精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》摘抄2015年02月06日1、人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)取決于如何評(píng)價(jià)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和剩余價(jià)值。從而，全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值和合理分配價(jià)值成為人力資源管理最關(guān)鍵、也是最困難的任務(wù)。價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是公正問題，價(jià)值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個(gè)普遍的組織問題：公正和公平。2、以長期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)能力定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)。3、前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不能容忍懶人，因?yàn)檫@樣就是對(duì)奮斗者、貢獻(xiàn)者的不公平，這樣對(duì)奮斗者和貢獻(xiàn)者就不是激勵(lì)而是抑制。4、企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇拜他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望、最危險(xiǎn)的時(shí)候。5、華為是有良好制約機(jī)制的集體奮斗。6、以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年來悟出的道理。7、管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。8、什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。9、不能夠度量，就不能夠管理。10、我們公司的價(jià)值取向是直接責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，而不是素質(zhì)導(dǎo)向。11、員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作和工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。12、我們不要把員工管成乖孩子，我們是要讓員工為公司提供價(jià)值貢獻(xiàn)。13、基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個(gè)原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)價(jià)。第二原則是要明確規(guī)定每個(gè)人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項(xiàng)目來進(jìn)行考核，就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項(xiàng)目一概不予計(jì)分，一定要從管理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。14、對(duì)不同層級(jí)的員工，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以客戶需求為牽引，關(guān)注不同的考核關(guān)注點(diǎn)。最高領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注長期綜合績效目標(biāo)的達(dá)成和對(duì)公司長期利益的貢獻(xiàn)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和干部后備隊(duì)建設(shè)，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，確保公司的可持續(xù)發(fā)展。中高層主管：兼顧中長期績效目標(biāo)的達(dá)成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理、干部員工培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作，提高業(yè)務(wù)和干部培養(yǎng)的成功率，使之帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)持續(xù)地產(chǎn)生更大的績效。中基層員工：關(guān)注本職崗位上短期績效目標(biāo)的達(dá)成和過程行為的規(guī)范，強(qiáng)調(diào)實(shí)際任務(wù)的完成和績效不斷改進(jìn)。15、基層員工的考核，勞動(dòng)成果放在第一位，勞動(dòng)技能放在第二位。