管理技能

領(lǐng)導(dǎo)力與壓力管理

管理技能領(lǐng)導(dǎo)力與壓力管理

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別

現(xiàn)代培訓(xùn)

傳統(tǒng)教育內(nèi)容培訓(xùn)注重技能要求教育注重知識(shí)的傳播形式參與式、活潑式、實(shí)踐式灌輸式、呆板式評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)技能掌握的實(shí)踐情況掌握多少知識(shí)量運(yùn)用程度信息量考試周期短期為主，幾天制長期為主，全日制目標(biāo)能力全方位提高智商水平提高

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別

學(xué)習(xí)的精義

光是吸收知識(shí)、資訊并不是學(xué)習(xí)，

真正的學(xué)習(xí)必定是修正行為，也就是修行、修練之意。

《第五項(xiàng)修練》

學(xué)習(xí)的精義教室公約準(zhǔn)時(shí)出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙；

請(qǐng)關(guān)手機(jī)靜音或關(guān)機(jī)增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系

4、寫筆記與行動(dòng)承諾；

5、做活動(dòng)時(shí)全神貫注教室公約增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法領(lǐng)導(dǎo)角色與素養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)角色與素養(yǎng)

弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)的定義現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)

聆聽的時(shí)間多

發(fā)問

預(yù)防

發(fā)掘可能性

承諾

激勵(lì)挑戰(zhàn)

和員工關(guān)系密切

要求成果

傳統(tǒng)管理者的特點(diǎn)說話的時(shí)間多給予指示補(bǔ)救預(yù)設(shè)立場控制命令和員工保持距離要求解釋現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)傳統(tǒng)管理者

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴(kuò)張自己的權(quán)益?！盧ebertTownsend領(lǐng)導(dǎo)格言HenryFordneversaid:“I德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使

“德”：“德”：德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重有?qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神；個(gè)人的追求融入公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；誠實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包容度；作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動(dòng)作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)人利益；有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點(diǎn)；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)，理直氣壯掙錢”；

個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實(shí)靠得??；……。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)德才兼?zhèn)?，先德辨證務(wù)實(shí)的思想方法；對(duì)現(xiàn)代管理的深刻理解和運(yùn)用；適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；與人溝通的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；……德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重辨證務(wù)實(shí)的思想方法；德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重“才”：“才”：有?zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；能調(diào)動(dòng)和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；······ 。員工心目中的好領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；員工心目中的好領(lǐng)導(dǎo)1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來不對(duì)下屬說“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的領(lǐng)導(dǎo)1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；孤芳自傲的領(lǐng)導(dǎo)管理的八字真言管人理事

;先理后管管是管理;理是領(lǐng)導(dǎo)管理是把事做對(duì),領(lǐng)導(dǎo)是管理的八字真言管人理事;先理后管輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的溝通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。經(jīng)理的角色認(rèn)知輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動(dòng)詢問有哪些人在哪些事情上依賴我？部門間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì)劃，以得到更好的配合。經(jīng)理的角色認(rèn)知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長處的工作。再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完成工作。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃。”開始績效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見。最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么？”不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時(shí)，腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你?！睅椭鷨T工找到更適合他發(fā)揮特長的位置。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。要當(dāng)眾表揚(yáng)，批評(píng)最好在私下里。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究-結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主導(dǎo)型–讓下屬做事兒尊重型–尊重員工密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：員工導(dǎo)向–讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導(dǎo)向–以工作為首要的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究教練診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷教練診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子診斷—評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系—在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此的需要達(dá)成共識(shí)1.診斷愿意并有能力依階段來評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)教練應(yīng)具備的三種能力診斷—評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）1.診斷愿意并員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會(huì)不會(huì)做？兩種因素影響下屬能否完成工作任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會(huì)不會(huì)做？兩種因素影響下屬能否完成工作工作能力1.知識(shí)2.技能3.經(jīng)驗(yàn)工作意愿1.信心2.動(dòng)力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工的準(zhǔn)備度（READINESS）能力Ability意愿Willingness準(zhǔn)備度Readiness信心（能做）、承諾（將會(huì)做）、動(dòng)機(jī)（想做）知識(shí)（知道如何做）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）員工的準(zhǔn)備度（READINESS）能力意愿準(zhǔn)備度信心（能做）

