機電工程

項目管理案例背景山東省二級建造師繼續(xù)教育管理規(guī)定（試行）

第一條為進一步增強二級建造師的執(zhí)業(yè)能力，提高建設(shè)工程項目的管理水平，促進建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展，根據(jù)建設(shè)部關(guān)于建造師注冊及繼續(xù)教育有關(guān)規(guī)定和《山東省二級建造師注冊實施辦法》（魯建發(fā)[2007]7號）有關(guān)要求，特制定本規(guī)定。

第二條二級建造師的繼續(xù)教育旨在使其認真貫徹“法律五進”，熟悉工程建設(shè)的相關(guān)法律法規(guī)、標準規(guī)范，及時了解和掌握工程建設(shè)領(lǐng)域的新理論、新方法、新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備，使其法律法規(guī)意識不斷得到強化，知識水平和工作技能不斷得到更新、補充、拓展和提高，以促進其綜合素質(zhì)、執(zhí)業(yè)能力和管理水平的提高，確保社會公眾的安全和利益。

第三條山東省建設(shè)廳授權(quán)山東省建設(shè)廳執(zhí)業(yè)資格注冊中心（以下簡稱“省注冊中心”）負責(zé)山東省的二級建造師繼續(xù)教育管理、組織和實施工作。

第四條省注冊中心負責(zé)制定全省二級建造師的繼續(xù)教育政策法規(guī)、編制規(guī)劃和計劃；制訂二級建造師的繼續(xù)教育方案；發(fā)布年度培訓(xùn)計劃；組織編寫、審定、配發(fā)繼續(xù)教育教材。

第五條省注冊中心可選擇并委托具有一定條件的高等院校作為繼續(xù)教育定點單位，并具體監(jiān)督、指導(dǎo)和管理繼續(xù)教育定點單位的繼續(xù)教育實施工作，保證繼續(xù)教育的質(zhì)量和效果。第六條二級建造師注冊有效期為三年，在注冊期內(nèi)需完成120學(xué)時的繼續(xù)教育培訓(xùn)內(nèi)容，其中60學(xué)時為必修課，60學(xué)時為選修課，可一次性計算，亦可累計計算。

第七條二級建造師接受繼續(xù)教育并達到規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時，是二級建造師申請注冊或續(xù)期注冊的重要條件之一。

第八條二級建造師繼續(xù)教育分五個專業(yè)組織實施，即：建筑工程專業(yè)、公路工程專業(yè)、市政公用工程專業(yè)、水利水電工程專業(yè)、機電及礦業(yè)工程專業(yè)。

第九條以下二級建造師需完成規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時：

1、取得二級建造師執(zhí)業(yè)資格者，可自簽證之日起三年內(nèi)提出初始注冊申請，逾期未申請或申請未獲注冊資格者，需完成自簽證之日至注冊申請之日期間所要求的繼續(xù)教育學(xué)時，方可申請注冊；

2、注冊的二級建造師，在注冊周期內(nèi)需完成規(guī)定學(xué)時的繼續(xù)教育，方可申請續(xù)期注冊；

3、被注銷注冊或未能按時辦理續(xù)期注冊且被注銷期或未注冊期超過三年以上的二級建造師，申請重新注冊時需完成被注銷期或未注冊期內(nèi)所規(guī)定繼續(xù)教育學(xué)時，方可申請重新注冊；

4、二級建造師取得兩個及以上專業(yè)執(zhí)業(yè)資格的，除完成原專業(yè)周期內(nèi)的120學(xué)時繼續(xù)教育之外，還需完成其他項專業(yè)的專業(yè)課所規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時；新增項注冊專業(yè)自增項之日起，三年周期內(nèi)亦需完成增項專業(yè)的專業(yè)課規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時。

第十條二級建造師繼續(xù)教育必修課程學(xué)習(xí)以集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)方式為主，專家講座或參觀典型示范性工程項目等多種形式進行。集中授課是主要的繼續(xù)教育形式，專家講座、參觀典型示范性工程項目是繼續(xù)教育的補充形式。工程項目合同索賠案例

乙公司向甲公司求購元鋼，甲說明元鋼有銹蝕，乙未表示異議。乙派人驗貨后，甲乙雙方簽訂合同：甲供給乙元鋼(銹)20噸，每噸單價2500元，總價款為50000元；甲負責(zé)運輸至乙指定的工地，乙在貨到3日內(nèi)付款，乙方代表在元鋼驗收單上簽字確認。甲于同日將貨物送至乙指定的工地，工地以鋼材嚴重銹蝕為由，拒絕卸貨；乙方代表將元鋼拉出工地并以個人名義存放于某倉庫。后甲多次索要貨款，乙以元鋼存在嚴重質(zhì)量問題、合同無效為由一直未付。甲遂訴至法院。試問：甲乙雙方所訂合同是否有效?請說明理由。案例分析情況一：上述案例為事實，無異議：

甲乙雙方所訂合同有效，乙方拒絕卸貨與付款屬違法行為。

1、根據(jù)合同法的以下條款，甲方的行為不造成合同的不成立；

2、乙方有異議應(yīng)申請撤銷合同或訂立補充協(xié)議；

3、此批鋼筋如直接用在工程上并不符合國家規(guī)范要求，但乙方的行為可認為是：A、讓步接收；B、檢驗后按實際強度值使用。因此乙方以工地以鋼材嚴重銹蝕為由，拒絕卸貨不成立。第十二條合同的內(nèi)容由當(dāng)事人約定，一般包括以下條款：

（一）當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所；

（二）標的；

（三）數(shù)量；

（四）質(zhì)量；

（五）價款或者報酬；

（六）履行期限、地點和方式；

（七）違約責(zé)任；

（八）解決爭議的方法。

第三十二條當(dāng)事人采用合同書形式訂立合同的，自雙方當(dāng)事人簽字或者蓋章時合同成立。

第四十二條當(dāng)事人在訂立合同過程中有下列情形之一，給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任：

