投資建設(shè)項目組織單選題(每題1分)多選題(每題2分)分析計算題(每題15分)案例題(每題20分)總分《宏觀經(jīng)濟政策》70個30個130《投資建設(shè)項目組織》70個30個130《投資建設(shè)項目決策》50個25個2個130《投資建設(shè)項目實施》40個15個3個130考試題型考試要求通過本科目考試，檢驗應試人員對投資建設(shè)項目管理的基本理論和方法、建設(shè)項目組織相關(guān)的組織理論及組織工具、建設(shè)項目實施的組織模式以及人力資源和信息資源管理的基本概念和任務的了解、熟悉、掌握程度，以及應用相關(guān)知識參與建設(shè)項月組織管理的能力水平。本書內(nèi)容1.投資建設(shè)項目管理概論2.投資建設(shè)項目的策劃與動態(tài)控制原理3.投資建設(shè)項目相關(guān)的組織理論及組織工具4.投資建設(shè)項目實施的組織模式5.投資建設(shè)項目人力資源管理6.投資建設(shè)項目信息管理1.投資建設(shè)項目管理概論1.1管理的基本概念1.2投資建設(shè)項目1.3建設(shè)項目管理1.4界面管理在建設(shè)項目管理中的應用1.5價值工程的原理及其應用1.1管理的基本概念1.1.1(了解)管理的含義

1.1.2(熟悉)管理的環(huán)境1.1.3(掌握)管理的職能建設(shè)項目管理的核心任務是目標控制。動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。1.1.1(了解)管理的含義管理是對資源進行有效整合以達到既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。管理具備以下五個方面的特征。(1)動態(tài)性(2)科學性。管理活動有兩類，即程序性活動和非程序性活動。(3)藝術(shù)性(4)創(chuàng)造性(5)經(jīng)濟性。管理的經(jīng)濟性首先反映在資源配置的機會成本上；其次，管理是對資源有效整合的過程，因此選擇不同資源供給和配比，就有成本大小的問題；再次，管理的經(jīng)濟性也反映在對管理的方式和方法進行選擇的成本比較。1.1.2(熟悉)管理的環(huán)境環(huán)境是指對其績效起著潛在影響的外部力量。管理的環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境兩大類。一般環(huán)境包括外部的一切條件(如經(jīng)濟條件、政治條件、社會條件和技術(shù)條件等)，還包括那些能影響績效但聯(lián)系尚不清楚的條件。具體環(huán)境是與實現(xiàn)其目標直接相關(guān)的環(huán)境，由對績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵群體或要素組成。環(huán)境具有不確定性，可以分解成變化程度和復雜程度兩個維度。1.1.3(掌握)管理的職能管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導和控制。(1)計劃。計劃的作用主要體現(xiàn)在以下四個方面。為單位成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。預測未來的變化，減少沖擊。減少重復和浪費性的活動。有利于進行目標控制。(2)組織組織是為了實現(xiàn)某某一特定目標，經(jīng)經(jīng)由分工與合作及及不同層次的權(quán)力力和責任制度而構(gòu)構(gòu)成的人群集合系系統(tǒng)，主要有以下下三層含義。組織必須具有目標標。目標是組織存在的的前提和基礎(chǔ)。組織必須有分工與與協(xié)作。組織要有不同層次次的權(quán)力與責任制制度。(3)領(lǐng)導。領(lǐng)導是一項項目的性非常強的的行為，它的目的的在于使人們?yōu)閷崒崿F(xiàn)組織或群體的的目標而努力。領(lǐng)導的作用主要體體現(xiàn)在兩個方面，，即實現(xiàn)確定的目目標的同時盡可能能地滿足組織成員員的需要。領(lǐng)導的職能歸納起起來需要處理以下下三個方面的關(guān)系系：與人的關(guān)系。。與事的關(guān)系。與與實踐的關(guān)系。(4)控制。所謂控制，，就是監(jiān)督各項活活動，以保證它們們按計劃進行并糾糾正各種重要偏差差的過程。這個概概念體現(xiàn)了控制的的三個方面的特征征：1)控制有很強的目的的性，即控制是為為了保證各項活動動按計劃進行；2)控制是通過監(jiān)督和和糾偏兩個環(huán)節(jié)來來實現(xiàn)的；3)控制是一個過程。。1．2投資建設(shè)項目1.2.1(熟悉)項目的含義與特點點1.2.2(掌握)投資建設(shè)項目的含含義與特點1.2.3(掌握)投資建設(shè)項目的組組成1.2.4(掌握)建設(shè)項目周期1.2.5(掌握)項目建設(shè)基本程序序1.2.1(熟悉)項目的含義與特點點人類有組織的活動動基本分為兩種類類型：一類是連續(xù)續(xù)不斷、周而復始始的活動，稱為““作業(yè)”(Operation)；另一類稱為“項項目”(Project)。項目是一種非常常規(guī)性、非重復性性、一次性的任務務，通常有確定的的目標和確定的約約束條件。項目是是一種任務，即項項目是指一個過程程，而不是指過程程終結(jié)后所形成的的成果。項目具有以下基本本特點：(1)目標性:項目的成果性目標標。(2)約束性:項目的約束性目標標(3)獨特性(4)臨時性(5)不確定性(6)整體性1.2.2(掌握)投資建設(shè)項目的含含義與特點“建設(shè)項目”的定定義為：“在一定定條件約束下，以以形成固定資產(chǎn)為為目標的一次性事事業(yè)。一個建設(shè)項項目必須在一個總總體設(shè)計或初步設(shè)設(shè)計范圍內(nèi)，由一一個或若干個互有有內(nèi)在聯(lián)系的單項項工程所組成，經(jīng)經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核核算，行政上實行行統(tǒng)一管理。”(1)投資建設(shè)項目的含含義投資建設(shè)項目是一一種既有投資行為為又有建設(shè)行為的的項目，其目標是是形成固定資產(chǎn)。。建設(shè)項目是將投投資轉(zhuǎn)化為固定資資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過過程?！耙淮涡允聵I(yè)”即即一次性任務，顯顯示了項目的一次次性特征。對一個投資建設(shè)項項目范圍的認定標標準，是具有一個個總體設(shè)計或初步步設(shè)計。凡屬于一一個總體設(shè)計或初初步設(shè)計的項目，，不論是主體工程程還是相應的附屬屬配套工程，不論論是由一個還是由由幾個施工單位施施工，不論是同期期建設(shè)還是分期建建設(shè)，都只能作為為一個建設(shè)項目。。在投資建設(shè)管理工工作中，對建設(shè)項項目的認定應按現(xiàn)現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定執(zhí)執(zhí)行。(2)投資建設(shè)項目的特特點具有明確的建設(shè)目目標。具有明確的質(zhì)量、、進度和投資目標標。固定性。產(chǎn)品的唯一性。整體性。管理的復雜性。1.2.3(掌握)投資建設(shè)項目的組組成單項工程一般是指指具有獨立設(shè)計文文件，建成后可以以獨立發(fā)揮生產(chǎn)能能力或效益的一組組配套齊全的工程程項目。單項工程程的施工條件往往往具有相對的獨立立性，一般單獨組組織施工和竣工驗驗收。單位工程是指具有有獨立的設(shè)計文件件，可單獨組織施施工，但是建成后后不能獨立發(fā)揮生生產(chǎn)能力或工程效效益的工程。分部工程是按照單單位工程的工程部部位、專業(yè)性質(zhì)和和設(shè)備種類劃分，，是單位工程的組組成部分。分項工程一般是按按照主要工種、材材料、施工工藝、、設(shè)備類別等進行行劃分，是分部工工程的組成部分。。分項工程是施工工安裝活動的基礎(chǔ)礎(chǔ)單元，是工程質(zhì)質(zhì)量形成的直接過過程。1.2.4(掌握)建設(shè)項目周期建設(shè)項目周期，也也稱為建設(shè)項目全全壽命周期，是指指從建設(shè)意圖產(chǎn)生生到項目廢除的全全過程，通常分為為決策期、實施期期和生產(chǎn)運營期。。建設(shè)項目的建設(shè)周周期是指建設(shè)項目目的決策期和實施施期。