16、我們每設(shè)計(jì)一個(gè)流程，每設(shè)計(jì)一個(gè)崗位，每開一次會(huì)議，一定要達(dá)到增值的目的。17、逐步由具有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員置換機(jī)關(guān)崗位中無一線經(jīng)驗(yàn)的任職者，以強(qiáng)化職能部門對(duì)一線的支撐和服務(wù)能力。18、公司對(duì)人的評(píng)價(jià)是現(xiàn)實(shí)的，不在你理想有多大，而在于你的實(shí)際貢獻(xiàn)。19、公司給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬，認(rèn)識(shí)不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻(xiàn)，看潛力。20、要明確員工在華為公司改變命運(yùn)的方法只有兩個(gè)，一是努力奮斗；二是提供優(yōu)異的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，有長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。我認(rèn)為認(rèn)識(shí)方面的能力不能作為要素確定員工的命運(yùn)，就是我們打比方說過的茶壺中的餃子，倒不出來，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，就不能得到承認(rèn)。要通過奮斗，形成結(jié)果，才能作為要素。21、茶壺里的餃子，我們是不承認(rèn)的。倒不出餃子，還占據(jù)一個(gè)茶壺就是成本。因此，學(xué)歷、認(rèn)識(shí)能力、工齡、工作中的假動(dòng)作、內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬的評(píng)價(jià)依據(jù)。22、公司需要的是員工的貢獻(xiàn)，因此薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)只能與其責(zé)任結(jié)果掛鉤，而不是一考定人生。素質(zhì)和技能是員工在勞動(dòng)準(zhǔn)備過程中完成的，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工的投資，應(yīng)由員工自費(fèi)在自己支配的時(shí)間內(nèi)完成的，當(dāng)他具有一定能力，就能在勞動(dòng)過程中做出一定貢獻(xiàn)，我們按其貢獻(xiàn)給報(bào)酬。這是馬克思在《資本論》中闡述的一個(gè)基本觀點(diǎn)。23、華為的價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。24、作為價(jià)值分配主要形式的薪酬管理要解決四個(gè)基本問題，即報(bào)酬是什么，怎么報(bào)酬，報(bào)酬多少，以及支付能力。所謂報(bào)酬是什么是指公司報(bào)酬的導(dǎo)向，華為是按貢獻(xiàn)付酬，強(qiáng)調(diào)茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的；怎么報(bào)酬是指各種報(bào)酬形式的定位，比如，工資是報(bào)酬什么的，獎(jiǎng)金是報(bào)酬什么的，等等，應(yīng)當(dāng)明確定位，報(bào)酬體系只有結(jié)構(gòu)合理、定位清晰才能發(fā)揮最大作用；報(bào)酬多少的確定一定要考慮外部勞動(dòng)力市場的報(bào)酬水平，再就是權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大差距，有差距才有動(dòng)力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以使報(bào)酬政策保持穩(wěn)定。25、EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。26、我們一定要保證個(gè)人收入增長率，低于經(jīng)濟(jì)增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。27、我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長一定要逼近我們的經(jīng)濟(jì)增長率。如果收入增長率超過公司的經(jīng)濟(jì)增長率，那華為公司過兩三年就沒有了。28、我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。29、企業(yè)的發(fā)展要強(qiáng)調(diào)客戶、資本、勞動(dòng)者多贏。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時(shí)，也要使貢獻(xiàn)者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。30、管理者和員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是什么？