績效與薪酬管理課程論文LG電子公司績效考核案例分析2009年10月23日1LG電子公司績效考核案例分析LG電子公司績效考核案例分析一、公司背景LG目前是韓國第三大公司，屬下有 44家公司，在全球有大約 300個(gè)辦事處和下屬企業(yè)。LG在1958年建立了韓國第一家電子公司 LG電子(其前身為金星公司)，并且率先在韓國成功地開發(fā)出收音機(jī)、電冰箱、空調(diào)器和洗衣機(jī)。作為一家先鋒企業(yè)，LG電子在過去40多年間一直領(lǐng)導(dǎo)著韓國的電子工業(yè)。 LG以其在韓國國內(nèi)最先進(jìn)的技術(shù)為基礎(chǔ)，成功地開發(fā)出了用于數(shù)字電視的核心芯片，并率先在世界上開發(fā)出了 60英寸PDP。LG電子作為一家大型電子和通信業(yè)的全球性企業(yè)，以數(shù)碼顯示器與媒體、信息通信、數(shù)碼家電等三大事業(yè)為中心，擁有遍布世界各地的 76個(gè)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)法人、銷售法人和研究所，員工達(dá) 64,000余人。LG電子成功地將數(shù)碼時(shí)代的核心技術(shù)集于一體，持續(xù)推出光存儲器、 DVD播放機(jī)、家用空調(diào) 、微波爐、吸塵器與CDMA終端等產(chǎn)品，并領(lǐng)先推出數(shù)碼電視、互聯(lián)網(wǎng)家電以及下一代移動通信等數(shù)碼產(chǎn)品。LG電子正在進(jìn)一步加強(qiáng)其核心競爭能力，以進(jìn)一步在數(shù)字時(shí)代鞏固其在電子產(chǎn)品、電子設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但是在2001年時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大動蕩，價(jià)格戰(zhàn)越演越烈， LG電子公司也承受著多方面的壓力。由于前兩年的迅速擴(kuò)張，海外需求逐漸增大，但是LG電子公司并不能保證足額的生產(chǎn)任務(wù)，并且生產(chǎn)質(zhì)量開始下降。與此同時(shí)，由于組織的過于臃腫，導(dǎo)致人浮于事，效率低下的情況在公司常有發(fā)生，面對困境，LG公司才恍然醒悟，決定實(shí)施改革。LG首先進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，使組織更加扁平化，將原來6個(gè)但當(dāng)，15個(gè)部、39個(gè)Team減少為6個(gè)擔(dān)當(dāng)及室，29個(gè)Group。給中方管理者賦予更大的權(quán)力，簡化管理程序，提高辦事效率和工作積極性。其后是進(jìn)行裁員， LG公司在2001年初有911人，精簡人員至550人。約40%的員工離開了公司。之后是薪酬調(diào)整，大幅度調(diào)整工資水平，全公司的工資水平在原來基礎(chǔ)上總體上漲%。然后就是進(jìn)行了績效考核的調(diào)整，薪酬體系的調(diào)整雖然能在某個(gè)時(shí)段起到一定程度的激勵(lì)作用，但這并不能長久的激勵(lì)員工和確保優(yōu)秀人才，在公司能力主義、成果主義為中心的人事政策導(dǎo)向下，人力資源部對績效考核體系進(jìn)行調(diào)整。2LG電子公司績效考核案例分析2002年底，LG電子公司的情況開始好轉(zhuǎn)，其后的幾年發(fā)展?fàn)顩r也較為樂觀，在全球著名的美國財(cái)經(jīng)期刊《商業(yè)周刊》評選的“ 2004年度IT業(yè)界百強(qiáng)企業(yè)”中，韓國 LG電子榮登榜首，以最大增長幅度、最快增長速度和本年度最佳的收益率等綜合優(yōu)勢，在評選中超過 IBM、戴爾、三星電子，一躍成為世界最佳IT（情報(bào)通訊）企業(yè)。二、LG電子績效考核體系依據(jù)公司的職級、職能劃分制度，公司的績效評價(jià)分為三大類： 1、事務(wù)職評價(jià)；2、技能職評價(jià)；3、特殊職評價(jià)。本文將以技能職評價(jià)為例作為分析重點(diǎn)。