根據(jù)我國的的實際情況，通常常將項目建設(shè)周期期細分為決策階段段、實施準備階段段、實施階段和投投產(chǎn)竣工階段。1.2.5(掌握)項目建設(shè)基本程序序決策階段：主要工工作內(nèi)容包括初步步可行性研究和可可行性研究?？尚行行匝芯繄蟾嬷写_確定了項目的投資資估算。實施準備階段：主主要工作內(nèi)容包括括工程設(shè)計和實施施準備。一般建設(shè)設(shè)項目進行兩階段段設(shè)計，即初步設(shè)設(shè)計和施工圖設(shè)計計，技術(shù)上比較復復雜而又缺乏設(shè)計計經(jīng)驗的項目，在在初步設(shè)計后增加加技術(shù)設(shè)計。在初初步設(shè)計階段，編編制設(shè)計總概算；；在技術(shù)設(shè)計階段段，編制設(shè)計修正正概算；在施工圖圖設(shè)計階段，編制制施工圖預算。實實施準備工作主要要包括征地、施工工場地和施工條件件的準備、材料設(shè)設(shè)備訂貨和施工安安裝招標等工作。。實施階段：主要工工作內(nèi)容包括設(shè)備備供應、施工安裝裝和生產(chǎn)準備。投產(chǎn)竣工階段：主主要工作內(nèi)容包括括調(diào)試試運行和竣竣工驗收移交。生產(chǎn)運營期：在建建設(shè)項目基本程序序中，本階段的主主要工作內(nèi)容為項項目后評價。工程項目建設(shè)程序序項目全壽命周期時間有建設(shè)意圖項目決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告項目評估項目立項項目實施階段設(shè)計準備階段編制設(shè)計任務書設(shè)計階段方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計施工施工階段動用前準備階段保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除開發(fā)管理(DM)物業(yè)管理(FM)項目管理(PM)全壽命管理(LCM)1.3建設(shè)項目管理1.3.1(掌握)建設(shè)項目管理的含含義1.3.2(掌握)建設(shè)項目管理的類類型1.3.3(掌握)業(yè)主方項目管理的的目標和任務1.3.4(掌握)建設(shè)項目主要參與與方項目管理的目目標和任務建設(shè)項目管理的工工作內(nèi)容包括項目目策劃和項目控制制，項目管理的目目標是投資目標、、進度目標和質(zhì)量量目標。從管理主主體的角度，建設(shè)設(shè)項目管理分為業(yè)業(yè)主方項目管理、、設(shè)計方項目管理理、施工方項目管管理和供貨方項目目管理，不同管理理主體的項目管理理的目標和任務是是不同的。1.3.1(掌握)建設(shè)項目管理的含含義建設(shè)項目管理的內(nèi)內(nèi)涵是：自建設(shè)項項目開始至建設(shè)項項目完成，通過項目策劃和項目控控制，以使項目的投資資目標、進度目標標和質(zhì)量目標得以以實現(xiàn)。建設(shè)項目管理的時時間范疇是“自建設(shè)項目開始至至建設(shè)項目完成”，對業(yè)主方來說說是指建設(shè)項目決決策到投產(chǎn)竣工的的全過程管理，對對施工方來說是指指自工程開工到工工程竣工移交的施施工過程管理。建設(shè)項目管理的工工作內(nèi)容包括項目目策劃和項目控制制?！绊椖坎邉潯薄笔侵改繕丝刂魄扒暗囊幌盗胁邉澓秃蜏蕚涔ぷ鳎饕琼椖磕繕说姆址治龊驮僬撟C、組組織策劃和合同策策劃。項目管理的的核心任務是項目目的目標控制。建設(shè)項目管理類型型的劃分有多種形形式。從管理主體體的角度劃分是一一種常用的方法。。一個建設(shè)項目往往往由許多參與單單位(包括業(yè)主方)承擔不同的建設(shè)任任務和管理任務，，而各參與方的工作性質(zhì)、工作任任務和利益不同，因此就形成了不不同類型的項目管管理。按建設(shè)項目目不同參與方的工工作性質(zhì)和組織特特征劃分，項目管管理主要有如下幾幾種類型：業(yè)主方的項目管理理包括項目法人或業(yè)主的的項目管理以及由由工程咨詢服務機機構(gòu)提供的代表業(yè)主方方利益的項目管理理服務；設(shè)計方的項目管理理；施工方的項目管理理；供貨方的項目管理理。1.3.3(掌握)業(yè)主方項目管理的的目標和任務建設(shè)項目法人或建建設(shè)項目業(yè)主(簡稱業(yè)主方)對建設(shè)項目的管理理活動，存在于建建設(shè)項目全壽命周周期，內(nèi)容包括行行政管理(AdministrativeManagement)和專業(yè)管理(ProfessionalManagement)兩部分。行政管理理包括辦理各種審審批手續(xù)、人事管管理和財務管理等等事務性工作。在建設(shè)項目決策期期的管理是開發(fā)管管理(DevelopmentManagement)，在建設(shè)項目實施施期的管理是項目目管理(ProjectManagement)，在生產(chǎn)運營期的的管理是設(shè)施管理理(FacilityManagement)。由于業(yè)主方是項目目建設(shè)過程的總集集成者——人力資源、物質(zhì)資資源和知識的集成成，也是項目建設(shè)設(shè)過程的總組織者者，所以對于一個個建設(shè)項目而言，，雖然有代表不同同利益方的項目管管理，但是業(yè)主方方的項目管理是項項目管理的核心。。業(yè)主方項目管理代代表建設(shè)項目業(yè)主主利益，對最終實實現(xiàn)的建設(shè)項目成成果性目標負責，，即形成特定的固固定資產(chǎn)，滿足一一定的使用需要或或形成一定的生產(chǎn)產(chǎn)能力。業(yè)主方項項目管理目標是項項目實施過程中的的總體約束目標，，即投資目標、進進度目標和質(zhì)量目目標。項目管理三大目標標之間存在著內(nèi)在在聯(lián)系和相互制約約，既有矛盾的一一面，也有統(tǒng)一的的一面，它們之間間的關(guān)系是對立統(tǒng)統(tǒng)一的關(guān)系。業(yè)主方的項目管理理是項目實施期的的全過程、全方位位的管理活動。①安全管理；②投資控制；③進度控制；④質(zhì)量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦組織和協(xié)調(diào)。1.3.4(掌握)建設(shè)項目主要參與與方項目管理的目目標和任務設(shè)計方項目管理主主要在項目實施準準備階段進行，并并延伸到項目實施施階段和投產(chǎn)竣工工階段。設(shè)計方作作為項目建設(shè)的一一個參與方，其項項目管理服務于項項目的整體利益和和設(shè)計方本身的利利益。設(shè)計方項目管理的的目標為：①工程設(shè)計的成本本目標和建設(shè)項目目的投資目標；②工程設(shè)計的進度度目標；③工程設(shè)計的質(zhì)量量目標。設(shè)計方項目管理的的任務包括：①與設(shè)計工作有關(guān)關(guān)的安全管理；②工程設(shè)計成本控控制和與工程設(shè)計計有關(guān)的建設(shè)項目目工程造價控制；；③工程設(shè)計進度控控制；④工程設(shè)計質(zhì)量控控制；⑤工程設(shè)計合同管管理；⑥工程設(shè)計信息管管理；⑦與工程設(shè)計工作作有關(guān)的組織和協(xié)協(xié)調(diào)。施工方和供貨方的的目標和任務大體體一致，都是三管管理、三控制和一一項協(xié)調(diào)。施工方是承擔施工工任務的單位的總總稱謂，它可能是是施工總承包方、、施工總承包管理理方、分包施工方方或建設(shè)項目總承承包的施工任務執(zhí)執(zhí)行方。1.4界面管理在建設(shè)項項目管理中的應用用1.4.1(熟悉)建設(shè)項目界界面管理的的含義1.4.2(熟悉)建設(shè)項目界界面產(chǎn)生的的原因和類類別1.4.3(掌握)建設(shè)項目界界面管理的的方法1.4.1(熟悉)建設(shè)項目界界面管理的的含義建設(shè)項目界界面管理中中的界面可可以定義為為：為實現(xiàn)現(xiàn)建設(shè)項目目目標，建建設(shè)項目決決策和實施施過程中所所涉及的組組織、部門門、物資、、資金等要要素的交互互作用的狀狀況。主要含義就就是：聯(lián)結(jié)結(jié)、整合、、一體化。。按照系統(tǒng)論論的觀點，，建設(shè)項目目的組織管管理需要對對整個項目目系統(tǒng)進行行全面分析析，實施建建設(shè)項目目目標集成化化管理。