彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件1早在本世紀(jì)初，歐洲最大卻組織松散的煤礦公司的總裁費(fèi)堯，首先嘗試解決企業(yè)里的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題（他的書遲至1916年才出版）。大約在同一時(shí)期，美國(guó)的企業(yè)界如洛克菲勒（JohnJ.Rockefeller）、摩根（J.P.Morgan）和卡內(nèi)基（AnndrewCarnegie）也開始關(guān)注組織結(jié)構(gòu)這個(gè)課題。特別是卡內(nèi)基，他的影響最為深遠(yuǎn)屈此應(yīng)好好研究。如前面所提，在此之前魯特已經(jīng)把這些組織理論應(yīng)用到美國(guó)軍隊(duì)里了。同時(shí)期，德意志銀行（DeitscheBank）的創(chuàng)始人西門子（GeorgSiemens），也曾應(yīng)用了費(fèi)堯的組織觀念，來(lái)拯救他的堂兄弟所創(chuàng)立，卻在創(chuàng)辦人去世后，搖搖欲墜的西門子電氣公司。即使如此，當(dāng)時(shí)并非每個(gè)人都清楚了解組織結(jié)構(gòu)的重要性。早在本世紀(jì)初，歐洲最大卻組織松散的煤礦公司的總裁費(fèi)堯，首先嘗2對(duì)組織的關(guān)注，事實(shí)上是從最高管理職務(wù)的設(shè)計(jì)開始的。一個(gè)明顯的例子就是《美國(guó)憲法》，此一設(shè)計(jì)確實(shí)首次解決了政治社會(huì)里，其他政治體系未能解決的、最古老的問(wèn)題：也就是"繼承"的問(wèn)題。該憲法確保永遠(yuǎn)有一位主帥，完全合法、充分授權(quán)，而且希望他有足夠的條件勝任，但沒(méi)有過(guò)去皇太子對(duì)現(xiàn)任在位者威權(quán)的威脅。在非政治組織里，最高管理層的組織，實(shí)務(wù)也走在理論之前。西門子（德意志銀行的創(chuàng)辦人）設(shè)計(jì)了德國(guó)高級(jí)管理層的法定組織。直至今日，這套組織方式仍然適用：由同等地位的合伙人組成小組，其中每個(gè)人都是各自職務(wù)上的專家，在專業(yè)范圍內(nèi)絕對(duì)自主。整個(gè)小組選出一個(gè)發(fā)言人，不是"老板"，只是"領(lǐng)導(dǎo)人".關(guān)于技術(shù)和最終使用者的假設(shè)，大體上奠定了現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)興起的基礎(chǔ)和前提。最早了解這一點(diǎn)，并依此開創(chuàng)今天所謂"現(xiàn)代企業(yè)"的，是德國(guó)的西門子。他在1869年聘請(qǐng)了第一位受過(guò)大學(xué)教育的科學(xué)家，設(shè)立了一個(gè)現(xiàn)代化實(shí)驗(yàn)室，專門研究我們今天所說(shuō)的電子業(yè)。這樣的想法是認(rèn)為電子業(yè)是獨(dú)特的，與其他產(chǎn)業(yè)不同，有它獨(dú)特和完全不同的技術(shù)。出于這種遠(yuǎn)見，不僅西門子的公司有了自己的實(shí)驗(yàn)室，而且德國(guó)的化學(xué)工業(yè)，也同樣假設(shè)化學(xué)（尤其是有機(jī)化學(xué)）有它獨(dú)特的技術(shù)，因而取得了世界的領(lǐng)導(dǎo)地位。所有其他領(lǐng)先的主要工業(yè)，不論是美國(guó)的電氣、化學(xué)、汽車、電話等等，都基于同樣的觀念＼接著，各種實(shí)驗(yàn)室（可說(shuō)是19世紀(jì)最成功的發(fā)明）-一萌生。在西門子的創(chuàng)舉之后，1950年的IBM，以及同時(shí)期的許多主要制藥公司也紛紛成立實(shí)驗(yàn)室，并且都在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展為世界性的企業(yè)。對(duì)組織的關(guān)注，事實(shí)上是從最高管理職務(wù)的設(shè)計(jì)開始的。一個(gè)明顯3彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件4對(duì)管理的研究一直到20世紀(jì)30年代才正式開展。從一開始，大多數(shù)學(xué)者、撰述者和實(shí)務(wù)工作者，一直將以下兩套管理的假設(shè)認(rèn)定為真實(shí)。第一套假設(shè)奠定了管理原理的基礎(chǔ)：一、管理就是企業(yè)管理。二、有，或應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)。三、有，或應(yīng)該有一種正確的方法來(lái)管理"人".第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)：一、科技、市場(chǎng)和最終使用者是特定的。二、管理的范圍由法律界定。三、管理是專注于內(nèi)部的。四、由國(guó)家疆界所界定的經(jīng)濟(jì)體系，就是企業(yè)和管理的"生態(tài)環(huán)境".相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期——至少到80年代初期之前，這些假設(shè)除了第一項(xiàng)以外，不論是在研究、撰述、教學(xué)或是實(shí)際執(zhí)行各方面，都相當(dāng)接近現(xiàn)實(shí)，而且能夠發(fā)揮功效。但是現(xiàn)在，這些假設(shè)已經(jīng)全數(shù)過(guò)時(shí)，幾乎快要變成一種諷刺。它們與現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)，不僅成為理論的障礙，更是實(shí)務(wù)上嚴(yán)重的絆腳石。事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)很快地與這些假設(shè)背道而馳。對(duì)管理的研究一直到20世紀(jì)30年代才正式開展。從一開始，大多550年來(lái)，我們已經(jīng)了解，金錢本身對(duì)工作表現(xiàn)并沒(méi)有激勵(lì)作用。對(duì)金錢報(bào)酬不滿意當(dāng)然令士氣低落，但是對(duì)錢的滿意只不過(guò)是一個(gè)"必備條件"（hygienefactor），正如40年前赫茲柏格（FrederickHerzberg）在他1959年出版的《工作的動(dòng)機(jī)》（TheMotivationtoWork）這部書里面所說(shuō)的：可以激勵(lì)員工（尤其是知識(shí)工作者）的誘因，也就是激勵(lì)義工的誘因。我們知道，正因?yàn)榱x工不支薪，他們一定要從工作上得到比支薪者更大的滿足。他們最需要的是挑戰(zhàn)；他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。他們需要不斷的訓(xùn)練，需要看到成就。其中的涵義就是說(shuō)，在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。越來(lái)越多的"員工"需要被當(dāng)作"伙伴"來(lái)管理——合伙關(guān)系的定義就是所有伙伴都是平等的。也因?yàn)檫@種"合伙"關(guān)系，所以，伙伴不能被使喚，他們需要被說(shuō)服。管理工作越來(lái)越像"推銷"的工作。推銷的時(shí)候，我們不會(huì)說(shuō)我們要什么，而是會(huì)問(wèn)對(duì)方要什么，價(jià)值在哪里，目標(biāo)在哪里，所認(rèn)定的績(jī)效是什么。這時(shí)X理論J理論或其他任何管理理論都派不上用場(chǎng)。50年來(lái)，我們已經(jīng)了解，金錢本身對(duì)工作表現(xiàn)并沒(méi)有激勵(lì)作用。6也許我們必須重新定義"人的管理"這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)上，出發(fā)點(diǎn)可能都將是"管理績(jī)效"而不是"管理人".出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上，正如對(duì)交響樂(lè)團(tuán)的指揮和足球教練而言，最終的表現(xiàn)才是重點(diǎn)。提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率是當(dāng)時(shí)管理的重心一樣。管理會(huì)需要一套與以往截然不同的假設(shè)：不是"管理"人而是"領(lǐng)導(dǎo)"人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。也許我們必須重新定義"人的管理"這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)7從19世紀(jì)一直到20世紀(jì)的前半期，本業(yè)之外的技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響微乎其微。但是，現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領(lǐng)域范圍之外。最初的假設(shè)當(dāng)然是“所有企業(yè)本身所需要的，都可以由自己的實(shí)驗(yàn)室研發(fā)出來(lái)”.反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有企業(yè)實(shí)驗(yàn)室所研發(fā)出來(lái)的，都會(huì)被這個(gè)企業(yè)所采用。譬如，美國(guó)電話電報(bào)公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室（可能是過(guò)去100年來(lái)最成功的實(shí)驗(yàn)室），就明顯地植基于此。貝爾實(shí)驗(yàn)室成立于20世紀(jì)20年代初期，直到60年代末期，的確研發(fā)了公司所需要的所有知識(shí)和技術(shù)。同時(shí)貝爾實(shí)驗(yàn)室里科學(xué)家所研究出來(lái)的成果，幾乎全部都可以應(yīng)用在電話系統(tǒng)里面。但是貝爾實(shí)驗(yàn)室最大的科學(xué)成就——“晶體管”，卻徹底改變了這個(gè)情形。雖然電話公司后來(lái)成為晶體管的大客戶，但是晶體管最主要的用處卻是在電話系統(tǒng)之外。由于此一成果遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)電話電報(bào)公司的預(yù)期，當(dāng)晶體管剛發(fā)展出來(lái)的時(shí)候，這一項(xiàng)重要研究成果幾乎是白白送人。貝爾沒(méi)有看到電話系統(tǒng)對(duì)晶體管的需求，同時(shí)也沒(méi)有看到晶體管在電話系統(tǒng)之外的用途。因此貝爾實(shí)驗(yàn)室這項(xiàng)劃時(shí)代的，也是最有價(jià)值的發(fā)明，當(dāng)時(shí)僅以區(qū)區(qū)25000美元，就可以賣給任何人。現(xiàn)代電話系統(tǒng)之外的電子產(chǎn)業(yè)得以蓬勃發(fā)展，實(shí)在不能不歸功于貝爾實(shí)驗(yàn)室對(duì)這一輝煌成就的價(jià)值渾然不覺(jué)。相反，為電話系統(tǒng)帶來(lái)劃時(shí)代革命的發(fā)展，如數(shù)字轉(zhuǎn)換器（digitalswitching）或光纖，并不是由貝爾實(shí)驗(yàn)室，而是由對(duì)電話公司而言完全陌生的科技部門研發(fā)出來(lái)的。過(guò)去30至50年來(lái)，這種情形已普遍化，在每個(gè)行業(yè)里越來(lái)越常見。從19世紀(jì)一直到20世紀(jì)的前半期，本業(yè)之外的技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響8換句話說(shuō)，管理會(huì)越來(lái)越需要依據(jù)這樣的假設(shè)：技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實(shí)上它們是一種限制。顧客重視什么和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得才是真正的重點(diǎn)。管理的政策和策略要由這一點(diǎn)開始。換句話說(shuō)，管理會(huì)越來(lái)越需要依據(jù)這樣的假設(shè)：技術(shù)或最終用途不能9一般人將"財(cái)團(tuán)"（keiretsu）的發(fā)明，歸功于日本。這種管理觀念將供應(yīng)商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個(gè)體系。在計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制上做整體考慮，例如豐田集團(tuán)（Toyota）。但事實(shí)上，財(cái)團(tuán)觀念的起源更早，并且是美國(guó)的產(chǎn)物。這要追溯到1910年左右，杜蘭（WilliamC.Durant）首先預(yù)見汽車工業(yè)會(huì)成為主要的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)由并購(gòu)小型、成功的汽車制造商如別克（Buick）等，他開創(chuàng)了大型的通用汽車公司。幾年之后，他覺(jué)得需要把主要供應(yīng)商納人公司體系里，便開始一一購(gòu)并零配件廠商。1920年他買下當(dāng)時(shí)全美國(guó)最大的車體制造商費(fèi)雪車體公司（FisherBody）。至此，生產(chǎn)一輛汽車需要的各種零部件中，通用汽車已經(jīng)擁有其中70％零部件的制造商，成為世界上最大的聯(lián)合大型企業(yè)。這種財(cái)團(tuán)的原形使通用汽車公司在成本和速度上占了決定性優(yōu)勢(shì)。短短幾年內(nèi)，通用汽車成為世界上最大、利潤(rùn)率最高的制造公司，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)汽車業(yè)無(wú)可匹敵。事實(shí)上，此后30年里，與其他競(jìng)爭(zhēng)者（包括福特和克萊斯勒）相比，通用汽車一直享有30％的成本優(yōu)勢(shì)。但是杜蘭的財(cái)團(tuán)觀念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威權(quán)控制，這也是他買下所有公司的原因，最后這卻成為通用汽車公司最大的弱點(diǎn)。當(dāng)時(shí)杜蘭精密規(guī)劃以確保通用旗下零部件廠的競(jìng)爭(zhēng)力：各個(gè)廠商（費(fèi)雪車體除外）必須把50％的產(chǎn)品賣給其他汽車制造商，以保持成本和品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是在第二次世界大戰(zhàn)后，其他汽車廠接二連三地消失，通用也因而失去了評(píng)估其零部件廠競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。其次，汽車工業(yè)在1936、1937年間成立工會(huì)，將很高的勞工成本加諸通用的零部件部門，使得成本不利于競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)問(wèn)題至今都無(wú)法克服。換句話說(shuō)，管理就是命令和控制的假設(shè)，是通用在過(guò)去25年內(nèi)逐漸式微、無(wú)法振衰起蔽的原因。

