企業(yè)企字含義企業(yè)企字含義企業(yè)企字含義資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)企字含義版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：企業(yè)企字,人走即止2011-09-1311:11企業(yè)企字,人走即止

中國的語言文化十分神奇，字詞的構(gòu)成耐人尋味?！捌蟆弊稚稀叭恕毕隆爸埂?，人走即止，沒有人就沒有企業(yè)，說明企業(yè)是以人為基礎(chǔ)的社會群體。

有人說，企業(yè)管理的核心其實是人的管理，此話并非完全是胡言亂語。因為事在人為，人定勝天，人真正管好了，事才能真正管妥。我們經(jīng)常講到企業(yè)的“人財物”，而不是企業(yè)的“財物人”或“物財人”，可見人的作用始終是排在第一位的，人是生產(chǎn)力中最能動的要素。再說詞語“人事”、“人物”，分明是先人后事、先人后物，合理的管理境界是人適其事而非人浮于事。

既然人對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，當(dāng)然就要因地制宜地加強人的管理?，F(xiàn)代人力資源管理是以人為中心的管理，是一個求才、用人、育才、激才和留才的過程。最近幾個年頭，市面上普通的勞動力不難尋找，但真正適合企業(yè)的人才卻不好找。21世紀什么最貴——人才最貴！這絕對不是什么幽默的調(diào)侃。求才確實需要花費成本，包括時間上、精力上和貨幣上的成本。投資者總是希望HR部門在最短的時間內(nèi)用最少的招聘成本完成崗位配置，而一般情況下用人部門卻不太顧及招聘成本，總希望候選人越多越好，這種矛盾其實完全可以理解，因為審視問題的角度不同嘛！但辛辛苦苦招來的人要能夠穩(wěn)得住，否則多次往返周而復(fù)始，多付人力成本尚且不說，人員的頻繁流動會造成許多管理難題，不利于企業(yè)的長治久安和面上業(yè)務(wù)的有效拓展。

話得講透徹一點，筆者的意思并非是說人員高度穩(wěn)定就很相宜，事實上一定限度上的人員進出也很必要，正所謂“人事有代謝，往來成今古”。永遠都是舊面孔有如一潭靜水，總是按照原來的慣性和節(jié)奏運作，難以突破固有的思維模式和文化傳統(tǒng)，可能導(dǎo)致管理創(chuàng)新的速度太慢。筆者反對的，是頻繁的人事變化尤其是激烈的人事變動，人員大進大出通常是HR管理之大忌。當(dāng)微軟這樣的頂級企業(yè)一夜之間有上百名精英被競爭對手Google挖走時，不僅微軟的大老板比爾＆#8226;蓋次震驚，普天之下莫不希噓不已。聯(lián)想也老挖競爭對手戴爾的墻腳，不過聯(lián)想的策略是逐個擊破，手法較之Google要溫和得多。此時有人可能會問：究竟百分之幾的人員流動率最為適宜呢這個問題筆者真的無法準確回答，因為所處時代不同，企業(yè)發(fā)展階段不同，行業(yè)及產(chǎn)品不同，競爭激烈程度不同，戰(zhàn)略目標不同，答案自然不同。過去的日本企業(yè)強調(diào)“從一而終”的用人文化，現(xiàn)在已經(jīng)有了改變；據(jù)說用友軟件保持6％的人員流動率；微軟則推行10％左右的末位淘汰制。人員流動率的多寡各有各的理，其實也無所謂對錯，關(guān)鍵是要適合企業(yè)的實際，有效保障面上業(yè)務(wù)的開展和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一個經(jīng)營業(yè)務(wù)受季節(jié)性嚴重影響的企業(yè)，硬要在淡季做到不裁員看來也并不現(xiàn)實。

思考一：企業(yè)留人主要留什么？

不妨先聽一則家喻戶曉的故事。三國時，曹操可謂一代梟雄，對關(guān)羽的人品及能力贊賞有加，但關(guān)羽雖身在曹營，卻一直心系失去聯(lián)系的漢室劉備，當(dāng)打聽到劉備的消息后，毫不猶豫地婉拒曹操的真誠挽留，千里走單騎，直奔漢室劉備身邊而去，后來助劉備成就了三分天下的大業(yè)。這就是“人在曹營心在漢”的由來。