高

中度

低工作能力強(qiáng)

工作能力中等至強(qiáng)

工作能力弱至平平

工作能力弱<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高

D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中工作的四個(gè)階段

工作的四個(gè)階段低工

作

意

愿

高高工作能力低工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低

D2

D4工作能力強(qiáng)工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個(gè)階段低D4D1工作的四個(gè)階段D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位處于D2發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。如果一位部屬開始的時(shí)候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所以降低，有時(shí)是與工作相關(guān)的因素造成的，有時(shí)則是與工作無關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。

D1：工作能力弱，工作意愿高。

D1的需要

·他對(duì)工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標(biāo)·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么·知道個(gè)人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集，以及會(huì)給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團(tuán)隊(duì)組織的相關(guān)資料·實(shí)務(wù)訓(xùn)練·行動(dòng)計(jì)劃-有人對(duì)他說明怎么做、何時(shí)做、跟誰一起做·工作完成的時(shí)限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任·工作成果經(jīng)常得到反饋D1

D2的需要

·明確的目標(biāo)·遠(yuǎn)景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)·有人告訴他/她不必害怕犯錯(cuò)誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機(jī)會(huì)討論他/她所顧慮的問題·參與制定決策與解決問題·鼓勵(lì)D2的需要

D3的需要

·一位平易近人的良師或教練·有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮·得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問題的技巧·客觀的眼光來評(píng)估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與與肯定·達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D3的需

D4的需要

·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻(xiàn)得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴D4的兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練技術(shù)：選擇你的管理風(fēng)格兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為教練技術(shù)：選擇你的管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類指揮行為支持行為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處指揮行為工作行為定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時(shí)、何地、由何人完成具體表現(xiàn)指揮行為工作行為定義支持行為支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵(lì)和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為支持行為支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234支持行為指揮行為高高低高指揮高支持低指揮高支持低指揮低支持高指揮低支持領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234支指揮行為高高低高指揮低指揮低指揮高指教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰、什么、何時(shí)、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)維持簡單并明確S1教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知S1教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的告知Telling指導(dǎo)Guiding指示Directing建立Establishing無效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評(píng)Attacking教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的無效的教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷提供：誰、什么、何時(shí)、何處、如何及為什么解釋決策并給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)雙向溝通由經(jīng)理做決策通過問問題來確認(rèn)其能力水平肯定員工的小小進(jìn)步S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說服Persuading無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的無效的教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與鼓勵(lì)員工提供建議積極的聆聽由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎(jiǎng)并建立信心S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的參與Participating鼓勵(lì)Encouraging支持Supporting授權(quán)Empowering無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的無效的教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)授權(quán)工作描述大環(huán)境由員工做決定相對(duì)寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動(dòng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果維持可接觸S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的授權(quán)Delegating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的無效的型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為型態(tài)2：推銷型—高指導(dǎo)/高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)3：參與型—高支持/低指導(dǎo)行為型態(tài)4：授權(quán)型—低支持/低指導(dǎo)行為S3和S4的區(qū)別：S3一個(gè)不完全授權(quán)（屬于部分授權(quán)，有時(shí)還參與員工的工作）S4一個(gè)是完全授權(quán)（絕對(duì)不參與員工的具體工作）型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為告知型（S1）配合發(fā)展階段以（D1）。告知型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識(shí)，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對(duì)動(dòng)手去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。

推銷型（S2）配合發(fā)展階段2（D2）

推銷型適合低至中度發(fā)展階段。

D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間斷的高度指導(dǎo)可以提高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持之下得到改善。告知型（S1）配合參與型（S3）配合發(fā)展階段（D3）

