房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化及HR管理

1為什么要學(xué)習(xí)六大體系的課程

一、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)1、市場(chǎng)化程度快速提高2、消費(fèi)者進(jìn)步及高要求3、競(jìng)爭(zhēng)激烈，集中度提高4、行業(yè)平均利潤(rùn)率降低二、戰(zhàn)略落地1、戰(zhàn)略落地之融投資、開發(fā)、管理支撐（六大體系）2、萬(wàn)科面臨的困惑三、提升學(xué)習(xí)效率1、系統(tǒng)學(xué)習(xí)2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)3、標(biāo)桿學(xué)習(xí)（同行、異行）2金地集團(tuán)HR部門職能及架構(gòu)介紹啟示：1、理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織管理、HR規(guī)劃、HR運(yùn)營(yíng)是人力資源管理體系的工作重點(diǎn)！2、人力資源負(fù)責(zé)人重要素質(zhì)？3人力資源管理需要定位在“員工創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值，組織成就職業(yè)理想”這個(gè)雙螺旋價(jià)值工程上。具體說(shuō)：圍繞公司戰(zhàn)略，提高組織資本，前瞻性地開展工作；立足職業(yè)發(fā)展，細(xì)致打造“看得見人的組織”，提高公司人力資本。上述定位的基礎(chǔ)便是人力資源管理自身專業(yè)能力的不斷提升，專業(yè)平臺(tái)的有效搭建。提升能力,構(gòu)建HRM專業(yè)體系職業(yè)發(fā)展人力資本增值組織發(fā)展組織資本增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引下的HR戰(zhàn)略規(guī)劃框架支撐支撐牽引牽引支撐公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)體系支撐支撐牽引牽引4目錄一、引子:房地產(chǎn)行業(yè)綜合分析二、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略1、房地產(chǎn)企業(yè)周期管理2、房地產(chǎn)企業(yè)做強(qiáng)做大之道3、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略架構(gòu)4、戰(zhàn)略支撐體系三、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)體系診斷與優(yōu)化四、房地產(chǎn)企業(yè)組織變革與發(fā)展1、房地產(chǎn)企業(yè)管控模式及案例2、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及金地案例3、房地產(chǎn)權(quán)責(zé)制設(shè)計(jì)及金地、深業(yè)案例4、房地產(chǎn)企業(yè)HR規(guī)劃及金地案例5、房地產(chǎn)企業(yè)文化變革及金地案例五、房地產(chǎn)企業(yè)HR管理體系及各模塊運(yùn)作1、干部及干部梯隊(duì)建設(shè)及金地案例2、人才培養(yǎng)的機(jī)制、模型及案例（企業(yè)大學(xué)）3、外部人才引進(jìn)體系構(gòu)建4、績(jī)效管理與激勵(lì)及標(biāo)桿企業(yè)案例六、人工效能專題研究1、什么是人工效能2、如何衡量人工效能3、為什么要關(guān)注人工效能4、人工效能提升的突破口5、提升人工效能的諾干措施6、案例：萬(wàn)科、金地等11家上市房地產(chǎn)公司人工效能分析報(bào)告七、房地產(chǎn)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全行業(yè)缺人的困境1、房地產(chǎn)全行業(yè)缺人的原因分析2、房地產(chǎn)企業(yè)缺人共性原因分析3、房地產(chǎn)企業(yè)缺人的后果4、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)全行業(yè)缺人的諾干具體措施八、如何發(fā)揮人的作用的專題研究5引子1中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)綜合分析一、中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)前景及優(yōu)勢(shì)1、國(guó)家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展；國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè)2、國(guó)家調(diào)控水平日益提高；土地市場(chǎng)日益規(guī)范；金融市場(chǎng)日益規(guī)范和開放3、需求空間巨大4、平均利潤(rùn)率高5、全國(guó)集中度低與局部集中度高并存6、需求分化與分割導(dǎo)致小、中、大企業(yè)長(zhǎng)期并存7、新農(nóng)村、新城鎮(zhèn)建設(shè)帶來(lái)的長(zhǎng)期新機(jī)遇二、中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及劣勢(shì)1、行業(yè)正處快速變化過(guò)程中，政府不成熟，金融及土地環(huán)境不佳；政策不確定性大2、開發(fā)周期長(zhǎng)3、行業(yè)資源及能力儲(chǔ)備不足（含HR）4、利潤(rùn)率下降三、中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