一般人將"財(cái)團(tuán)"（keiretsu）的發(fā)明，歸功于日本。這1020世紀(jì)20.30年代興起的另一個(gè)財(cái)團(tuán)——西爾斯（SearsRoebuck）認(rèn)識(shí)到這個(gè)根本問(wèn)題。當(dāng)西爾斯開始成為美國(guó)最大的日用品零售商時(shí)，也認(rèn)為要把主要供應(yīng)商都購(gòu)并起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，做產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及經(jīng)濟(jì)鏈上的全面成本控制。但是西爾斯并沒(méi)有把這些供應(yīng)商全買下來(lái)，而只是買下一小部分的股份，其中象征成分大于投資成分。真正的關(guān)系還是建立在契約上。到目前為止最成功的財(cái)團(tuán)模式，可能是英國(guó)的馬獅百貨公司（Marks＆Spencer）。1930年，它把所有供應(yīng)商都并人自己的管理系統(tǒng)，但是這種整合的基礎(chǔ)是契約關(guān)系，而不是所擁有的股份或控制權(quán)。日本人在60年代用心模仿的，就是馬獅公司的模式。事實(shí)上，即使高度整合的企業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)流程在總成本及總收人中所占的比例還是相當(dāng)有限的。通用汽車在鼎盛時(shí)期，整輛汽車的70％零部件都由自己的工廠制造，但是這部分只能得到一輛新車售價(jià)的15％。50％付給銷售渠道，也就是車子離開工廠后所需要的費(fèi)用，另外10％一15％繳稅，而最后的35％中，還有一半（17％）要付給外圍供應(yīng)商。像通用汽車這樣一個(gè)在50.60年代無(wú)人能與之匹敵的企業(yè)尚且如此，普通的制造公司，自己制造的部分只能占到總售價(jià)的微不足道的10％。如果管理的范圍是由法律來(lái)界定，制造商所能得到的資訊就只限于這個(gè)范圍，能夠加以管理的也只限于此。上述通用汽車等公司的例子，都顯示"財(cái)團(tuán)"——以經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)，而非法律控制來(lái)整合管理系統(tǒng)的企業(yè)——在成本上至少可以帶來(lái)25％、通常高于30％的優(yōu)勢(shì)。這種成本優(yōu)勢(shì)將會(huì)在產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)上帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)20.30年代興起的另一個(gè)財(cái)團(tuán)——西爾斯（Sea11然而"財(cái)團(tuán)"也是有局限性的。它的基礎(chǔ)仍然是權(quán)力。不論是通用汽車公司、西爾斯公司、馬獅公司或豐田，核心公司都擁有壓倒性的經(jīng)濟(jì)權(quán)力。"財(cái)團(tuán)"不是一個(gè)平等的合伙關(guān)系，而是基于供應(yīng)商對(duì)核心公司的依賴。但是，越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)鏈開始發(fā)展出真正的合伙人關(guān)系，也就是權(quán)力均等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。制藥公司和大學(xué)的生物系如此，第二次世界大戰(zhàn)后和日本合作的美國(guó)公司如此，化學(xué)公司、制藥公司與基因公司、分子生物公司、醫(yī)藥器材公司也是如此。擁有新科技的公司規(guī)模通常可能相當(dāng)小，并且迫切需要資金。但是它們擁有獨(dú)立的科技，因此涉及技術(shù)時(shí)它們反而占上風(fēng)?？梢灾鲃?dòng)選擇與誰(shuí)聯(lián)盟的是這些小公司，而不是規(guī)模比它們大很多的制藥公司或化學(xué)公司。資訊科技或財(cái)務(wù)領(lǐng)域也大致如此。傳統(tǒng)的命令、控制或"財(cái)團(tuán)"已經(jīng)不管用了。因此，管理的范圍必須重新定義：管理要涵蓋整個(gè)過(guò)程。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的過(guò)程。但是大學(xué)的生物系并不自認(rèn)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位（economicunit），因此不能視為經(jīng)濟(jì)單位來(lái)管理。在其他機(jī)構(gòu)里，整個(gè)過(guò)程也要用不同的方式來(lái)定義。美國(guó)健康醫(yī)療機(jī)構(gòu)，首先嘗試把整個(gè)醫(yī)療保健用合伙的管理制度來(lái)運(yùn)作，但還僅止于試驗(yàn)性質(zhì)，并且頗受爭(zhēng)議。管理無(wú)論在原理上還是在實(shí)務(wù)上，都越來(lái)越需要依據(jù)新的假設(shè)，也就是"管理不限于法定范圍之內(nèi)".它必須是可運(yùn)作的、必須涵蓋整個(gè)過(guò)程、必須關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成效。然而"財(cái)團(tuán)"也是有局限性的。它的基礎(chǔ)仍然是權(quán)力。不論是通用12第二章策略一新的根本現(xiàn)實(shí)引言：為什么要有策略？這五個(gè)確定的現(xiàn)象是：一、發(fā)達(dá)世界生育率驟降。從今以后，發(fā)達(dá)國(guó)家所有的機(jī)構(gòu)必須將策略建立在完全不同的假設(shè)，即人口是不斷萎縮，特別是年輕人口。人口和環(huán)境必須取得平衡。但是這個(gè)問(wèn)題也不如一般想像的那么新。在歐洲某些地方——如德國(guó)的魯爾區(qū)（Ruhr），20世紀(jì)初期就已經(jīng)面對(duì)并解決了這些問(wèn)題，而且結(jié)果相當(dāng)令人滿意。二、可支配所得分配的移轉(zhuǎn)。三、績(jī)效的定義。四、全球性競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)中四個(gè)增長(zhǎng)的部門分別是：＠政府＠醫(yī)療＠教育＠休閑其中休閑部門經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)率的擴(kuò)張，可能超過(guò)其他三項(xiàng)的總和。第二章策略一新的根本現(xiàn)實(shí)引言：為什么要有策略？13不管是贏利性或非贏利性產(chǎn)業(yè)，必須根據(jù)他們是新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)，或是衰退產(chǎn)業(yè)，而以不同方式管理。新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)充分利用"對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的需求，比整個(gè)經(jīng)濟(jì)或人口增長(zhǎng)得更快"的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造未來(lái)。它需要在創(chuàng)新上領(lǐng)先，并且愿意冒險(xiǎn)。成熟產(chǎn)業(yè)須在非常有限，但卻是關(guān)鍵的領(lǐng)域占有領(lǐng)導(dǎo)地位。特別是能夠利用先進(jìn)科技或品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，以較低成本來(lái)滿足需求的領(lǐng)域。它需要有彈性，并能應(yīng)付快速的改變。成熟產(chǎn)業(yè)必須能夠在滿足顧客需求的各種方式之間快速轉(zhuǎn)換。因此成熟產(chǎn)業(yè)需要結(jié)盟、合作、共同投資，并且很快地完成這種轉(zhuǎn)換。即使新興國(guó)家仍有充沛的年輕非技術(shù)勞工，從今以后，他們的增長(zhǎng)仍然需要仰賴科技上的領(lǐng)先（正如美國(guó)和德國(guó)在19世紀(jì)的下半期一樣），或是生產(chǎn)率要與世界頂尖者同步，甚至更勝一籌。因此，策略必須接受一個(gè)新的根本現(xiàn)實(shí)：任何一個(gè)機(jī)構(gòu)（不只是企業(yè)），必須以世界上頂尖同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己。在一個(gè)全球性結(jié)構(gòu)改變和不確定的時(shí)代，擬定策略要依據(jù)的最后一項(xiàng)基礎(chǔ)，就是經(jīng)濟(jì)實(shí)體和政治實(shí)體越來(lái)越不一致。世界經(jīng)濟(jì)越來(lái)越全球化，而國(guó)家疆界卻成為障礙和成本中心。如第一章所討論的，企業(yè)和越來(lái)越多的組織，不能再以國(guó)家經(jīng)濟(jì)和國(guó)家的疆界來(lái)界定它們的范圍，而必須以全球的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)來(lái)界定它們的范圍。但是同時(shí)，政治上的疆界并不會(huì)消失。不管是贏利性或非贏利性產(chǎn)業(yè)，必須根據(jù)他們是新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)14要在經(jīng)濟(jì)實(shí)體和政府實(shí)體的不協(xié)調(diào)中取得折衷，首要原則，就是不要做任何不合經(jīng)濟(jì)實(shí)體利益的事。第一個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是：“假如我們沒(méi)有得到優(yōu)惠，我們的策略還會(huì)不會(huì)要我們這么做？”如果答案是“不”，不管優(yōu)惠有多么誘人，都不應(yīng)該這么做，它會(huì)導(dǎo)致慘重的失敗。即使這個(gè)回答為“是”，不接受所提出的優(yōu)惠大概一定還是明智的。很多的例子都證實(shí)，接受這樣的優(yōu)惠最后會(huì)付出代價(jià)，而且會(huì)付出很慘重的代價(jià)。不同地區(qū)，企業(yè)的成長(zhǎng)擴(kuò)張，越來(lái)越不會(huì)依賴收購(gòu)。購(gòu)買或合并，甚至不會(huì)是創(chuàng)辦新的、完全自己擁有的公司。企業(yè)會(huì)運(yùn)用聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同投資和各種在不同政治區(qū)域轄管下單位之間的合作關(guān)系來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。換句話說(shuō)，會(huì)越來(lái)越以經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的關(guān)系，而非法律或政治結(jié)構(gòu)上的關(guān)系來(lái)擴(kuò)張。公司成長(zhǎng)要通過(guò)各式各樣的伙伴關(guān)系，而不是直接經(jīng)由所有權(quán)或是威權(quán)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。但最主要的原因，乃是我們生活在一個(gè)全球性經(jīng)濟(jì)，卻政治上分裂的環(huán)境里，而我們只能在這樣的環(huán)境中來(lái)運(yùn)作。伙伴關(guān)系絕對(duì)不是對(duì)這個(gè)問(wèn)題完美的解答，事實(shí)上伙伴關(guān)系也有它自己很大的問(wèn)題。但是至少，運(yùn)用伙伴關(guān)系、聯(lián)盟或共同投資的形式，就只是經(jīng)濟(jì)上的單位而不是法律上的單位。如此一來(lái)，在經(jīng)濟(jì)實(shí)體和法律實(shí)體之間的沖突會(huì)減少很多。這種經(jīng)濟(jì)實(shí)體的關(guān)系可以與政治和法律的關(guān)系分開來(lái)。今天，沒(méi)有一個(gè)國(guó)家可以使自己的幣值免于這然漲跌的沖擊。最簡(jiǎn)單的理由，就是這個(gè)世界湮沒(méi)在"真正的金錢"里，這些金錢沒(méi)有投資在不動(dòng)產(chǎn)、企業(yè)、制造業(yè)或服務(wù)業(yè)中，卻到處流通，投資在起跌很大的"組合投資"（otfoioinvestment）里。沒(méi)有幾個(gè)國(guó)家，在國(guó)庫(kù)里有足夠的余額來(lái)支付這些組合投資的利息，更別說(shuō)當(dāng)投資在一夕之間崩跌。換句話說(shuō)，每個(gè)國(guó)家的幣值，都跟著這種短期投資的漲跌起舞，更危險(xiǎn)的是，這種漲跌常常沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的道理可言。要在經(jīng)濟(jì)實(shí)體和政府實(shí)體的不協(xié)調(diào)中取得折衷，首要15在21世紀(jì)，管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。變革的領(lǐng)導(dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)，他們主動(dòng)尋求變革，懂得如何找到適合組織、在組織內(nèi)外都會(huì)發(fā)揮效能的變革。這需要：一、塑造未來(lái)的政策。二、尋求和預(yù)先應(yīng)付變革的系統(tǒng)方法。三、在機(jī)構(gòu)內(nèi)外引致變革的正確方式。四、在變革和延續(xù)之間求取平衡。變革的領(lǐng)導(dǎo)