（一）假借訂立合同，惡意進行磋商；

（二）故意隱瞞與訂立合同有關(guān)的重要事實或者提供虛假情況；

（三）有其他違背誠實信用原則的行為。

第五十二條有下列情形之一的，合同無效：

（一）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益；

（二）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益；

（三）以合法形式掩蓋非法目的；

（四）損害社會公共利益；

（五）違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定。第五十四條下列合同，當(dāng)事人一方有權(quán)請求人民法院或者仲裁機構(gòu)變更或者撤銷：

（一）因重大誤解訂立的；

（二）在訂立合同時顯失公平的。

一方以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立的合同，受損害方有權(quán)請求人民法院或者仲裁機構(gòu)變更或者撤銷。當(dāng)事人請求變更的，人民法院或者仲裁機構(gòu)不得撤銷。第六十一條合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價款或者報酬、履行地點等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補充；不能達成補充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。

第六十二條當(dāng)事人就有關(guān)合同內(nèi)容約定不明確，依照本法第六十一條的規(guī)定仍不能確定的，適用下列規(guī)定：

（一）質(zhì)量要求不明確的，按照國家標準、行業(yè)標準履行；沒有國家標準、行業(yè)標準的，按照通常標準或者符合合同目的的特定標準履行。

（二）價款或者報酬不明確的，按照訂立合同時履行地的市場價格履行；依法應(yīng)當(dāng)執(zhí)行政府定價或者政府指導(dǎo)價的，按照規(guī)定履行。

（三）履行地點不明確，給付貨幣的，在接受貨幣一方所在地履行；交付不動產(chǎn)的，在不動產(chǎn)所在地履行；其他標的，在履行義務(wù)一方所在地履行。

（四）履行期限不明確的，債務(wù)人可以隨時履行，債權(quán)人也可以隨時要求履行，但應(yīng)當(dāng)給對方必要的準備時間。

（五）履行方式不明確的，按照有利于實現(xiàn)合同目的的方式履行

（六）履行費用的負擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負擔(dān)。

第一百一十一條質(zhì)量不符合約定的，應(yīng)當(dāng)按照當(dāng)事人的約定承擔(dān)違約責(zé)任。對違約責(zé)任沒有約定或者約定不明確，依照本法第六十一條的規(guī)定仍不能確定的，受損害方根據(jù)標的的性質(zhì)以及損失的大小，可以合理選擇要求對方承擔(dān)修理、更換、重作、退貨、減少價款或者報酬等違約責(zé)任。第一百四十八條因標的物質(zhì)量不符合質(zhì)量要求，致使不能實現(xiàn)合同目的的，買受人可以拒絕接受標的物或者解除合同。買受人拒絕接受標的物或者解除合同的，標的物毀損、滅失的風(fēng)險由出賣人承擔(dān)

第一百五十三條出賣人應(yīng)當(dāng)按照約定的質(zhì)量要求交付標的物。出賣人提供有關(guān)標的物質(zhì)量說明的，交付的標的物應(yīng)當(dāng)符合該說明的質(zhì)量要求。

第一百五十四條當(dāng)事人對標的物的質(zhì)量要求沒有約定或者約定不明確，依照本法第六十一條的規(guī)定仍不能確定的，適用本法第六十二條第一項的規(guī)定。

第一百五十五條出賣人交付的標的物不符合質(zhì)量要求的，買受人可以依照本法第一百一十一條的規(guī)定要求承擔(dān)違約責(zé)任。情況二：上述案例為甲方不按樣品送貨，則分析如下：

第一百六十八條憑樣品買賣的當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)封存樣品，并可以對樣品質(zhì)量予以說明。出賣人交付的標的物應(yīng)當(dāng)與樣品及其說明的質(zhì)量相同。

第一百六十九條憑樣品買賣的買受人不知道樣品有隱蔽瑕疵的，即使交付的標的物與樣品相同，出賣人交付的標的物的質(zhì)量仍然應(yīng)當(dāng)符合同種物的通常標準。

乙方提出拒收的理由不充分，因為他知道商品的缺陷，并讓步接收了。情況三：上述案例為乙方有意欺詐，則分析如下：

第五十二條有下列情形之一的，合同無效：

（一）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益；

（二）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益；

（三）以合法形式掩蓋非法目的；

（四）損害社會公共利益；

（五）違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定。

乙方應(yīng)賠償甲方的損失。圓鋼堆放銹蝕的程度與堆放位置很有關(guān)系。乙方在采購時是應(yīng)該清楚這一點的。履行合同時的毀約是應(yīng)該受到處罰的。得罪了監(jiān)理，如何完成項目驗收？

項目屬于石油管道的測量項目，因為項目較大，我司僅承包管線測量的一段，我司的項目啟動相對較早，現(xiàn)在已處于成果驗收階段，其他承包單位目前剛剛啟動項目。（我司第一次做類似項目，為了進入這個行業(yè)，低價中標）合同簽訂時同甲方簽訂協(xié)議，按規(guī)定完成合同規(guī)定的內(nèi)容，項目沒有監(jiān)理單位。

項目按照要求進入成果整理和驗收階段，在驗收時，卻突然出現(xiàn)一家監(jiān)理單位（監(jiān)理單位中小A是前期曾同我司競爭過該項目但未中標單位的員工，甲方也一直未說監(jiān)理單位的事情，個人分析，很可能是項目制作過程中同甲方的溝通不足，甲方隱瞞驗收情況），對我們的成果提出異議，但通過商務(wù)手段和其他專家對項目成果的認可，項目的部分成果得以驗收（需要實地的核實的暫未驗收）。

驗收會當(dāng)日情形：驗收會中，在監(jiān)理單位的小A提出異議時，我司銷售經(jīng)理（公司副總）當(dāng)即頂撞，發(fā)表一些不太友好的言論，并且在驗收會當(dāng)晚的慶功酒會上把小A搞得爛醉，說了一些個人攻擊的話，很是讓對方出丑。

在對項目的剩余未驗收成果組織實地驗收時（我司技術(shù)人員前去，銷售經(jīng)理和項目經(jīng)理未去（個人認為是公司為了節(jié)省成本）），結(jié)果小A建議監(jiān)理單位挑選一段項目難度最大的地方驗收，小A當(dāng)場否定實地驗收的項目成果（其他監(jiān)理人員并非對項目成果提出異議），并推翻前期已驗收的項目成果（這個推翻理論個人認為不是太合理，因為挑選的驗收區(qū)難度最大）。監(jiān)理人員小A當(dāng)場表態(tài)，給出兩種方案：