)1、行業(yè)環(huán)境逐漸規(guī)范穩(wěn)定，消費(fèi)者逐漸成熟2、集中度快速提升（資源趨大）3、門檻和經(jīng)營(yíng)要求提高：資金門檻（5年10倍）、投資門檻、開發(fā)門檻、管理門檻、HR門檻4、利潤(rùn)率下降（資本趨利）5、行業(yè)未來(lái)的主角6、標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化并存；專業(yè)化與集成化并存；美國(guó)模式逐漸出現(xiàn)6房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略簡(jiǎn)述7房地產(chǎn)企業(yè)周期管理地產(chǎn)企業(yè)生命階段主要任務(wù)適應(yīng)的母子關(guān)系發(fā)展動(dòng)力單區(qū)域非集團(tuán)階段機(jī)會(huì)牽引單區(qū)域集團(tuán)化鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；開始關(guān)注項(xiàng)目品牌；形成項(xiàng)目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊(duì)伍雛形強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張初期鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；探討跨區(qū)域集團(tuán)化運(yùn)作模式(管控\流程\組織結(jié)構(gòu)\權(quán)責(zé))；融資與合作；資源集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注HR強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系機(jī)會(huì)牽引資源推動(dòng)集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張中期鞏固老區(qū)域；尋找跨區(qū)域拓展的新機(jī)會(huì)；優(yōu)化投資模式；調(diào)整集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)及組織模式；開拓融資新渠道；資源共享；關(guān)注企業(yè)品牌美譽(yù)度；沉淀組織能力；強(qiáng)化HR;關(guān)注文化的一致性弱經(jīng)營(yíng)控制型母子關(guān)系（僅對(duì)成熟的子公司采用戰(zhàn)略型控制）區(qū)域擴(kuò)張基本結(jié)束鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn)HR;文化變革弱戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系（僅對(duì)不成熟的子公司采用經(jīng)營(yíng)型控制）資本運(yùn)作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期尋找進(jìn)入新的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)；變現(xiàn)企業(yè)品牌強(qiáng)戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系基金管理階段穩(wěn)定融資渠道；強(qiáng)化投資能力；變現(xiàn)組織能力和HR；百年品牌計(jì)劃并同時(shí)變現(xiàn)品牌價(jià)值資本（財(cái)務(wù)）控制型母子關(guān)系8房地產(chǎn)企業(yè)做強(qiáng)做大之道行業(yè)或企業(yè)規(guī)模時(shí)間平臺(tái)期產(chǎn)業(yè)運(yùn)作期產(chǎn)業(yè)運(yùn)作期資本運(yùn)作或技術(shù)創(chuàng)新期1、本地深耕細(xì)作2、異地?cái)U(kuò)張上市多元化收購(gòu)兼并戰(zhàn)略合作證券化重組異地?cái)U(kuò)張是房地產(chǎn)企業(yè)做大規(guī)模的重要途徑。通過(guò)異地?cái)U(kuò)張迅速提升規(guī)模和實(shí)力的案例比比皆是。資本運(yùn)作及創(chuàng)新是使行業(yè)或企業(yè)渡過(guò)平臺(tái)期并更上一層樓的主要推手。但是，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作及經(jīng)營(yíng)是基礎(chǔ)是前提。最終，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作與資本運(yùn)作有機(jī)互動(dòng)，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融為一體。1.59房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略---房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關(guān)鍵能力管控3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃流程、組織、權(quán)責(zé)2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計(jì)劃及預(yù)算（以項(xiàng)目管理為核心）（以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)）績(jī)效管理（BSC）及激勵(lì)內(nèi)部資源平臺(tái)：決策、HR、知識(shí)管理/////外部資源平臺(tái)：社會(huì)、政府、各種合作伙伴住宅業(yè)務(wù)非住宅業(yè)務(wù)投資開發(fā)經(jīng)營(yíng)投資開發(fā)經(jīng)營(yíng)10房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略---房地產(chǎn)集團(tuán)管理體系11遠(yuǎn)景：你是誰(shuí)？