖然能夠反映出公司和他對物流部門和問題的重視，但是也側(cè)面反映了他沒有將相關的權力真正地下放給物流部門的負責人員。這也容易地挫傷物流管理者的積極性。第三二節(jié) 零件供應流程零亂無序一 高比率的進口零件和較多的進口來源目前，寶馬格公司共有4700多種零件：其中的3800種是向海外供應商采購，其余900種是由國內(nèi)供應商提供。與國內(nèi)供應的種類相比，進口零件的種類占了80％以上（見圖4-2）。資料來源：公司內(nèi)部資料圖4-2寶馬格公司的零件采購來源圖圖4-2可以清晰地反映出進口零件數(shù)量在總零件中所占的高比例。就進口零件而言，大部分采購自歐洲國家。這樣高比例的進口零件采購，在以下兩個方面容易產(chǎn)生不利影響：（一）采購成本的控制：相比國內(nèi)采購，采購進口零配件通常意味著采購成本比較高，雖然這些采購成本在都最終反映在產(chǎn)成品的銷售價格中，但仍然會對公司經(jīng)營存在不利的一面。其一是，如果不能比較好地控制產(chǎn)品的成本構成，雖然最終可以將成本通過銷售價格轉(zhuǎn)嫁給最終用戶，但較高的售價將消弱產(chǎn)品和企業(yè)的競爭力，最終影響企業(yè)的生存和發(fā)展；其二，由于匯率波動，也給成本控制帶來了新的不確定因素。（二）采購周期長，中間涉及的環(huán)節(jié)多，出問題的幾率高：一個進口零件的典型流程是：寶馬格公司向供應商下訂單――>供應商交貨――>物流公司負責安排出口清關手續(xù)――>物流公司運輸――>進口清關――>寶馬格公司倉庫收貨。為了分析的便利，這個長長的物流鏈并沒有勾勒出進口零件的整個過程，僅僅描述了實物的流動，而沒有考慮貨款的流動。如果加上貨款的流動以及相關的聯(lián)系配合工作，其鏈條會更長，更復雜。在這個鏈條的每一個環(huán)節(jié)，都非常容易出現(xiàn)失誤。比如，大部分的進口零件供應商與寶馬格公司簽訂的供貨合同中的發(fā)運條款是工廠交貨（Ex-work）。所謂工廠交貨是指當賣方在其所在地或其他指定的地點（如工場、工廠或倉庫）將貨物交給買方處置時，即完成交貨，賣方并不負責為其出口貨物辦理出口清關手續(xù)，也不負責貨物的運輸。在這種情況下，寶馬格公司必須雇傭第三方物流供應商代表公司去供應商處辦理收貨手續(xù)，安排交貨工廠到港口之間的內(nèi)陸運輸、向海關辦理出口清關手續(xù)、安排海上運輸至上海港口、辦理上海進口清關手續(xù)，安排上海港口到寶馬格公司之間運輸，最后將貨物完整無誤地交給倉庫。整個物流流程的復雜程度會因承辦業(yè)務的第三方物流供應商多少以及行程安排的科學性及緊密性而有很大差別。而每一個環(huán)節(jié)任何一個沒有預先想到或預先安排好的任何一個細節(jié)都有可能影響整個物流流程，從而影響最終的到貨時間。相比國內(nèi)供貨的流程，進口零件的供貨流程不僅物流鏈長，而且涉及到的環(huán)節(jié)多，不僅有供應商還包括出口國及進口國的海關等官方機構，這些都決定了進口零件的不僅供貨周期長，而且供貨周期的可控性比較低。在整個供貨流程中，任何一個環(huán)節(jié)的延誤和脫節(jié)或不能連貫和有序地配合，都可能造成所需的零部件無法按期送達。而這也是生產(chǎn)線缺料的重要原因之一?？梢韵胂?，從國外采購的零部件比例越高，數(shù)量越多，那么產(chǎn)生缺貨的幾率也會越高。二 寶馬格德國供貨方式不符合寶馬格公司的生產(chǎn)要求當然，前一部分所描述的因為進口零部件物流環(huán)節(jié)長而導致的缺貨這樣的局面并非沒有辦法解決。至少存在兩個直接的有效的方案可以解決或緩解這一問題：方案一是針對流程長、環(huán)節(jié)多到貨時間難以準確控制的特點，根據(jù)生產(chǎn)計劃或預估，提前采購，從而為在途時間提前留出緩沖的時間；方案二是始終在倉庫中準備好多余的備件作為緩沖。