參與型適合中至高度發(fā)展階段。

D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會(huì)令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個(gè)階段的部屬已具備相當(dāng)?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。

授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段4（D4）

授權(quán)型高度發(fā)展階段。

D4階段的部屬工作能力強(qiáng)，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低支持低指導(dǎo)行為最切合其用，因?yàn)镈4部屬已經(jīng)能夠有效地獨(dú)立執(zhí)行任務(wù)了。

參與型（S3）配合建立伙伴關(guān)系□把階段式管理模式教給階段式管理并不是你“對(duì)”部屬你的部屬。

做什么，而是你“和”部屬一起做?！鯇?duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)好的工作成效起始于清楚明確及方針建立共識(shí)。的目標(biāo)?！鯇?duì)預(yù)期的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識(shí)。

部屬需要知道做得好是什么樣子?！踽槍?duì)每一個(gè)目標(biāo)，診斷部屬的

階段是針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)而言。階段（D1，D2，D3或D4）。

□針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，與部屬共同沒有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；一切依約定定一個(gè)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)—情境而定。部屬可以預(yù)期從你那里獲得多少的指導(dǎo)和支持?！踉诩s定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)好的工作成效是一段旅程，而步驟時(shí)，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)不是目的地。部屬的發(fā)展階段改變時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時(shí)調(diào)整。

四種教練風(fēng)格的彈性運(yùn)用因時(shí)而議因人而異因事而議四種教練風(fēng)格的彈性運(yùn)用因時(shí)而議領(lǐng)導(dǎo)者壓力管理與情緒控制

領(lǐng)導(dǎo)者壓力管理與情緒控制什么是情商?情緒智商EmotionalQuotient(EQ)

情緒管理是指一個(gè)人在情緒方面的管理能力,相對(duì)的也對(duì)人的一生造成深遠(yuǎn)的影響.

情緒管理有兩個(gè)層次:

1.管理自己情緒的能力

2.影響他人情緒的能力

什么是情商?情緒智商EmotionalQuotient什么是情緒?

憤怒悲傷恐懼怨恨壓力羞恥快樂喜悅愛驚喜情緒：Emotion情緒列舉如下:什么是情緒?憤怒悲傷恐懼怨恨壓力羞恥快樂喜悅愛驚喜情緒：E誰決定我們的情緒表現(xiàn)？

名專欄作家哈理斯(SydneyJ.Harries)和朋友在報(bào)攤上

買報(bào)紙，那朋友禮貌地對(duì)報(bào)販說了聲謝謝，但報(bào)販卻冷口冷臉，

沒發(fā)一言。

「這家伙態(tài)度很差，是不是？」他們繼續(xù)前行時(shí)，哈理斯問道。

「他每天晚上都是這樣的，」朋友說。

「那么你為甚么還是對(duì)他那么客氣？」哈理斯問他。

朋友答道：「為什么我要讓他決定我的行為？」

誰決定我們的情緒表現(xiàn)？名專欄作家哈理斯(SydneEQ高手的技能EQ管理技能

1.且慢發(fā)作2.紓解壓力3.面對(duì)逆境4.面對(duì)心情低潮5.包容力

溝通技能

1.良好溝通心態(tài)2.積極傾聽3.幽默4.拒絕的藝術(shù)5.贊美EQ高手的技能EQ管理技能溝通技能

1.主宰自己,自我覺醒,管理情緒,自我激勵(lì)2.體諒別人,了解他人情緒,換位思考3.與他人互動(dòng).處理關(guān)系.人際效率.受歡迎.領(lǐng)袖氣質(zhì)

EQ=人際關(guān)系=

=

！

影響力成功EQ的三個(gè)等級(jí)影響力成功EQ的三個(gè)等級(jí)有關(guān)情緒管理…能力好不一定會(huì)成功,但是情緒管理不好一定不會(huì)成功.當(dāng)我們把情緒毫無保留地發(fā)泄在我們周遭的人身上,那種和諧的關(guān)系無形中就被破壞掉了；就好象是被打破的水晶杯子一般,就算接合后也是會(huì)有裂縫.