變革的政策它需要制定出"由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來(lái)"的政策。第一個(gè)政策，也是其他所有政策的根本，就是要拋棄過(guò)去。首先，就是要把投注到無(wú)效領(lǐng)域的資源釋放出來(lái)。第一個(gè)變革，就是在整個(gè)機(jī)構(gòu)里，做“有系統(tǒng)的放棄”（organizationabandonment）。變革的領(lǐng)導(dǎo)者定期對(duì)每一種產(chǎn)品、每一項(xiàng)服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)配送渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價(jià)值加以審辨。并且要很認(rèn)真問(wèn)這樣的問(wèn)題：“假如我們未曾做這件事，以今天我們所知，還會(huì)不會(huì)做，如果答案是否定的，我們不應(yīng)該說(shuō)”讓我們?cè)傺芯垦芯俊?，而?yīng)該問(wèn)：”現(xiàn)在我們應(yīng)該怎么辦？“這個(gè)機(jī)構(gòu)認(rèn)定了要改革，認(rèn)定了要采取行動(dòng)。（1）如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，仍然有"幾年的好日子"可過(guò)，那么就應(yīng)該放棄。這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆了生產(chǎn)率最高、最能干的人。（2）從管理的角度來(lái)看，沒(méi)有"不花錢的資產(chǎn)"（cost-lessassets），只有"沉入成本"（sunkcost）。不應(yīng)該問(wèn)"這些資產(chǎn)曾經(jīng)花了我們多少錢"？而應(yīng)該問(wèn)"它們現(xiàn)在會(huì)產(chǎn)生什么"？（3）是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保有，舊有并式微的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程。而新的、成長(zhǎng)的服務(wù)或流程卻因此受到阻礙或被忽視。在21世紀(jì)，管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的16有組織的改進(jìn)，即日本人所謂的改善（kaizen）一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外，都需要有系統(tǒng)地、不斷地改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)過(guò)程、市場(chǎng)、科技、訓(xùn)練和人員培訓(xùn)、如何運(yùn)用資訊等等。而且必須每年以固定的百分比提升。發(fā)掘成功作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)要專注在"機(jī)會(huì)"上，讓問(wèn)題無(wú)法存在，而讓機(jī)會(huì)營(yíng)養(yǎng)充足。這需要一個(gè)雖然微小，但卻是根本上的步驟的變革：在月報(bào)表的最前面，加上新的“第一頁(yè)”，列在“問(wèn)題之頁(yè)”之前。這一頁(yè)要著重在那些結(jié)果比預(yù)期更好的部分，包括業(yè)績(jī)、營(yíng)業(yè)收人、利潤(rùn)或產(chǎn)量上。創(chuàng)造變革創(chuàng)新受眾人矚目，但其實(shí)創(chuàng)新本身，也許并不是最重要的——有系統(tǒng)的放棄、改進(jìn)、發(fā)掘成功，對(duì)一個(gè)企業(yè)可能更有效。如果沒(méi)有這些政策，不可能成為成功的創(chuàng)新者。但是，一個(gè)企業(yè)的確需要有系統(tǒng)的創(chuàng)新政策。機(jī)會(huì)的窗口有些變革可以適時(shí)把握，進(jìn)而轉(zhuǎn)換成機(jī)會(huì)，但是必須有系統(tǒng)地每6到12個(gè)月定期檢視，我稱這些變革為"機(jī)會(huì)的窗口"：＠出乎組織本身預(yù)期的成功或失敗，和出乎競(jìng)爭(zhēng)者本身預(yù)期的成功和失敗。＠不協(xié)調(diào)，特別是生產(chǎn)、銷售過(guò)程，或者是顧客行為的不協(xié)調(diào)。＠流程的需要。 ＠產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。＠人口結(jié)構(gòu)的改變。 ＠方法和看法的變革。 ＠新知識(shí)。只要以上任何一方面有所變動(dòng)，我們都必須質(zhì)疑："這是不是一個(gè)讓我們可以創(chuàng)新的機(jī)會(huì)？它可以用來(lái)發(fā)展不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？這會(huì)不會(huì)帶來(lái)新的。不同的市場(chǎng)、顧客、科技或是銷售渠道？"創(chuàng)新永遠(yuǎn)存在著風(fēng)險(xiǎn)。有組織的改進(jìn)，即日本人所謂的改善（kaizen）17不該做的事一、第一個(gè)陷阱：當(dāng)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與第二章所談的現(xiàn)實(shí)不相一致的時(shí)候。創(chuàng)新要成功，先決條件是它要與主要的現(xiàn)實(shí)互相一致。包括：人口結(jié)構(gòu)的變化，所得分配的變化，組織本身和顧客怎樣界定“績(jī)效”，全球競(jìng)爭(zhēng)以及政治和經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)。但是‘不一致“的機(jī)會(huì)往往看來(lái)非常吸引人——正因?yàn)椴灰恢?，所以看?lái)很”新“。二、第二個(gè)陷阱：把"新奇"和"創(chuàng)新"混為一談。它們的分際在于創(chuàng)新帶來(lái)價(jià)值，而新奇的東西，不過(guò)是好玩。三、第三個(gè)陷阱：弄不清楚動(dòng)作和行動(dòng)。變革領(lǐng)導(dǎo)者的兩種預(yù)算最后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者需要合適的會(huì)計(jì)和預(yù)算制度。這就需要兩套各自獨(dú)立的預(yù)算。預(yù)算應(yīng)該這樣看：“企業(yè)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)最少需要多少經(jīng)費(fèi)？”景氣不好的時(shí)候必須往下調(diào)整。為了將來(lái)的打算，要有第二個(gè)的分開的預(yù)算。這個(gè)預(yù)算，不論景氣好壞都是穩(wěn)定的。它應(yīng)該占整個(gè)組織支出的10％－20％，非商業(yè)性機(jī)構(gòu)也是如此。對(duì)未來(lái)的投資，除非相當(dāng)穩(wěn)定，并且維持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，不然不會(huì)有效果。開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新科技、新市場(chǎng)、新顧客和銷售渠道如此，栽培員工更是如此。變革和持續(xù)變革領(lǐng)導(dǎo)者是為了改革而設(shè)計(jì)。但某些事物的不變與延續(xù)仍然是必要的。人需要知道他們所處的地位，需要知道共事的人是哪些。他們需要知道能預(yù)期什么，也需要知道機(jī)構(gòu)里的價(jià)值和規(guī)則。他們不能在一個(gè)無(wú)法預(yù)料、不了解，也不熟悉的環(huán)境里工作。在企業(yè)外部，持續(xù)與不變也一樣是必要的。事實(shí)上，我們?cè)絹?lái)越知道長(zhǎng)期關(guān)系的重要性。變革和持續(xù)之間的平衡一定要在報(bào)酬、認(rèn)知和獎(jiǎng)賞上建立起來(lái)。不該做的事18創(chuàng)造未來(lái)我們面對(duì)長(zhǎng)時(shí)期的深刻的變革。這些變革主要不是經(jīng)濟(jì)的變革，甚至不是科技的變革，而是在人口、政治、社會(huì)、哲學(xué)，甚至世界觀上的變革。光有經(jīng)濟(jì)理論和經(jīng)濟(jì)政策，在這個(gè)時(shí)期并不見得有效。而也沒(méi)有關(guān)于這個(gè)時(shí)期什么社會(huì)學(xué)的理論。惟一可以成功的政策是，嘗試著去塑造未來(lái)。變革當(dāng)然要符合現(xiàn)實(shí)，雖然有這些限制，未來(lái)仍然是可塑造的，我們?nèi)匀豢梢詣?chuàng)造未來(lái)。第四章資訊的挑戰(zhàn)引言：新的資訊革命資訊科技一直都注重資料——包括資料的搜集、儲(chǔ)藏、傳遞和呈現(xiàn)。過(guò)去注重的都是資訊科技（IT）里面的技術(shù)（T）層面的問(wèn)題。但現(xiàn)在，新的資訊革命注重的則是資訊科技里的資訊（I）的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)。從IT里的T到I到目前為止，電腦最大的革命性影響，卻是我們都未曾預(yù)期到的，它的影響原來(lái)是在日常運(yùn)作方面。這些新的會(huì)計(jì)方法企圖提供資訊而不是資料；它們是為了高層的管理人員而設(shè)計(jì)，資訊的目的是幫助他們處理重要的管理任務(wù)、制定重要的管理決策。歷史的教訓(xùn)目前的資訊革命實(shí)際上是人類歷史上的第四次資訊革命。第一次資訊革命為距今5000-6000年前在美索不達(dá)米亞（Mesopotamia）書寫的發(fā)明；其后在中國(guó)以及中美洲的瑪雅都各自獨(dú)立發(fā)明了文字。第二次資訊革命是書本的發(fā)明。書的發(fā)明起源于中國(guó)，也許早在公元前1300年；然后在此后800年的希臘，雅典的獨(dú)裁者裴斯特拉（Peisitratos）把原來(lái)只用來(lái)口頭朗誦的荷馬史詩(shī)，抄寫成書籍。引發(fā)第三次資訊革命的是1450-1455年間古騰堡（Gutenberg）發(fā)明的印刷術(shù)和活字版，以及在同時(shí)代刻印的發(fā)明。創(chuàng)造未來(lái)19給技術(shù)人員的教訓(xùn)印刷業(yè)的輝煌（1480—1580年），隨后重點(diǎn)從“技術(shù)”轉(zhuǎn)為“資訊”新的印刷革命一般認(rèn)為，領(lǐng)先的高科技公司如IBM、微軟，是第二次世界大戰(zhàn)后成長(zhǎng)最快的企業(yè)。但是有兩個(gè)世界頂尖級(jí)出版公司（德國(guó)的貝塔斯曼和澳大利亞出生的墨多克）成長(zhǎng)得至少一樣快。比書籍出版商成長(zhǎng)更快的是另外一種印刷媒體：專業(yè)性的大眾雜志，特別是報(bào)道有關(guān)商業(yè)或經(jīng)濟(jì)的雜志?！斑@類書（Sachbuch）念來(lái)要輕松，也要有教育意義，但它的目的既不是娛樂(lè)也不是教育，它的目的是提供資訊。"企業(yè)所需要的資訊從成本會(huì)計(jì)到績(jī)效控制：區(qū)別于傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)制度，作業(yè)基礎(chǔ)成本會(huì)計(jì)制度（activitybasedcosting，關(guān)注整個(gè)流程的成本）。后者不僅能做到比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度更有效的成本控制，更能夠提供“績(jī)效控制”（resultcontrol）。其更大的受益者是服務(wù)業(yè)者。從法律實(shí)體到經(jīng)濟(jì)虛構(gòu)早在19世紀(jì)末期，馬歇爾（AlfredMarshall）已經(jīng)在他的書中再三強(qiáng)調(diào)，企業(yè)家應(yīng)掌握整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成本結(jié)構(gòu)。