界界面是集成成的組成要要素，建設(shè)設(shè)項目系統(tǒng)統(tǒng)的集成化化及其功能能的有效發(fā)發(fā)揮是通過過界面來實實現(xiàn)的，界界面管理也也因而成為為建設(shè)項目目目標集成成管理的關(guān)關(guān)鍵，是投投資建設(shè)項項目系統(tǒng)綜綜合管理中中的一個十十分重要的的內(nèi)容和環(huán)環(huán)節(jié)。1.4.2(熟悉)建設(shè)項目界界面產(chǎn)生的的原因和類類別(1)建設(shè)項目界界面產(chǎn)生的的原因：建設(shè)項目的的復雜化。。專業(yè)化分工工。目標差異。。信息粘滯。。文化沖突。。文化沖突突主要表現(xiàn)現(xiàn)在兩個方方面：一是是建設(shè)項目目組內(nèi)部的的沖突。二二是建設(shè)項項目團隊與與外部的沖沖突(2)建設(shè)項目界界面的類型型建設(shè)項目的的界面類型型基本可以以分為三種種：人員界界面、組織織界面和系系統(tǒng)界面。。子系統(tǒng)界面面按照子系系統(tǒng)之間的的相互關(guān)系系，又可以以劃分為靜靜界面和動動界面。靜界面。靜靜界面是指指不隨建設(shè)設(shè)過程中的的變化而變變化，只表表示子系統(tǒng)統(tǒng)相互關(guān)系系的那種界界面。一般，我們們把大型建建設(shè)項目的的靜界面又又分為技術(shù)術(shù)界面和工工程界面，，技術(shù)界面面是指：系系統(tǒng)或設(shè)備備在連接處處的設(shè)計要要求、技術(shù)術(shù)參數(shù)是否否匹配；工工程界面是是指：各承承包商或各各專業(yè)之間間，以及設(shè)設(shè)計、土建建、安裝、、調(diào)試之間間，在空間間上是否相相容、時間間(進度)上是否銜接接。動界面。指指建設(shè)項目目在決策和和實施過程程中之間有有相互依存存關(guān)系的界界面，它是是由于建設(shè)設(shè)項目發(fā)展展過程中產(chǎn)產(chǎn)生的活動動的相互依依存模式的的作用引起起的。子系統(tǒng)的相相互依存關(guān)關(guān)系大約有有三種類型型：一種是是匯合型，，是人們需需要服從一一定的規(guī)則則或標準。。一種是程程序型。一一種是往復復型，需要要項目組人人員作共同同調(diào)節(jié)。1.4.3(掌握)建設(shè)項目界界面管理的的方法一個建設(shè)項項目成功的的關(guān)鍵在于于抓好兩方方面工作：：一是對各各子系統(tǒng)進進行控制與與管理，促促使參建單單位完成子子系統(tǒng)目標標；二是處處理好子系系統(tǒng)之間的的界面，綜綜合管理整整個系統(tǒng)，，保證建設(shè)設(shè)項目總目目標的實現(xiàn)現(xiàn)。①劃分建設(shè)設(shè)項目的子子系統(tǒng)，識識別主導子子系統(tǒng)的界界面并能成成功地處理理其相互作作用，應注注意區(qū)分靜靜界面和動動界面，以以便重點控控制。②保持靜界界面的清楚楚界限。③協(xié)調(diào)與處處理具有相相互依存關(guān)關(guān)系的動界界面，對于于每個主要要的界面進進行特殊管管理?？梢詫⒔缑婷姘唇M織結(jié)結(jié)構(gòu)關(guān)系的的不同分為為縱向和橫橫向兩個類類別，并采采取相應的的管理方法法。（1）縱向界面面的管理方方法1）運用目標標管理方法法。①建立立目標管理理體系。②②強調(diào)責、、權(quán)、利三三者的統(tǒng)一一。③重視視調(diào)動人的的主動性和和積極性。。2）建立完善善的管理協(xié)協(xié)調(diào)機制。。3)選擇合格的的項目經(jīng)理理人員。(2)橫向界面的的管理準則則1)跨職能整合合。一是要淡化化傳統(tǒng)意義義中嚴格的的崗位職責責，鼓勵不不同崗位和和部門之間間的交流。。二是要選選拔合適的的項目中、、高層管理理人員。2)充分溝通。。3)充實等級。。1.5價值工程的的原理及其其應用1.5.1(熟悉)價值工程的的含義1.5.2(掌握)價值工程的的組織1.5.3(掌握)價值工程的的方法1.5.4(掌握)價值工程在在建設(shè)項目目中的應用用1.5.1(熟悉)價值工程的的含義價值工程又又稱為價值值分析，是是以最低的的壽命周期期費用，可可靠地實現(xiàn)現(xiàn)必要的功功能，著重重于產(chǎn)品或或作業(yè)的功功能分析的的有組織的的活動。價價值的高低低可以用價價值指數(shù)(V)來反映，而而價值指數(shù)數(shù)(V)可以用以下公公式來表達：：V=F/C式中，F(xiàn)表示功能，C表示成本。包括四個方面面的基本含義義：1)價值工程的核核心是對研究究對象進行功功能分析。2)價值工程的目目的是為了提提高研究對象象的價值。3)對價值工程研研究對象的成成本分析要進進行全壽命成成本分析(Lire——cyclecost，簡稱LCC)，包括一次性性生產(chǎn)成本和和經(jīng)常性的使使用成本，要要注重降低全全壽命周期成成本。4)價值工程是一一種系統(tǒng)的、、有組織的研研究方法。建設(shè)項目中應應用價值工程程的特點：普遍性；一次次性；高效性性；注重測算算全壽命周期期費用；提高高價值的同時時考慮建設(shè)周周期和勞動生生產(chǎn)率；涉及及質(zhì)量、造價價、工期、建建設(shè)水平和效效益。價值工程研究究還是越早越越好，即設(shè)計計階段比招投投標階段好，，招投標階段段比施工階段段好；擴初設(shè)設(shè)計階段比施施工圖設(shè)計階階段好。價值工程研究究活動應該在在項目實施的的早期進行，，越早進行其其效果可能越越好，并且要要注重對業(yè)主主的要求和標標準以及設(shè)計計準則等方面面開展價值工工程活動。1.5.2(掌握)價值工程的組組織(1)價值工程活動動的組織者在平行發(fā)包模模式條件下，，由業(yè)主或其其聘請的項目目管理單位組組織開展價值值工程活動，，參加價值工工程活動的單單位可以包括括各有關(guān)的設(shè)設(shè)計單位，有有關(guān)的施工單單位或供貨單單位。在施工總承包包模式條件下下，在設(shè)計階階段，通常是是業(yè)主或項目目管理公司組組織進行價值值工程研究，，可以邀請原原設(shè)計單位和和原設(shè)計人員員參加，也可可以不邀請。。在施工階段段，通常是由由施工總承包包單位組織進進行價值工程程活動。在項目總承包包模式或CM模式條件下，，價值工程活活動開展得較較為廣泛。價價值工程活動動也通常是由由承包商組織織進行，邀請請業(yè)主、設(shè)計計單位、項目目管理單位的的人員參加，，也可以由承承包商獨立完完成，即由承承包商內(nèi)部相相應的部門和和人員參加，，再邀請社會會有關(guān)的專家家參加，完成成價值工程活活動。(2)價值工程研究究小組的組織織1)研究小組的規(guī)規(guī)模最好保持持在6～12人。2)研究小組的人人員組成關(guān)鍵鍵是請多個專專業(yè)人員共同同參與。3)價值工程小組組中的組織者者——價值工程協(xié)調(diào)調(diào)人。4）由外部專家家組成的價值值工程小組。。1.5.3(掌握)價值工程的方方法(1)選擇研究項目目投資大的項目目。復雜的項目。。重復生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品或項目。。沒有先例的或或采用新技術(shù)術(shù)的獨特項目目。工程預算限制制嚴的項目。。設(shè)計進度被壓壓縮了的項目目。受公眾關(guān)注的的項目。(2)建設(shè)項目價值值工程活動的的過程價值工程研究究活動分為三三大階段，即即：研究前的的準備階段(Pre_studyphase)、研究階段(Studyorworkshopphase)和研究后階段段(Post_studyphase)。功能評價的方方法主要有兩兩種，一是功功能成本化評評價方法，即即以費用表示示功能的方法法；二是功能能評分化評價價方法，即通通過用戶調(diào)查查或?qū)＜掖蚍址肢@得人們對對功能的接受受程度的方法法。功能成本化評評價的目的在在于找出實現(xiàn)現(xiàn)功能的社會會最低成本，，并以這個成成本作為評價價標準，來衡衡量研究對象象的成本是高高還是低。所謂功能評分分化評價，是是根據(jù)功能的的重要程度和和實現(xiàn)難度，，通過各評價價對象的相對對評分，計算算其功能指數(shù)數(shù)(F)和成本指數(shù)(C)，從而進一步步確定評價對對象價值指數(shù)數(shù)(V)的方法。所以以，功能評分分化評價方法法又叫做相對對值法。通過功能評價價，可以得到到價值指數(shù)(V)偏低的功能，，從而明確改改進的重點和和方向。對那些需要投投人很大努力力或成本的產(chǎn)產(chǎn)品或項目，，如果這些投投入不能提升升客戶的接受受程度，結(jié)果果就會更加糟糟糕。