其實(shí)就是公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，是不斷提升企業(yè)長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因?yàn)樗麄儾恢缹磉€會(huì)不會(huì)在華為工作。解決這個(gè)矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。我們實(shí)行了員工股份制。員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎(jiǎng)金、退休金、醫(yī)療保障，從長遠(yuǎn)投資中得到股份分紅。避免員工的短視。31、所謂改革，就是改利益原則。改革為什么有阻力？是因?yàn)橐M(jìn)行利益分配。32、什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。33、我們的薪酬結(jié)構(gòu)總體上要有激勵(lì)性。我們薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長，只要與經(jīng)營基線掛鉤，不要太剛性，就風(fēng)險(xiǎn)不大。因?yàn)橹挥薪?jīng)營業(yè)績?cè)鲩L了薪酬包才會(huì)增長，經(jīng)營業(yè)績不增長，薪酬包就不增長。我們還是有敢于把這兩者掛鉤起來，而且要增強(qiáng)解決這個(gè)問題的及時(shí)性。34、華為缺少火車頭。我們一定要堅(jiān)定不移地貫徹傾斜政策，向市場人員、向開發(fā)人員傾斜；要在很長一段時(shí)間內(nèi)維持這種傾斜；保證作戰(zhàn)的人員受益最大。35、我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。36、（在激勵(lì)和分配上）我認(rèn)為可能能力強(qiáng)的人要提升任職資格，貢獻(xiàn)大的要提高獎(jiǎng)金。因此提高任職資格的人獎(jiǎng)金可讓一些給別人，獎(jiǎng)金要給貢獻(xiàn)大的人多發(fā)一點(diǎn)，貢獻(xiàn)大的人不一定能持續(xù)貢獻(xiàn)，提高任職資格是認(rèn)為你能持續(xù)貢獻(xiàn)。37、知識(shí)里已隱含貢獻(xiàn)，歷史貢獻(xiàn)在企業(yè)中以股權(quán)形式得到補(bǔ)償。職位降下來，個(gè)人收入不一定會(huì)有很大影響，因?yàn)楣蓹?quán)收入與資歷掛鉤，工資獎(jiǎng)金與能力、貢獻(xiàn)掛鉤。38、如果說我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會(huì)葬送我們公司的前途。39、一個(gè)人很難跟上時(shí)代進(jìn)步的，當(dāng)他跟不上時(shí)代時(shí)，他的崗位必須變動(dòng)，否則企業(yè)就會(huì)失去競爭力，即使他同意變動(dòng)，如果不按貢獻(xiàn)改變薪酬，那么企業(yè)拖著這種高成本，競爭力也會(huì)下降，從而逐步走向死亡?？紤]到這些人歷史上有貢獻(xiàn)，因此，他可以保留一配給他的股權(quán)，享受投資收益。40、我們一定要保證個(gè)人收入增長率低于經(jīng)濟(jì)增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。41、員工所獲得的收入，取決于公司的經(jīng)營狀況、員工所在部門的業(yè)績以及個(gè)人績效貢獻(xiàn)。當(dāng)公司的經(jīng)營狀況、組織業(yè)績或員工個(gè)人績效好時(shí)，其個(gè)人收入有可能增加；但當(dāng)公司的經(jīng)營狀況、組織業(yè)績或員工個(gè)人績效不好時(shí)，其個(gè)人收入會(huì)相應(yīng)減少，作為收入中浮動(dòng)部分的獎(jiǎng)金甚至?xí)榱恪?2、作為團(tuán)隊(duì)管理成員，我不僅要控制個(gè)人的欲望，更要管理好下屬團(tuán)隊(duì)的欲望和心態(tài)。我的責(zé)任不僅僅是代表公司對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，更要代表公司對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格管理，尤其是對(duì)員工對(duì)于待遇的期望進(jìn)行有效管理，使員工能夠以正確的心態(tài)來看待收入的波動(dòng)，確保下屬團(tuán)隊(duì)能夠聚焦工作，對(duì)于收入的波動(dòng)少抱怨，不鬧事。如果因?yàn)闆]有管理好員工的期望而導(dǎo)致下屬出現(xiàn)規(guī)?；谋г购汪[事現(xiàn)象，我將引咎辭去行政職務(wù)，三年內(nèi)不能在擔(dān)任行政管理干部。43、我是一個(gè)反創(chuàng)業(yè)主義者，因?yàn)槟菢訒?huì)成為孤家寡人。我也是一個(gè)反福利主義者，福利最終也是要養(yǎng)懶漢的。44、如果我們堅(jiān)持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動(dòng)對(duì)其創(chuàng)造的剩余價(jià)值的擁有權(quán)，否定了智力（或知識(shí)）投入的剩余擁有權(quán)，公司就很難吸引留住優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才，這樣不利于公司的發(fā)展，尤其不利于華為這樣高技術(shù)公司的生存和發(fā)展。