你想成為誰(shuí)？你能成為誰(shuí)？使命：存在的價(jià)值和理由？?jī)r(jià)值？目標(biāo)：目標(biāo)展示房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略---示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤(rùn)（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）布局及城市個(gè)數(shù)布局及項(xiàng)目個(gè)數(shù)開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏現(xiàn)有資源（錢地人）資源規(guī)劃（錢地人）職能規(guī)劃、管理改善12房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略---戰(zhàn)略組合業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價(jià)值鏈選擇做什么業(yè)態(tài)?普通住宅\別墅\商業(yè)\寫字樓\旅游\工業(yè)\園區(qū)開發(fā)?進(jìn)入什么區(qū)域?什么城市?進(jìn)入價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)?土地經(jīng)營(yíng)?開發(fā)?建筑?物業(yè)經(jīng)營(yíng)?物業(yè)管理?產(chǎn)品高端?中端?低端?地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑--業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價(jià)值鏈、組織能力組合模型核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇開發(fā)商？運(yùn)營(yíng)商？投資商？多元化？戰(zhàn)略路徑13房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之一：綜合資本運(yùn)營(yíng)融資渠道自有資本銀行貸款股市融資債券金融工具創(chuàng)新買殼借殼上市開發(fā)貸款個(gè)人貸款結(jié)算資金IPO上市資本運(yùn)營(yíng)層面資金融通層面產(chǎn)業(yè)投資基金住房貸款證券化內(nèi)部積累吸收權(quán)益性投資項(xiàng)目債券企業(yè)債券工程墊款預(yù)售房款資金市場(chǎng)資本市場(chǎng)股票市場(chǎng)債券市場(chǎng)增發(fā)配股信托、私募并購(gòu)戰(zhàn)略合作14房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之二：投資布局及節(jié)奏區(qū)域評(píng)價(jià)區(qū)域選擇城市評(píng)價(jià)城市選擇項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目選擇控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤(rùn)15邏輯框架市場(chǎng)趨勢(shì)判斷指標(biāo)運(yùn)作可行性判斷指標(biāo)施工面積/銷售面積新開工面積/施工面積新增土地面積/新開工面積房?jī)r(jià)收入比投資性購(gòu)買所占比重預(yù)售面積/批準(zhǔn)預(yù)售面積次指標(biāo)定性指標(biāo)租金/價(jià)格比價(jià)格增幅/人均收入增幅新建商品住宅空置率個(gè)人購(gòu)房信貸比價(jià)格增幅/消費(fèi)儲(chǔ)蓄增幅房地產(chǎn)貸款/總貸款產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r房地產(chǎn)開發(fā)水平未來(lái)城市重大建設(shè)房地產(chǎn)政策導(dǎo)向重大經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會(huì)重大城市活動(dòng)房地產(chǎn)投資額/固定投資額主指標(biāo)城區(qū)常住人口城區(qū)人口密度商品住宅銷售額GDP總量及增幅商品住宅銷售面積市場(chǎng)規(guī)模政府配合效率土地機(jī)會(huì)城市評(píng)價(jià)指標(biāo)體系16兼并收購(gòu)與戰(zhàn)略合作的投、融資功能一、萬(wàn)科最近1年多在上海的土地儲(chǔ)備基本上都來(lái)自于公司或項(xiàng)目股權(quán)收購(gòu)。兼并收購(gòu)，是大型房地產(chǎn)企業(yè)未來(lái)最重要的融資、投資手段。例如，年初萬(wàn)科收購(gòu)上海恒大5個(gè)項(xiàng)目及并購(gòu)地杰國(guó)際。萬(wàn)科收購(gòu)富春、南都等。萬(wàn)科全集團(tuán)最近1年多的土地儲(chǔ)備中的46%來(lái)自于收購(gòu)兼并。二、最近，老潘收購(gòu)老任的2個(gè)項(xiàng)目。三、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)收購(gòu)頤中地產(chǎn)業(yè)務(wù)，基本保留團(tuán)隊(duì)，輸入管理和文化一、萬(wàn)科（40%）與中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)（下屬瑞賽科技）（60%）的戰(zhàn)略合作。