想要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球市場(chǎng)出人頭地，還需要了解整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而與同一經(jīng)濟(jì)鏈上的其他成員共同合作管理成本，把效益發(fā)揮到極至。一個(gè)公司不僅要關(guān)注自己公司的成本，還要把握整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成本。在市場(chǎng)中重要的是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，是整個(gè)流程的成本，誰(shuí)擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)并不重要。目前企業(yè)界已有從“成本主導(dǎo)價(jià)格”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)格主導(dǎo)成本”的趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)鏈成本制度勢(shì)在必行。創(chuàng)造財(cái)富的資訊企業(yè)的任務(wù)，在于創(chuàng)造財(cái)富，而不在于去控制成本。企業(yè)主管需要四套診斷工具：基本資訊、生產(chǎn)率資訊、優(yōu)勢(shì)資訊，以及與分配稀有資源有關(guān)的資訊。給技術(shù)人員的教訓(xùn)20基本資訊：最悠久、最普遍應(yīng)用的診斷性管理工具，包括對(duì)現(xiàn)金流量、清算價(jià)值的估計(jì)以及一些用來(lái)衡量的比例；生產(chǎn)率資訊：供企業(yè)主管診斷經(jīng)營(yíng)狀況的工具，對(duì)象是關(guān)鍵性資源的生產(chǎn)率，“全要素生產(chǎn)率”（totalfactorproductivity）的資訊，“經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值分析”（economicvalue-addedanalysis，EVA）。標(biāo)桿分析（benhmarking）——以同業(yè)中，或更有雄心，拿任何產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最杰出業(yè)者的績(jī)效，作為自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿分析中有兩項(xiàng)基本的假設(shè)：（1）只要有任何組織做得到的事，該組織也應(yīng)該能做到與其相提并論的標(biāo)準(zhǔn)；（2）除非能和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖并駕齊驅(qū)，否則就沒(méi)有資格參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這兩項(xiàng)假設(shè)都是正確的看法。優(yōu)勢(shì)資訊：處理的是有關(guān)本身優(yōu)勢(shì)的課題。具備同業(yè)根本無(wú)法仿效，或就算想要嘗試也遠(yuǎn)不能及的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)，是能將生產(chǎn)商或供應(yīng)商的特別能力，對(duì)準(zhǔn)市場(chǎng)或顧客所重視的價(jià)值，做有效的契合與銜接。這類方法要求企業(yè)主管先仔細(xì)追蹤自己公司及競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效。在這一階段，企業(yè)主管的重點(diǎn)是找出非預(yù)期的成功領(lǐng)域，及本來(lái)應(yīng)該有杰出表現(xiàn)，最后卻出現(xiàn)非預(yù)期失敗的領(lǐng)域。前者顯示該領(lǐng)域?yàn)槭袌?chǎng)所肯定，顧客也愿意付錢購(gòu)買，同時(shí)顯示公司在這里享有領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)地位。后者傳遞出的訊息可能是市場(chǎng)已經(jīng)改變，或公司的優(yōu)勢(shì)業(yè)已喪失。有一項(xiàng)核心優(yōu)勢(shì)是任何組織（不僅是企業(yè)組織）都不可缺少的，那就是“創(chuàng)新”。任何組織都需要設(shè)計(jì)出一套能夠記錄及評(píng)估其創(chuàng)新績(jī)效的方法。關(guān)于如何分配稀有資源：資本與高水準(zhǔn)人才是企業(yè)的稀有資源。管理層所獲得的相關(guān)的資訊，要靠這兩者才能應(yīng)用發(fā)揮轉(zhuǎn)為行動(dòng)。一個(gè)企業(yè)的成敗，也端賴資本與人才這兩者。大約70年前，GM開發(fā)出第一套有系統(tǒng)的資本分配程序。在評(píng)估資源分配的預(yù)期效益時(shí)，企業(yè)主管通常僅用下列一兩項(xiàng)尺度：投資報(bào)酬率、回收期限、現(xiàn)金流量或資金折現(xiàn)等。然而從30年代初期起我們就知道，上述衡量中任何單獨(dú)一項(xiàng)，都不是正確的方法。想要知道某項(xiàng)投資的預(yù)期效益，企業(yè)主管必須同時(shí)以這四項(xiàng)去評(píng)估?；举Y訊：最悠久、最普遍應(yīng)用的診斷性管理工具，包括對(duì)現(xiàn)金流量21更嚴(yán)重的是，在執(zhí)行資本分配程序時(shí)，大多數(shù)公司甚至忽略了尋求以下兩種關(guān)鍵資訊：一旦投資案未達(dá)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)時(shí)會(huì)如何？（一般每五個(gè)投資案，就有三個(gè)會(huì)達(dá)不到目標(biāo)。）公司會(huì)因此嚴(yán)重受創(chuàng)，還是無(wú)關(guān)大局？一旦投資案成功，特別是當(dāng)實(shí)際績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原先的預(yù)期，公司要不要投注更多的人力財(cái)力，予以全力的支持？此外，管理層也應(yīng)該為投資企劃案確定期限：我們希望多久以后看到它開花結(jié)果？執(zhí)行結(jié)果（包括成功的、幾近成功的、幾近失敗的及失敗的結(jié)果）一定要定期回報(bào)并加以分析。然而資本并非組織惟一的資源，也絕不是最稀有的一種。在任何組織內(nèi)，最稀有的資源當(dāng)然是第一流人才。自從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，美國(guó)軍隊(duì)就已經(jīng)懂得（至今仍沒(méi)有任何組織能望其項(xiàng)背）如何評(píng)估其晉升將領(lǐng)決策的質(zhì)量。如今美國(guó)軍隊(duì)已經(jīng)能更進(jìn)一步地思考，在任命高階軍官擔(dān)任重要職位之前，當(dāng)局到底期望此人做些什么。之后，當(dāng)局將定期評(píng)估，這些人在新職位上的實(shí)際表現(xiàn)是否符合當(dāng)初的預(yù)期，并仔細(xì)檢討績(jī)效，作為今后改進(jìn)任命新職位過(guò)程的依據(jù)。反觀企業(yè)界從管理層任命某人擔(dān)任新職位時(shí)，幾乎沒(méi)有人明白告知其任務(wù)內(nèi)容，也從未有人系統(tǒng)地評(píng)估用人決策的成效。在追求創(chuàng)造財(cái)富的過(guò)程中，經(jīng)理人應(yīng)以珍視資本的態(tài)度，用最周詳?shù)目紤]來(lái)確定如何分配人力資源，并詳細(xì)記錄及研究決策執(zhí)行的結(jié)果。更嚴(yán)重的是，在執(zhí)行資本分配程序時(shí)，大多數(shù)公司甚22成果何在？上述四類資訊只能告訴我們現(xiàn)有企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)如何，它們僅提供與“戰(zhàn)術(shù)”方法及與此有關(guān)的資訊。至于與制定“策略”有關(guān)的資訊，我們必須有組織地從外部環(huán)境獲得，包括市場(chǎng)、顧客及非顧客、本身產(chǎn)業(yè)及其他產(chǎn)業(yè)的科技、全球金融環(huán)境及變動(dòng)中的全球經(jīng)濟(jì)，這些才是企業(yè)創(chuàng)造成果的領(lǐng)域。在組織內(nèi)只有所謂的成本中心，企業(yè)惟一的利潤(rùn)中心是“能帶來(lái)可以兌現(xiàn)支票的顧客”。經(jīng)理人所需要的資訊"我需要提供什么樣的資訊給我共事的人？用什么樣的形式？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)？""我自己需要什么樣的資訊？從誰(shuí)那里可以得到？以什么樣的形式？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)？"只有別人才能回答第一個(gè)問(wèn)題，經(jīng)理人要親自去問(wèn)每一個(gè)與他工作相關(guān)的人。第二個(gè)問(wèn)題，公司內(nèi)部的資訊常常不足以回答，這些答案要來(lái)自公司外部，并用不同的方式來(lái)組織和整理。這些問(wèn)題要時(shí)時(shí)提出，并且答案并不是一成不變的。每當(dāng)公司里有變革，如公司理論、公司的方向出現(xiàn)變化，或自己和別人工作有所調(diào)動(dòng)時(shí)，都要再一次提出這些問(wèn)題。整理資訊1.以關(guān)鍵因素為中心：如果一個(gè)因素的成敗對(duì)其他方面的成敗休戚相關(guān)，其他的成效都取決于這個(gè)因素，這個(gè)因素即為關(guān)鍵因素。2.超出正常或然率之外的變數(shù)，即某些變動(dòng)，已超出一般起伏波動(dòng)的范圍之外。3.超出正常程度的現(xiàn)象，比如我們說(shuō)經(jīng)濟(jì)衰退，是指銷售和利潤(rùn)已低于正常狀況，并持續(xù)一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。4.針對(duì)異常的事件，有些經(jīng)理人要共事的人每個(gè)月寫一份有關(guān)異常事件的報(bào)告，每份報(bào)告可能看來(lái)只是小事，但綜合許多人的報(bào)告，就可測(cè)知有什么異動(dòng)的趨勢(shì)。往外面去以長(zhǎng)期來(lái)看，外部資訊可能對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是最重要，它也是最需要被組織和整理的。成果何在？23第五章知識(shí)工作者的生產(chǎn)率體力工作者的生產(chǎn)率20世紀(jì)中"管理"的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)率提高了50倍之多。21世紀(jì)，"管理"所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作和知識(shí)工作的生產(chǎn)率。20世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備。21世紀(jì)，最寶貴的資產(chǎn)（不論是商業(yè)或非商業(yè)機(jī)構(gòu)），將是它們的知識(shí)工作者和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。生產(chǎn)率的原則泰勒的原則出乎意料的簡(jiǎn)單，但卻花了泰勒整整20年的時(shí)間去實(shí)驗(yàn)。增加體力工作者生產(chǎn)率的第一步，就是觀察他們所要執(zhí)行的工作，然后按部就班地分析連續(xù)動(dòng)作。第二步是把每一個(gè)動(dòng)作所需的體力和時(shí)間記錄下來(lái)。不需要的步驟要被淘汰——無(wú)論何時(shí)，分析體力工作都可以找到很多實(shí)際上完全不需要，卻被認(rèn)為不可或缺的程序。其次，真正對(duì)完成產(chǎn)品有所貢獻(xiàn)的步驟，再加以研究，以便利用最單純、最簡(jiǎn)單、最快、體力和心力負(fù)擔(dān)最低的方法來(lái)完成。再將這些動(dòng)作按邏輯次序排列，就構(gòu)成一件“工作”。最后再重新設(shè)計(jì)完成這些工作所需的工具。生產(chǎn)率的未來(lái)在這些"第三世界"國(guó)家里，未受教育和缺乏技能的年輕人，數(shù)目非常龐大，并且仍在增加，泰勒的原則仍然可被普遍應(yīng)用。第五章知識(shí)工作者的生產(chǎn)率體力工作者的生產(chǎn)率24已知的知識(shí)工作者生產(chǎn)率對(duì)知識(shí)工作者生產(chǎn)率的研究才剛剛開始。6個(gè)主要因素，決定了知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。一、"任務(wù)是什么？"二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)。五、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也一樣重要。六、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作。以上這些要求，也許除最后一項(xiàng)外，都與如何提高體力勞動(dòng)者生產(chǎn)率的方法相反。知識(shí)工作者的生產(chǎn)率任務(wù)是什么？