首先，評價(jià)組織機(jī)構(gòu)由人事科負(fù)責(zé)員工績效評價(jià)的計(jì)劃與執(zhí)行事務(wù)?？荚u的評價(jià)者包含被評價(jià)者（自我評價(jià)）、直屬上級、次上級三類。在遵循“誰負(fù)責(zé)誰評價(jià)、誰執(zhí)行評價(jià)誰”原則的前提下，不同類別、不同類別里的不同評價(jià)項(xiàng)目可根據(jù)公司實(shí)際情況作適當(dāng)取舍。評價(jià)期間調(diào)動時(shí)的評價(jià)者依照相應(yīng)的評價(jià)細(xì)則而定。被評價(jià)者為被納入評價(jià)計(jì)劃的事務(wù)職、技能職、特殊職員工。毫無工作經(jīng)驗(yàn)的其他職務(wù)類別工作未滿 6各月者，不進(jìn)行當(dāng)年度評價(jià)。當(dāng)年度評價(jià)結(jié)果可適用最近兩年評價(jià)結(jié)果的平均 。其次，實(shí)施頻度、評價(jià)時(shí)間如下：1、績效評價(jià)以1年（1月1日——12月31日）為一個(gè)評價(jià)年度，并確定最終的評價(jià)等級。、實(shí)施頻度和評價(jià)時(shí)間一個(gè)評價(jià)年度，不同評價(jià)類別可設(shè)定不同的實(shí)施頻度和評價(jià)時(shí)間。評價(jià)類別實(shí)施頻度評價(jià)時(shí)間事務(wù)制評價(jià)一年一次（有不定期的中間檢查）１２月下旬技能職評價(jià)每季度一次（每季只評分不定等級）每季最后一個(gè)月下旬特殊職評價(jià) 每月一次（每月只評分不定等級） 下月上旬然后，評價(jià)結(jié)果等級分布比例是根據(jù)部門別的年度評價(jià)等級確定部門類個(gè)人別的最終評價(jià)等級分布比例，按 S、A、B、C、D 共5級進(jìn)行分布。評分方法3LG電子公司績效考核案例分析與評價(jià)等級的設(shè)置方法如下： 1、個(gè)人絕對評價(jià)階段：不同的評價(jià)種類在其評價(jià)細(xì)則中可設(shè)置不同的評分方法。 2、個(gè)人相對評價(jià)階段：按照個(gè)人絕對評價(jià)得分名次和相應(yīng)的個(gè)人最終評價(jià)等級分布比例確定個(gè)人的最終評價(jià)等級。最后，公司為了把績效評價(jià)的結(jié)果，應(yīng)用于開發(fā)利用職工的能力、應(yīng)用于整個(gè)人力資源管理過程中。做法如下：1、教育開發(fā)：管理者以及教育工作負(fù)責(zé)人，在考慮教育開發(fā)工作時(shí)，應(yīng)把績效評價(jià)的結(jié)果作為參考資料，借此掌握教育培訓(xùn)、開發(fā)、利用能力工作的關(guān)鍵。2、調(diào)動調(diào)配：管理者在進(jìn)行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時(shí)，應(yīng)該參考績效評價(jià)的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。3、晉升：在依據(jù)職能職級制度進(jìn)行晉升晉級工作時(shí)，應(yīng)參考績效評價(jià)的結(jié)果。4、提薪及獎金：績效評價(jià)結(jié)果將作為升（降）號薪酬及獎金給予的參照依據(jù)。注：本制度中使用的專用術(shù)語定義如下：1、績效評價(jià)——為了實(shí)現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實(shí)為依據(jù)，對業(yè)績、能力、態(tài)度等，進(jìn)行有組織的觀察、分析、評價(jià)及其程序２、個(gè)人絕對評價(jià)——根據(jù)相關(guān)評價(jià)細(xì)則，依照評價(jià)項(xiàng)目對個(gè)人進(jìn)行評分３、個(gè)人相對評價(jià)——由相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)個(gè)人別絕對評價(jià)結(jié)果和部門內(nèi)個(gè)人別最終評價(jià)等級分布確定個(gè)人別的最終評價(jià)等級。