這兩種方法雖然不屬于高科技，但卻比較實用而且能夠有效地解決問題。但是，上述所提到的兩種解決方法在寶馬格公司看來都是難以做到，或者說與其所追求的“零庫存理念”是不吻合的，因此不愿推行。那么寶馬格公司所謂的“零庫存”究竟意味著怎樣的供貨管理呢？ （一）寶馬格德國的供貨方式寶馬格公司更多地被定位為生產(chǎn)基地，其主要的任務是把采購來的零配件組裝成成品。因此在所有的采購自國外的零配件中，來自于寶馬格集團德國總部供貨的品種和數(shù)量的比例遠遠高于其它海外供應商，占了近60％（見圖4-3），是寶馬格公司主要的海外供應商。資料來源：公司內(nèi)部資料圖4-3寶馬格公司的海外供應商供貨比例表為能夠在寶馬格集團內(nèi)部分享各種數(shù)據(jù)，寶馬格集團在全球范圍內(nèi)均推行使用由SAP公司所提供的ERP系統(tǒng)。ERP全稱EnterpriseResourceplanning，是指建立在信息技術基礎上整合企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。推行統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)的好處是，如果具有適當?shù)氖跈?，寶馬格德國可以實時了解寶馬格公司的需求和物料狀況，而寶馬格公司也可以隨時查看寶馬格德國的庫存情況；同樣地，寶馬格美國可以查看寶馬格公司的發(fā)貨情況等等……。借助于ERP系統(tǒng)所提供對于庫存管理的便利，寶馬格德國認為，既然可以實時從SAP系統(tǒng)了解到寶馬格公司的最新庫存和生產(chǎn)狀況，所以為了減少不必要的庫存，加快周轉(zhuǎn)速度，對于供貨原則或庫存原則采取“零庫存”的原則。通過采取這一原則，他們追求的狀態(tài)是，他們可以基于寶馬格公司的現(xiàn)有的庫存數(shù)，根據(jù)生產(chǎn)的計劃，考慮到貨物運輸所需的時間后，在相應的時間安排所需的零部件出口到寶馬格公司，在下一批零件到達寶馬格公司工廠之時，寶馬格公司工廠的庫存正好用完，而這一批零件又為目前的生產(chǎn)計劃所需，因此庫存基本上為“零”。根據(jù)這一要求，寶馬格公司不允許提前訂貨或維持用于緩沖的庫存。（二）零庫存“零庫存”是個被經(jīng)常提起的名詞，它的背后似乎集中了所有企業(yè)管理的優(yōu)點：高效率、低成本和完美的流程。而這些也是寶馬格德國力圖推行這一原則的重要原因。

零庫存（ZeroInventory）可以追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實施準時制（JIT，Justintime）生產(chǎn)，在管理手段上采用看板管理、單元化生產(chǎn)等技術實行拉式生產(chǎn)（PullManufacturing），從而在生產(chǎn)過程中基本上達到?jīng)]有積壓的原材料和半成品的狀態(tài)。這不僅大大降低了生產(chǎn)過程中的庫存及資金的積壓，而且在實施JIT的過程中，提高了相關生產(chǎn)活動的管理效率。此后，零庫存不僅被廣泛應用在生產(chǎn)過程中，而且延伸到原材料供應、物流配送、產(chǎn)成品銷售等各個環(huán)節(jié)，例如Dell計算機公司運用直銷模式以實現(xiàn)產(chǎn)成品的零庫存。而一些企業(yè)管理軟件（包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP和供應鏈管理系統(tǒng)SCM）廠商，也不斷宣傳企業(yè)通過應用軟件系統(tǒng)的實施，在整個供應鏈中實現(xiàn)零庫存及其帶來的好處。