針對(duì)知識(shí)工作的第一個(gè)要求就是找出"任務(wù)是什么"，使得知識(shí)工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個(gè)任務(wù)上。盡一切可能排除影響他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的因素。但是這需要知識(shí)工作者自己來(lái)界定，他的任務(wù)是什么？或應(yīng)該是什么？只有知識(shí)工作者自己才能做這件事。一旦任務(wù)定義好之后，接下來(lái)需要面對(duì)，并且必須由知識(shí)工作者自己面對(duì)的，是以下問(wèn)題：一、知識(shí)工作者必須對(duì)自已的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)。在品質(zhì)。產(chǎn)量、時(shí)間、成本上，知識(shí)工作者決定他應(yīng)該如何負(fù)責(zé)。知識(shí)工作者需要有這種自主性，但也意味著責(zé)任隨之而來(lái)。二、知識(shí)工作者的工作里要包括不斷的創(chuàng)新。三、持續(xù)的學(xué)習(xí)和教導(dǎo)，必須是工作里的一部分。知識(shí)工作者的生產(chǎn)率品質(zhì)是什么？要在知識(shí)工作的領(lǐng)域里定義品質(zhì)，并且把這個(gè)定義落實(shí)成知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，大體上就是要定義任務(wù)。已知的知識(shí)工作者生產(chǎn)率25作為“資產(chǎn)”的知識(shí)工作者要發(fā)揮生產(chǎn)率，對(duì)知識(shí)工作者必須以"資產(chǎn)"來(lái)看待。成本需要控制和降低，資產(chǎn)則需要增加。管理的工作，就是要保存機(jī)構(gòu)里的資產(chǎn)。當(dāng)個(gè)別知識(shí)工作者的知識(shí)成為一個(gè)公司的資產(chǎn)，并且日益成為公司主要的資產(chǎn)，這意味著什么？對(duì)人事制度而言，又意味著什么？要怎么樣才能吸引并留住最高生產(chǎn)率的知識(shí)工作者？而又如何增加他們的生產(chǎn)率，并把他們?cè)黾拥纳a(chǎn)率轉(zhuǎn)換成公司里的表現(xiàn)能力？技術(shù)人員相當(dāng)多的知識(shí)工作者，不僅做知識(shí)工作、同時(shí)也做體力工作，我稱他們?yōu)榧夹g(shù)人員（technologist）。這群人包括應(yīng)用最高深知識(shí)的一些人。技術(shù)人員也是發(fā)達(dá)國(guó)家所能擁有的，最實(shí)際、最能帶給它們最長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一群。美國(guó)是惟一真正充分利用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家。到目前為止，美國(guó)全國(guó)性社區(qū)大學(xué)（communitycollege）以其獨(dú)特的制度，帶來(lái)了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。社區(qū)大學(xué)（始于20世紀(jì)20年代）的目的就是培養(yǎng)技術(shù)人員，既需要理論知識(shí)，也需要工作技能。能夠同時(shí)提高知識(shí)工作者、體力工作者工作成效的三個(gè)要素。一、首先，我們可以看到"任務(wù)是什么"的答案。"滿意的顧客“二、其次，技術(shù)人員要負(fù)起全責(zé)，提供讓顧客滿意的服務(wù)，亦即提供品質(zhì)。三、最重要的，這個(gè)例子顯示出，技術(shù)人員需要以知識(shí)工作者來(lái)對(duì)待。知識(shí)工作成為一個(gè)體系知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，一定要依賴工作本身被重組為一個(gè)體系的一部分。作為“資產(chǎn)”的知識(shí)工作者26從哪里開始著手？提高知識(shí)工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變，相對(duì)地，提高體力工作者的生產(chǎn)率，只須告訴工人如何做事。提高生產(chǎn)率需要態(tài)度的改變，不只是個(gè)別的知識(shí)工作者，而是整個(gè)組織都要如此。提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)最大的挑戰(zhàn)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，它是存活的必要條件。更重要的，發(fā)達(dá)國(guó)家的年輕勞動(dòng)人口急速減少。這種減少在西歐和日本非常的快速，在美國(guó)稍微慢一些。但是這個(gè)階層的人口在新興和發(fā)展中國(guó)家仍然快速增長(zhǎng)。公司的管理我們需要重新定義公司的目的。它必須滿足它法定持有者——股東的權(quán)益。但是同時(shí)，它又要滿足它賴以創(chuàng)造財(cái)富的人力資源，也就是滿足公司里的知識(shí)工作者的所求。任何組織想要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須看它的知識(shí)工作者是否具有生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)。因此，吸引并留住最好的知識(shí)工作者是最重要、最基本的任務(wù)。從哪里開始著手？27第六章自我管理引言我們身處急劇變化的時(shí)代，一個(gè)公司成功經(jīng)營(yíng)的平均壽命最多只有30年。但是現(xiàn)代一個(gè)知識(shí)工作者卻可以在正式退休之后，繼續(xù)工作到75歲左右。知識(shí)工作者面對(duì)完全新的挑戰(zhàn)：一、我是誰(shuí)？我的長(zhǎng)處何在？我做事的方法為何？二、我歸屬何處？三、我的貢獻(xiàn)是什么？四、對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)。五、管理下半生。長(zhǎng)處何在？一般人比較清楚自己的弱點(diǎn)，但是知己所長(zhǎng)非常重要。一個(gè)人只能從自己的長(zhǎng)處，而不能從自己的缺點(diǎn)上去發(fā)揮。發(fā)現(xiàn)自己長(zhǎng)處，只有惟一的方法，就是利用回饋分析法（feedbackanalysis）。即：每當(dāng)做出重大決策或采取重要行動(dòng)時(shí)，事先寫下你所預(yù)期的結(jié)果。9到12個(gè)月之后，再以實(shí)際成果與當(dāng)初的預(yù)期相互比較。這個(gè)簡(jiǎn)單的方法可以在相當(dāng)短（大約2到3年）的時(shí)間內(nèi)，顯示出長(zhǎng)處何在，這可能是認(rèn)識(shí)自己最重要的一點(diǎn)。也能顯示出由于你所做，或未做的哪些事情，使你的長(zhǎng)處無(wú)法充分發(fā)揮。它會(huì)顯示出哪些地方你并不特別高明，或哪些地方根本毫無(wú)希望。運(yùn)用回饋分析法之后，接下來(lái)應(yīng)該：一、專注于你的長(zhǎng)處。做你所擅長(zhǎng)的工作，讓長(zhǎng)處得以發(fā)揮。二、加強(qiáng)你的長(zhǎng)處?；仞伔治龇〞?huì)指出，你在哪一方面需要改進(jìn)技巧，或需要吸收新知，也會(huì)顯示你在哪一方面的知識(shí)已經(jīng)落伍了。三、找出任何由于知識(shí)上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然后設(shè)法克服。第六章自我管理引言28另一個(gè)重點(diǎn)是，改正不良習(xí)慣：任何會(huì)妨礙績(jī)效表現(xiàn)的習(xí)慣。這種習(xí)慣可以通過(guò)回饋分析法來(lái)發(fā)現(xiàn)。對(duì)于無(wú)能為力的領(lǐng)域，就不必再徒耗心力，試圖改進(jìn)。我做事的方法為何？很少人知道，人在個(gè)性特質(zhì)上有“閱讀者”與“傾聽者”的分別，曉得自己屬于哪一種的人更少。這種無(wú)知，常會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。（艾森豪威爾，丘吉爾，史?。┣心洠翰灰噲D改變你自己，因?yàn)槌晒Φ臋C(jī)會(huì)很小。相反地，你應(yīng)該努力改善你擅長(zhǎng)的工作方式。還有，不要去嘗試自己無(wú)法表現(xiàn)，或者只能勉強(qiáng)表現(xiàn)的工作。我的價(jià)值觀是什么？為了要管理自己，你終究還是要問(wèn)自己："我的價(jià)值觀是什么？"在這倫理道德的測(cè)試上，每個(gè)人都可用一個(gè)簡(jiǎn)單的原則，我稱之為“對(duì)鏡自照”。我歸屬何處？成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來(lái)的。當(dāng)一個(gè)人充分了解自己的長(zhǎng)處、工作方法和價(jià)值觀，做好準(zhǔn)備來(lái)掌握機(jī)會(huì)時(shí)，事業(yè)自然開始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資質(zhì)平凡，也能有杰出表現(xiàn)。我的貢獻(xiàn)是什么？“我的貢獻(xiàn)是什么”代表將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，這個(gè)問(wèn)題的真諦不是“組織要我貢獻(xiàn)什么”而是“我想貢獻(xiàn)什么”以及“我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么”。找到這個(gè)答案，必須先考慮幾個(gè)因素：第一，成效必須具有困難度與挑戰(zhàn)性，也必須具有"延伸性"（stretching）。但同時(shí)，成效也必須是能力可及的——設(shè)定遙不可及的目標(biāo)，并非具有雄心，而是沒(méi)有自知之明。第二，成效應(yīng)該有其意義，應(yīng)有舉足輕重的影響力。第三，成效應(yīng)該是明顯可見，而且可以衡量的。另一個(gè)重點(diǎn)是，改正不良習(xí)慣：任何會(huì)妨礙績(jī)效表現(xiàn)的習(xí)慣。這種習(xí)29對(duì)于“我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么”的決定，必須在三個(gè)因素之間取得平衡。包括：“目前情況的要求是什么？”其次是：“我如何運(yùn)用我的長(zhǎng)處、我的工作方式、我的價(jià)值觀，來(lái)完成這些必須完成的工作？”最后則是：“必須達(dá)到什么樣的成果，才能有所不同？”經(jīng)由這三個(gè)問(wèn)題帶出來(lái)的就是行動(dòng)計(jì)劃：做什么？從何處著手？如何開始？目標(biāo)是什么？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)完成？為關(guān)系負(fù)責(zé)任第一部分先要認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都是與你一樣的個(gè)體，所以你必須了解共事者的長(zhǎng)處、做事方法與價(jià)值觀。第二個(gè)部分，是要負(fù)起溝通的責(zé)任。在思考了"我的長(zhǎng)處是什么，我的工作方式是什么，我的價(jià)值觀是什么，我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么"等問(wèn)題之后，接下來(lái)必須問(wèn)："誰(shuí)必須知道這些？誰(shuí)的工作必須依賴我？我的工作又必須依賴誰(shuí)？"同時(shí)讓他們知道以上問(wèn)題的答案。今天，組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力，而是信賴。人與人之間的互信并不必然表示互相喜愛，而是代表互相了解。管理你的下半生我們不能期待30歲時(shí)任職的公司，在我們60歲時(shí)仍然存在。同樣，四五十年從事相同的工作，對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)也太久了，他會(huì)退步、感到厭煩、喪失所有工作中的樂(lè)趣，成為自己以及周遭所有人的負(fù)擔(dān)。即使是完全了解"工作關(guān)系"重要性的人，通常也不會(huì)告訴他們的同事，同時(shí)也不會(huì)問(wèn)他們。因?yàn)樗麄兒ε卤徽J(rèn)為冒昧、過(guò)分好奇或是愚笨。錯(cuò)了！任何人向他的同事說(shuō)："我最擅長(zhǎng)……我的工作方法是……我的價(jià)值觀是……我想專注的貢獻(xiàn)是……我所期待的結(jié)果是…？所得到的回報(bào)總是："這真是太有幫助了！你怎么不早告訴我。"對(duì)于“我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么”的決定，必須在三個(gè)因素之間取得平30物理學(xué)界的兩位大師，普朗克（MaxPlanck）以及愛因斯坦（AlbertEinstein），都在40多歲完成了物理學(xué)上的重要成就。但是隨后普朗克開創(chuàng)了兩次新的工作生涯，1918年（60多歲時(shí)）他重新組織了德國(guó)的科學(xué)研究，直到1933年納粹強(qiáng)迫他退休為止。隨后在1945年，希特勒（AdolfHitler）失敗之后，他以近九十高齡重新領(lǐng)導(dǎo)再建德國(guó)的科學(xué)研究。愛因斯坦則在40多歲的盛年退休。企業(yè)主管頻傳中年危機(jī)，原因多半都是厭煩。大多數(shù)主管活到了45歲，早已攀上事業(yè)生涯的高峰。