45、一提待遇就想到錢，那是片面的觀點(diǎn)。待遇包括機(jī)會(huì)、地位、處理問題的權(quán)利和責(zé)任。華為公司在實(shí)施體制改革、組織改革的第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)最大的特點(diǎn)是權(quán)利再分配。46、我們認(rèn)為待遇不僅僅指錢，還包括職務(wù)的分配、責(zé)任的承擔(dān)。47、下一步公司的改革，工資實(shí)行能力主義，同等能力同工同酬；獎(jiǎng)金實(shí)行效益主義，靠自己的業(yè)績?nèi)〉锚?jiǎng)金。48、我們認(rèn)為貢獻(xiàn)有短期貢獻(xiàn)和可持續(xù)貢獻(xiàn)，這二者是有區(qū)別的。短期貢獻(xiàn)我們用獎(jiǎng)金來體現(xiàn)，可持續(xù)貢獻(xiàn)我們要用任職資格的方式來體現(xiàn)。49、企業(yè)不是按一個(gè)人的知識(shí)來確定收入，而是以他擁有的知識(shí)的貢獻(xiàn)度來確定的。我們強(qiáng)調(diào)使用一個(gè)干部時(shí)，不要考慮他的標(biāo)記，不按他的知識(shí)來使用，我們必須要按如承擔(dān)的責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)等素質(zhì)來考核干部，不能形而上學(xué)、唯學(xué)歷。50、以長期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)。51、獎(jiǎng)金要解決的：一是大家要有干勁，二是做事一定要有績效，沒有績效的人，慢慢就辭退了，要繼續(xù)把人數(shù)減下來。我們對(duì)員工有非常多的期望，但不能都放到獎(jiǎng)金的評(píng)定上，對(duì)獎(jiǎng)金的考核不能像崗位考核那樣復(fù)雜，否則獎(jiǎng)金的導(dǎo)向就不明顯。員工干好了一件事、做好了一個(gè)項(xiàng)目，我們給個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)就完了，也沒說他一定能到團(tuán)長。如果說因?yàn)樗院蟛荒墚?dāng)團(tuán)長，所以他做好了項(xiàng)目也不給錢，我認(rèn)為這不是一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制。52、員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為工資確定的要素。53、工資的表達(dá)要逐步過渡到工資分值表達(dá)的方式。根據(jù)公司整體經(jīng)營情況來確定全公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，然后根據(jù)部門績效考核確定部門浮動(dòng)系數(shù)，最后根據(jù)員工績效ABC情況進(jìn)行個(gè)人工資的確定，不能平衡化調(diào)整。實(shí)行工資分值后，各級(jí)別的工資基線保持穩(wěn)定，但實(shí)際工資曲線與效益掛鉤浮動(dòng)。54、獎(jiǎng)金根據(jù)公司績效、部門績效、個(gè)人績效的情況浮動(dòng)，尤其要根據(jù)公司績效情況而浮動(dòng)。55、如果看到哪里獎(jiǎng)金很平均，那這個(gè)干部就該換了，做不到獎(jiǎng)勤罰懶，結(jié)果就是好的全走光了，差的全擠在那兒。56、今后公司所有利益要貨幣化，實(shí)物分配造成很多麻煩。華為不走灰色分配的道路，那樣會(huì)造成分配上的困難、資產(chǎn)流失、不正常的開支?；疑峙渥畲笫芤嬲邔?shí)際上是高層，但我不愿如此。57、我們已經(jīng)確定了一把手的三點(diǎn)責(zé)任，“布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯”。什么叫布陣？就是組織建設(shè)，以及組織行為建設(shè)；什么叫點(diǎn)兵？就是干部選撥、使用、考核的路線和干部新陳代謝的和諧解決；什么叫陪客戶吃飯？就是緊緊抓住客戶的需求，不管是內(nèi)部客戶還是外部客戶，都要緊緊抓住。58、對(duì)于不能承諾和完成公司所期望的經(jīng)營增長目標(biāo)的干部，要通過考核機(jī)制予以撤換。要把有沖勁、努力實(shí)現(xiàn)增長的干部放到經(jīng)營管理的關(guān)鍵崗位上去。59、各級(jí)行政長官，在正向激勵(lì)下屬方面，不僅僅告知人人都有前途，更要告訴他們實(shí)現(xiàn)這些前途如何從小事做起。人們往往以自己的價(jià)值觀及工作風(fēng)格來要求、評(píng)價(jià)下屬。人都是有缺點(diǎn)的，我們的干部緊盯著下屬的缺點(diǎn)，誤解或不公平評(píng)價(jià)下屬，這樣會(huì)嚴(yán)重挫傷他們工作熱情和積極性。60、每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)方法，去創(chuàng)造環(huán)境，讓人家奮斗，一定要看到部屬的成功就是你最大的成功。