４、部門評價(jià)——總經(jīng)理各部門進(jìn)行的評價(jià)必須統(tǒng)一為下列５等：S——卓越；A——優(yōu)秀；B——一般；C——差；D——很差三、技能職評價(jià)細(xì)則（以工作內(nèi)容為中心）（一）評價(jià)對象及要素1、評價(jià)對象：技能職2、評價(jià)者：直屬上級和次上級，各自的評價(jià)權(quán)重按相應(yīng)評價(jià)細(xì)則的規(guī)定計(jì)算。3、評價(jià)期限 : 年度評價(jià)：1月1日~12月31日季度評價(jià)：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）4LG電子公司績效考核案例分析4、評價(jià)方法1）季度評價(jià)：依照相應(yīng)的評價(jià)細(xì)則每季度進(jìn)行的評價(jià)。由于技能職評價(jià)的一致性和部門內(nèi)科室的多樣性和評價(jià)者的多樣性，必然導(dǎo)致初始評價(jià)結(jié)果的不平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價(jià)者在依照評價(jià)細(xì)則評價(jià)完成后，部門人才開發(fā)委員會可根據(jù)部門內(nèi)各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應(yīng)的平衡方案，經(jīng)人事科審核確認(rèn)后，即可實(shí)施。（注：平衡方案只是為了讓評價(jià)的結(jié)果便于比較是對初始評價(jià)結(jié)果的再處理，而不是對初始評價(jià)結(jié)果的修改）計(jì)算出各自的排名次序，并將名次作為季度評價(jià)得分。2）年度評價(jià)：將四個(gè)季度評價(jià)得分簡單平均，得出個(gè)人別年度評價(jià)得分。然后在部門內(nèi)進(jìn)行排序，結(jié)合相應(yīng)類別當(dāng)年度技能職評價(jià)等級分布比例，確定技能職人員的最終評定結(jié)果。第一季 第二季度 度得分 +得分

+4

第三季第四季度度得分+得分=個(gè)人年度最終得分個(gè)人年度評價(jià)得分評價(jià)方法個(gè)人年度評價(jià)圖示等級分布比例個(gè)人最終評價(jià)等級（二）評價(jià)項(xiàng)目1、業(yè)績評價(jià)5LG電子公司績效考核案例分析各部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)情況及其側(cè)重點(diǎn)，結(jié)合各班組評價(jià)結(jié)果，對班組長職位及以上技能職進(jìn)行的評價(jià)。2、能力評價(jià)項(xiàng)目定義著重點(diǎn)評價(jià)尺對應(yīng)分?jǐn)?shù)1/42/43/44/4度◆理解能力正確判斷所指①是否在業(yè)務(wù)指示、執(zhí)行過程中正確理解業(yè)務(wù)卓越10示業(yè)務(wù)內(nèi)容、重點(diǎn)核心并消化？優(yōu)秀8意圖及事情狀②是否了解部門或上級的方針并反應(yīng)于工作中？良好6況的能力普通4③是否對新的事情或狀況能夠正確理解？較差2◆解決問題為實(shí)現(xiàn)某種目①是否能夠找出所擔(dān)任業(yè)務(wù)的問題或樹立有效卓越30能力的或采取有效的解決問題的方案？優(yōu)秀24方法技巧，改②是否發(fā)現(xiàn)問題制定報(bào)告書提交公司解決？良好18變現(xiàn)狀的能力。③是否為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題努力尋找并著眼普通12于合理的新方案？較差6④發(fā)現(xiàn)問題后是否隨時(shí)采取有效措施解決問題？◆業(yè)務(wù)執(zhí)行能力◆業(yè)務(wù)知識◆領(lǐng)導(dǎo)能力