20年來(lái)的反復(fù)磨煉，讓他們?cè)诠ぷ魃像{輕就熟，但是同樣的工作已不再意味著學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)、挑戰(zhàn)與滿足，而以后卻還有20多年的路要走。發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種。第一種實(shí)際去開創(chuàng)一個(gè)新事業(yè)。第二種規(guī)劃下半生的方法，是發(fā)展平行的工作。第三種，就是所謂的社會(huì)創(chuàng)業(yè)（socialentrepreneurs）。想要管理下半生，有一個(gè)先決條件：必須及早準(zhǔn)備。及早發(fā)展第二種人生興趣，還有另外一個(gè)理由。人生不如意事，十常八九，有時(shí)難免會(huì)遭遇重大的挫折。自我管理的革命自我管理也需要我們?cè)谠S多想法和觀念來(lái)個(gè)徹底的轉(zhuǎn)變。以往的社會(huì)，認(rèn)為有兩件事是理所當(dāng)然：第一，組織比員工長(zhǎng)壽；第二，大多數(shù)員工不敢有所異動(dòng)。今天的情況正好相反。面對(duì)最大挑戰(zhàn)，并且最不容易改變的將是日本。日本的成功，一向是基于整個(gè)組織的穩(wěn)定——組織里的成員，終身都不改變職業(yè)和雇主。這樣的例子在世界上絕無(wú)僅有。因此，在日本的組織里，組織一向管理個(gè)人，個(gè)人別無(wú)選擇。物理學(xué)界的兩位大師，普朗克（MaxPlanck31彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件32彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件33彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件34彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件35彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件36彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件37彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件38彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件39彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件40彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件41彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件42彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件43彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件44彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件45彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件46彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件47早在本世紀(jì)初，歐洲最大卻組織松散的煤礦公司的總裁費(fèi)堯，首先嘗試解決企業(yè)里的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題（他的書遲至1916年才出版）。大約在同一時(shí)期，美國(guó)的企業(yè)界如洛克菲勒（JohnJ.Rockefeller）、摩根（J.P.Morgan）和卡內(nèi)基（AnndrewCarnegie）也開始關(guān)注組織結(jié)構(gòu)這個(gè)課題。特別是卡內(nèi)基，他的影響最為深遠(yuǎn)屈此應(yīng)好好研究。如前面所提，在此之前魯特已經(jīng)把這些組織理論應(yīng)用到美國(guó)軍隊(duì)里了。同時(shí)期，德意志銀行（DeitscheBank）的創(chuàng)始人西門子（GeorgSiemens），也曾應(yīng)用了費(fèi)堯的組織觀念，來(lái)拯救他的堂兄弟所創(chuàng)立，卻在創(chuàng)辦人去世后，搖搖欲墜的西門子電氣公司。即使如此，當(dāng)時(shí)并非每個(gè)人都清楚了解組織結(jié)構(gòu)的重要性。早在本世紀(jì)初，歐洲最大卻組織松散的煤礦公司的總裁費(fèi)堯，首先嘗48對(duì)組織的關(guān)注，事實(shí)上是從最高管理職務(wù)的設(shè)計(jì)開始的。一個(gè)明顯的例子就是《美國(guó)憲法》，此一設(shè)計(jì)確實(shí)首次解決了政治社會(huì)里，其他政治體系未能解決的、最古老的問(wèn)題：也就是"繼承"的問(wèn)題。該憲法確保永遠(yuǎn)有一位主帥，完全合法、充分授權(quán)，而且希望他有足夠的條件勝任，但沒(méi)有過(guò)去皇太子對(duì)現(xiàn)任在位者威權(quán)的威脅。在非政治組織里，最高管理層的組織，實(shí)務(wù)也走在理論之前。西門子（德意志銀行的創(chuàng)辦人）設(shè)計(jì)了德國(guó)高級(jí)管理層的法定組織。直至今日，這套組織方式仍然適用：由同等地位的合伙人組成小組，其中每個(gè)人都是各自職務(wù)上的專家，在專業(yè)范圍內(nèi)絕對(duì)自主。整個(gè)小組選出一個(gè)發(fā)言人，不是"老板"，只是"領(lǐng)導(dǎo)人".關(guān)于技術(shù)和最終使用者的假設(shè)，大體上奠定了現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)興起的基礎(chǔ)和前提。最早了解這一點(diǎn)，并依此開創(chuàng)今天所謂"現(xiàn)代企業(yè)"的，是德國(guó)的西門子。他在1869年聘請(qǐng)了第一位受過(guò)大學(xué)教育的科學(xué)家，設(shè)立了一個(gè)現(xiàn)代化實(shí)驗(yàn)室，專門研究我們今天所說(shuō)的電子業(yè)。這樣的想法是認(rèn)為電子業(yè)是獨(dú)特的，與其他產(chǎn)業(yè)不同，有它獨(dú)特和完全不同的技術(shù)。出于這種遠(yuǎn)見，不僅西門子的公司有了自己的實(shí)驗(yàn)室，而且德國(guó)的化學(xué)工業(yè)，也同樣假設(shè)化學(xué)（尤其是有機(jī)化學(xué)）有它獨(dú)特的技術(shù)，因而取得了世界的領(lǐng)導(dǎo)地位。所有其他領(lǐng)先的主要工業(yè)，不論是美國(guó)的電氣、化學(xué)、汽車、電話等等，都基于同樣的觀念＼接著，各種實(shí)驗(yàn)室（可說(shuō)是19世紀(jì)最成功的發(fā)明）-一萌生。在西門子的創(chuàng)舉之后，1950年的IBM，以及同時(shí)期的許多主要制藥公司也紛紛成立實(shí)驗(yàn)室，并且都在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展為世界性的企業(yè)。對(duì)組織的關(guān)注，事實(shí)上是從最高管理職務(wù)的設(shè)計(jì)開始的。一個(gè)明顯49彼得德魯克-《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》摘錄課件50對(duì)管理的研究一直到20世紀(jì)30年代才正式開展。從一開始，大多數(shù)學(xué)者、撰述者和實(shí)務(wù)工作者，一直將以下兩套管理的假設(shè)認(rèn)定為真實(shí)。第一套假設(shè)奠定了管理原理的基礎(chǔ)：一、管理就是企業(yè)管理。二、有，或應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)。三、有，或應(yīng)該有一種正確的方法來(lái)管理"人".第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)：一、科技、市場(chǎng)和最終使用者是特定的。二、管理的范圍由法律界定。三、管理是專注于內(nèi)部的。四、由國(guó)家疆界所界定的經(jīng)濟(jì)體系，就是企業(yè)和管理的"生態(tài)環(huán)境".相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期——至少到80年代初期之前，這些假設(shè)除了第一項(xiàng)以外，不論是在研究、撰述、教學(xué)或是實(shí)際執(zhí)行各方面，都相當(dāng)接近現(xiàn)實(shí)，而且能夠發(fā)揮功效。但是現(xiàn)在，這些假設(shè)已經(jīng)全數(shù)過(guò)時(shí)，幾乎快要變成一種諷刺。它們與現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)，不僅成為理論的障礙，更是實(shí)務(wù)上嚴(yán)重的絆腳石。事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)很快地與這些假設(shè)背道而馳。對(duì)管理的研究一直到20世紀(jì)30年代才正式開展。從一開始，大多5150年來(lái)，我們已經(jīng)了解，金錢本身對(duì)工作表現(xiàn)并沒(méi)有激勵(lì)作用。對(duì)金錢報(bào)酬不滿意當(dāng)然令士氣低落，但是對(duì)錢的滿意只不過(guò)是一個(gè)"必備條件"（hygienefactor），正如40年前赫茲柏格（FrederickHerzberg）在他1959年出版的《工作的動(dòng)機(jī)》（TheMotivationtoWork）這部書里面所說(shuō)的：可以激勵(lì)員工（尤其是知識(shí)工作者）的誘因，也就是激勵(lì)義工的誘因。我們知道，正因?yàn)榱x工不支薪，他們一定要從工作上得到比支薪者更大的滿足。他們最需要的是挑戰(zhàn)；他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。他們需要不斷的訓(xùn)練，需要看到成就。其中的涵義就是說(shuō)，在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。越來(lái)越多的"員工"需要被當(dāng)作"伙伴"來(lái)管理——合伙關(guān)系的定義就是所有伙伴都是平等的。也因?yàn)檫@種"合伙"關(guān)系，所以，伙伴不能被使喚，他們需要被說(shuō)服。管理工作越來(lái)越像"推銷"的工作。推銷的時(shí)候，我們不會(huì)說(shuō)我們要什么，而是會(huì)問(wèn)對(duì)方要什么，價(jià)值在哪里，目標(biāo)在哪里，所認(rèn)定的績(jī)效是什么。這時(shí)X理論J理論或其他任何管理理論都派不上用場(chǎng)。50年來(lái)，我們已經(jīng)了解，金錢本身對(duì)工作表現(xiàn)并沒(méi)有激勵(lì)作用。52也許我們必須重新定義"人的管理"這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)上，出發(fā)點(diǎn)可能都將是"管理績(jī)效"而不是"管理人".出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上，正如對(duì)交響樂(lè)團(tuán)的指揮和足球教練而言，最終的表現(xiàn)才是重點(diǎn)。提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率是當(dāng)時(shí)管理的重心一樣。管理會(huì)需要一套與以往截然不同的假設(shè)：不是"管理"人而是"領(lǐng)導(dǎo)"人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。也許我們必須重新定義"人的管理"這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)53從19世紀(jì)一直到20世紀(jì)的前半期，本業(yè)之外的技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響微乎其微。但是，現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領(lǐng)域范圍之外。最初的假設(shè)當(dāng)然是“所有企業(yè)本身所需要的，都可以由自己的實(shí)驗(yàn)室研發(fā)出來(lái)”.反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有企業(yè)實(shí)驗(yàn)室所研發(fā)出來(lái)的，都會(huì)被這個(gè)企業(yè)所采用。譬如，美國(guó)電話電報(bào)公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室（可能是過(guò)去100年來(lái)最成功的實(shí)驗(yàn)室），就明顯地植基于此。貝爾實(shí)驗(yàn)室成立于20世紀(jì)20年代初期，直到60年代末期，的確研發(fā)了公司所需要的所有知識(shí)和技術(shù)。同時(shí)貝爾實(shí)驗(yàn)室里科學(xué)家所研究出來(lái)的成果，幾乎全部都可以應(yīng)用在電話系統(tǒng)里面。但是貝爾實(shí)驗(yàn)室最大的科學(xué)成就——“晶體管”，卻徹底改變了這個(gè)情形。雖然電話公司后來(lái)成為晶體管的大客戶，但是晶體管最主要的用處卻是在電話系統(tǒng)之外。