這種情情況可以稱為為價值偏離(valuemismatch)。識別功能的類類型和客戶的的接受程度是是確定價值的的關(guān)鍵。1.5.4(掌握)價值工程在建建設(shè)項目中的的應用價值工程既可可以應用于項項目決策階段段的項目選擇擇與定位，也也可以應用于于項目實施階階段的設(shè)計方方案改進和優(yōu)優(yōu)化以及施工工方案的選擇擇和優(yōu)化，還還可以應用于于項目運營階階段的運營管管理；既可以以應用于建設(shè)設(shè)項目整體系系統(tǒng)的定位、、選址、功能能等的方案選選擇與方案改改進，也可以以用于改善項項目子系統(tǒng)的的功能和價值值(比如工藝設(shè)備備系統(tǒng)、排水水系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)構(gòu)系統(tǒng)等)，還可以用于于具體構(gòu)件(部件)的方案優(yōu)化。。2.投資建設(shè)項目目的策劃與動動態(tài)控制原理理2.1建設(shè)項目策劃劃2.2動態(tài)控制原理理及其應用2.1建設(shè)項目策劃劃2.1.1(熟悉)建設(shè)項目策劃劃的含義2.1.2(掌握)建設(shè)項目決策策期策劃的基基本內(nèi)容2.1.3(掌握)建設(shè)項目實施施期策劃的基基本內(nèi)容2.1.1(熟悉)建設(shè)項目策劃劃的含義建設(shè)項目策劃劃指的是通過過調(diào)查研究和和收集資料，，在充分占有有信息的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，針對項項目的決策、、實施和生產(chǎn)產(chǎn)運營，或決決策、實施和和生產(chǎn)運營的的某個問題，，進行組織、、管理、經(jīng)濟濟和技術(shù)等方方面的科學分分析和論證，，為項目建設(shè)設(shè)的決策、實實施和生產(chǎn)運運營服務。建設(shè)項目策劃劃包括項目決決策策劃、項項目實施策劃劃和項目運營營策劃，三種種策劃是相互互聯(lián)系的。項目決策策劃劃在項目決策策期完成，為為項目決策服服務；項目實實施策劃在項項目實施期的的前期完成，，為項目管理理服務；項目目運營策劃在在項目實施期期完成，用于于指導項目投投用準備和項項目運營，并并在項目生產(chǎn)產(chǎn)運營期進行行調(diào)整和完善善。建設(shè)項目策劃劃的過程和方方法具有以下下特點：1)策劃應重視建建設(shè)環(huán)境和條條件的調(diào)查與與分析。2)策劃是一個開開放性的工作作過程。3)策劃是一個知知識管理的過過程。4)策劃是一個創(chuàng)創(chuàng)新求增值的的過程。5)策劃是一個動動態(tài)過程。2.1.2(掌握)建設(shè)項目決策策期策劃的基基本內(nèi)容建設(shè)項目決策策期策劃包括括了項目決策策的策劃和決決策期管理工工作的策劃。。在決策期策劃劃工作中，項項目定義與項項目目標論證證是核心內(nèi)容容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，是將建設(shè)設(shè)意圖和初步步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換換成定義明確確、系統(tǒng)清晰晰、目標具體體、具有策略略性運作思路路的方案。2.1.3(掌握)建設(shè)項目實施施期策劃的基基本內(nèi)容建設(shè)項目實施施期的策劃包包括項目實施施策劃和項目目運營策劃。。項目運營策劃劃包括項目運運營方式、運運營管理組織織、經(jīng)營機制制和項目運營營準備等方面面的策劃。項目運營策劃劃要在決策期期制定的生產(chǎn)產(chǎn)運營期設(shè)施施管理總體方方案和生產(chǎn)運運營期經(jīng)營管管理總體方案案的基礎(chǔ)上進進行。項目實施策劃劃是把項目決決策付諸實施施，形成具有有可行性、可可操作性和指指導性的實施施方案。項目實施策劃劃是項目管理理的一個重要要組成部分。。項目策劃和和項目控制共共同組成項目目管理的工作作內(nèi)容。項目目實施策劃主主要是對項目目目標、組織織、環(huán)境和實實施過程的安安排，是一種種計劃性工作作，對項目控控制工作具有有指導作用；；項目控制是是一種執(zhí)行性性的工作，在在項目策劃的的指導下進行行，同時根據(jù)據(jù)項目實施情情況對項目策策劃進行調(diào)整整。建設(shè)項目實施施期策劃的主主要任務是定定義如何組織織開發(fā)或建設(shè)設(shè)。2.2動態(tài)控制原理理及其應用2.2.1(掌握)建設(shè)項目目標標動態(tài)控制原原理2.2.2(掌握)動態(tài)控制原理理在進度管理理中的應用2.2.3(掌握)動態(tài)控制原理理在投資管理理中的應用2.2.4(掌握)動態(tài)控制原理理在質(zhì)量管理理中的應用2.2.1(掌握)建設(shè)項目目標標動態(tài)控制原原理變是絕對的的不變是相對的的不平衡是永恒的的平衡是暫時的的有干擾是必然的無干擾是偶然的有必要進行項目管理理有可能進行項目管理理項目管理學科科的哲學思想想動態(tài)控制原理理圖偏差比較計劃值與實際值測量器采取控制措施調(diào)節(jié)器項目進展收集實際數(shù)據(jù)YesNo實際值人力物力財力干擾每兩周或每月理論軌跡實際軌跡糾偏糾偏項目目標動態(tài)態(tài)控制的工作作程序：第一步，建設(shè)設(shè)項目目標動動態(tài)控制的準準備工作：將將建設(shè)項目的的目標進行分分解，以確定定用于目標控控制的計劃值值。第二步，在建建設(shè)項目實施施過程中對建建設(shè)項目目標標進行動態(tài)跟跟蹤控制。①收集建設(shè)項項目目標的實實際值，如實實際投資、實實際施工進度度和施工的質(zhì)質(zhì)量狀況等；；②定期(如每兩周或每每月)進行建設(shè)項目目目標的計劃劃值和實際值值的比較；③通過建設(shè)項項目目標的計計劃值和實際際值的比較，，如有偏差，，則采取糾偏偏措施進行糾糾偏。第三步，如有有必要，進行行建設(shè)項目目目標的調(diào)整。。動態(tài)控制中的的三大要素是是目標計劃值值、目標實際際值和糾偏措措施。目標計計劃值是目標標控制的依據(jù)據(jù)和目的，目目標實際值是是進行目標控控制的基礎(chǔ)，，糾偏措施是是實現(xiàn)目標的的途徑。目標控制過程程中關(guān)鍵一環(huán)環(huán)是目標計劃劃值和實際值值的比較分析析，以發(fā)現(xiàn)問問題，即項目目實施情況對對項目目標的的偏離和偏離離趨勢。建設(shè)項目目標標動態(tài)控制的的糾偏措施主主要包括：①組織措施。。②管理措施。。③經(jīng)濟措施。。④技術(shù)措施。。組織是目標能能否實現(xiàn)的決決定性因素。。應充分重視視組織措施對對項目目標控控制的作用。。2.2.2(掌握)動態(tài)控制原理理在進度管理理中的應用建設(shè)項目的進進度控制計劃劃包括總進度度綱要、總進進度規(guī)劃、總總進度計劃、、各子系統(tǒng)和和各子項目進進度計劃等，，逐步地由宏宏觀到微觀、、由粗到細編編制完成。編制總進度綱綱要和總進度度規(guī)劃時，要要分析和論證證項目進度目目標實現(xiàn)的可可能性，并對對項目進度目目標進行分解解，確定里程程碑事件的進進度目標。里里程碑事件的的進度目標可可作為進度控控制的重要依依據(jù)。2.2.3(掌握)動態(tài)控制原理理在投資管理理中的應用建設(shè)項目投資資目標的形成成和投資的實實現(xiàn)是經(jīng)過不不同階段完成成的。在項目目決策期，形形成投資估算算；在項目實實施準備階段段，項目投資資目標具體化化，形成了設(shè)設(shè)計概算、修修正概算和施施工圖預算；；在實施階段段，投資逐步步實現(xiàn)，形成成施工合同價價、工程結(jié)算算價和竣工決決算。以上各各階段相互制制約，前者控控制后者，后后者補充修正正前者。投資資估算是項目目的總投資控控制指標，批批準的設(shè)計概概算是項目投投資控制總目目標，項目竣竣工決算是項項目實際投資資。2.2.4(掌握)動態(tài)控制原理理在質(zhì)量管理理中的應用建設(shè)項目質(zhì)量量目標可以分分解為設(shè)計質(zhì)質(zhì)量、施工質(zhì)質(zhì)量、材料質(zhì)質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)質(zhì)量等。各質(zhì)質(zhì)量子目標還還可以進一步步分解，如施施工質(zhì)量可以以細分為各分分部分項工程程的質(zhì)量。質(zhì)量控制工作作貫穿在項目目建設(shè)全過程程和面向整個個項目。