1、需要銷售經(jīng)理盡快來甲方協(xié)商處理問題或監(jiān)理親自來我司找銷售人員制定解決方案（這是很明顯的針對我司銷售人員的），并且要求在一個月內(nèi)完成（工期太緊）；

2、要求我司以后不介入該類項目（個人認為現(xiàn)在的項目成果并不影響甲方的使用，完全滿足甲方的要求，甲方也認可，但就是監(jiān)理的小A不認可，其他監(jiān)理人員無異議）?，F(xiàn)在雙方處于抵制狀態(tài)，很難完成項目驗收。

個人給公司提出的意見是通過商務(wù)手段（增加商務(wù)成本，同敵對的小A進行私下溝通，并公開道歉）來解決會好一點。但這個項目的項目經(jīng)理反對，認為必須對項目成果重新制作?？蛇@樣依然會增加項目成本（這個成本應(yīng)該不低于通過商務(wù)手段解決所花費的成本），并且會耽擱很長時間。個人認為這主要是因為項目經(jīng)理不敢對銷售經(jīng)理（畢竟是公司副總）直言，只能犧牲團隊利益和時間去想辦法挽回局面，把成本拖在較長的階段內(nèi)，以轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)的注意力。

請問：針對這種情況，這個項目該如何處理，怎么才能完成驗收？案例例分分析析：：1.甲方方在在確確定定監(jiān)監(jiān)理理公公司司時時，，未未將將監(jiān)監(jiān)理理單單位位及及人人員員通通知知被被監(jiān)監(jiān)理理單單位位。。2.參加加監(jiān)監(jiān)理理的的人人員員不不能能與與甲甲方方、、被被監(jiān)監(jiān)理理單單位位存存在在利利害害關(guān)關(guān)系系。。3.監(jiān)理理沒沒有有起起到到公公平平、、公公正正的的作作用用，，而而是是帶帶著著濃濃厚厚的的感感情情色色彩彩。。4.監(jiān)理理方方、、被被監(jiān)監(jiān)理理方方、、甲甲方方?jīng)]沒有有建建立立良良好好的的溝溝通通機機制制，，如如工工程程例例會會、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)會會等等；；出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題也也沒沒有有良良好好的的處處理理機機制制。。沒有有任任何何權(quán)權(quán)力力的的"項目目經(jīng)經(jīng)理理"該如如何何當(dāng)當(dāng)？？A君幾幾月月前前被被任任命命為為項項目目經(jīng)經(jīng)理理，，負負責(zé)責(zé)9個人人的的工工作作安安排排。。工工作作上上要要對對上上負負責(zé)責(zé)，，完完成成項項目目，，可可對對下下A君卻卻沒沒有有對對小小組組成成員員的的工工作作考考核核權(quán)權(quán)，，也也就就是是說說，，不不能能影影響響他他們們的的收收入入。。這種種權(quán)權(quán)利利與與責(zé)責(zé)任任失失衡衡的的現(xiàn)現(xiàn)象象，，導(dǎo)導(dǎo)致致了了兩兩種種情情況況的的出出現(xiàn)現(xiàn)：：１１、、一一些些人人工工作作不不努努力力，，ＡＡ君君叫叫他他做做什什么么事事，，他他總總是是回回答答：：“我沒沒有有時時間間?。　保辆惨仓恢缓煤瞄]閉嘴嘴。。２２、、一一些些人人工工作作很很努努力力，，但但卻卻經(jīng)經(jīng)常常在在ＡＡ君君面面前前抱抱怨怨：：“做那那么么多多事事，，老老板板也也不不知知道道，，唉唉………””，ＡＡ君君頓頓時時面面紅紅耳耳赤赤?！，F(xiàn)在在ＡＡ君君有有三三種種選選擇擇：：１１、、找找領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)面面談?wù)?，，要要求求授授?quán)權(quán)。。２２、、在在這這種種情情況況下下，，把把項項目目做做好好，，證證明明自自己己的的實實力力。。３３、、請請領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)另另覓覓高高人人擔(dān)擔(dān)此此項項目目經(jīng)經(jīng)理理之之職職。。問題題：：１、、請請分分析析出出現(xiàn)現(xiàn)權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)失失衡衡的的原原因因２、、面面對對這這種種情情況況，，ＡＡ君君該該如如何何選選擇擇？？請請說說出出理理由由。。1、這種現(xiàn)現(xiàn)象在職職能式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)中是是非常普普遍的現(xiàn)現(xiàn)象。2、如果出出現(xiàn)這種種狀況，，需要項項目經(jīng)理理提升自自己的影影響力。。比如，，利用自自己的專專業(yè)技能能、資歷歷、人際際關(guān)系、、信息等等手段來來提升對對他人的的影響力力。同時時，要提提高自己己的管理理技能，，管理好好自己的的下屬司司，為項項目爭取取最大的的資源和和支持。。3、自己要要起到帶帶頭的模模范作用用；4：要多和和項目組組成員交交流心，，表明你你是站在在他們的的立場。。5：要多和和領(lǐng)導(dǎo)交交流溝通通，要多多訴苦嘛嘛，要知知道愛哭哭的孩子子有奶吃吃！招標的困困惑張先生是是一個國國有企業(yè)業(yè)的部門門經(jīng)理。。根據(jù)批批準的投投資，他他所在的的部門牽牽頭購買買價值1000萬元的設(shè)設(shè)備一批批，這批批設(shè)備關(guān)關(guān)聯(lián)度較較高。正正當(dāng)張先先生展開開市場調(diào)調(diào)查之際際，他的的主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)找到到他，介介紹他的的以前賣賣雜品的的關(guān)系客客戶負責(zé)責(zé)集中提提供，這這個關(guān)系系客戶在在當(dāng)?shù)氐牡慕?jīng)營已已經(jīng)有相相當(dāng)?shù)囊?guī)規(guī)模。主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)說，多多花點錢錢沒事，，多個幾幾十萬上上百萬看看不出來來啥；后后面要維維修也沒沒事，設(shè)設(shè)備本來來就要維維修。至至于雜品品客戶沒沒有經(jīng)營營權(quán)限的的問題主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)解釋說說，這個個雜品客客戶能耐耐大，很很快就會會弄到這這個權(quán)限限并且取取得那些些設(shè)備的的代理權(quán)權(quán)。雜品品客戶的的報價比比張先生生了解的的市場報報價要高高10%，張先生生此時犯犯難了：：按主管管領(lǐng)導(dǎo)的的意思辦辦？違背背職業(yè)道道德和良良心；不不辦？自自己肯定定穿主管管領(lǐng)導(dǎo)的的小鞋。。請問：：張先生生應(yīng)該怎怎么辦？？關(guān)鍵是要要讓領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)來穿自自己的鞋鞋，不要要穿領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)給的小小鞋。應(yīng)應(yīng)該這這樣來做做，在市市場上做做到貨比比三家，，把三家家公司的的報價、、各自的的優(yōu)勢、、劣勢都都分析清清楚，然然后以書書面的形形式報告告給領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)來決決策，千千萬要切切記，項項目經(jīng)理理在這樣樣的關(guān)鍵鍵是非上上要清楚楚的意識識到自己己的權(quán)力力，要為為領(lǐng)導(dǎo)決決策服務(wù)務(wù)而不是是自己決決策，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有意意、無意意的丟失失了責(zé)任任和權(quán)力力，會對對項目造造成很大大的傷害害，作為為項目經(jīng)經(jīng)理越位位，到時時只有穿穿小鞋的的份，注注意一定定是要書書面的形形式報告告提交給給領(lǐng)導(dǎo)，，領(lǐng)導(dǎo)說說話可以以當(dāng)作放放屁，但但是簽字字就不敢敢隨意了了，是要要付法律律責(zé)任的的，即使使領(lǐng)導(dǎo)選選中他的的人選，，你也應(yīng)應(yīng)該去執(zhí)執(zhí)行，不不要充當(dāng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的的炮灰，，不要越越位替領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)背負負責(zé)任。。項目經(jīng)理理管理不不力，技技術(shù)負責(zé)責(zé)人該怎怎么辦？？一個高速速公路的的路基項項目,路線長度度10.3km,工程造價價1個億,合同工期期14個月.公司是個個民營企企業(yè),此項目是是公司的的第一個個工程項項目.項目從2006年10月開始進進場,2007年4月正工動動工,截止到2007年8月底,工期已5個月,完成工程程產(chǎn)值不不到10%.工程進度度上不去去,主觀上項項目管理理不到位位,領(lǐng)導(dǎo)班子子管理水水平不高高,項目人員員積極性性不強,項目管理理理念不不成熟.造成人浮浮于事,工作效率率極其低低下.客觀上征征地拆遷遷影響很很大,工作面一一直打不不開.嚴重影響響施工組組織安排排.我做為項項目部的的技術(shù)負負責(zé)人,項目部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子成員,對這種情情況是看看在眼里里,急在心里里.多次向項項目經(jīng)理理及公司司領(lǐng)導(dǎo)反反映這里里的情況況,并匯報了了建議的的方案,由于我是是從2007年6月才進入入這個公公司,而項目經(jīng)經(jīng)理卻和和老板有有五六年年的合作作基礎(chǔ),項目一直直沿著這這個管理理模式在在往下走走!請問,像這樣的的項目,像我這個個位置,該如何開開展工作作?項目管理理不到位位的原因因不知道道有沒有有考慮過過？可能能有如下下原因：：