耳熟能詳?shù)墓适赂嬖V我們：企業(yè)留人最關(guān)鍵還是留心！

俗話說“哀莫大于心死”，心在人自在，心走人自走，心灰意自冷，心散不可回。留住人但不能留住心，充其量只是一種短期的權(quán)宜和湊合，正如關(guān)羽人在曹營心在漢一樣，難以保證百分之百的精力投入和工作熱情的噴涌。

企業(yè)中眾多員工，大略可分為三類，即：積極員工、冷漠員工、消極員工。積極員工每天都使用自己的才干，對個人有明確的要求，全身心投入工作，始終保持優(yōu)秀的績效。冷漠員工思路不清，缺乏自信，明哲保身，怕?lián)?zé)任，愛發(fā)牢騷，工作只達到基本的要求。消極員工自我封閉，自命不凡，遇人遇事先抵觸，出現(xiàn)問題不思解決只顧抱怨，對公司和整個團隊三心二意。積極型員工屬于資產(chǎn)型員工，他們對企業(yè)是一種生產(chǎn)力；消極型員工屬于負債型員工，他們對企業(yè)是一種破壞力；冷漠型員工狀態(tài)很不穩(wěn)定，他們對企業(yè)有時是生產(chǎn)力有時是破壞力。

積極型員工是企業(yè)要想辦法穩(wěn)定和留住的；冷漠型員工是企業(yè)要積極爭取的；消極型員工是企業(yè)要努力改變的。積極型員工越多越好，消極型員工愈少愈妙。不妨想想看，如果企業(yè)中全體員工都是積極型員工，那不知該有多好?。∵@樣的企業(yè)，員工心往一處想，大家勁往一處使，只要目標定位準確，經(jīng)營方向清晰，一定能在市場的狹縫中拼出一條陽光之路！

因此，我們可以這樣進一步下結(jié)論：企業(yè)留人最關(guān)鍵是留心，特別是留住積極型員工的心。

思考二：企業(yè)靠什么留人？

一、企業(yè)要靠健康向上且和諧一致的企業(yè)文化留人

管理界一般認為，廣義上的企業(yè)文化，是指企業(yè)在一定時期所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。

有人說，潮汕本土企業(yè)的文化就是老板的文化，筆者并不反對這一觀點。作為投資者和創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的起步、成長、壯大無疑凝聚了老板的一番心血。作家冰心說：成功之花，人們只驚慕于它現(xiàn)時的明艷，然而當(dāng)初它的芽兒，浸透了多少奮斗的淚泉，灑遍了多少牲犧的血汗。坦率地講，沒有人比老板更關(guān)愛自己親力締造的企業(yè)，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、行政、物流等各個管理系統(tǒng)，無不打上老板性格及風(fēng)格的鮮明烙印，有制度上的、流程上的、禮儀上的，不一而足。有人說：我這家企業(yè)沒有什么文化。錯！任何一家企業(yè)都有文化，只不過它是怎樣的一種文化。

毫無疑問，健康向上的企業(yè)文化更易為員工所接受，員工更愿意長期留下來與企業(yè)共成長。為什么大家都向往知名的跨國企業(yè)無非是這些跨國企業(yè)經(jīng)過多年的打拼，形成了十分吸引人的文化，包括績效考核文化、薪酬福利文化、溝通和執(zhí)行文化等。

企業(yè)有企業(yè)的文化，企業(yè)內(nèi)設(shè)的事業(yè)部和職能部門也有自己的文化，一謂主文化，一謂亞文化。除了主文化健康之外，亞文化也要健康，否則也易引起人心浮動，不利整個隊伍穩(wěn)定。企業(yè)中總會有人搞小山頭，玩耍權(quán)謀，排斥異己，胡亂放槍，在一程度上會影響整個企業(yè)的穩(wěn)定和諧。

順馳的孫宏斌，原是柳傳志的左膀右臂，幾乎掌管聯(lián)想全國的分公司和銷售系統(tǒng)，當(dāng)柳傳志意識到孫宏斌所掌控部門的亞文化危及聯(lián)想的主文化、甚至于柳傳志有失去對分公司的控制力時，就有了后來孫宏斌的牢獄之災(zāi)，整個聯(lián)想的營銷系統(tǒng)發(fā)生了強烈地震。號稱手機狂人的萬明堅，原來深得TCL總裁李東升的信任，但因萬明堅所領(lǐng)導(dǎo)的TCL通訊的文化與TCL集團的文化發(fā)生激烈碰撞，最終中高層發(fā)生了激烈的人事震蕩，萬明堅被迫遠走長虹。柳傳志并非不知孫宏斌能創(chuàng)造財富，李東升也并非不知萬明堅能創(chuàng)造價值，兩個能力超強者的離去，的確帶給我們很多人力資源管理上的思考。