強(qiáng)強(qiáng)合作，資源互補(bǔ)。二、某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四川長(zhǎng)虹做地產(chǎn)。我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)外行業(yè)巨頭進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)？視而不見OR對(duì)抗OR合作？三、同行合作。萬(wàn)科與招商在天津的合作等四、上實(shí)前總裁加盟海爾地產(chǎn)。海爾地產(chǎn)與綠城、北京雅世置業(yè)的合作五、美的、海爾、海信、格力、TCL、長(zhǎng)虹等已經(jīng)進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)17房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率1如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開發(fā)周期并進(jìn)而提升開發(fā)效率？開發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關(guān)系？開發(fā)周期與利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系？18房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占?jí)号c沉淀資金閑置vs.儲(chǔ)備市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小匹配性開盤時(shí)間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時(shí)間設(shè)計(jì)周期施工周期報(bào)批報(bào)建策劃周期政府風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價(jià)格、預(yù)期與需求彈性營(yíng)銷傳播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度市場(chǎng)飽和度商業(yè)銷售銷售時(shí)機(jī)價(jià)格預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差及時(shí)的土地機(jī)會(huì)多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項(xiàng)目公司日常存款項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占?jí)号c沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開發(fā)周期地價(jià)支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險(xiǎn)限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長(zhǎng)期投資的情況經(jīng)驗(yàn)曲線基于香港模式19房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之四：規(guī)劃基于開發(fā)的子公司年度及三年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃基于開發(fā)的集團(tuán)年度及三年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃現(xiàn)有項(xiàng)目投資布局、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏：新項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏公司戰(zhàn)略部門規(guī)劃及計(jì)劃部門規(guī)劃及計(jì)劃1.520房地產(chǎn)戰(zhàn)略、管理及業(yè)務(wù)體系優(yōu)化業(yè)務(wù)診斷及優(yōu)化2.521房地產(chǎn)集團(tuán)組織變革與發(fā)展22房地產(chǎn)集團(tuán)組織變革與發(fā)展一、房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式二、房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革三、基于流程的房地產(chǎn)集團(tuán)授權(quán)體系（權(quán)責(zé)制）四、房地產(chǎn)集團(tuán)HR規(guī)劃五、房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)文化變革與溝通改善23什么是管控模式---概念管控=管理+控制模式=系統(tǒng)化的（重點(diǎn)、方式、路徑）管控模式即：通過(guò)科學(xué)的組織模式及管理模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司或公司及項(xiàng)目部的價(jià)值定位、總部對(duì)子公司或公司對(duì)項(xiàng)目部的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。所以，管控模式不是組織、權(quán)責(zé)及流程的代名詞！包含但不僅限于。24什么是管控模式---公司管控1