第一一：沿用用以前的的管理經(jīng)經(jīng)驗（經(jīng)經(jīng)驗過時時），對對新項目目沒有新新的認識識；第第二：項項目經(jīng)理理不敢創(chuàng)創(chuàng)新，怕怕變會失失敗，導(dǎo)導(dǎo)致責(zé)任任難以承承擔(dān)，任任由事態(tài)態(tài)按原來來的管理理模式發(fā)發(fā)展；第第三：：項目經(jīng)經(jīng)理自身身沒有能能力去變變，他根根本不知知道如何何去管理理高速公公路路基基項目，，不是他他不變，，是他不不知道怎怎么變。。

以上上原因可可能都有有之，所所以沿用用以前的的管理模模式，對對于項目目技術(shù)負負責(zé)人，，首先要要立足本本職工作作，將自自身的技技術(shù)管理理工作做做好，但但作為項項目組成成員，對對項目的的成敗也也有相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任任，從自自身的職職業(yè)發(fā)展展角度也也不能使使項目失失敗，就就有對項項目的進進展有知知情權(quán)，，監(jiān)督權(quán)權(quán)和建議議權(quán)。措施如下下：第一：你你應(yīng)和項項目經(jīng)理理溝通，，他們的的真實項項目，如如原來的的工期確確定有誤誤，他們們知道但但沒告訴訴你；看看項目的的

第二二：對項項目應(yīng)深深入了解解，對周周圍社會會環(huán)境和和項目組組成員的的狀態(tài)（（如工資資收入、、獎勵措措施、技技術(shù)水平平等）進進行了解解，征地地坼遷工工作往往往不是一一個公司司說了算算，涉及及到政府府管理、、資金到到位、被被征地對對象的合合作程度度，這就就要客觀觀分析，，采取針針對措施施；第第三：內(nèi)內(nèi)部管理理，效率率低下的的原因你你是否分分析過？？是項目目經(jīng)理的的管理能能力問題題，還是是老板的的管理態(tài)態(tài)度？這這涉及到到用工制制度的革革新問題題，技術(shù)術(shù)人員的的個人發(fā)發(fā)展問題題，還有有就是工工人的工工資收入入水平認認可度等等等?？煽梢匀ド钌钊肓私饨庠摴舅镜慕M織織結(jié)構(gòu)、、獎懲情情況，是是否能如如你所提提的建議議方案解解決，是是短期的的還是需需要長期期的解決決，這設(shè)設(shè)計到一一個公司司的管理理制度。。