由于此一成果遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)電話電報(bào)公司的預(yù)期，當(dāng)晶體管剛發(fā)展出來(lái)的時(shí)候，這一項(xiàng)重要研究成果幾乎是白白送人。貝爾沒(méi)有看到電話系統(tǒng)對(duì)晶體管的需求，同時(shí)也沒(méi)有看到晶體管在電話系統(tǒng)之外的用途。因此貝爾實(shí)驗(yàn)室這項(xiàng)劃時(shí)代的，也是最有價(jià)值的發(fā)明，當(dāng)時(shí)僅以區(qū)區(qū)25000美元，就可以賣給任何人。現(xiàn)代電話系統(tǒng)之外的電子產(chǎn)業(yè)得以蓬勃發(fā)展，實(shí)在不能不歸功于貝爾實(shí)驗(yàn)室對(duì)這一輝煌成就的價(jià)值渾然不覺(jué)。相反，為電話系統(tǒng)帶來(lái)劃時(shí)代革命的發(fā)展，如數(shù)字轉(zhuǎn)換器（digitalswitching）或光纖，并不是由貝爾實(shí)驗(yàn)室，而是由對(duì)電話公司而言完全陌生的科技部門研發(fā)出來(lái)的。過(guò)去30至50年來(lái)，這種情形已普遍化，在每個(gè)行業(yè)里越來(lái)越常見。從19世紀(jì)一直到20世紀(jì)的前半期，本業(yè)之外的技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響54換句話說(shuō)，管理會(huì)越來(lái)越需要依據(jù)這樣的假設(shè)：技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實(shí)上它們是一種限制。顧客重視什么和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得才是真正的重點(diǎn)。管理的政策和策略要由這一點(diǎn)開始。換句話說(shuō)，管理會(huì)越來(lái)越需要依據(jù)這樣的假設(shè)：技術(shù)或最終用途不能55一般人將"財(cái)團(tuán)"（keiretsu）的發(fā)明，歸功于日本。這種管理觀念將供應(yīng)商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個(gè)體系。在計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制上做整體考慮，例如豐田集團(tuán)（Toyota）。但事實(shí)上，財(cái)團(tuán)觀念的起源更早，并且是美國(guó)的產(chǎn)物。這要追溯到1910年左右，杜蘭（WilliamC.Durant）首先預(yù)見汽車工業(yè)會(huì)成為主要的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)由并購(gòu)小型、成功的汽車制造商如別克（Buick）等，他開創(chuàng)了大型的通用汽車公司。幾年之后，他覺(jué)得需要把主要供應(yīng)商納人公司體系里，便開始一一購(gòu)并零配件廠商。1920年他買下當(dāng)時(shí)全美國(guó)最大的車體制造商費(fèi)雪車體公司（FisherBody）。至此，生產(chǎn)一輛汽車需要的各種零部件中，通用汽車已經(jīng)擁有其中70％零部件的制造商，成為世界上最大的聯(lián)合大型企業(yè)。這種財(cái)團(tuán)的原形使通用汽車公司在成本和速度上占了決定性優(yōu)勢(shì)。短短幾年內(nèi)，通用汽車成為世界上最大、利潤(rùn)率最高的制造公司，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)汽車業(yè)無(wú)可匹敵。事實(shí)上，此后30年里，與其他競(jìng)爭(zhēng)者（包括福特和克萊斯勒）相比，通用汽車一直享有30％的成本優(yōu)勢(shì)。但是杜蘭的財(cái)團(tuán)觀念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威權(quán)控制，這也是他買下所有公司的原因，最后這卻成為通用汽車公司最大的弱點(diǎn)。當(dāng)時(shí)杜蘭精密規(guī)劃以確保通用旗下零部件廠的競(jìng)爭(zhēng)力：各個(gè)廠商（費(fèi)雪車體除外）必須把50％的產(chǎn)品賣給其他汽車制造商，以保持成本和品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是在第二次世界大戰(zhàn)后，其他汽車廠接二連三地消失，通用也因而失去了評(píng)估其零部件廠競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。其次，汽車工業(yè)在1936、1937年間成立工會(huì)，將很高的勞工成本加諸通用的零部件部門，使得成本不利于競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)問(wèn)題至今都無(wú)法克服。換句話說(shuō)，管理就是命令和控制的假設(shè)，是通用在過(guò)去25年內(nèi)逐漸式微、無(wú)法振衰起蔽的原因。

一般人將"財(cái)團(tuán)"（keiretsu）的發(fā)明，歸功于日本。這5620世紀(jì)20.30年代興起的另一個(gè)財(cái)團(tuán)——西爾斯（SearsRoebuck）認(rèn)識(shí)到這個(gè)根本問(wèn)題。當(dāng)西爾斯開始成為美國(guó)最大的日用品零售商時(shí)，也認(rèn)為要把主要供應(yīng)商都購(gòu)并起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，做產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及經(jīng)濟(jì)鏈上的全面成本控制。但是西爾斯并沒(méi)有把這些供應(yīng)商全買下來(lái)，而只是買下一小部分的股份，其中象征成分大于投資成分。真正的關(guān)系還是建立在契約上。到目前為止最成功的財(cái)團(tuán)模式，可能是英國(guó)的馬獅百貨公司（Marks＆Spencer）。1930年，它把所有供應(yīng)商都并人自己的管理系統(tǒng)，但是這種整合的基礎(chǔ)是契約關(guān)系，而不是所擁有的股份或控制權(quán)。日本人在60年代用心模仿的，就是馬獅公司的模式。事實(shí)上，即使高度整合的企業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)流程在總成本及總收人中所占的比例還是相當(dāng)有限的。通用汽車在鼎盛時(shí)期，整輛汽車的70％零部件都由自己的工廠制造，但是這部分只能得到一輛新車售價(jià)的15％。50％付給銷售渠道，也就是車子離開工廠后所需要的費(fèi)用，另外10％一15％繳稅，而最后的35％中，還有一半（17％）要付給外圍供應(yīng)商。像通用汽車這樣一個(gè)在50.60年代無(wú)人能與之匹敵的企業(yè)尚且如此，普通的制造公司，自己制造的部分只能占到總售價(jià)的微不足道的10％。如果管理的范圍是由法律來(lái)界定，制造商所能得到的資訊就只限于這個(gè)范圍，能夠加以管理的也只限于此。上述通用汽車等公司的例子，都顯示"財(cái)團(tuán)"——以經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)，而非法律控制來(lái)整合管理系統(tǒng)的企業(yè)——在成本上至少可以帶來(lái)25％、通常高于30％的優(yōu)勢(shì)。這種成本優(yōu)勢(shì)將會(huì)在產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)上帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)20.30年代興起的另一個(gè)財(cái)團(tuán)——西爾斯（Sea57然而"財(cái)團(tuán)"也是有局限性的。它的基礎(chǔ)仍然是權(quán)力。不論是通用汽車公司、西爾斯公司、馬獅公司或豐田，核心公司都擁有壓倒性的經(jīng)濟(jì)權(quán)力。"財(cái)團(tuán)"不是一個(gè)平等的合伙關(guān)系，而是基于供應(yīng)商對(duì)核心公司的依賴。但是，越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)鏈開始發(fā)展出真正的合伙人關(guān)系，也就是權(quán)力均等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。制藥公司和大學(xué)的生物系如此，第二次世界大戰(zhàn)后和日本合作的美國(guó)公司如此，化學(xué)公司、制藥公司與基因公司、分子生物公司、醫(yī)藥器材公司也是如此。擁有新科技的公司規(guī)模通?？赡芟喈?dāng)小，并且迫切需要資金。但是它們擁有獨(dú)立的科技，因此涉及技術(shù)時(shí)它們反而占上風(fēng)?？梢灾鲃?dòng)選擇與誰(shuí)聯(lián)盟的是這些小公司，而不是規(guī)模比它們大很多的制藥公司或化學(xué)公司。資訊科技或財(cái)務(wù)領(lǐng)域也大致如此。傳統(tǒng)的命令、控制或"財(cái)團(tuán)"已經(jīng)不管用了。因此，管理的范圍必須重新定義：管理要涵蓋整個(gè)過(guò)程。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的過(guò)程。但是大學(xué)的生物系并不自認(rèn)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位（economicunit），因此不能視為經(jīng)濟(jì)單位來(lái)管理。在其他機(jī)構(gòu)里，整個(gè)過(guò)程也要用不同的方式來(lái)定義。美國(guó)健康醫(yī)療機(jī)構(gòu)，首先嘗試把整個(gè)醫(yī)療保健用合伙的管理制度來(lái)運(yùn)作，但還僅止于試驗(yàn)性質(zhì)，并且頗受爭(zhēng)議。管理無(wú)論在原理上還是在實(shí)務(wù)上，都越來(lái)越需要依據(jù)新的假設(shè)，也就是"管理不限于法定范圍之內(nèi)".它必須是可運(yùn)作的、必須涵蓋整個(gè)過(guò)程、必須關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成效。然而"財(cái)團(tuán)"也是有局限性的。它的基礎(chǔ)仍然是權(quán)力。不論是通用58第二章策略一新的根本現(xiàn)實(shí)引言：為什么要有策略？這五個(gè)確定的現(xiàn)象是：一、發(fā)達(dá)世界生育率驟降。從今以后，發(fā)達(dá)國(guó)家所有的機(jī)構(gòu)必須將策略建立在完全不同的假設(shè)，即人口是不斷萎縮，特別是年輕人口。人口和環(huán)境必須取得平衡。但是這個(gè)問(wèn)題也不如一般想像的那么新。在歐洲某些地方——如德國(guó)的魯爾區(qū)（Ruhr），20世紀(jì)初期就已經(jīng)面對(duì)并解決了這些問(wèn)題，而且結(jié)果相當(dāng)令人滿意。二、可支配所得分配的移轉(zhuǎn)。三、績(jī)效的定義。四、全球性競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)中四個(gè)增長(zhǎng)的部門分別是：＠政府＠醫(yī)療＠教育＠休閑其中休閑部門經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)率的擴(kuò)張，可能超過(guò)其他三項(xiàng)的總和。第二章策略一新的根本現(xiàn)實(shí)引言：為什么要有策略？59不管是贏利性或非贏利性產(chǎn)業(yè)，必須根據(jù)他們是新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)，或是衰退產(chǎn)業(yè)，而以不同方式管理。新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)充分利用"對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的需求，比整個(gè)經(jīng)濟(jì)或人口增長(zhǎng)得更快"的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造未來(lái)。它需要在創(chuàng)新上領(lǐng)先，并且愿意冒險(xiǎn)。成熟產(chǎn)業(yè)須在非常有限，但卻是關(guān)鍵的領(lǐng)域占有領(lǐng)導(dǎo)地位。特別是能夠利用先進(jìn)科技或品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，以較低成本來(lái)滿足需求的領(lǐng)域。它需要有彈性，并能應(yīng)付快速的改變。成熟產(chǎn)業(yè)必須能夠在滿足顧客需求的各種方式之間快速轉(zhuǎn)換。因此成熟產(chǎn)業(yè)需要結(jié)盟、合作、共同投資，并且很快地完成這種轉(zhuǎn)換。即使新興國(guó)家仍有充沛的年輕非技術(shù)勞工，從今以后，他們的增長(zhǎng)仍然需要仰賴科技上的領(lǐng)先（正如美國(guó)和德國(guó)在19世紀(jì)的下半期一樣），或是生產(chǎn)率要與世界頂尖者同步，甚至更勝一籌。因此，策略必須接受一個(gè)新的根本現(xiàn)實(shí)：任何一個(gè)機(jī)構(gòu)（不只是企業(yè)），必須以世界上頂尖同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己。在一個(gè)全球性結(jié)構(gòu)改變和不確定的時(shí)代，擬定策略要依據(jù)的最后一項(xiàng)基礎(chǔ)，就是經(jīng)濟(jì)實(shí)體和政治實(shí)體越來(lái)越不一致。