三種典型的集團(tuán)管控模式：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型。在現(xiàn)實(shí)中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)定位戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理HR與IT投資政策及核心流程日常制度預(yù)算25什么是管控模式---公司管控2財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管控)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管控)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管控)管理支持中

央

部

門類型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)收益最大化投資結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化投資匯報(bào)率各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展各公司經(jīng)營(yíng)行為的高度統(tǒng)一保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司協(xié)調(diào)成長(zhǎng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系管理手段應(yīng)用方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃總部只有業(yè)務(wù)管理部門既有業(yè)務(wù)管理部門，也有具體業(yè)務(wù)部門，直接對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行管理財(cái)務(wù)控制法律控制企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制財(cái)務(wù)控制人力資源控制財(cái)務(wù)過(guò)程控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制人力資源管理多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作部分單一產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性分權(quán)集權(quán)PPPP操作型總部戰(zhàn)略型總部投資型總部26什么是管控模式---公司管控3

集團(tuán)總部可選擇的功能定位：戰(zhàn)略決策中心、組織管理中心、融資中心、投資中心、文化中心、信息中心、HR中心、財(cái)務(wù)中心、審計(jì)中心、協(xié)調(diào)中心、運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)型融資中心投資中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略決策中心融資中心投資中心財(cái)務(wù)審計(jì)中心文化中心信息中心組織管理及HR中心協(xié)調(diào)中心戰(zhàn)略決策中心融資中心投資中心財(cái)務(wù)審計(jì)中心文化中心信息中心組織管理及HR中心協(xié)調(diào)中心運(yùn)營(yíng)中心27什么是管控模式---公司管控4金地公司管控：以戰(zhàn)略型為主要特征的混合型；財(cái)務(wù)、成本、HR偏運(yùn)營(yíng)型；物業(yè)、置業(yè)偏財(cái)務(wù)型；四級(jí)OR三級(jí)管控招商地產(chǎn)公司管控：深圳區(qū)域是運(yùn)營(yíng)型，其他區(qū)域是運(yùn)營(yíng)偏戰(zhàn)略型萬(wàn)科地產(chǎn)：運(yùn)營(yíng)偏戰(zhàn)略型向戰(zhàn)略型過(guò)渡28什么是管控模式---公司管控5集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。針對(duì)以上各因素，通過(guò)量化的方法，各位學(xué)員可以構(gòu)建一套集團(tuán)管控模式的選擇模型，并用這個(gè)模型來(lái)指導(dǎo)你們的實(shí)際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。29什么是管控模式---公司管控6集團(tuán)管控模式選擇（可以構(gòu)造量化模型）財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型運(yùn)營(yíng)型全國(guó)化區(qū)域化成熟子公司新成立子公司多元化單一化相關(guān)不相關(guān)進(jìn)取保守小股東全資控股集團(tuán)管理能力差集團(tuán)管理能力強(qiáng)重要性低重要性高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格弱勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)勢(shì)、、、、、、、、、、業(yè)務(wù)規(guī)模大，區(qū)域?qū)挊I(yè)務(wù)規(guī)模小30什么是管控模式---公司管控7集團(tuán)管控模式選擇（可以構(gòu)造量化模型）一、房地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍（城市數(shù)及項(xiàng)目數(shù)）與管控模式之間的關(guān)系（假定其他條件相同且不變）二、管控模式類型：運(yùn)營(yíng)型、過(guò)渡型1、戰(zhàn)略型、過(guò)渡型2、財(cái)務(wù)型三、組織層級(jí)類型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：強(qiáng)或弱；各層組織分別在戰(zhàn)略、融資、投資、開發(fā)（研采產(chǎn)銷成本）、人、財(cái)、流程及制度建設(shè)等方面的強(qiáng)弱定位如何？各自的工作重點(diǎn)是什么？具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程及授權(quán)體系之中

1510152025城市數(shù)

項(xiàng)目數(shù)