所以我們一定要小心翼翼地處理自己的情緒

有關(guān)情緒管理…能力好不一定會(huì)成功,但是情緒管理不好一定不會(huì)刺激與回應(yīng)消極被動(dòng)行為消極被動(dòng)的人允許外部刺激（情緒、感受或環(huán)境）來決定自己應(yīng)該如何回應(yīng)主動(dòng)積極的行為主動(dòng)積極的人可利用刺激與回應(yīng)之間的空間，依照價(jià)值規(guī)律做出選擇；利用刺激與回應(yīng)的空間，使自己的選擇范圍得到極大的擴(kuò)展刺激回應(yīng)依照價(jià)值觀做出自由的選擇自我意識(shí)想象力良知獨(dú)立意志刺激與回應(yīng)消極被動(dòng)行為刺激回應(yīng)依照價(jià)值觀做出自由的選擇自我意消極的心態(tài)－－三大根源破壞性批評(píng)（對(duì)于小孩）小孩在0－10歲之間平均要遭受20000次的“傷害”。表現(xiàn)一：批評(píng)的時(shí)候?qū)θ瞬粚?duì)事，直接進(jìn)行人身攻擊。表現(xiàn)二：增加孩子的內(nèi)疚感。表現(xiàn)三：有條件的愛。害怕承擔(dān)責(zé)任（推卸責(zé)任）（沒有任何借口）貶低別人，抬高自己消極的心態(tài)－－三大根源獨(dú)立（我）個(gè)人成功公眾成功依賴（你）互賴（我們）整合關(guān)－個(gè)人持續(xù)成功模式獨(dú)立（我）個(gè)人公眾依賴（你）互賴（我們）整合關(guān)－個(gè)人持續(xù)成功綜述：人類成長三階段依賴(dependence)：圍繞著“你”的觀念----你照顧我，你為我的成敗得失負(fù)責(zé)；事情若有差錯(cuò)，我便怪罪于你。這種人靠別人完成愿望。獨(dú)立(independence)：圍繞著“我”的觀念----我可以自立，我為自己負(fù)責(zé)，我可以自由選擇。這種人自己打天下?；ベ?interdependence)：從“我們”的觀念出發(fā)----我們可以自主、合作、統(tǒng)合綜效，共創(chuàng)偉大前程。這種人依靠團(tuán)隊(duì)群策群力以達(dá)成功。綜述：人類成長三階段依賴(dependence)：圍繞著“流動(dòng)觀—發(fā)展看問題塞翁失馬的啟示事件鄰人的反應(yīng)塞翁的反應(yīng)馬丟了很多事情的對(duì)錯(cuò)只是時(shí)機(jī)問題或視角問題，時(shí)機(jī)變了、視角變了，對(duì)錯(cuò)也就變了。。。流動(dòng)觀—發(fā)展看問題塞翁失馬的啟示事件鄰人的反應(yīng)塞翁的反應(yīng)馬丟自我調(diào)適自我調(diào)適緩解壓力的具體措施

緩解壓力的具體措施管理技能

領(lǐng)導(dǎo)力與壓力管理

管理技能領(lǐng)導(dǎo)力與壓力管理

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別

現(xiàn)代培訓(xùn)

傳統(tǒng)教育內(nèi)容培訓(xùn)注重技能要求教育注重知識(shí)的傳播形式參與式、活潑式、實(shí)踐式灌輸式、呆板式評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)技能掌握的實(shí)踐情況掌握多少知識(shí)量運(yùn)用程度信息量考試周期短期為主，幾天制長期為主，全日制目標(biāo)能力全方位提高智商水平提高

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別

學(xué)習(xí)的精義

光是吸收知識(shí)、資訊并不是學(xué)習(xí)，

真正的學(xué)習(xí)必定是修正行為，也就是修行、修練之意。

《第五項(xiàng)修練》

學(xué)習(xí)的精義教室公約準(zhǔn)時(shí)出席；

全程參與，中途不離席教室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙；

請(qǐng)關(guān)手機(jī)靜音或關(guān)機(jī)增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系