第四四：自身身的發(fā)展展問題，，對于項項目的發(fā)發(fā)展受公公司的管管理制度度的制約約，你是是否有能能力來管管理好該該項目，，提的建建議是否否經(jīng)過深深思熟慮慮能夠確確保成功功的？你你如果有有興趣做做項目管管理的頭頭，那你你就以你你自身的的項目為為例，進進行書面面的項目目管理計計劃，提提交你們們的老板板，和他他們深入入探討，，如果認認可你的的觀點，，你可以以協(xié)助項項目經(jīng)理理共同管管理該項項目，相相信私人人老板不不會反對對。停滯已久久的項目目如何重重新啟動動我手頭正正在負責(zé)責(zé)一個出出口設(shè)備備的項目目，由于于客戶生生產(chǎn)場地地的原因因，項目目在執(zhí)行行過程中中被通知知暫停，，時間長長達1年之久?！，F(xiàn)得到到客戶的的確認，，項目需需要重新新啟動，，交貨期期訂在明明年5月份。重重新啟動動困難如如下：1.原設(shè)計團團隊已經(jīng)經(jīng)被解散散，被分分散到其其他項目目團隊中中，或者者出差在在外，其其他設(shè)計計人員對對項目熟熟悉程度度不夠且且經(jīng)驗不不足；2.原采購部部件已經(jīng)經(jīng)被大量量挪用，，制造部部門對生生產(chǎn)情況況不清晰晰；3.因項目交交貨期多多次變動動，設(shè)計計人員的的工作計計劃也多多次調(diào)整整，對該該項目信信心不足足。如如何何重新組組織并激激勵項目目團隊，，制定工工作計劃劃？請?zhí)崽峁氋F貴意見！！首先，需需明確以以下問題題：1、原項目目信息：：包括范范圍、進進度、成成本、需需求等計計劃和要要求，及及已實施施和完成成情況及及狀態(tài)、、停滯原原因等等等；2、重新啟啟動的項項目，是是在原項項目基礎(chǔ)礎(chǔ)上繼續(xù)續(xù)還是重重新啟動動一個新新項目，，不論前前或后者者，項目目的范圍圍、進度度、成本本、需求求等目標標都需重重新定義義、審視視、評估估、計劃劃和明確確；其其次，根根據(jù)上述述項目目目標及需需求，分分析并獲獲得必備備資源：：1、明確項項目所需需人員、、設(shè)備等等資源；；2、與上層層領(lǐng)導(dǎo)充充分溝通通，獲得得其支持持，并配配置相應(yīng)應(yīng)資源；；3、在必要要資源（（如設(shè)計計人員））配置不不足時，，采取措措施，協(xié)協(xié)調(diào)應(yīng)對對，如請請求領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)讓原設(shè)設(shè)計人員員在部分分時間給給予新團團隊人員員指導(dǎo)幫幫助分析析等；最最后，，重新啟啟動項目目：1、先與建建設(shè)方及及本單位位領(lǐng)導(dǎo)和和相關(guān)干干系人充充分溝通通；2、組織召召開原項項目評估估總結(jié)及及新項目目啟動大大會，明明確并說說明原項項目實施施完成情情況等，，重點說說明新項項目范圍圍、進度度等目標標、任務(wù)務(wù)責(zé)任劃劃分、新新舊項目目差異等等信息，，鼓舞成成員士氣氣，提高高信心；；怎么設(shè)計計工程項項目的薪薪酬體系系本人現(xiàn)就就職于一一個民營營企業(yè)，，在過去去的一年年里，由由于公司司薪酬體體系陳舊舊，沒有有激勵機機制，形形成了一一種“大大鍋飯””局面，，員工工工作積極極性普遍遍不高。。對此，，公司老老總也意意識到了了問題的的嚴重性性，特安安排本人人來設(shè)計計公司的的薪酬體體系。公公司背景景：成立立近十年年時間，，由最初初的機械械設(shè)備租租憑發(fā)展展到現(xiàn)在在獨立承承建工程程項目，，現(xiàn)手頭頭在建項項目一個個，工程程產(chǎn)值一一個億，，采取獨獨立完成成承包任任務(wù)的方方式進行行項目管管理。機機械操作作人員基基本是公公司原來來的老員員工，工工程技術(shù)術(shù)人員基基本是今今年從人人才市場場引進的的。由于于原來的的管理理理念陳舊舊，管理理體制落落后，管管理成績績不是很很理想，，每次業(yè)業(yè)主評比比，都排排在后面面幾名。?，F(xiàn)打算算從薪酬酬體系著著手，打打造一個個全新的的項目管管理理念念，建立立一個高高激勵的的薪酬體體系。作為民營營企業(yè)的的薪酬體體系，應(yīng)應(yīng)從幾方方面考慮慮：1一個核心心:即效益。。可以涵涵蓋諸多多方面的的因素，，包括近近期的、、遠期的的。2三個兼顧顧:即兼顧態(tài)態(tài)度、知知識、經(jīng)經(jīng)驗。態(tài)態(tài)度決定定效率，，知識就就是力量量，經(jīng)驗驗也是財財富。3四關(guān)把門門:即設(shè)置關(guān)關(guān)、用人人關(guān)、考考核關(guān)、、量酬關(guān)關(guān)。設(shè)置置減少人人浮于事事，用人人量才少少煩惱，，考核到到位減庸庸才，量量酬合理理留青山山。4指導(dǎo)原則則是雙贏贏:即資本、、知識、、勞動各各得其所所。薪酬是公公司的激激勵策略略，更是是一種激激勵文化化。說它它是文化化，其原原因是薪薪酬策略略和薪酬酬舉措是是公司經(jīng)經(jīng)營理念念和核心心價值觀觀的集中中體現(xiàn)。。一個具具有高激激勵的薪薪酬文化化應(yīng)該體體現(xiàn)在與與市場接接軌、突突出個人人貢獻和和提高投投入產(chǎn)出出三個方方面，以以最終達達成吸引引、保留留、激勵勵和發(fā)展展關(guān)鍵人人才的目目的。薪薪酬管理理一直是是企業(yè)必必須面對對的棘手手的問題題，因為為薪酬關(guān)關(guān)系到員員工的切切身利益益，管理理得好壞壞直接對對員工的的滿意度度乃至員員工的工工作積極極性和工工作效率率產(chǎn)生巨巨大影響響。因此此，有效效的管理理薪酬體體系，對對每個企企業(yè)來講講都是極極大的挑挑戰(zhàn)。想想要打造造高激勵勵的薪酬酬文化,在薪酬體體系設(shè)計計時可以以在以下下幾個方方面得到到體現(xiàn):一、薪酬酬體系要要基于職職位與勝勝任能力力