過量的庫存曾被認為是掩蓋企業(yè)管理中諸多問題（例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等）的“萬惡之首”，因此很多企業(yè)（包括寶馬格）往往想當然地認為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中達到所謂的零庫存，就能解決企業(yè)管理中的大部分問題。基于這種考慮，追求生產(chǎn)過程中的零庫存便成了很多企業(yè)經(jīng)營管理中一個不懈追求的目標。（三）“零庫存”供貨方式不適合寶馬格公司一實現(xiàn)“零庫存”具有前提條件零庫存的管理理念自問世以來所受到的歡迎不是沒有足夠的理由。僅僅“零”庫存這個名字就足以讓企業(yè)的管理者浮想聯(lián)翩了。要知道，有多少企業(yè)的業(yè)績受累于龐大的庫存，而又有多少企業(yè)因為庫存的拖累而在急劇變更的市場中敗下陣來。如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應收和應付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的降價、滯銷的風險等等。在進一步討論之前，作者認為有必要厘清“零庫存”的真實運作狀況。為此目的，我們有必要放寬視野，透過這個概念的本身來考察零庫存的運作原理。就大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)而言，維持一定量的庫存是必須，否則就無法應對市場的需求。但問題是如何確定庫存水平以及因此所產(chǎn)生的庫存成本由誰來承擔兩個基本問題是任何企業(yè)決策者都無法回避的。借助于現(xiàn)代信息技術，通過合理的產(chǎn)業(yè)布局，“零庫存”順利地實現(xiàn)了將維持庫存的負擔全部或最大限度地從生產(chǎn)商向供應商的轉(zhuǎn)移。以豐田為例，豐田汽車裝配線確實可以做到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零庫存，但這一目標地實現(xiàn)是借助于JIT生產(chǎn)方式，將庫存的責任轉(zhuǎn)嫁給供應商，從而實現(xiàn)了供應商的供應和生產(chǎn)線的生產(chǎn)實現(xiàn)“無縫”銜接。但是為了保障其本身的生產(chǎn)最少限度地（因為不可能不受影響）受到“零庫存”的不利影響，除了豐田本身采取先進有效的管理手段和方式之外，它還要求它的上百家零配件供應商不是將配套廠設在其周圍，就是有原材料倉庫安排在豐田廠的四周。可見，可靠的“零庫存”是基于“零”距離供應之上的。但即使是這樣，也無法完全忽視沒有庫存可能存在的不利影響，2006年豐田的一個供應商所發(fā)生的火災仍然讓豐田的生產(chǎn)線停產(chǎn)待貨。在理論上或理想狀態(tài)下，一家企業(yè)確實可以做到“零”庫存。但常識告訴我們，沒有任何一件事只有好處而沒有壞處，在此情況下，“零”庫存企業(yè)所承擔的風險之大事可想而知的。本文作者認為，在分析這一問題時，有必要區(qū)分目的和手段。就企業(yè)經(jīng)營而言，追求效益的最優(yōu)化應是永恒的目的，這可以通過提過客戶滿意度、加快資金周轉(zhuǎn)速度、降低庫存水平、研發(fā)新產(chǎn)品等等諸多方式去實現(xiàn)。而降低庫存只是實現(xiàn)這一目的可采取的手段之一。如果過分強調(diào)追求零庫存，可能會導致本末倒置因小失大的局面。網(wǎng)絡經(jīng)濟的典范—亞馬遜網(wǎng)上商店的案例便很好地說明了這一問題。根據(jù)其業(yè)務模式，網(wǎng)上交易根據(jù)每個客戶的訂貨進行采購和配送，因而理論上其能將庫存降為零，但這可能使得貨物配送的時間無法滿足客戶的需要，而這無疑將導致客戶滿意度的下降，從而導致客戶的流失。