動態(tài)控制控制措施組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施動態(tài)控制原理PM方法論原理應用用于進度控制用于投資控制分解比較糾偏概預合支決控制的任務與與措施管理措施項目管理的方法目標控制投資控制進度控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟措施3.投資建設(shè)項目目相關(guān)的組織織理論及組織織工具3.1組織與目標的的關(guān)系3.2建設(shè)項目的項項目結(jié)構(gòu)分解解及其編碼3.3基本組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式及其應應用3.4業(yè)主方建設(shè)項項目管理的組組織結(jié)構(gòu)3.5工作任務分析析和管理職能能分工3.6工作流程組織織3.7建設(shè)項目管理規(guī)規(guī)劃與建設(shè)項目目組織設(shè)計3.8建設(shè)項目組織的的實務分析組織論的主要研研究內(nèi)容組織論論矩陣結(jié)構(gòu)模式任務分工管理職能分工物質(zhì)流程組織信息流程組織組織結(jié)構(gòu)工作流程組織職能結(jié)構(gòu)模式線性結(jié)構(gòu)模式組織分工3.1組織與目標的關(guān)關(guān)系其中組織因素是是決定性的因素素。3.1.1(掌握)不同系統(tǒng)的組織織3.1.2(掌握)系統(tǒng)的組織與系系統(tǒng)的目標的關(guān)關(guān)系3.1.1(掌握)不同系統(tǒng)的組織織系統(tǒng)取決于人們們對客觀事物的的觀察方式，系系統(tǒng)可大可小。。3.1.2(掌握)系統(tǒng)的組織與系系統(tǒng)的目標的關(guān)關(guān)系系統(tǒng)的目標決定定了系統(tǒng)的組織織，而組織是目目標能否實現(xiàn)的的決定性因素，，這是組織論的的一個重要結(jié)論論。如果把一個個建設(shè)項目的項項目管理作為一一個系統(tǒng)，則其其目標決定了項項目管理的組織織，而項目管理理的組織是項目目管理的目標能能否實現(xiàn)的決定定性因素，由此此可見項目管理理組織的重要性性。組織措施是最重重要的措施。組織與目標的關(guān)關(guān)系目標組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員3.2建設(shè)項目的項目目結(jié)構(gòu)分解及其其編碼3.2.1(掌握)項目結(jié)構(gòu)分解3.2.2(熟悉)項目結(jié)構(gòu)的編碼碼3.2.1(掌握)項目結(jié)構(gòu)分解項目結(jié)構(gòu)圖(ProjectDiagram)，或稱WBS——Workbreakdownstructure)是一個組織工具具，它通過樹狀狀圖的方式對一一個項目的結(jié)構(gòu)構(gòu)進行逐層分解解，以反映組成成該項目的所有有工作任務，表表達項目總體的的結(jié)構(gòu)框架。合肥東?；▓@建筑設(shè)備安裝工程裝飾工程一期工程二期工程……1#樓2#.3#.4#樓5#樓會所室外工程車庫土建工程二區(qū)三區(qū)一區(qū)合肥東?；▓@項項目結(jié)構(gòu)示意-1一

區(qū)地下二層(基礎(chǔ))地下一層及一層(復式)2-16層(標準層)17-18層(復式)21層屋頂花園19-20層M戶型(復式)電梯及其他A戶型B戶型A戶型B戶型L戶型B戶型1#樓一區(qū)土建工程程項目結(jié)構(gòu)示意意二區(qū)地下二層(基礎(chǔ))地下一層一

層2-18層21-22層N戶型(復式)19-20層(復式)變配電生活水池及泵房門廳其他C戶型C’

戶型C戶型C’

戶型生活水池及泵房B戶型變配電1#樓二區(qū)土建工程程項目結(jié)構(gòu)示意意三區(qū)地下二層(基礎(chǔ))地下一層及一層(復式)二層及以上(標準層)17-18層(復式)21層屋頂花園19-20層K戶型(復式)電梯及其他C戶型B’戶型C戶型B’戶型B’戶型J戶型1#樓三區(qū)土建工程程項目結(jié)構(gòu)示意意3.2.2(熟悉)項目結(jié)構(gòu)的編碼碼編碼由一系列符符號和數(shù)字組成成，編碼工作是是信息處理的一一項重要的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作。對項目結(jié)構(gòu)圖中中的每一個組成成部分應該進行行編碼，形成項項目結(jié)構(gòu)編碼。。它和用于投資資控制、進度控控制、質(zhì)量控制制、合同管理和和信息管理的編編碼有緊密的有有機聯(lián)系，但它它們之間又有區(qū)區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖及其編碼是是編制上述其他他編碼的基礎(chǔ)。。結(jié)構(gòu)分解網(wǎng)絡計劃責任體系橫道圖成本估算與計劃勞動力及資源計劃計劃與任務質(zhì)量計劃項目組織結(jié)構(gòu)和和編碼對照工程項目的結(jié)構(gòu)構(gòu)分解，得出樹樹型結(jié)構(gòu)圖1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300項目子項目任務項目單元子結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖3.3基本組織結(jié)構(gòu)模模式及其應用3.3.1(掌握)職能組織結(jié)構(gòu)的的特點及其應用用3.3.2(掌握)線性組織結(jié)構(gòu)的的特點及其應用用3.3.3(掌握)矩陣組織結(jié)構(gòu)的的特點及其應用用3.3.1(掌握)職能組織結(jié)構(gòu)的的特點及其應用用組織結(jié)構(gòu)模式反反映了一個組織織系統(tǒng)中各子系系統(tǒng)之間或各元元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系系。組織分工反反映了一個組織織系統(tǒng)中各子系系統(tǒng)或各元素的的工作任務分工工和管理職能分分工。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式和組織分分工都是一種相相對靜態(tài)的組織織關(guān)系。而工作作流程組織則反反映了一個組織織系統(tǒng)中各項工工作之間的邏輯輯關(guān)系，是一種種動態(tài)關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)圖、組組織結(jié)構(gòu)圖和合合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)區(qū)別組織工具表達的含義矩形框的含義連接的表達項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(該項目的組成部分)一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分(組成元素)之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)一個組織系統(tǒng)中的組成部分(工作部門)單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線3.3.1(掌握)職能組織結(jié)構(gòu)的的特點及其應用用職能組織結(jié)構(gòu)是是一種傳統(tǒng)的組組織結(jié)構(gòu)模式。。在職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，每一個個職能部門可根根據(jù)它的管理職職能對其直接和和非直接的下屬屬工作部門下達達工作指令，因因此，每一個工工作部門可能得得到其直接和非非直接的上級工工作部門下達的的工作指令，它它就會有多個矛矛盾的指令源。。一個工作部門門的多個矛盾的的指令源會影響響企業(yè)管理機制制的運行。3.3.2(掌握)線性組織結(jié)構(gòu)的的特點及其應用用線性組織結(jié)構(gòu)就就是來自于這種種十分嚴謹?shù)能娷娛陆M織系統(tǒng)。。在線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，每一個個工作部門只能能對其直接的下下屬部門下達工工作指令，每一一個工作部門也也只有一個直接接的上級部門，，因此，每一個個工作部門只有有唯一一個指令令源，避免了由由于矛盾的指令令而影響組織系系統(tǒng)的運行。