一個個員工的的薪資多多少，取取決于員員工所在在的職位位和員工工本人的的工作勝勝任能力力。職位位的價值值跟職位位上具體體的人沒沒有關(guān)系系，它只只與職位位所要求求的能力力有關(guān)系系。因為為在同樣樣的職位位上，不不同員工工的工作作態(tài)度，，個人素素質(zhì)與能能力和工工作業(yè)績績表現(xiàn)存存在差異異，也就就是任職職能力不不同，為為了體現(xiàn)現(xiàn)薪酬體體系的內(nèi)內(nèi)部公平平性和高高績效高高回報分分配理念念，同樣樣的職位位，勝任任能力強強的員工工的薪資資就會高高，反之之越低。。所以，，一個員員工的薪薪資多少少的決定定因素是是所在的的職位和和個人的的任職能能力，當(dāng)當(dāng)然還要要參照外外部市場場競爭狀狀況。二、薪酬酬體系要要具有外外部競爭爭優(yōu)勢薪薪酬體體系一般般是固定定收入與與市場接接軌，同同時考慮慮固定收收入與現(xiàn)現(xiàn)金總收收入的市市場競爭爭力，固固定收入入領(lǐng)先于于市場的的平均水水平。薪薪酬的市市場定位位是建立立在大量量的市場場調(diào)研的的基礎(chǔ)上上的，公公司可以以借助于于外部咨咨詢公司司發(fā)達的的資訊系系統(tǒng)，通通過對本本行業(yè)中中具有代代表性的的競爭對對手的薪薪酬調(diào)研研分析后后，將公公司的薪薪酬定位位在某個個薪酬分分位以上上，常見見的有25分位、50分位、75分位、90分位等，，例如某某公司將將薪酬定定在75分位上，，就表示示該公司司比同行行業(yè)的75%以上的公公司的工工資收入入水平要要高，如如果一個個公司有有先進的的企業(yè)文文化、前前瞻性的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略、強強有力的的支持系系統(tǒng)和具具有戰(zhàn)斗斗力的員員工隊伍伍，這樣樣的薪酬酬定位在在市場上上就具有有很強的的競爭力力的。三、薪酬酬體系要要實現(xiàn)固固定薪酬酬與變動動薪酬的的結(jié)構(gòu)合合理薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)一般由由兩部分分組成，，固定薪薪酬加變變動薪酬酬，其中中固定薪薪酬是指指月度工工資，為為了更好好地吸引引人才，，固定收收入要在在外部市市場具有有競爭力力，體現(xiàn)現(xiàn)職位的的市場價價值，由由職位的的相對價價值和個個人的能能力來確確定固定定薪酬。。變動薪薪酬包括括績效獎獎金、年年終獎金金以及年年終紅利利等，它它跟員工工的工作作業(yè)績直直接掛鉤鉤。變動動薪酬體體現(xiàn)高績績效高回回報的原原則，激激勵員工工實現(xiàn)最最佳業(yè)績績，促使使公司績績效的最最大化，，對公司司業(yè)績影影響越大大越直接接的職位位，其變變動收入入越大，，變動收收入原則則上向高高管人員員傾斜，，以激勵勵產(chǎn)生高高績效。。薪酬體體系要針針對職位位的性質(zhì)質(zhì)，對不不同層級級類型的的員工規(guī)規(guī)定固定定收入與與變動收收入的比比例，體體現(xiàn)薪酬酬結(jié)構(gòu)的的合理性性。四、薪酬酬體系要要將變動動薪酬與與績效考考核有機機地結(jié)合合