因此為了達到一定的產(chǎn)品交付時間，亞馬遜公司在全美建立多個大型的貨物配送中心（委托專業(yè)的第三方物流公司管理）以維持一定水平的存貨。根據(jù)其年報，2000年第二和第三季度的庫存分別達到1.7236億美元和1.6388億美元。同樣，另一個直銷巨頭Dell計算機公司的做法也說明了同樣的問題。Dell通過直銷和計算機技術的運用，可以做到按訂單生產(chǎn)，在接受訂單前沒有原材料庫存。但為了保證交貨速度，Dell通過“供應商管理庫存”（VMI，VendorManagementInventory）的方式，將計算機的零部件都以供應商的名義放在由第三方物流公司管理的倉庫之中。就本質(zhì)而言，維持合理的庫存水平是每個企業(yè)都必須面對的問題，而因此所產(chǎn)生的生產(chǎn)成本也是企業(yè)經(jīng)營所必須負擔的合理支出。與庫存有關的成本是由諸多因素構成的成本之和，而庫存成本也只是其中之一，其他成本構成因素還包括緊急狀態(tài)下的損失、缺貨所造成的額外費用、客戶流失所造成的損失等等。在判斷庫存成本時，如果僅計算“庫存”所占用的資金及相關費用，無疑是片面和靜態(tài)的。與此相對應的是，零庫存的實現(xiàn)是有其難點和管理成本的。例如單一供應源的風險、小批量供應造成較高的運輸或配送物流成本、投資較大的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，以及較高成本的一體化信息系統(tǒng)平臺等。而如果想在整個供應鏈中零庫存的實施，則必須要由一個能夠準確、即時反應市場需求的系統(tǒng)（包括軟件和管理）；必須要有一個能根據(jù)市場信息進行迅速調(diào)節(jié)的采購和柔性生產(chǎn)系統(tǒng)；必須要有一個協(xié)同一致的物流配送系統(tǒng)。在什么樣的時間和環(huán)節(jié)去實施零庫存，企業(yè)需根據(jù)自身所處的行業(yè)、商業(yè)環(huán)境、管理水平綜合加以判斷和決策。可見，“零”庫存至多也只是庫存水平處于合理狀態(tài)中的一種比較極端的狀態(tài)，且其實現(xiàn)和合理運轉(zhuǎn)至少有賴于以下因素：（1）需求足夠大以至于供應商原意接受庫存成本轉(zhuǎn)嫁；（2）合理的產(chǎn)業(yè)布局從而最大程度上減少空間距離所引起的意外；（3）現(xiàn)代化的信息技術，使得關于產(chǎn)品的需求、生產(chǎn)計劃等數(shù)據(jù)能夠盡可能準確并在供應商和生產(chǎn)商之間分享；合理的風險控制/緩沖機制以應對突發(fā)事件；二2.寶馬格不具備推行“零庫存”的條件對于寶馬格公司而言，顯然這些都是其目前所欠缺的。即使撇開這些因素不說，“零”庫存是否是寶馬格公司應該追求的目標也值得商榷。任何管理手段和技術都是需要付出相應的成本和代價的。作為明智的企業(yè)，其所追求的永遠是以最少的投入而力求獲得最大的收益，因為企業(yè)總是要有盈利才能夠生存和發(fā)展。每個企業(yè)都應根據(jù)其自身的情況選擇適合其自身的運營方式和庫存管理方式。沒有一種管理理念能夠適用于全部的企業(yè)而不論其規(guī)模和性質(zhì)，同樣也沒有好的或不好的理論，只有合適和不合適的理論。因此在目前情況下，作者認為“零庫存”并不適合寶馬格公司，因為所發(fā)生的缺料情況已經(jīng)表明，目前在寶馬格公司推行零庫存的管理還缺乏應有的基礎和成熟的實施條件。第四節(jié)無對第三方物流公司進行管理的流程在上節(jié)中，提到了一個很重要的問題：寶馬格公司目前所使用的第三方物流供應商也對寶馬中國帶來了很多的問題。在找出原因之前，我們先看看寶馬格公司零件的進口流程圖，圖4-4展示了寶馬格公司零件的進口流程圖。