按期完成所擔(dān)①接受任務(wù)，是否利用最恰當(dāng)?shù)姆椒ㄓ行У赜枳吭?0任任務(wù)并明確以處理？優(yōu)秀24提示所執(zhí)行業(yè)②遇到難關(guān),是否能堅(jiān)持不懈地完成任務(wù)？良好18務(wù)結(jié)果的能力是否經(jīng)常檢查確認(rèn)日程計(jì)劃并按時(shí)完成？普通12較差6為圓滿執(zhí)行擔(dān)①是否充分理解、熟知執(zhí)行擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)所需的法卓越15當(dāng)業(yè)務(wù)所需的規(guī)、程序、方法等專業(yè)知識？優(yōu)秀12專業(yè)知識和一②是否廣泛掌握執(zhí)行擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)所需的有關(guān)知良好9般知識識、電算能力以及一般常識，并予以應(yīng)用？普通6較差3組織、協(xié)調(diào)本①是否能組織本班組員工高效工作？卓越15班組員工團(tuán)隊(duì)②是否能促使本班組員工和睦相處、團(tuán)隊(duì)協(xié)作？優(yōu)秀12協(xié)作、高效工③是否能關(guān)心本班組員工，鼓勵(lì)優(yōu)秀、班組落良好9作的能力后？普通6較差3（評價(jià)者1）直接上級評價(jià)小記（評價(jià)者2）次上級評價(jià)小記（評價(jià)者3）評價(jià)小記 （若有的話）合計(jì)： {（評價(jià)者1）*權(quán)重+（評價(jià)者2）*權(quán)重+（評價(jià)者3）*權(quán)重 }6LG電子公司績效考核案例分析3、態(tài)度評價(jià)項(xiàng)目 著重點(diǎn)◆紀(jì)律性 ●遵守公司各項(xiàng)紀(jì)律規(guī)定的態(tài)度-是否遵守理解公司制度、規(guī)定及操作規(guī)程而努力？-是否努力理解上級的批示及命令并圓滿的貫徹執(zhí)行？●遵守考勤制度的態(tài)度-是否按照相關(guān)規(guī)定按時(shí)進(jìn)入操作區(qū)？-是否有早退現(xiàn)象發(fā)生？-是否有中途離崗、坐崗、睡崗現(xiàn)象發(fā)生？◆責(zé)任心 ●無論如何對自己的業(yè)務(wù)范圍負(fù)責(zé)的態(tài)度-是否經(jīng)常自覺履行自己的職責(zé)，克服困難誠實(shí)的負(fù)責(zé)執(zhí)行完成為止？是否利用正確的方法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)？是講不可能的理由，還是先考慮可行的方案并付諸行動？◆積極性 ●拓寬自己業(yè)務(wù)、能力的態(tài)度-是否上級沒有具體指示之前自覺完成業(yè)務(wù)？是否經(jīng)常尋找與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)做◆協(xié)助性 ●為部門和整體利益互相協(xié)助的意志及態(tài)度-是否主動幫助他人或他部門的業(yè)務(wù)？-是否在業(yè)務(wù)過程中與他人或他部門相互協(xié)助？◆自我開發(fā) ●經(jīng)常開發(fā)自我，尋找新的業(yè)務(wù)的態(tài)度-是否不滿足于現(xiàn)狀在問題意識下為找出問題點(diǎn)，提供合理化建議而進(jìn)行研究？-是否在危機(jī)意識下為拓寬自己業(yè)務(wù)范圍學(xué)習(xí)相關(guān)的知識，技術(shù)及技能？（評價(jià)者1）直接上級評價(jià)小記

評價(jià)尺對應(yīng)1/42/43/44/4度分?jǐn)?shù)卓越20優(yōu)秀16良好12普通8較差4卓越20優(yōu)秀16良好12普通8較差4卓越20優(yōu)秀16良好12普通8較差4卓越20優(yōu)秀16良好12普通8較差4卓越20優(yōu)秀16良好12普通8較差4（評價(jià)者2）次上級評價(jià)小記（評價(jià)者3）評價(jià)小記 （若有的話）合計(jì)： {（評價(jià)者1）*權(quán)重+（評價(jià)者2）*權(quán)重+（評價(jià)者3）*權(quán)重 }7LG電子公司績效考核案例分析4、貢獻(xiàn)及參與評價(jià)項(xiàng)目著重點(diǎn)評價(jià)尺對應(yīng)分1/42/43/44/4度數(shù)◆貢獻(xiàn)度●為公司的利益付出努力并產(chǎn)生效果的程度卓越50分-是否在圓滿完成本職工作以外，還積極從事其他優(yōu)秀40分相關(guān)事情？