在一個特大的組組織系統(tǒng)中，由由于線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式的指令令路徑過長，有有可能會造成組組織系統(tǒng)在一定定程度上運行的的困難。3.3.3(掌握)矩陣組織結(jié)構(gòu)的的特點及其應用用矩陣組織結(jié)構(gòu)是是一種較新型的的組織結(jié)構(gòu)模式式。在矩陣組織織結(jié)構(gòu)最高指揮揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向向兩種不同類型型的工作部門。。在矩陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，指令來自自于縱向和橫向向兩個工作部門門，因此其指令令源為兩個。當當縱向和橫向工工作部門的指令令發(fā)生矛盾時，，由該組織系統(tǒng)統(tǒng)的最高指揮者者(部門)，進行協(xié)調(diào)或決決策。在矩陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中為避免縱向向和橫向工作部部門指令矛盾對對工作的影響，，可以采用以縱縱向工作部門指指令為主或以橫橫向工作部門指指令為主的矩陣陣組織結(jié)構(gòu)模式式，這樣也可減減輕該組織系統(tǒng)統(tǒng)的最高指揮者者(部門)，3.4業(yè)主方建設(shè)項目目管理的組織結(jié)結(jié)構(gòu)3.4.1(掌握)業(yè)主方項目管理理組織結(jié)構(gòu)圖的的設(shè)計3.4.2(掌握)業(yè)主方項目管理理組織結(jié)構(gòu)圖的的動態(tài)調(diào)整3.4.1(掌握)業(yè)主方項目管理理組織結(jié)構(gòu)圖的的設(shè)計對一個項目的組組織結(jié)構(gòu)進行分分解，并用圖的的方式表示，就就形成項目組織織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖——Diagramoforganizationalbreakdownstructure)，或稱項目管理理組織結(jié)構(gòu)圖。。項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖反映一個組組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，，反映的是各工作作單位、各工作部部門和各工作人員員之間的組織關(guān)系系。而項目結(jié)構(gòu)圖圖描述的是工作對對象之間的關(guān)系。。對一個稍大一些些的項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)應該進行編碼碼，它不同于項目目結(jié)構(gòu)編碼，但兩兩者之間也會有一一定的聯(lián)系。項目控制組、設(shè)計計項目管理組與業(yè)業(yè)主的關(guān)系總經(jīng)理項目控制組總經(jīng)理辦公室業(yè)主代表工程財務室設(shè)計項目管理組工程管理部總工室副總經(jīng)理展覽開業(yè)系統(tǒng)副總經(jīng)理企業(yè)管理系統(tǒng)計劃財務部土地開發(fā)部經(jīng)營部展覽企劃部物管會材料設(shè)備組合同招標組............外方設(shè)計單位中方設(shè)計單位設(shè)計監(jiān)理班子施工監(jiān)理班子工程建設(shè)系統(tǒng)這僅僅是有關(guān)技術(shù)審核的指令施工單位施工單位材料設(shè)備

供應單位材料設(shè)備

供應單位3.4.1(掌握)業(yè)主方項目管理組組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計計業(yè)主方項目管理最最核心的問題是其其組織結(jié)構(gòu)。在國際上業(yè)主方項項目管理的模式主主要有三種：①業(yè)主方依靠自有有的人力資源自行行管理(以下簡稱A模式)；②業(yè)主方委托一個個或多個工程管理理咨詢(顧問)公司進行管理(以下簡稱B模式)；③業(yè)主方委托一個個或多個工程管理理咨詢(顧問)公司進行管理，但但業(yè)主方的人員也也參與管理(以下簡稱C模式)。3.4.2(掌握)業(yè)主方項目管理組組織結(jié)構(gòu)圖的動態(tài)態(tài)調(diào)整業(yè)主方項目管理組組織結(jié)構(gòu)在項目實實施的不同階段點點作必要的動態(tài)調(diào)調(diào)整。3.5工作任務分析和管管理職能分工3.5.1(掌握)工作任務分工3.5.2(掌握)管理職能分工3.5.1(掌握)工作任務分工每一個建設(shè)項目都都應編制項目管理理任務分工表，這這是一個項目的組組織設(shè)計文件的一一部分。在項目管理任務分分解的基礎(chǔ)上，編編制工作任務分工工表。3.5.2(掌握)管理職能分工提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多多個可能的方案-對可能方案進行比比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個工作作環(huán)節(jié)組成的有限限循環(huán)過程每一個建設(shè)項目都都應編制管理職能能分工表，這是一一個項目的組織設(shè)設(shè)計文件的一部分分。3.6工作流程組織3.6.1(掌握)工作流程組織的任任務3.6.2(掌握)工作流程圖3.6.1(掌握)工作流程組織的任任務工作流程組織包括括：①管理工作流程組組織；②信息處理工作流流程組織；③物質(zhì)流程組織。。3.6.1(掌握)工作流程組織的任任務確定以下幾個主要要的工作流程組織織：①設(shè)計準備工作的的流程；②設(shè)計工作的流程程；③施工招標工作的的流程；④物資采購工作的的流程；⑤施工作業(yè)的流程程；⑥各項管理工作的的流程；⑦與工程管理有關(guān)關(guān)的信息處理的流流程，這也就是工工作流程組織的任任務，即定義工作作的流程。3.6.2(掌握)工作流程圖工作流程圖用圖的的形式反映一個組組織系統(tǒng)中各項工工作之間的邏輯關(guān)關(guān)系，它可用以描描述工作流程組織織。3.7建設(shè)項目管理規(guī)劃劃與建設(shè)項目組織織設(shè)計3.7.1(掌握)建設(shè)項目管理規(guī)劃劃3.7.2(掌握)建設(shè)項目組織設(shè)計計3.7.1(掌握)建設(shè)項目管理規(guī)劃劃建設(shè)項目管理規(guī)劃劃[或稱建設(shè)項目實施施規(guī)劃(計劃)，國際上常用的術(shù)術(shù)語為：ProjectBrief，ProjectImplementationPlan，ProjectManagementPlan]是指導項目管理工工作的綱領(lǐng)性文件件。建設(shè)項目管理規(guī)劃劃涉及項目整個實實施階段的工作，，它屬于業(yè)主方項項目管理的工作范范疇。如果采用建建設(shè)項目總承包的的模式，業(yè)主方也也可以委托建設(shè)項項目總承包方編制制建設(shè)項目管理規(guī)規(guī)劃，因為建設(shè)項項目總承包的工作作涉及項目整個實實施階段。與組織有關(guān)的內(nèi)容容是建設(shè)項目組織織設(shè)計的核心內(nèi)容容。3.7.2(掌握)建設(shè)項目組織設(shè)計計建設(shè)項目組織設(shè)計計是重要的組織文文件，涉及項目整整個實施階段的組組織，屬于業(yè)主方方項目管理的工作作范疇。建設(shè)項目目組織設(shè)計主要包包括以下內(nèi)容：①項目結(jié)構(gòu)分解；；②合同結(jié)構(gòu)；③項目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)；④工作任務分工；；⑤管理職能分工；；⑥工作流程組織等等。有的建設(shè)項目組織織設(shè)計還包括一系系列與項目建設(shè)有有關(guān)的制度。3.8建設(shè)項目組織的實實務分析3.8.1(掌握)建設(shè)項目的項目結(jié)結(jié)構(gòu)實務分析3.8.2(掌握）建設(shè)項目的的項目管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)實務分析3.8.3(熟悉)任務分工表實務分分析3.8.4(熟悉)管理職能分工實務務分析3.8.5(熟悉)工作流程組織實務務分析4.