4030201510531什么是管控模式---公司管控8業(yè)務(wù)范圍組織層級(jí)管控模式功能定位（建議）優(yōu)劣勢(shì)典型企業(yè)單城市多項(xiàng)目２層，集團(tuán)－項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)型大集團(tuán)小項(xiàng)目按金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，應(yīng)該采用２．５或３層架構(gòu)，但現(xiàn)實(shí)中，金地是３．５層架構(gòu)，故人工效能教低．但有利于作深做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，并可布局及儲(chǔ)備人才．共８００人．招商應(yīng)該是２．５層，實(shí)際也是如此，較理想，共５００人左右．萬(wàn)科03年探索04年成型大集團(tuán)虛區(qū)域中城市小項(xiàng)目的組織模式，06年上半年變成中集團(tuán)中區(qū)域中城市小項(xiàng)目的模式，集團(tuán)總部權(quán)力下移，部分人員和職能下移。還是過(guò)渡型1的模式，1700人?；驹瓌t：管控模式和組織層級(jí)應(yīng)該適度偏“緊”不超過(guò)5城市不超過(guò)10項(xiàng)目２層，集團(tuán)－項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)型大集團(tuán)小本地項(xiàng)目大異地項(xiàng)目不超過(guò)5城市不超過(guò)15項(xiàng)目２．５層，集團(tuán)－城市－項(xiàng)目過(guò)渡型１大集團(tuán)小城市大項(xiàng)目或大集團(tuán)大城市小項(xiàng)目不超過(guò)10城市不超過(guò)20項(xiàng)目２．５層，集團(tuán)－區(qū)域或城市－項(xiàng)目過(guò)渡型１大集團(tuán)小城市或區(qū)域不超過(guò)10城市不超過(guò)30項(xiàng)目３層，集團(tuán)－區(qū)域或城市－項(xiàng)目戰(zhàn)略型大或小集團(tuán)，相應(yīng)地小或大城市，本地小異地大項(xiàng)目不超過(guò)15城市不超過(guò)40項(xiàng)目３．５層，集團(tuán)－區(qū)域－城市－項(xiàng)目戰(zhàn)略型區(qū)域或城市二者之一為小，集團(tuán)可大可小不超過(guò)20城市４層，集團(tuán)－區(qū)域－城市－項(xiàng)目過(guò)渡型２集團(tuán)小20個(gè)以上城市４層，集團(tuán)－區(qū)域－城市－項(xiàng)目財(cái)務(wù)型32什么是管控模式---公司管控9越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）?越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑管理采購(gòu)管理工程管理產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過(guò)程銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)433什么是管控模式---項(xiàng)目管控類型職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)施條件下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門通常項(xiàng)目經(jīng)理更多履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)資源整合、知識(shí)共享效率降低單項(xiàng)目或多項(xiàng)目良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反映迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體提高運(yùn)作效率專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱少項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng)偏向職能的矩陣平衡式矩陣偏向項(xiàng)目的矩陣34什么是管控模式---管控變革案例金地：小集團(tuán)、區(qū)域（本地大異地?。⒋蟪鞘小⒋箜?xiàng)目或小項(xiàng)目

小集團(tuán)、大區(qū)域、小城市、中或大項(xiàng)目07上半年過(guò)渡金地案例研究1.535什么是管控模式---管控執(zhí)行與落地管控模式的執(zhí)行及落地1、文化與品牌---最持久的執(zhí)行工具2、組織與人員---最強(qiáng)力的執(zhí)行工具3、規(guī)劃與計(jì)劃---最直接的執(zhí)行工具4、流程與權(quán)責(zé)---最直接的執(zhí)行工具5、績(jī)效管理---最直接的執(zhí)行工具6、管理審計(jì)（文化、業(yè)務(wù)、組織、人員審計(jì)）36什么是管控模式---案例背景介紹：A企業(yè)，上市公司，商業(yè)（主業(yè)）+地產(chǎn)+酒店+其他產(chǎn)業(yè)，商業(yè)和酒店集中在B城市，地產(chǎn)分布在B、C、D三個(gè)城市（以B城市為主），其中，B城市的地產(chǎn)業(yè)務(wù)有一級(jí)、二級(jí)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強(qiáng)，地產(chǎn)管理能力很弱。集團(tuán)對(duì)下屬各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略管控。集團(tuán)有下屬房地產(chǎn)B城市公司、C城市公司、D城市公司及商業(yè)公司、酒店公司。集團(tuán)總部設(shè)人力資源部、總經(jīng)理辦公室、董事會(huì)辦公室、財(cái)務(wù)部、企業(yè)文化部、IT部等通用管理部門，沒(méi)有地產(chǎn)、商業(yè)、酒店的業(yè)務(wù)管理部門戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：06年下半年決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將集團(tuán)定位為房地產(chǎn)型集團(tuán)，以房地產(chǎn)一、二級(jí)為主業(yè)，商業(yè)及酒店維持現(xiàn)狀，其他產(chǎn)業(yè)逐漸退出。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)聚焦于B城市所在區(qū)域（?。?，其他城市地產(chǎn)業(yè)務(wù)逐漸收縮。待今后再相機(jī)向異地?cái)U(kuò)張。同時(shí)，考慮房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店三個(gè)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)，以圖在資本市場(chǎng)有所作為。管控模式如何轉(zhuǎn)型？37房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革1一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯(cuò)位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無(wú)效；無(wú)法應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。二、組織設(shè)計(jì)的方法論集團(tuán)戰(zhàn)略公司整體價(jià)值追求：做未來(lái)最有價(jià)值的事，發(fā)育未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需要的能力集團(tuán)總部與子公司各自的價(jià)值追求集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？集團(tuán)基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下屬公司基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控：集團(tuán)與下屬公司各自的功能定位和價(jià)值訴求分工38房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革2