4、寫筆記與行動(dòng)承諾；

5、做活動(dòng)時(shí)全神貫注教室公約增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法領(lǐng)導(dǎo)角色與素養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)角色與素養(yǎng)

弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)的定義現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)

聆聽的時(shí)間多

發(fā)問

預(yù)防

發(fā)掘可能性

承諾

激勵(lì)挑戰(zhàn)

和員工關(guān)系密切

要求成果

傳統(tǒng)管理者的特點(diǎn)說話的時(shí)間多給予指示補(bǔ)救預(yù)設(shè)立場控制命令和員工保持距離要求解釋現(xiàn)代教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別現(xiàn)代教練的特點(diǎn)傳統(tǒng)管理者

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴(kuò)張自己的權(quán)益。”RebertTownsend領(lǐng)導(dǎo)格言HenryFordneversaid:“I德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使

“德”：“德”：德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有?qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神；個(gè)人的追求融入公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；誠實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包容度；作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動(dòng)作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)人利益；有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點(diǎn)；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)，理直氣壯掙錢”；

個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實(shí)靠得住；……。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)德才兼?zhèn)?，先德辨證務(wù)實(shí)的思想方法；對(duì)現(xiàn)代管理的深刻理解和運(yùn)用；適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；與人溝通的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；……德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重辨證務(wù)實(shí)的思想方法；德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重“才”：“才”：有?zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；能調(diào)動(dòng)和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；······ 。員工心目中的好領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；員工心目中的好領(lǐng)導(dǎo)1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來不對(duì)下屬說“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的領(lǐng)導(dǎo)1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；孤芳自傲的領(lǐng)導(dǎo)管理的八字真言管人理事

;先理后管管是管理;理是領(lǐng)導(dǎo)管理是把事做對(duì),領(lǐng)導(dǎo)是管理的八字真言管人理事;先理后管輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的溝通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。經(jīng)理的角色認(rèn)知輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動(dòng)詢問有哪些人在哪些事情上依賴我？部門間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì)劃，以得到更好的配合。經(jīng)理的角色認(rèn)知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長處的工作。再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完成工作。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見。最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么？”不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時(shí)，腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你?！睅椭鷨T工找到更適合他發(fā)揮特長的位置。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。要當(dāng)眾表揚(yáng)，批評(píng)最好在私下里。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究-結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主導(dǎo)型–讓下屬做事兒尊重型–尊重員工密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：員工導(dǎo)向–讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導(dǎo)向–以工作為首要的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究教練診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷教練診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子診斷—評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系—在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此的需要達(dá)成共識(shí)1.診斷愿意并有能力依階段來評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)教練應(yīng)具備的三種能力診斷—評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）1.診斷愿意并員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會(huì)不會(huì)做？兩種因素影響下屬能否完成工作任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會(huì)不會(huì)做？兩種因素影響下屬能否完成工作工作能力1.知識(shí)2.技能3.經(jīng)驗(yàn)工作意愿1.信心2.動(dòng)力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工的準(zhǔn)備度（READINESS）能力Ability意愿Willingness準(zhǔn)備度Readiness信心（能做）、承諾（將會(huì)做）、動(dòng)機(jī)（想做）知識(shí)（知道如何做）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）員工的準(zhǔn)備度（READINESS）能力意愿準(zhǔn)備度信心（能做）

高

中度

低工作能力強(qiáng)

工作能力中等至強(qiáng)

工作能力弱至平平

工作能力弱<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高

D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中工作的四個(gè)階段

工作的四個(gè)階段低工

作

意

愿

高高工作能力低工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低

D2

D4工作能力強(qiáng)工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個(gè)階段低D4D1工作的四個(gè)階段D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位處于D2發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。如果一位部屬開始的時(shí)候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所以降低，有時(shí)是與工作相關(guān)的因素造成的，有時(shí)則是與工作無關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強(qiáng)，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。