薪酬酬體系中中變動薪薪酬的大大小取決決于績效效考核的的結(jié)果。。不同的的考核結(jié)結(jié)果對應(yīng)應(yīng)不同的的考核系系數(shù)，在在薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中每每位員工工都有一一個變動動獎金基基數(shù)，因因此員工工的個人人績效取取決于員員工個人人的考核核系數(shù)和和員工的的變動獎獎金基數(shù)數(shù)。上面面提到的的年終獎獎金是根根據(jù)員工工全年的的表現(xiàn)，，結(jié)合員員工全年年的整體體收入水水平，從從員工的的工作態(tài)態(tài)度、工工作能力力和工作作業(yè)績?nèi)矫孢M進行年終終綜合考考評，根根據(jù)考評評的結(jié)果果確定的的員工的的年度獎獎金?？煽梢姡瑹o無論是員員工的績績效獎金金還是年年度獎金金都是與與員工完完成工作作的業(yè)績績緊密相相連的，，以考核核結(jié)果來來體現(xiàn)，，充分體體現(xiàn)高業(yè)業(yè)績，高高回報。。一個沒有有任何權(quán)權(quán)利的項項目經(jīng)理理【案例正文文】我的一級級建造師師證掛靠靠在一家家建筑公公司，現(xiàn)現(xiàn)在該公公司承包包了2個億的項項目，因因為規(guī)定定項目經(jīng)經(jīng)理必須須在施工工現(xiàn)場，，所以讓讓我辭掉掉工作去去當(dāng)項目目經(jīng)理。。我在項項目中沒沒有任何何權(quán)利，，項目大大小事物物完全由由一個執(zhí)執(zhí)行項目目經(jīng)理操操作，我我只負責(zé)責(zé)簽字和和應(yīng)付有有關(guān)部門門的檢查查，而且且我的勞勞動合同同中注明明如果工工程出現(xiàn)現(xiàn)問題和和我無關(guān)關(guān)。我我想知道道，在這這種情況況下，萬萬一工程程出了重重大事故故我負什什么責(zé)任任，如果果要我負負責(zé)的話話，我其其不是很很冤，請請大家給給我做個個指導(dǎo)。。簽訂補補充合合同或或變相相簽訂訂相關(guān)關(guān)約定定建設(shè)項項目實實行項項目經(jīng)經(jīng)理負負責(zé)制制，項項目經(jīng)經(jīng)理對對項目目負總總責(zé)是是不能能改變變的結(jié)結(jié)果。。案例例發(fā)生生的情情況普普遍存存在，，盡管管有勞勞動合合同，，但法法律上上它只只在你你承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任后向向公司司追訴訴，可可肯定定一旦旦發(fā)生生問題題，公公司絕絕不會會袖手手旁觀觀；這這里公公司無無法為為你承承擔(dān)的的是法法律責(zé)責(zé)任及及項目目經(jīng)理理資質(zhì)質(zhì)受損損！建建議你你簽訂訂補充充合同同具體體約定定，一一旦發(fā)發(fā)生項項目經(jīng)經(jīng)理資資質(zhì)被被吊銷銷怎么么辦？？發(fā)生生法律律責(zé)任任怎么么辦？？我想想：必必要的的經(jīng)濟濟補償償是可可以約約定的的。采取以以下措措施可可減輕輕你的的責(zé)任任：1、與公公司的的合同同中必必須明明確工工作范范圍和和權(quán)力力。2、由公公司對對你和和執(zhí)行行項目目經(jīng)理理下授授權(quán)委委托書書，明明確權(quán)權(quán)力與與責(zé)任任。3、簽字字要慎慎重。。在你你最終終簽字字前一一定有有專業(yè)業(yè)及分分管人人員簽簽字。。4、覺得得有問問題時時一定定要向向下級級下達達書面面指令令及向向公司司提出出書面面報告告。5、關(guān)鍵鍵時候候咨詢詢律師師。關(guān)鍵的的關(guān)鍵鍵是不不要成成為墊墊背的的，不不要為為不是是你的的責(zé)任任的事事情負負責(zé)。。新上任任項目目經(jīng)理理遇到到的難難題本人是是一個個新上上任的的項目目經(jīng)理理，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)了了三四四個人人，項項目里里有一一個技技術(shù)很很強的的工程程師與與我私私人關(guān)關(guān)系還還可以以，可可是這這位工工程師師對項項目的的整體體規(guī)劃劃、項項目進進度不不敏感感。另另外一一個比比較聰聰明的的年輕輕人，，你說說什么么他反反對什什么，，說得得都是是理論論上的的。好好像挺挺對，，操作作起來來挺難難，有有時開開個會會一個個問題題與他他爭論論半天天，原原因簡簡單就就是讓讓他出出個文文檔之之類，，他說說沒必必要。?？墒鞘俏也徊幌肱c與他長長談，，怕挫挫傷他他的積積極性性，以以后我我說什什么他他做什什么，，這樣樣也不不好。。我的的想法法是大大家共共同出出主意意，共共同為為項目目負責(zé)責(zé)，這這真的的很難難嗎？？有有時候候也挺挺郁悶悶，我我是項項目經(jīng)經(jīng)理，，我對對項目目時間間、質(zhì)質(zhì)量負負有責(zé)責(zé)任，，卻連連一個個分配配文檔檔的權(quán)權(quán)利都都沒有有，是是不是是項目目經(jīng)理理做的的很失失敗？？有沒沒有什什么辦辦法可可以解解決問問題？？遇到這這種情情況，，一般般有這這么幾幾種情情況。。第第一，，你的的屬下下的確確很聰聰明，，也很很有能能力，，但是是不服服管教教。這這種情情況下下比較較難處處理，，除非非你能能做出出一些些事情情讓他他信服服。如如果不不能，，只能能和他他講道道理，，一個個項目目每個個人都都會承承擔(dān)一一定責(zé)責(zé)任，，作為為項目目成員員也不不例外外。如如果你你分給給他的的部分分他不不想按按照你你的做做法來來，但但是又又不影影響大大局，，你可可以下下放，，但是是聲明明在先先，要要對這這一部部分負負責(zé)，，除了了問題題這是是他的的責(zé)任任不是是你的的。項項目經(jīng)經(jīng)理按按常理理應(yīng)該該在很很多方方面要要強于于屬下下，但但是也也沒有有非得得說經(jīng)經(jīng)理就就不能能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)比自自己強強的。。項目目經(jīng)理理要體體現(xiàn)的的是很很強的的溝通通能力力，和和協(xié)調(diào)調(diào)能力力。不不一定定非要要有多多么強強的技技術(shù)水水平。。第一次次帶團團隊，，只有有兩種種結(jié)果果：成成功的的項目目+失敗的的團隊隊；失失敗的的項目目+失敗的的團隊隊。要要想做做到成成功的的項目目+成功的的團隊隊，除除非有有天賦賦，否否則，，不可可能。。這這句話話好精精辟，，第一一次帶帶團隊隊肯定定是失失敗的的。