基于價(jià)值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型集團(tuán)戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)投入資源運(yùn)營(yíng)產(chǎn)出土地拓展并購(gòu)重組貸款自有資金經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金股票債券基金信托REITS戰(zhàn)略合作人力資源文化資源知識(shí)資源研發(fā)（技術(shù)）集團(tuán)采購(gòu)生產(chǎn)（工程）銷售與推廣客服與物業(yè)項(xiàng)目整體策劃投資者關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)品牌企業(yè)文化知識(shí)、能力績(jī)效管理線工作流/人流/資金流風(fēng)險(xiǎn)控制及保障（審計(jì)與法務(wù)、行政）39房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革3三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、運(yùn)營(yíng)型管控模式下：集團(tuán)典型部門：財(cái)務(wù)及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術(shù)部門、工程部門、成本職能、采購(gòu)職能、市場(chǎng)及策劃及營(yíng)銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項(xiàng)目管理部門、物業(yè)管理、HR及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團(tuán)總部，各公司共享

子公司典型部門：財(cái)務(wù)及成本、設(shè)計(jì)、工程、銷售、行政等二、戰(zhàn)略型管控模式下：集團(tuán)典型部門：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財(cái)務(wù)、品牌、HR、技術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在集團(tuán)總部，在共享時(shí)監(jiān)控子公司典型部門：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計(jì)、工程、成本、采購(gòu)、策劃及營(yíng)銷、品牌客服、HR、物業(yè)等三、財(cái)務(wù)型管控模式下：集團(tuán)典型部門：戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機(jī)構(gòu)（技術(shù)、管理、行業(yè)）；經(jīng)營(yíng)決策權(quán)及資源在子公司