世界經(jīng)濟(jì)越來(lái)越全球化，而國(guó)家疆界卻成為障礙和成本中心。如第一章所討論的，企業(yè)和越來(lái)越多的組織，不能再以國(guó)家經(jīng)濟(jì)和國(guó)家的疆界來(lái)界定它們的范圍，而必須以全球的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)來(lái)界定它們的范圍。但是同時(shí)，政治上的疆界并不會(huì)消失。不管是贏利性或非贏利性產(chǎn)業(yè)，必須根據(jù)他們是新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)60要在經(jīng)濟(jì)實(shí)體和政府實(shí)體的不協(xié)調(diào)中取得折衷，首要原則，就是不要做任何不合經(jīng)濟(jì)實(shí)體利益的事。第一個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是：“假如我們沒(méi)有得到優(yōu)惠，我們的策略還會(huì)不會(huì)要我們這么做？”如果答案是“不”，不管優(yōu)惠有多么誘人，都不應(yīng)該這么做，它會(huì)導(dǎo)致慘重的失敗。即使這個(gè)回答為“是”，不接受所提出的優(yōu)惠大概一定還是明智的。很多的例子都證實(shí)，接受這樣的優(yōu)惠最后會(huì)付出代價(jià)，而且會(huì)付出很慘重的代價(jià)。不同地區(qū)，企業(yè)的成長(zhǎng)擴(kuò)張，越來(lái)越不會(huì)依賴收購(gòu)。購(gòu)買或合并，甚至不會(huì)是創(chuàng)辦新的、完全自己擁有的公司。企業(yè)會(huì)運(yùn)用聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同投資和各種在不同政治區(qū)域轄管下單位之間的合作關(guān)系來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。換句話說(shuō)，會(huì)越來(lái)越以經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的關(guān)系，而非法律或政治結(jié)構(gòu)上的關(guān)系來(lái)擴(kuò)張。公司成長(zhǎng)要通過(guò)各式各樣的伙伴關(guān)系，而不是直接經(jīng)由所有權(quán)或是威權(quán)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。但最主要的原因，乃是我們生活在一個(gè)全球性經(jīng)濟(jì)，卻政治上分裂的環(huán)境里，而我們只能在這樣的環(huán)境中來(lái)運(yùn)作?；锇殛P(guān)系絕對(duì)不是對(duì)這個(gè)問(wèn)題完美的解答，事實(shí)上伙伴關(guān)系也有它自己很大的問(wèn)題。但是至少，運(yùn)用伙伴關(guān)系、聯(lián)盟或共同投資的形式，就只是經(jīng)濟(jì)上的單位而不是法律上的單位。如此一來(lái)，在經(jīng)濟(jì)實(shí)體和法律實(shí)體之間的沖突會(huì)減少很多。這種經(jīng)濟(jì)實(shí)體的關(guān)系可以與政治和法律的關(guān)系分開來(lái)。今天，沒(méi)有一個(gè)國(guó)家可以使自己的幣值免于這然漲跌的沖擊。最簡(jiǎn)單的理由，就是這個(gè)世界湮沒(méi)在"真正的金錢"里，這些金錢沒(méi)有投資在不動(dòng)產(chǎn)、企業(yè)、制造業(yè)或服務(wù)業(yè)中，卻到處流通，投資在起跌很大的"組合投資"（otfoioinvestment）里。沒(méi)有幾個(gè)國(guó)家，在國(guó)庫(kù)里有足夠的余額來(lái)支付這些組合投資的利息，更別說(shuō)當(dāng)投資在一夕之間崩跌。換句話說(shuō)，每個(gè)國(guó)家的幣值，都跟著這種短期投資的漲跌起舞，更危險(xiǎn)的是，這種漲跌常常沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的道理可言。要在經(jīng)濟(jì)實(shí)體和政府實(shí)體的不協(xié)調(diào)中取得折衷，首要61在21世紀(jì)，管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。變革的領(lǐng)導(dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)，他們主動(dòng)尋求變革，懂得如何找到適合組織、在組織內(nèi)外都會(huì)發(fā)揮效能的變革。這需要：一、塑造未來(lái)的政策。二、尋求和預(yù)先應(yīng)付變革的系統(tǒng)方法。三、在機(jī)構(gòu)內(nèi)外引致變革的正確方式。四、在變革和延續(xù)之間求取平衡。變革的領(lǐng)導(dǎo)

變革的政策它需要制定出"由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來(lái)"的政策。第一個(gè)政策，也是其他所有政策的根本，就是要拋棄過(guò)去。首先，就是要把投注到無(wú)效領(lǐng)域的資源釋放出來(lái)。第一個(gè)變革，就是在整個(gè)機(jī)構(gòu)里，做“有系統(tǒng)的放棄”（organizationabandonment）。變革的領(lǐng)導(dǎo)者定期對(duì)每一種產(chǎn)品、每一項(xiàng)服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)配送渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價(jià)值加以審辨。并且要很認(rèn)真問(wèn)這樣的問(wèn)題：“假如我們未曾做這件事，以今天我們所知，還會(huì)不會(huì)做，如果答案是否定的，我們不應(yīng)該說(shuō)”讓我們?cè)傺芯垦芯俊?，而?yīng)該問(wèn)：”現(xiàn)在我們應(yīng)該怎么辦？“這個(gè)機(jī)構(gòu)認(rèn)定了要改革，認(rèn)定了要采取行動(dòng)。（1）如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，仍然有"幾年的好日子"可過(guò)，那么就應(yīng)該放棄。這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆了生產(chǎn)率最高、最能干的人。（2）從管理的角度來(lái)看，沒(méi)有"不花錢的資產(chǎn)"（cost-lessassets），只有"沉入成本"（sunkcost）。不應(yīng)該問(wèn)"這些資產(chǎn)曾經(jīng)花了我們多少錢"？而應(yīng)該問(wèn)"它們現(xiàn)在會(huì)產(chǎn)生什么"？（3）是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保有，舊有并式微的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程。而新的、成長(zhǎng)的服務(wù)或流程卻因此受到阻礙或被忽視。在21世紀(jì)，管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的62有組織的改進(jìn)，即日本人所謂的改善（kaizen）一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外，都需要有系統(tǒng)地、不斷地改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)過(guò)程、市場(chǎng)、科技、訓(xùn)練和人員培訓(xùn)、如何運(yùn)用資訊等等。而且必須每年以固定的百分比提升。發(fā)掘成功作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)要專注在"機(jī)會(huì)"上，讓問(wèn)題無(wú)法存在，而讓機(jī)會(huì)營(yíng)養(yǎng)充足。這需要一個(gè)雖然微小，但卻是根本上的步驟的變革：在月報(bào)表的最前面，加上新的“第一頁(yè)”，列在“問(wèn)題之頁(yè)”之前。這一頁(yè)要著重在那些結(jié)果比預(yù)期更好的部分，包括業(yè)績(jī)、營(yíng)業(yè)收人、利潤(rùn)或產(chǎn)量上。創(chuàng)造變革創(chuàng)新受眾人矚目，但其實(shí)創(chuàng)新本身，也許并不是最重要的——有系統(tǒng)的放棄、改進(jìn)、發(fā)掘成功，對(duì)一個(gè)企業(yè)可能更有效。如果沒(méi)有這些政策，不可能成為成功的創(chuàng)新者。但是，一個(gè)企業(yè)的確需要有系統(tǒng)的創(chuàng)新政策。機(jī)會(huì)的窗口有些變革可以適時(shí)把握，進(jìn)而轉(zhuǎn)換成機(jī)會(huì)，但是必須有系統(tǒng)地每6到12個(gè)月定期檢視，我稱這些變革為"機(jī)會(huì)的窗口"：＠出乎組織本身預(yù)期的成功或失敗，和出乎競(jìng)爭(zhēng)者本身預(yù)期的成功和失敗。＠不協(xié)調(diào)，特別是生產(chǎn)、銷售過(guò)程，或者是顧客行為的不協(xié)調(diào)。＠流程的需要。 ＠產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。＠人口結(jié)構(gòu)的改變。 ＠方法和看法的變革。 ＠新知識(shí)。只要以上任何一方面有所變動(dòng)，我們都必須質(zhì)疑："這是不是一個(gè)讓我們可以創(chuàng)新的機(jī)會(huì)？它可以用來(lái)發(fā)展不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？這會(huì)不會(huì)帶來(lái)新的。不同的市場(chǎng)、顧客、科技或是銷售渠道？"創(chuàng)新永遠(yuǎn)存在著風(fēng)險(xiǎn)。有組織的改進(jìn)，即日本人所謂的改善（kaizen）63不該做的事一、第一個(gè)陷阱：當(dāng)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與第二章所談的現(xiàn)實(shí)不相一致的時(shí)候。創(chuàng)新要成功，先決條件是它要與主要的現(xiàn)實(shí)互相一致。包括：人口結(jié)構(gòu)的變化，所得分配的變化，組織本身和顧客怎樣界定“績(jī)效”，全球競(jìng)爭(zhēng)以及政治和經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)。但是‘不一致“的機(jī)會(huì)往往看來(lái)非常吸引人——正因?yàn)椴灰恢?，所以看?lái)很”新“。二、第二個(gè)陷阱：把"新奇"和"創(chuàng)新"混為一談。它們的分際在于創(chuàng)新帶來(lái)價(jià)值，而新奇的東西，不過(guò)是好玩。三、第三個(gè)陷阱：弄不清楚動(dòng)作和行動(dòng)。變革領(lǐng)導(dǎo)者的兩種預(yù)算最后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者需要合適的會(huì)計(jì)和預(yù)算制度。這就需要兩套各自獨(dú)立的預(yù)算。預(yù)算應(yīng)該這樣看：“企業(yè)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)最少需要多少經(jīng)費(fèi)？”景氣不好的時(shí)候必須往下調(diào)整。為了將來(lái)的打算，要有第二個(gè)的分開的預(yù)算。這個(gè)預(yù)算，不論景氣好壞都是穩(wěn)定的。它應(yīng)該占整個(gè)組織支出的10％－20％，非商業(yè)性機(jī)構(gòu)也是如此。對(duì)未來(lái)的投資，除非相當(dāng)穩(wěn)定，并且維持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，不然不會(huì)有效果。開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新科技、新市場(chǎng)、新顧客和銷售渠道如此，栽培員工更是如此。變革和持續(xù)變革領(lǐng)導(dǎo)者是為了改革而設(shè)計(jì)。但某些事物的不變與延續(xù)仍然是必要的。人需要知道他們所處的地位，需要知道共事的人是哪些。他們需要知道能預(yù)期什么，也需要知道機(jī)構(gòu)里的價(jià)值和規(guī)則。他們不能在一個(gè)無(wú)法預(yù)料、不了解，也不熟悉的環(huán)境里工作。在企業(yè)外部，持續(xù)與不變也一樣是必要的。事實(shí)上，我們?cè)絹?lái)越知道長(zhǎng)期關(guān)系的重要性。變革和持續(xù)之間的平衡一定要在報(bào)酬、認(rèn)知和獎(jiǎng)賞上建立起來(lái)。不該做的事64創(chuàng)造未來(lái)我們面對(duì)長(zhǎng)時(shí)期的深刻的變革。這些變革主要不是經(jīng)濟(jì)的變革，甚至不是科技的變革，而是在人口、政治、社會(huì)、哲學(xué)，甚至世界觀上的變革。光有經(jīng)濟(jì)理論和經(jīng)濟(jì)政策，在這個(gè)時(shí)期并不見得有效。而也沒(méi)有關(guān)于這個(gè)時(shí)期什么社會(huì)學(xué)的理論。惟一可以成功的政策是，嘗試著去塑造未來(lái)。變革當(dāng)然要符合現(xiàn)實(shí)，雖然有這些限制