61、怎樣激勵(lì)隊(duì)伍，使隊(duì)伍有學(xué)習(xí)目標(biāo)，有成長目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)干部要抓的。62、我們有些主管喜歡把功勞歸于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的一百多號(hào)人卻不知道干什么。這些主管還對(duì)別人說你看我多辛苦，他們都不干活。這樣的主管應(yīng)該回到操作崗位上去。你的兵不干活是你領(lǐng)導(dǎo)無方。沒有熊的兵，只有熊的官。關(guān)鍵是抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分發(fā)揮集體的作用。63、各級(jí)干部、主管應(yīng)經(jīng)得起考驗(yàn)，勇敢挑起大梁，帶領(lǐng)員工齊心協(xié)力渡過難關(guān)。對(duì)于那些傳播謠言、對(duì)公司失去信心、不能勇敢面對(duì)困難并感到恐慌的干部，不斷對(duì)項(xiàng)目叫苦的干部，說明他們承擔(dān)這個(gè)擔(dān)子有困難，各級(jí)組織應(yīng)積極幫助他們推出領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗位，盡快安排有能力的人接替，由能經(jīng)得起考驗(yàn)的繼任者擔(dān)任工作。64、領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向，要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。65、一個(gè)干部最重要的是必須有清晰的工作方向。我們很多干部很忙，實(shí)際上大部分時(shí)間干的不一定是正確的事。大家累得很、忙得很，卻不產(chǎn)生什么價(jià)值。怎樣能當(dāng)好一個(gè)主管，我在英國代表處的講話中，講了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。一個(gè)領(lǐng)袖干什么？一個(gè)領(lǐng)袖其實(shí)就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準(zhǔn)方向。所以主管要謀定而后動(dòng)，要想清楚再干。我們公司有很多草莽英雄，提著盒子槍，還沒想清楚怎么打仗，就先站起來了。如果事情還沒想清楚，就會(huì)浪費(fèi)很多精力，這種習(xí)慣極大地傷害了我們的員工。66、我認(rèn)為一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，大家來跟隨，這就是領(lǐng)袖的作用。67、未來的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度。68、在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地管理進(jìn)步，一小步的改進(jìn)、一小步的進(jìn)步。任何事情不要等到問題成堆，才去做英雄彈指間的“力挽狂瀾”，而是要不斷地疏導(dǎo)。即使別人誤認(rèn)為你沒有抓管理的能力，也不能為了個(gè)人名聲而去“大刀闊斧”。69、我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。70、管理的目的就是從端到端以最簡單、最有效的方式，來實(shí)現(xiàn)流程貫通。71、流程的作用就三個(gè)：一是正確及時(shí)交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個(gè)目的都實(shí)現(xiàn)了，流程越簡單越好。72、管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到實(shí)用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則。堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)煩瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用。73、員工忠誠度是什么？忠誠度就是高成本，忠誠度是不能長久下去的，因?yàn)檫@個(gè)成本太高了?；茧y時(shí)期我們考忠誠度維持公司生，使得公司不至于漏洞百出而崩潰，制度化后我們要加強(qiáng)職業(yè)化，只有職業(yè)化才是低成本。74、萬事不求人的人就是無能的人，片面追求個(gè)人的轟轟烈烈，也注定會(huì)失敗。75、管理者應(yīng)該明白，是幫助下屬去做英雄，為他們做好英雄、實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)。76、工作成績優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水。77、中高級(jí)干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)合格的接班人，不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。