上面列舉兩個例子只想證明這樣的觀點：職業(yè)經(jīng)理人難敵資本的意志（那怕您有超強的能力），地球不會因為少了一個人而停止運轉(zhuǎn)，企業(yè)中有亞文化不足為怪，但不應(yīng)搞太多投資者難以接受的小山頭文化，亞文化不應(yīng)與主文化發(fā)生難以調(diào)和的激烈沖突，否則就是人才隊伍的動蕩和人力資源的大量流失！

二、企業(yè)要靠良好的管理氛圍留人

以汕頭市區(qū)為例，一天24小時中，我們一般在公司上班的時間為8小時以上，中午在公司休息的時間為1小時，上下班路上的時間約為1小時，晚上睡眠的時間為8小時，在外應(yīng)酬的時間為1小時，這樣一算下來，我們平均每天和家人圍坐在一起的時間不足5小時。既然在公司的時間如此之長，那么企業(yè)的氛圍對員工來說就相當(dāng)重要，甚至可以決定員工的去留。難以想像真正的有識之才能在自己不喜歡甚至極度討厭的氛圍中長期保持工作激情，他們就會象電影《如果愛》中插曲所唱的一樣：“留在這里我看不到存在，我要出去尋找未來”。

古人說：近朱者赤，近墨者黑。環(huán)境可以改變?nèi)?，環(huán)境可以影響人。無須置疑，良好的管理氛圍有利于企業(yè)穩(wěn)定和留住人才。企業(yè)各級主管在團隊中的角色十分關(guān)鍵，因為主管是所屬群體的領(lǐng)頭羊，是管理團隊的火車頭，直接決定整個隊伍的表現(xiàn)和走向。和同事談心時，經(jīng)常聽到這樣的話：“我是因為某某主管而留下來的，他留我就留”、“我是因為某某主管而想離開的，我不愿和他一起共事”……

要靠良好的管理氛圍留人，首先要求各級主管以身作則。己所不欲勿施于人，下屬的眼睛是雪亮的，作為主管不能說一套做一套，要求別人一套要求自己一套，否則下屬會認為主管在爭眼說瞎話，口頭不說，內(nèi)心不服，當(dāng)面不說，背后常說。這樣的氛圍明顯不太和諧，不利于穩(wěn)定和留住人才。

要靠良好的管理氛圍留人，其次要求各級主管公平公正。公平公正是合格主管的基本要求，也是任何員工對上司的基本期盼。員工與員工之間的沖突，獎勵與懲罰的取舍，升職與降職的權(quán)衡，績效結(jié)果的好與壞，很多都要靠主管的客觀判斷和評價，因為企業(yè)縱然有制度，但畢竟制度是靜態(tài)的，人的行為是動態(tài)的。有的單位在分配獎金時，員工常常炸開了鍋，除了獎金分配制度值得商榷之外，主管能否高風(fēng)亮節(jié)、縱纜全局、公平公正也是重要的因素。主管可能會抱怨說，分配獎金要做到人人公平是不可能的，筆者對此并不否認。但倘若一個獎金分配方案導(dǎo)致50％以上的人不滿，我敢說這是一個失敗的方案，直接導(dǎo)致的結(jié)果是下屬的抱怨、不滿、牢騷甚至離職。這樣的氛圍，能有利于穩(wěn)定和留住人才嗎？

要靠良好的管理氛圍留人，第三要求各級主管心態(tài)健康。心態(tài)健康，考慮的更多是集體的利益；心態(tài)不健康，考慮的更多是個人的利益。一己之私太重，人容易失去理智，導(dǎo)致頭腦發(fā)昏，謂之曰利令智昏。在這種情況下容易拉班結(jié)派，打壓異己，甚至于一人得道雞犬升天。這種情況下，公道正直的人不走才怪。

筆者經(jīng)常表達這樣一個觀點：一家連鎖門店中員工的表現(xiàn)如何，店長的作用最為關(guān)鍵?；疖嚺艿每欤寇囶^帶。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不可能面面俱到，也不可能天天駐守一線，店長的言行舉止無疑會影響和帶動店內(nèi)整班人！比如說店長重視和倡導(dǎo)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，肯定會影響店內(nèi)員工的學(xué)習(xí)氣氛。因此，各級主管要努力創(chuàng)造良好的管理氛圍，嚴愛相濟，關(guān)愛下屬，公道正派，擁有這樣的管理環(huán)境，無疑更容易穩(wěn)定和留住人才。