D1：工作能力弱，工作意愿高。

D1的需要

·他對(duì)工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標(biāo)·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么·知道個(gè)人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集，以及會(huì)給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團(tuán)隊(duì)組織的相關(guān)資料·實(shí)務(wù)訓(xùn)練·行動(dòng)計(jì)劃-有人對(duì)他說明怎么做、何時(shí)做、跟誰一起做·工作完成的時(shí)限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任·工作成果經(jīng)常得到反饋D1

D2的需要

·明確的目標(biāo)·遠(yuǎn)景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)·有人告訴他/她不必害怕犯錯(cuò)誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機(jī)會(huì)討論他/她所顧慮的問題·參與制定決策與解決問題·鼓勵(lì)D2的需要

D3的需要

·一位平易近人的良師或教練·有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮·得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問題的技巧·客觀的眼光來評(píng)估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準(zhǔn)的能力與表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與與肯定·達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D3的需

D4的需要

·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻(xiàn)得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴D4的兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練技術(shù)：選擇你的管理風(fēng)格兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為教練技術(shù)：選擇你的管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類指揮行為支持行為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處指揮行為工作行為定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時(shí)、何地、由何人完成具體表現(xiàn)指揮行為工作行為定義支持行為支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵(lì)和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為支持行為支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234支持行為指揮行為高高低高指揮高支持低指揮高支持低指揮低支持高指揮低支持領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234支指揮行為高高低高指揮低指揮低指揮高指教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰、什么、何時(shí)、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)維持簡單并明確S1教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知S1教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的告知Telling指導(dǎo)Guiding指示Directing建立Establishing無效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評(píng)Attacking教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的無效的教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷提供：誰、什么、何時(shí)、何處、如何及為什么解釋決策并給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)雙向溝通由經(jīng)理做決策通過問問題來確認(rèn)其能力水平肯定員工的小小進(jìn)步S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說服Persuading無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的無效的教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與鼓勵(lì)員工提供建議積極的聆聽由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎(jiǎng)并建立信心S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的參與Participating鼓勵(lì)Encouraging支持Supporting授權(quán)Empowering無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的無效的教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)授權(quán)工作描述大環(huán)境由員工做決定相對(duì)寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動(dòng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果維持可接觸S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的授權(quán)Delegating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的無效的型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為型態(tài)2：推銷型—高指導(dǎo)/高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)3：參與型—高支持/低指導(dǎo)行為型態(tài)4：授權(quán)型—低支持/低指導(dǎo)行為S3和S4的區(qū)別：S3一個(gè)不完全授權(quán)（屬于部分授權(quán)，有時(shí)還參與員工的工作）S4一個(gè)是完全授權(quán)（絕對(duì)不參與員工的具體工作）型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為告知型（S1）配合發(fā)展階段以（D1）。告知型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識(shí)，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對(duì)動(dòng)手去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。

推銷型（S2）配合發(fā)展階段2（D2）

推銷型適合低至中度發(fā)展階段。

D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間斷的高度指導(dǎo)可以提高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持之下得到改善。告知型（S1）配合參與型（S3）配合發(fā)展階段（D3）

參與型適合中至高度發(fā)展階段。

D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會(huì)令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個(gè)階段的部屬已具備相當(dāng)?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。

授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段4（D4）

授權(quán)型高度發(fā)展階段。

D4階段的部屬工作能力強(qiáng)，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低支持低指導(dǎo)行為最切合其用，因?yàn)镈4部屬已經(jīng)能夠有效地獨(dú)立執(zhí)行任務(wù)了。

參與型（S3）配合建立伙伴關(guān)系□把階段式管理模式教給階段式管理并不是你“對(duì)”部屬你的部屬。

做什么，而是你“和”部屬一起做?！鯇?duì)主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)好的工作成效起始于清楚明確及方針建立共識(shí)。的目標(biāo)?！鯇?duì)預(yù)期的