78、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的重要責(zé)任是無論何時(shí)、何地都要發(fā)現(xiàn)人才、推薦和培養(yǎng)人才、考核及監(jiān)督人才，并對(duì)推薦人才的品德承擔(dān)連帶責(zé)任。79、作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，最重要的職責(zé)就是培養(yǎng)接班人，不培養(yǎng)接班人，就是對(duì)公司最大的不負(fù)責(zé)。我說的接班人不是指一個(gè)人，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，但不允許拉幫結(jié)派。80、我認(rèn)為我們高層領(lǐng)導(dǎo)出去還是要發(fā)現(xiàn)基層干部苗子，還是要以熟悉干部為中心，如果出去以后做些業(yè)務(wù)指導(dǎo)完了就走了，那你出去干啥呢？高層領(lǐng)導(dǎo)還是要直接接觸未來的干部苗子，否則年輕人怎么上得來呢？81、拉不下情面進(jìn)行管理的干部不是好干部。82、哪個(gè)部門找不出哪個(gè)干部好，哪個(gè)干部差，我們希望主管辭職，去從事業(yè)務(wù)類的工作，因?yàn)樗麤]有管理能力。干部只要在管理崗位上，就一定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價(jià)值評(píng)價(jià)體系貫徹到底。83、各級(jí)干部一定要把自己部門內(nèi)部效率低、不出貢獻(xiàn)的人淘汰出去。不能因?yàn)橐苍谧龉ぷ?，與周邊關(guān)系、與上下級(jí)關(guān)系不錯(cuò)，就一直遷就，如果一個(gè)干部不懂得通過主動(dòng)置換，去創(chuàng)造一個(gè)更有效的組織，這個(gè)干部就不合適做一把手的。84、主管不能站在“為民請(qǐng)命”的角度來處理問題，而應(yīng)該引導(dǎo)員工進(jìn)行批評(píng)與自我批判。對(duì)于出問題后，有些主管大包大攬，而不是去幫助那些不合適的干部去認(rèn)識(shí)自己的不對(duì)，這樣的主管并不是好干部。您以為為民請(qǐng)命就會(huì)贏得選票，我們又不搞民選，何必要那樣做呢？真做了說明您做主管還不合格，您沒有給員工正確指導(dǎo)。您正確的做法是：做認(rèn)真的自我批判，找出原因，與相關(guān)者一起討論以后如何正確地干工作。85、各級(jí)干部要敢于堅(jiān)持原則、敢于管理；對(duì)于那些不敢碰后進(jìn)員工，用離職員工充數(shù)，不顧公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部，要堅(jiān)決免除其行政職務(wù)。我們首先從不稱職干部開始精簡。86、各級(jí)主管要擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任，敢于管理，善于管理。隨著公司的發(fā)展，年輕干部領(lǐng)導(dǎo)比自己年長或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來越多。但有部分年輕干部對(duì)比自己年長或資歷老的干部、專家和員工不愿管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。他們其中很多人有經(jīng)驗(yàn)、有想法、有抱負(fù)、想做事，但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上，且崗位被長期固化，造成其價(jià)值無法發(fā)揮。各級(jí)主管要敢于管理，內(nèi)心認(rèn)可他們的價(jià)值和作用，才能激發(fā)他們，才能使用好他們。87、我們要求干部聚焦在工作上，這是一句十分沉重的話。我們現(xiàn)在有些干部對(duì)如何消遣，如何享受很有研究，在隊(duì)伍中滋生了一種不好風(fēng)氣。我們只有緊緊盯著風(fēng)云不斷變化的市場，才能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)窗，才能有所作為。88、我們要選擇會(huì)做事的人做中基層一把手，這個(gè)事情怎么干，那個(gè)事情該那么干都很清楚明白，當(dāng)有矛盾，咱們才開會(huì)。從而減少會(huì)議，減少匯報(bào)，減少協(xié)調(diào)，簡化考核，減輕員工的工作負(fù)擔(dān)。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片，為機(jī)關(guān)填表格。89、我們要清理那些特別會(huì)迎合上級(jí)，善于美化部分下級(jí)的人，免除他們的行政管理職務(wù)，讓他去做力所能及的事去。當(dāng)下屬給你送禮的時(shí)候，其實(shí)你已經(jīng)清楚誰是黃鼠狼，要防緊你家的雞。90、掙錢越多，越是公司最危險(xiǎn)的歷史時(shí)期，為什么呢？因?yàn)槿藭?huì)因此而懶惰。唯一阻止公司發(fā)展的就是內(nèi)部腐敗，這個(gè)腐敗就是懶惰。