良好30分-是否為公司創(chuàng)造最大利益，在各方面盡了最大努普通20分力并取得了一定的成果？較差10分◆參與度●參與公司各種活動的態(tài)度卓越50分-是否經(jīng)常支持并積極參加公司各種活動（如教育優(yōu)秀40分培訓(xùn)、運(yùn)動會、提案、各種興趣小組等）？良好30分-是否為公司各種活動的組織和實(shí)施付出努力？普通20分較差10分（評價(jià)者1）直接上級評價(jià)小記（評價(jià)者2）次上級評價(jià)小記（評價(jià)者3）評價(jià)小記（若有的話）合計(jì)：{（評價(jià)者1）*權(quán)重+（評價(jià)者2）*權(quán)重+（評價(jià)者3）*權(quán)重}5、重大事件加減分1）重大事件加分：有效益確認(rèn)書，經(jīng)確認(rèn)增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元加1分，最多加20分。2）重大事件減分：對公司造成損失的，經(jīng)確認(rèn)的直接責(zé)任人和間接責(zé)任人，除按相關(guān)規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責(zé)任書面材料。6、評價(jià)匯總（1）評價(jià)分?jǐn)?shù)匯總項(xiàng)目1/42/43/44/4業(yè)績評價(jià)（70%）能力評價(jià)（10%）態(tài)度評價(jià)（10%）貢獻(xiàn)及參與度評價(jià)（10%）重大事件加減分（1~20）合計(jì)8LG電子公司績效考核案例分析合計(jì)=業(yè)績評價(jià)*70%+能力評價(jià)*10%+態(tài)度評價(jià)*10%+貢獻(xiàn)及參與度評價(jià)*10%+重大事件加減分（2）不足事項(xiàng)及改進(jìn)措施區(qū)分 1/4評價(jià)意見 2/4評價(jià)意見 3/4評價(jià)意見 4/4評價(jià)意見不足事項(xiàng)改進(jìn)措施個(gè)人評價(jià)表（班長及以上技能職）評價(jià)年度： 年※評價(jià)者依據(jù)被評價(jià)者所屬在上表相應(yīng)表格打”√評價(jià)1/42/43/44/4年度名次最終評價(jià)等級季度得分評價(jià)得分被評價(jià)者所屬工號職級姓名(印)評價(jià)者所屬工號（直接上級）(印)職級姓名評價(jià)者所屬工號（次上級）職級姓名(印)個(gè)人評價(jià)表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。評價(jià)結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補(bǔ)償和待遇方面，請慎重填寫。四、對LG電子公司技能職績效考核的評價(jià)分析（一）考核方式9LG電子公司績效考核案例分析以業(yè)績考核為主，其權(quán)重占總分?jǐn)?shù)的 70%，以能力，態(tài)度，貢獻(xiàn)度，參與程度為輔，各項(xiàng)均占總分?jǐn)?shù)的 10%。這種考核方式兼具多項(xiàng)考核內(nèi)容，不單以績效考核一項(xiàng)作為全部內(nèi)容，考慮到了員工在其他方面的表現(xiàn)，考核內(nèi)容較為全面。（二）定量考核為主LG電子公司通過評價(jià)量表來進(jìn)行考核，將工作能力和工作態(tài)度分別以若干項(xiàng)目來進(jìn)行定義。為了量化績效，將每一個(gè)評定項(xiàng)目都制作成等級尺度 :S，A，B，C，D。S級代表非常優(yōu)秀，A代表優(yōu)秀，B代表普通，C代表不足，代表非常不足。不同的等級對應(yīng)不同的分值。量化的考核對于技能職員工較為合適，但是在評價(jià)過程中也較為抽象，容易受到評