三、企業(yè)要靠適宜的體制和機制留人

小企業(yè)可以不用制訂成文的規(guī)章制度，也不必建立復(fù)雜的組織機制。例如，夫妻店的決策很簡單，一個人（最多兩個人）就可拍板定案。企業(yè)發(fā)展到一定程度，情況就不同了，肯定要進行組織架構(gòu)的重新構(gòu)建和管理流程的重新打造，否則會對業(yè)務(wù)的發(fā)展造成障礙。

直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、分公司等組織體制各有優(yōu)點和缺點，具體采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，要與企業(yè)的文化氛圍相適應(yīng)，要與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。什么樣的組織體制，決定什么樣的集權(quán)和分權(quán)模式。例如，在直線制的模式下，老板勢必凡事親力親為。但在事業(yè)部制的模式下，各事業(yè)部的總經(jīng)理直接向老板匯報，老板一般并不插手事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)。

集權(quán)和分權(quán)說到底都是授權(quán)模式。企業(yè)做大之后，要懂得適度授權(quán)，否則老板縱有三頭六臂，也難以應(yīng)付日益增長的業(yè)務(wù)需要。今天的聯(lián)想已做成跨國大企業(yè)，柳傳志做回了投資人的角色，讓楊元慶放手大干。但楊元慶這個董事長不能包打天下，于是一前一后請來了IBM和戴爾的副總裁擔(dān)任聯(lián)想的新總裁。

授權(quán)是一種胸懷，也是一種眼光。古往今來，人都怕大權(quán)旁落，而授權(quán)是一種主動放權(quán)，不是胸懷又是什么蕓蕓眾生中，為何選擇張三而不是李四授權(quán)，這是一種眼光，因為你覺得張三比李四更放心。很難想像沒有任何授權(quán)的企業(yè)能在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存和發(fā)展，也很難想像人才能長期留在沒有授權(quán)的企業(yè)中工作。

再說到機制，實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的制度和流程。制度和流程是否適宜，事關(guān)員工滿意度和隊伍穩(wěn)定。某工廠生怕員工出廠門時帶走公司財物，于是出臺了一項出門時讓保安查驗?zāi)ν熊嚭笙涞闹贫?，老板的初衷不難理解，但人是有尊嚴的高等生物。上完超市讓人無端搜身一次已夠損的了，更別說讓人天天如賊一樣接受盤查！有人可能會說習(xí)慣成自然，什么事情見多也就不怪了。對此筆者無法茍同。憲法規(guī)定，公民的人格尊嚴不受侵犯。企業(yè)千千萬萬，過了這一村還有另一店，拍庇股走人總可以吧再換個角度講，防竊措施多的是，何必出此損招？

由此可見，制度和流程是否適宜，事關(guān)企業(yè)能否更好地穩(wěn)定和留住人才。

四、企業(yè)要為員工搭建成長的平臺

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。傻瓜除外，每個人都希望在工作中實現(xiàn)價值。人在解決溫飽、生理、安全、尊重等問題后，會有自我實現(xiàn)的需要，馬斯洛的觀點早已獲得管理界的一致認同。一個知識型的員工長期無法在企業(yè)中提升自我，那么這個人十之八九會選擇離開。個別現(xiàn)象無可非議，普遍現(xiàn)象非改不可。否則企業(yè)無法長足發(fā)展。

許多企業(yè)愛提愿景，這本身沒錯，也很有必要。公司的遠大志愿能給整個團隊以動力，激勵整個團隊奮發(fā)進取。但許多企業(yè)從未考慮到員工個人也有愿景，從未照顧到員工的抱負和想法。當(dāng)員工意識到企業(yè)的成長與個人的成長風(fēng)馬牛不相及之后，痛定思痛還是會選擇離去。更多的知識型員工、更多的當(dāng)打之年的員工會認為此處不留人自有留人處。

概括地說，企業(yè)為員工搭建成長的平臺有利于穩(wěn)定和留住人才。企業(yè)要有職業(yè)生涯規(guī)劃和管理者繼任計劃。公司還要告訴新入職的員工在企業(yè)中成長發(fā)展的“路線圖”，除了現(xiàn)在職位之外，下一個可提升的職位是什么，今后可做到怎樣的位置。企業(yè)要明明白白告訴員工：只要你有足夠的實力，前進的大門始終為你敞開！