投資建設(shè)項目實施施的組織模式4.1建設(shè)項目實施期業(yè)業(yè)主方管理的組織織模式4.2建設(shè)項目實施期業(yè)業(yè)主方主要管理部部門的設(shè)量原則和和任務4.3建設(shè)項目工程任務務實施的模式4.4建設(shè)項目管理的發(fā)發(fā)展趨勢4.5特許經(jīng)營項目常用用模式4.6建設(shè)項目法人貴任任制和公司制法人人治理結(jié)構(gòu)4.1建設(shè)項目實施期業(yè)業(yè)主方管理的組織織模式4.1.1(掌握)業(yè)主方自行項目管管理4.1.2(掌握)業(yè)主方委托項目管管理4.1.3(掌握)業(yè)主方和工程咨詢詢單位合作進行項項目管理業(yè)主方的項目管理理方式主要有以下下三種可能，在國國際和國內(nèi)都得到到普遍應用：①業(yè)主方自行項目目管理；②業(yè)主方委托項目目管理咨詢公司承承擔全部業(yè)主方項項目管理的任務，，即業(yè)主方委托項項目管理；③業(yè)主方委托項目目管理咨詢公司與與業(yè)主方人員共同同進行管理，即業(yè)業(yè)主方與項目管理理咨詢單位合作進進行項目管理。4.1.1(掌握)業(yè)主方自行項目管管理所謂業(yè)主方自行項項目管理，即建設(shè)設(shè)項目業(yè)主自行組組建項目管理班子子，完成項目建設(shè)設(shè)管理的所有工作作，包括項目實施施全過程中的投資資控制、進度控制制、質(zhì)量控制、安安全管理、合同管管理、信息管理以以及組織與協(xié)調(diào)工工作。業(yè)主方自行行項目管理理的特點主主要有以下下幾個方面面。①建設(shè)項目目業(yè)主對工工程建設(shè)和和管理具有有較強的主主動權(quán)和控控制權(quán)。②需要配置大大量管理人人員，項目目完成人員員安置會有有困難。③業(yè)主方的管管理人員臨臨時招聘，，發(fā)揮作用用需要一個個過程。④不利于經(jīng)驗驗的積累。。適用范圍：：業(yè)主形成了了專業(yè)化的的管理機構(gòu)構(gòu)；社會上上缺乏對同同類建設(shè)項項目具有豐豐富經(jīng)驗的的項目管理理咨詢單位位。4.1.2(掌握)業(yè)主方委托托項目管理理業(yè)主方委托托項目管理理，即建設(shè)設(shè)項目業(yè)主主將建設(shè)項項目管理的的所有任務務全部委托托給項目管管理咨詢公公司承擔。。建設(shè)項目業(yè)業(yè)主將項目目管理的任任務全部委委托給了項項目管理咨咨詢公司，，由項目管管理咨詢公公司負責組組建項目管管理班子對對建設(shè)項目目的投資控控制、進度度控制、質(zhì)質(zhì)量控制、、合同管理理、信息管管理、組織織與協(xié)調(diào)等等全面管理理。業(yè)主不不參與具體體的項目管管理工作，，主要進行行決策和確確認，提供供各種條件件。建設(shè)項項目業(yè)主的的部門可以以相應簡單單化，人員員也可以大大幅度精簡簡。建設(shè)項目業(yè)業(yè)主的任務務分工在建設(shè)項目目決策和實實施階段，，關(guān)于建設(shè)設(shè)項目的技技術(shù)、經(jīng)濟濟、管理和和組織的規(guī)規(guī)劃、協(xié)調(diào)調(diào)和控制等等的具體工工作主要由由項目管理理咨詢單位位完成，建建設(shè)項目業(yè)業(yè)主的主要要任務是提提出有關(guān)要要求，進行行有關(guān)的決決策、審核核、確認和和檢查等，，具體有以以下幾個方方面：①提出項目目概念和構(gòu)構(gòu)思，目的的和要求；；②負責項目目定義和項項目實施方方案等的決決策；③負責項目目報批；④負責征地地拆遷；⑤負責審核核有關(guān)計劃劃、標準、、規(guī)定等；；⑥檢查各個個參與單位位的工作；；⑦負責實施施過程中的的有關(guān)決策策；⑧簽訂有關(guān)關(guān)合同；⑨根據(jù)有關(guān)關(guān)合同和項項目管理機機構(gòu)的審核核意見支付付各種款項項。在委托項目目管理模式式中，項目目管理咨詢詢單位提供供項目管理理服務，其其工作性質(zhì)質(zhì)是咨詢服服務(實質(zhì)性的管管理咨詢)，不是承包包。根據(jù)國國際慣例，，項目管理理咨詢單位位為業(yè)主的的利益開展展工作，但但并不是業(yè)業(yè)主的代理理。根據(jù)建設(shè)項項目的規(guī)模模和特點，，建設(shè)項目目業(yè)主可以以委托一個個單位對工工程進行管管理，也可可以委托多多個單位組組成一個聯(lián)聯(lián)合體或者者合作體進進行管理，，也可以按按照建設(shè)項項目的結(jié)構(gòu)構(gòu)分解，每每個單位分分別負責不不同子項目目的管理。。對項目管理理任務的委委托也可以以分階段進進行。4.1.3(掌握)業(yè)主方和工工程咨詢單單位合作進進行項目管管理第一種合作作形式由業(yè)業(yè)主和項目目管理咨詢詢單位聯(lián)合合組建，形形成一個項項目管理機機構(gòu)。項目目管理咨詢詢單位根據(jù)據(jù)業(yè)主的要要求和項目目管理的需需要派出相相應的人員員，雙方的的人員在一一個統(tǒng)一的的項目經(jīng)理理(國際上往往往由項目管管理咨詢單單位委派)領(lǐng)導下開展展工作，分分別承擔不不同的項目目管理任務務。雙方人人員在一起起共同工作作，但組織織結(jié)構(gòu)圖的的形式不變變。第二種合作作形式：由由業(yè)主自己己組建項目目管理班子子，全面負負責整個建建設(shè)項目的的組織實施施，統(tǒng)籌安安排或者完完成項目管管理的各項項任務，其其中，可能能將幾種或或幾個專門門的項目管管理任務單單獨委托項項目管理咨咨詢單位完完成。第三種合作作形式：由由業(yè)主自己己組建項目目管理班子子，而由項項目管理咨咨詢單位作作為顧問，，又可分為為兩種情況況：項目管理咨咨詢單位組組建一個項項目管理顧顧問機構(gòu)為為業(yè)主的項項目管理班班子整體提提供咨詢，，由業(yè)主的的項目管理理班子負責責對外進行行各種協(xié)調(diào)調(diào)和管理，，發(fā)布各種種指令。根據(jù)業(yè)主要要求和建設(shè)設(shè)項目需要要，由一個個或多個項項目管理咨咨詢單位組組建多個項項目管理顧顧問小組，，分別為業(yè)業(yè)主的不同同項目管理理部門提供供專項咨詢詢服務。4.2建設(shè)項目實實施期業(yè)主主方主要管管理部門的的設(shè)量原則則和任務4.2.1(熟悉)業(yè)主方主要要管理部門門的設(shè)置原原則4.2.2(熟悉)業(yè)主方主要要管理部門門的任務4.2.1(熟悉)業(yè)主方主要要管理部門門的設(shè)置原原則(1)根據(jù)建設(shè)項項目的目標標和任務確確定管理部部門考慮一般建建設(shè)項目管管理的目標標和任務，，業(yè)主方設(shè)設(shè)置的管理理部門都應應該覆蓋以以下的項目目管理工作作任務：投投資控制、、進度控制制、質(zhì)量控控制、合同同管理、信信息管理、、組織與協(xié)協(xié)調(diào)、安全全管理等。。這是由項項目管理的的目標和任任務所決定定的。(2)與建設(shè)項目目的性質(zhì)、、規(guī)模等特特點相結(jié)合合建設(shè)項目的的種類很多多，要根據(jù)據(jù)建設(shè)項目目的性質(zhì)和和特點組建建管理部門門。(3)考慮建設(shè)項項目的實施施過程，有有利于建設(shè)設(shè)項目全過過程管理和和全局控制制（4）與建設(shè)項項目結(jié)構(gòu)相相適應(5)考慮管理跨跨度和層次次，提高管管理效率管理跨度是是指某一組組織單元直直接管理下下一層次的的組織單元元的數(shù)量，，管理層次次是指一個個組織總的的結(jié)構(gòu)層次次。通常管管理跨度窄窄容易造成成組織層次次多，管理理跨度寬則則造成組織織層次少。。采用跨度窄窄、層次多多的組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點點主要體現(xiàn)現(xiàn)在：①監(jiān)督和控控制嚴密，，一般不會會出現(xiàn)失控控現(xiàn)象，但但項目組織織層次多，，決策慢；；②高層管理理部門與基基層管理部部門之間的的距離過長長，信息按按照直線傳傳達時容易易發(fā)生遺漏漏和曲解；；③管理層次次多，往往往導致管理理費用增多多；④容易造成成管理效率率低。