但但同時時第一一次帶帶團隊隊肯定定是成成功的的。因因為在在其中中我可可以找找到自自己的的定位位和做做事方方法。。從此此就知知道如如何帶帶項目目，如如何讓讓項目目達到到期望望的價價值。。第二，，這種種人純純屬較較真型型的，，只說說不做做。理理論頭頭頭是是道，，做起起來啥啥都不不行。。紙上上談兵兵！對對付這這樣的的下屬屬，很很簡單單。不不會游游泳非非得成成能說說能游游過黃黃河。。那么么給他他一個個展示示的機機會，，俗話話說知知難而而退，，如果果他還還有點點自知知之明明，應(yīng)應(yīng)該會會比較較緊張張，因因為這這是公公司項項目，，相信信他不不會不不顧及及自己己的工工作機機會，，而胡胡來?。∪绻麤]沒有意意識到到，那那么姑姑且讓讓他繼繼續(xù)，，但是是作為為項目目經(jīng)理理，你你應(yīng)該該做好好備用用方案案，以以防出出現(xiàn)差差錯?。∪绻鲎龀闪肆?，那那么他他在這這個過過程中中得到到了鍛鍛煉，，說明明他的的想法法還是是可取取的。。如果果你還還是不不滿意意，那那么把把他做做的東東西，，在項項目組組內(nèi)檢檢驗一一下，，出現(xiàn)現(xiàn)問題題相信信他不不會不不承認認。如如果他他沒做做到，，那你你更好好做了了，找找個時時間好好好跟跟他談?wù)勔幌孪隆Ｕf說，我我不是是不想想給你你機會會，只只是現(xiàn)現(xiàn)在項項目不不允許許出現(xiàn)現(xiàn)任何何閃失失，也也不是是我不不相信信你，，只是是現(xiàn)在在項目目時間間不允允許，，我們們是一一個團團隊，，這本本身就就是互互相學(xué)學(xué)習(xí)的的過程程，我我知道道每個個人都都有自自己的的長處處和短短處，，這也也是為為什么么項目目不用用一個個人做做4個月，而是是用四個人人做一個月月的一個重重要原因。。大家可以以互相監(jiān)督督互相促進進，共同出出主意。希希望我們以以后能好好好合作，等等到項目做做完的時候候，相信你你已經(jīng)不是是現(xiàn)在的你你了。好好好加油！第第三，這種種人就不想想在這里混混了，瞎攪攪局！明了了這種企圖圖之后，毫毫不手軟，，如果你有有辭掉它的的權(quán)利，告告訴他趕緊緊走人，我我們公司不不需要這種種不負責(zé)任任的人，說說好明天10點之前離開開公司，不不允許拖到到10點半，趕緊緊收拾自己己的辦公桌桌！如果沒沒有這種權(quán)權(quán)利，告訴訴自己的上上司，相信信他也會同同意你的建建議！這個案例，，給大家講講一講管理理，管理是什么么？很多多人明白又又疑惑。每每個人也有有每個人的的答案，但但統(tǒng)一的認認識是，““管理是針針對人的措措施，是提提高績效的的一系列方方法”。管理是針對對人的，不不單是針對對物的，人人是多樣的的，有人技技術(shù)專長，，有人敢說說敢做，有有人懂管理理卻沒有經(jīng)經(jīng)驗，也有有人紙上談?wù)劚Ｋ砸?，了解人是項項目?jīng)理第第一位的工工作，針對人的的特點安排排合適的工工作和制定定合適的工工作方法是是第二位的的。很多教教科書上的的方法和工工具，有時時管用，有有時就不管管用，原因因是不適合合你的項目目。所以，，根據(jù)項目目需要制訂訂項目策劃劃和計劃是是項目經(jīng)理理的能力體體現(xiàn)。只有一群人人被系統(tǒng)地地安排了工工作，合理理地分工和和接口，組組織績效才才可能得到到保障。上述案例中中，專家可可以負責(zé)技技術(shù)，項目目經(jīng)理要了了解其對技技術(shù)的管理理特點，如如專家習(xí)慣慣于在方案案階段精雕雕細琢，在在你的策劃劃中就要在在這方面給給予考慮；；如果你時時間緊迫，，你就要先先向?qū)＜医饨忉屒宄?，，取得專家家的理解，，并盡可能能讓專家提提前介入，，讓專家成成為制定技技術(shù)方案的的一分子是是有效的。。適應(yīng)專家家的習(xí)慣是是必要的。。通常，對待待聰明人是是比較麻煩煩的，但是是，如果這這個人是富富有激情和和熱情的，，就不怕了了，這樣的的人有學(xué)習(xí)習(xí)精神，一一旦知道自自己哪個地地方不對了了，他愿意意承認，而而且會改正正，所以，，采用引導(dǎo)導(dǎo)的方法是是有效的。。不妨讓年年輕人自己己講一講如如何操作自自己的理論論，從他自自己操作中中找破綻，，需要項目目經(jīng)理有豐豐富的經(jīng)驗驗。對對于于項目來說說，沒有文文控，是不不可能的，，你可以問問他，業(yè)主主打電話要要一個項目目文件，怎怎么辦？給給業(yè)主發(fā)了了一百封信信，如何找找到某一封封？項目管理不不要固守方方法，適用用于你的項項目的，才才是好方法法，也就是是說，適用用于你的項項目成員的的才是好的的。好團隊突然然空降一上上司，如何何相處？我所在的部部門一年前前成立，當(dāng)當(dāng)時只有幾幾個人，部部門Manager四處攬活，，我們幾個個拼命干活活，成績也也很明顯。。到了今年年，部門已已經(jīng)到40個人了，我我也帶了12人的團隊。。Manager以往只負責(zé)責(zé)對外聯(lián)絡(luò)絡(luò)，我這一一塊的具體體項目都是是我自己在在把握，最最多就是向向他報告一一下狀態(tài)，，申請些資資源。最最近，突突然招了一一個EngineeringManager，在部門Manager之下，我要要向他直接接匯報。此此人總是自自以為是，，說話咄咄咄逼人，一一幅我是Manager就得聽我的的樣子。想想想想辛辛苦苦苦建好了自自己的一個個團隊，自自己的活動動空間一下下被別人壓壓縮了，實實在不甘，，請問該如如何應(yīng)對?人人相輕,中國人不是是文人相輕輕，而是人人人相輕，，只要想輕輕視別人，，總有相輕輕的理由。。比如北京京人輕視外外地人，上上海人輕視視外地人，，城里人輕輕視農(nóng)村人人，南方人人輕視北方方人，有錢錢人輕視窮窮人，開車車的輕視走走路的，走走路的輕視視掃路的，，吃飯的輕輕視做飯的的……就是不會相相互尊重。。在企業(yè)里里面，就表表現(xiàn)為碩士士輕視本科科，本科輕輕視大專，，大專輕視視中專，名名校輕視非非名校,干部輕視職職員，職員員輕視工人人。更搞笑笑的是學(xué)理理科的輕視視學(xué)文科的的，學(xué)文科科的輕視學(xué)學(xué)理科的，，市場部的的輕視技術(shù)術(shù)部的，技技術(shù)部的輕輕視市場部部的。這不不是隨口亂亂掰，常聽聽到“他們們技術(shù)部的的水平不行行，解決不不了什么質(zhì)質(zhì)量問題””、“他們們市場部的的人員素質(zhì)質(zhì)太低了，，基本的產(chǎn)產(chǎn)品知識都都不具備””……這樣的廢話話加屁話。。都是一個個公司的，，別人不行行要伸手幫幫忙，站在在那里說風(fēng)風(fēng)涼話能解解決什么問問題呢？其實“空降降兵”一詞詞早就存在在，對于如如何處理““空降兵””和團隊