良好的用人機制，任人唯賢的做法，賽馬與相馬的相結(jié)合的競爭氛圍，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，有利于穩(wěn)定和留住人才。

五、企業(yè)要善待員工恩威并重

世界上什么東西最復(fù)雜答曰：人的內(nèi)心世界最復(fù)雜。無論對老板還是對員工來說，決定人員的去與留，其實是內(nèi)心世界的一種取舍。有什么樣的內(nèi)心思索，就有什么樣的表征行為。種瓜得瓜種豆得豆是一種因果，內(nèi)心世界的取舍也是一種因果。明晰“因果”有益于更好地穩(wěn)定和留住人才。

與職位說明書相吻合的員工用好了是企業(yè)的資產(chǎn)，有人之所以不認同員工是企業(yè)的資產(chǎn)，乃是因為消極型和冷漠型員工的存在。想讓積極型員工越來越多嗎那就嘗試“恩威并重”吧。

不僅古人提倡“滴水之恩涌泉相報”，而且現(xiàn)代人也提倡常懷感恩之心。因為你對我很好，俗語說投桃報李，一般情況下我不能對你太壞，這是一種因果邏輯。因為比爾＆#8226;蓋茨賺取了世界上太多的財富，所以他要設(shè)立基金會回饋社會。因為李嘉誠是從這片土地上走出去的翹楚，所以他要回家鄉(xiāng)捐資辦學(xué)。部份人相信農(nóng)夫和蛇的故事，乃是因為社會上確有狼心狗肺之士，但我們不能將人一棍子打死。我們不能因為偶爾有飛機出事，就從此不坐飛機，也不能因為有人踏青時被蛇咬了一口，就從此停止外出郊游。

大舍大得，小舍小得，不舍不得。彩虹總在風(fēng)雨后，施恩總會有回報。

話又得說回來，對于越過紅線的員工不能一味遷就，而應(yīng)運用“火爐原理”及時施威，否則農(nóng)夫與蛇的故事就會在現(xiàn)實中重演。

恩威并重，有利于企業(yè)鑄就一個健康而有戰(zhàn)斗力的團隊。

思考三：企業(yè)重點留住那些人？

不妨聽下面一則故事：

第二次世界大戰(zhàn)時，德國戰(zhàn)敗。硝煙尚未散去，英國沖進硝煙彌漫的德國，把導(dǎo)彈制造車間的所有物件拉回了英國，連3噸多重的車床底座也千辛萬苦地渡過了英倫海峽；蘇聯(lián)醒過神來，斯大林派其二兒子親自帶隊，來到研究所搶走了設(shè)計圖紙和技術(shù)文件，繳獲了部分V2導(dǎo)彈的成品和部件；最不忙亂的是美國，派出了由62位頂級科學(xué)家組成的專家團，在這些科學(xué)家的游說下，60位德國科學(xué)家以及400多名火箭專家向美國投誠，他們來到了美國，成為美國火箭技術(shù)和空間技術(shù)的奠基人。在這場V2導(dǎo)彈技術(shù)爭奪戰(zhàn)中，英國搶得了硬件，蘇聯(lián)搶得了軟件，而美國搶得了活件——62名科學(xué)家造訪德國，返回時專家團成員增加至122人。數(shù)十年后，英國的航天技術(shù)終于沒能發(fā)展起來，偉大的日不落帝國還是抵擋不了走向沒落的命運；蘇聯(lián)憑借著現(xiàn)成的圖紙技術(shù)大大風(fēng)光一回，在1957年和1961年率先發(fā)射了兩枚導(dǎo)彈，向世人宣告“東風(fēng)能壓倒西方”；美國把這些從德國挖來的科學(xué)家雪藏起來，使他們躲過了戰(zhàn)爭審訊。60位德國科學(xué)家在320億美金的支持下，在美國繼續(xù)秘密地進行著航天航空科學(xué)研究。1969年7月20日，“阿波羅”號宇宙飛船第一次把阿姆斯特朗等3名美國宇航員送到月球轉(zhuǎn)了一圈，這一場軍備競賽還是“西方壓倒了東風(fēng)”。

圍繞著V2導(dǎo)彈技術(shù)與人才的爭奪，美國在這一過程中所采用的智慧，對企業(yè)吸引人才、保留人才很有借鑒意義。

比爾＆#8226;蓋茨說：“如果把我們公司20個頂尖人才挖走，微軟就會變成一家無足輕重的公司”。李開復(fù)轉(zhuǎn)投Google，對微軟絕