采用跨度寬寬、層次少少的組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點點主要體現(xiàn)現(xiàn)在：①組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平化，，結(jié)構(gòu)層次次少，組織織靈活；②管理跨度度大，協(xié)調(diào)調(diào)困難；③管理負擔擔重，有失失控的危險險；④應該對下下級有較多多的授權(quán)。。4.2.2(熟悉)業(yè)主方主要要管理部門門的任務投資控制進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調(diào)調(diào)4.3建設(shè)項目工工程任務實實施的模式式4.3.1(掌握)平行承發(fā)包包4.3.2(掌握)設(shè)計總負責責4.3.3(掌握)設(shè)計和施工工總承包4.3.4(熟悉)設(shè)計、采購購和施工總總承包(EPC)4.3.5(掌握)施工總承包包4.3.6(掌握)施工總承包包管理4.3.7(熟悉)施工聯(lián)合體體與施工合合作體承包包一個項目建建設(shè)能否成成功，能否否進行有效效的投資控控制、進度度控制、質(zhì)質(zhì)量控制、、合同管理理及組織協(xié)協(xié)調(diào)，很大大程度上取取決于承發(fā)發(fā)包模式的的選擇，因因此應該慎慎重考慮。。建設(shè)項目目的工程任任務主要包包括設(shè)計任任務和施工工任務。4.3.1(掌握)平行承發(fā)包平行承發(fā)包，，又稱為分別別承發(fā)包，是是指發(fā)包方根根據(jù)建設(shè)項目目的特點、項項目進展情況況和控制目標標的要求等因因素，將建設(shè)設(shè)項目按照一一定原則分解解，將設(shè)計任任務分別委托托給不同的設(shè)設(shè)計單位，將將施工任務分分別發(fā)包給不不同的施工單單位，各個設(shè)設(shè)計單位和施施工單位分別別與發(fā)包方簽簽訂設(shè)計合同同和施工合同同。業(yè)主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計單位又稱分別發(fā)包包平行承發(fā)包模模式(2)工程設(shè)計平行行委托工程設(shè)計任務務的平行委托托，是指建設(shè)設(shè)項目業(yè)主根根據(jù)建設(shè)項目目的組成結(jié)構(gòu)構(gòu)將工程設(shè)計計任務平行委委托給不同的的工程設(shè)計單單位，也可以以根據(jù)建設(shè)項項目的不同設(shè)設(shè)計階段或者者不同設(shè)計專專業(yè)分別委托托給不同的工工程設(shè)計單位位。在工程設(shè)設(shè)計平行委托托模式中，各各個設(shè)計單位位分別與業(yè)主主單獨簽訂合合同，各個設(shè)設(shè)計單位之間間的關(guān)系是平平行關(guān)系。業(yè)主設(shè)計甲設(shè)計乙設(shè)計丙工程設(shè)計平行行委托模式的的主要特點包包括：①建設(shè)項目業(yè)業(yè)主要負責所所有設(shè)計合同同的招標、合合同談判、簽簽約、招標及及合同管理，，工作量較大大；②建設(shè)項目業(yè)業(yè)主要負責對對多個設(shè)計合合同的跟蹤管管理，工作量量較大；③不同的設(shè)計計單位對業(yè)主主的設(shè)計要求求、準則和標標準的理解和和把握程度不不同，容易造造成設(shè)計不協(xié)協(xié)調(diào)；④各個專業(yè)之之間、各個設(shè)設(shè)計階段以及及建設(shè)項目各各個組成部分分之間的交互互界面比較多多，界面管理理工作量大，，也很容易對對設(shè)計質(zhì)量、、設(shè)計進度產(chǎn)產(chǎn)生影響；⑤建設(shè)項目業(yè)業(yè)主要負責對對所有設(shè)計單單位的管理及及各個設(shè)計單單位之間的組組織協(xié)調(diào)。(3)施工平行發(fā)包包在施工平行發(fā)發(fā)包模式中，，業(yè)主將不同同的施工任務務分別委托給給不同的施工工單位，各個個施工單位分分別與業(yè)主簽簽訂合同，各各個施工單位位之間的關(guān)系系是平行關(guān)系系。施工平行發(fā)包包的一般工作作程序為設(shè)計計—招投標—施工，驗收，，即一般情況況下，在通過過招標選擇承承包、時該部部分工程的施施工圖已經(jīng)完完成，不確定定性因素少，，每個合同都都可以實行總總價合同。對施工任務的的平行發(fā)包，，發(fā)包方可以以根據(jù)建設(shè)項項目結(jié)構(gòu)進行行分解發(fā)包，，也可以根據(jù)據(jù)建設(shè)項目施施工的不同專專業(yè)系統(tǒng)進行行分解發(fā)包。。業(yè)主施工甲施工乙施工丙施工平行發(fā)包包的特點如下下。1)費用控制①每一部分工工程的發(fā)包，，都以施工圖圖設(shè)計為基礎(chǔ)礎(chǔ)，投標人進進行投標報價價較有依據(jù)；；②對業(yè)主來說說，要等最后后一份合同簽簽訂后才知道道整個工程的的總投資，對對投資的早期期控制不利。。2)進度控制①某一部分施施工圖完成后后，即可開始始這部分工程程的招標，開開工日期提前前，可以邊設(shè)設(shè)計邊施工，，縮短建設(shè)周周期；②由于要進行行多次招標，，業(yè)主用于招招標的時間較較多。3)質(zhì)量控制①符合質(zhì)量控制上上的“他人控制””原則，不同分包包單位之間能夠形形成一定的控制和和制約機制，對業(yè)業(yè)主的質(zhì)量控制有有利；②合同交互界面比比較多，應非常重重視各合同之間界界面的定義和管理理，否則對質(zhì)量控控制不利。4)合同管理①業(yè)主要負責所有有合同的招標、合合同談判和簽約工工作，招標及合同同管理的工作量大大；②業(yè)主要負責對多多個合同的跟蹤管管理，工作量較大大。5)組織與協(xié)調(diào)。業(yè)主要負責對所有有承包商的管理及及組織協(xié)調(diào)，承擔擔類似于施工總承承包李理的角色，，工作量大。這是是施工平行承發(fā)包包模式的弱點，限限制了該種承發(fā)包包模式在某些建殳殳項目上的應用。。4.3.2(掌握)設(shè)計總負責所謂設(shè)計總負責，，就是指業(yè)主將一一個建設(shè)項目的所所有工程設(shè)計任務務一次性全部委托托給一個工程設(shè)計計單位或由幾個單單位組成的聯(lián)合體體(或合作體)，接受設(shè)計任務的的單位或聯(lián)合體（（或合作體)叫做設(shè)計總負責單單位。設(shè)計甲設(shè)計乙設(shè)計丙業(yè)主設(shè)計總負責單位設(shè)計總負責模式的的特點是：①建設(shè)項目業(yè)主只只需要簽訂一個設(shè)設(shè)計合同，有利于于合同管理；②建設(shè)項目業(yè)主只只需要組織一次設(shè)設(shè)計招標，可減輕輕工作量；③建設(shè)項目業(yè)主只只需要與一個設(shè)計計總負責單位進行行協(xié)調(diào)，有利于業(yè)業(yè)主的組織與協(xié)調(diào)調(diào)工作；④工程設(shè)計進度控控制、質(zhì)量控制等等工作在很大程度度上依賴于設(shè)計總總負責單位的能力力、弳驗和技術(shù)水水平。采用設(shè)計總負責管管理模式的特點是是，建設(shè)項目業(yè)主主有設(shè)計分負責單單位的選擇權(quán)，而而在整個設(shè)計階段段，對各個分負責責設(shè)計單位的組織織、協(xié)調(diào)則由設(shè)計計總負責管理單位位負責，減輕了業(yè)業(yè)主的負擔。設(shè)計計總負責單位利用用自身的設(shè)計和管管理經(jīng)驗，負責對對設(shè)計的進度控制制和質(zhì)量控制，往往往更有利于建設(shè)設(shè)項目設(shè)計進度和和質(zhì)量目標的實現(xiàn)現(xiàn)。4.3.3(掌握)設(shè)計和施工總承包包業(yè)主方把建設(shè)項目目的設(shè)計任務和施施工任務進行綜合合委托的模式可稱稱為建設(shè)項目總承承包或工程總承包包。(1)建設(shè)項目總承包的的起源建設(shè)項目總承包模模式起源于歐洲，，是對傳統(tǒng)承發(fā)包包模式的變革，是是為了解決設(shè)計與與施工分離的弊端端而產(chǎn)生的一種新新模式。實行建設(shè)設(shè)項目總承包模式式，可以在很大程程度上解決上述問問題。建設(shè)項目總總承包的基本出發(fā)發(fā)點是借鑒工業(yè)生生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過過程的組織集成化化，以克服由于設(shè)設(shè)計與施工的分離離致使投資增加，，以