寶馬格德國寶馬格德國BeollhoffVossFischer第三方物流……寶馬格中國……第三方物流銷售代理商客戶客戶客戶第三方物流第三方物流圖4-4寶馬格公司進口流程圖在對其流程進行了綜合分析之后，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的根本原因主要有以下三個方面：過多的公司員工和第三方物流公司參與到流程中物料控制員在根據(jù)生產(chǎn)計劃產(chǎn)生零件采購訂單后，會通知相應的供應商根據(jù)訂單上的交貨期備貨。當供應商完成零件準備并通知第三方物流公司進行下一步驟時，第三方物流功能和重要性本應該立刻凸顯出來。但是，在整個物流、信息流和資金流中，對于同一個采購訂單，因為涉及不同的員工，可能會導致不止一個第三方物流公司介入，很多時候不僅不有助于解決問題，反而因為不恰當?shù)亟槿攵鴮е铝斯┴涥P系的復雜化，影響了整個物流流程。供應商的規(guī)模、素質(zhì)和服務質(zhì)量也層次不齊，問題眾多目前寶馬格公司有超過15個以上的第三方物流公司為之提供服務，而且不同的第三方物流公司擅長的業(yè)務領域以及經(jīng)營地域差別很大,但是很少有物流公司能夠具有為寶馬格公司提供綜合的高效率的物流服務的能力。在這些物流公司內(nèi)，能夠提供信息技術系統(tǒng)較好、標準化運作程序較高、服務滿意率好的公司寥寥無幾。這些供應商的規(guī)模、素質(zhì)和服務質(zhì)量也層次不齊，絕大部分存在著以下諸多不足和問題：經(jīng)營規(guī)模小、不具備廣泛的物流網(wǎng)絡，無法滿足企業(yè)所要求的綜合物流服務；成本高、沒有基于制造企業(yè)的物流技術及經(jīng)驗，缺乏競爭力；物流公司內(nèi)部管理落后，服務方式和手段比較原始和單一、無標準的操作規(guī)范，物流服務質(zhì)量有待進一步提高；；沒有現(xiàn)代物流服務理念，無為客戶著想的意識，公司聲譽和誠信度不夠；管理系統(tǒng)相當落后，包括信息系統(tǒng)、財務結算系統(tǒng)等。3.缺少恰當?shù)奈锪鞣赵u估和管理體系寶馬格公司缺少恰當?shù)奈锪鞣赵u估和管理體系。對于選擇物流供應商的服務上，人為因素較大，很大程度上由實際工作人員個人的好惡而決定。沒有根據(jù)公司的實際需要，也不太注重發(fā)揮物流公司的擅長。而對物流供應商的管理目前也處于粗放狀態(tài)，尚未建立其科學合理的評估獎懲機制，而長期、互贏的理想合作模式更無從談起。因此寶馬格公司對第三方物流供應商管理上的混亂也是導致第三方物流公司存在服務問題的重要原因之一。

業(yè)務流程再造的建議方案第一節(jié) 業(yè)務流程再造時的考慮 通過第4章的分析可以總結出目前導致寶馬格公司問題的根本原因在于：由于沒有設置清晰的業(yè)務流程，同時也因為組織結構的設置割裂了本來構成有機聯(lián)系的生產(chǎn)流程，從而使得公司運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。 為對癥下藥，力求從根本上解決這些問題，我們將運用業(yè)務流程再造的理論提出應對之策。在設計業(yè)務流程再造方案時，我們特別考慮了業(yè)務流程設計與組織機構調(diào)整之間的先后順序關系，決定應先設計業(yè)務流程,后調(diào)整組織結構。因為從整體順序來講,先要對流程進行重新設計,即弄清楚需要做什么工作和如何把這些工作結合起來以適應市場的需要,把握住在這個過程中需要哪些技術予以支持,在此之后,才可以進行較大范圍的組織結構調(diào)整。此外，流程再造不是一個單純的技術問題,對業(yè)務流程進行重新設計只是重要的一步,而要實施新的流程,必須要對權力路線、溝通方式和部門組成等組織結構問題進行相應的調(diào)整。不考慮組織結構問題，單純考慮業(yè)務流程的再設計,很難保證整個流程再造項目的成功。 第二節(jié)業(yè)務流程再造根據(jù)寶馬格公司的特