91、區(qū)別一個(gè)干部是不是好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一、你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二、你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的，但如果用精密天平來評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)重要因素。一個(gè)干部過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。92、考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。沒有奮斗意志、沒有干勁的干部，我們還是要從各級(jí)行政管理崗位上調(diào)整出來。沒有奮斗意志的人，不能帶兵。93、看一個(gè)人，不能看一時(shí)一事，要看他一貫的歷史，若他一貫是一個(gè)不負(fù)責(zé)的人，那還留他干什么？沒有必要。94、公司各級(jí)干部后備隊(duì)的選擇，應(yīng)是從有責(zé)任感、有使命感、有敬業(yè)精神與獻(xiàn)身精神、忠誠于公司、貢獻(xiàn)突出的優(yōu)秀員工中選拔。95、華為在干部使用上決不能遷就，絕不因其資歷到了就要安排到某個(gè)位置上去。

96、公司有很多能說會(huì)道的人，但真正有責(zé)任心、敬業(yè)精神的人很少。97、新的一年里，我們要讓那些只做原則管理、宏觀管理，不深入實(shí)際，不對(duì)監(jiān)管負(fù)責(zé)任的干部下崗。要讓那些做實(shí)的、認(rèn)真負(fù)責(zé)的干部上來。98、作為主管，如果想得到員工的擁護(hù)，最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正，即使用手拍拍下屬的肩膀，說他怎么好，他卻認(rèn)為你是假的。所以對(duì)主管來講，不管是升級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)金或其他事，都應(yīng)該做到公平公正。99、從領(lǐng)導(dǎo)做起。高級(jí)干部要有領(lǐng)袖心態(tài)，要有全局觀點(diǎn)。對(duì)下屬要無私公正，不親不疏，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來評(píng)價(jià)干部，個(gè)人友誼或好惡不要卷進(jìn)評(píng)價(jià)里面來。100、華為公司在用人問題上，最大的特點(diǎn)是承認(rèn)自然領(lǐng)袖。你團(tuán)結(jié)的越多、幫助的人越多，大家就越擁護(hù)你，擁護(hù)你的越多，你就成為自然領(lǐng)袖。你是三個(gè)人的領(lǐng)袖，你就是銷售經(jīng)理，你是二十多個(gè)人的領(lǐng)袖，你就是片區(qū)經(jīng)理，你若能團(tuán)結(jié)更多人，就能做更大的經(jīng)理。要善于幫助別人、團(tuán)結(jié)別人，帶動(dòng)隊(duì)伍一起前進(jìn)，這樣華為公司的銷售隊(duì)伍就能形成一支雄獅勁旅。只有整個(gè)公司的所有人都努力去奮斗，努力去開拓市場，華為公司才能成功。101、對(duì)于不想干事、不能干事的員工，繼續(xù)實(shí)施不勝任調(diào)整及淘汰。102、寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道。103、好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，眼睛朝下，不要光看上司的臉色。大家要警惕那些?？瓷纤灸樕惺?、阿諛奉承的人，他們不是為公司而是為個(gè)人利益工作，無數(shù)歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)證明了這一點(diǎn)。

104、明哲保身和捂被子的干部，要逐步降為處理事務(wù)的一般辦事員。明哲保身和捂被子就是以損害公司利益為代價(jià)的，這種人怎么能當(dāng)干部呢？105、我們上下彌漫著一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)利太大了，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客戶；向上級(jí)匯報(bào)膠片就如此多姿多彩，領(lǐng)導(dǎo)一出差，安排如此精細(xì)、如此費(fèi)心，他們還有多少心用在客戶身上。不僅對(duì)客戶的關(guān)注下降，普遍客戶關(guān)系更談不上；很多人害怕艱苦工作，一些人富裕起來后，把相當(dāng)一部分時(shí)間和經(jīng)理轉(zhuǎn)移到社會(huì)上的一些投資和投機(jī)活動(dòng)上，開始不再聚焦自己的本質(zhì)工作，你不覺得華為在蛻變嗎？106、各個(gè)組織，要讓那些無所作為、人緣又好的干部下臺(tái)，特別是迎合領(lǐng)導(dǎo)、美化一部分下級(jí)、不干實(shí)事求是的干部是高成本，優(yōu)先讓他下臺(tái)。107、為什么不能在華為公司消滅掉腐蝕上一級(jí)、做內(nèi)部公關(guān)的人？！108、我在高級(jí)行政干