子公司典型部門：全40金地集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)職能設(shè)置及人員配備41房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革案例★M地產(chǎn)集團(tuán)的四級(jí)架構(gòu)及總部組織架構(gòu)簡(jiǎn)介（以戰(zhàn)略管控為主體的混合型）★M地產(chǎn)集團(tuán)各級(jí)下屬公司組織架構(gòu)★M地產(chǎn)集團(tuán)單項(xiàng)目職能分工和人員配置集團(tuán)區(qū)域公司城市公司項(xiàng)目公司直屬城市公司項(xiàng)目公司職能部門資本管理部經(jīng)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部HR部技術(shù)管理部行政管理部42M地產(chǎn)集團(tuán)的四級(jí)架構(gòu)及總部組織架構(gòu)簡(jiǎn)介集團(tuán)區(qū)域公司城市公司項(xiàng)目公司直屬城市公司項(xiàng)目公司職能部門資本管理部經(jīng)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部HR部技術(shù)管理部行政管理部43M地產(chǎn)集團(tuán)各級(jí)下屬公司組織架構(gòu)—區(qū)域公司44區(qū)域公司組織架構(gòu)規(guī)范說(shuō)明部門名稱主要職責(zé)分管領(lǐng)導(dǎo)備注行政人事部人力資源、行政總務(wù)法務(wù)管理、IT管理公共關(guān)系行政人事總監(jiān)或總經(jīng)理法務(wù)職能也可放在項(xiàng)目開發(fā)部，區(qū)域公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整；公關(guān)職能可在項(xiàng)目開發(fā)部或品牌部。財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理資金管理、稅務(wù)管理總經(jīng)理營(yíng)運(yùn)中心各項(xiàng)目總體計(jì)劃、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化管理營(yíng)運(yùn)副總（總監(jiān)）或總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展、報(bào)批報(bào)建營(yíng)運(yùn)副總（總監(jiān)）或總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃職能也可放在營(yíng)運(yùn)中心，區(qū)域公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需求調(diào)整設(shè)計(jì)管理部規(guī)劃與建筑設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)/水電/景觀/精裝材料設(shè)備選型、定版設(shè)計(jì)總監(jiān)工程管理部/工程組工程管理規(guī)范制定與監(jiān)控項(xiàng)目施工監(jiān)控、支持工程總監(jiān)可成立部門，或設(shè)置營(yíng)運(yùn)中心或設(shè)計(jì)管理部（設(shè)計(jì)工程部）成本管理部成本分析、成本控制總分包工程和材料設(shè)備的招投標(biāo)合同管理營(yíng)運(yùn)副總（總監(jiān)）或總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)研究營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目銷售營(yíng)銷總監(jiān)品牌客服部品牌管理客戶服務(wù)營(yíng)銷總監(jiān)品牌、客服職能，區(qū)域公司也可根據(jù)業(yè)務(wù)需要全部或部分合并到市場(chǎng)營(yíng)銷部其他部門：如商業(yè)管理部/商業(yè)地產(chǎn)部區(qū)域公司提出分管建議，報(bào)集團(tuán)審批新業(yè)務(wù)管理職能，必須報(bào)集團(tuán)審批45集團(tuán)直屬城市公司組織架構(gòu)規(guī)范說(shuō)明46集團(tuán)直屬城市公司組織架構(gòu)規(guī)范說(shuō)明部門名稱主要職責(zé)分管領(lǐng)導(dǎo)備注行政人事部項(xiàng)目總體計(jì)劃的跟蹤、監(jiān)控、協(xié)調(diào)人力資源、行政總務(wù)法務(wù)管理、IT管理公共關(guān)系總經(jīng)理或其他總監(jiān)1、法務(wù)職能也可放在項(xiàng)目開發(fā)部，城市公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整2、公共關(guān)系職能也可放在項(xiàng)目開發(fā)部或品牌部。3、計(jì)劃管理職能在多項(xiàng)目運(yùn)作下放在營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理資金管理、稅務(wù)管理總經(jīng)理營(yíng)運(yùn)中心項(xiàng)目總體計(jì)劃、監(jiān)控、協(xié)調(diào)項(xiàng)目總經(jīng)理協(xié)調(diào)管理營(yíng)運(yùn)副總（總監(jiān)）或總經(jīng)理單項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)不獨(dú)立成立部門，在多項(xiàng)目運(yùn)作情況下設(shè)立

項(xiàng)目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展、報(bào)批報(bào)建總經(jīng)理或其他副總、總監(jiān)戰(zhàn)略規(guī)劃職能也可放在營(yíng)運(yùn)中心，城市公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需求調(diào)整設(shè)計(jì)管理部規(guī)劃與建筑設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)/水電/景觀/室內(nèi)材料設(shè)備選型、定版設(shè)計(jì)總監(jiān)工程管理部工程管理規(guī)范制定與監(jiān)控項(xiàng)目施工監(jiān)控、支持工程總監(jiān)成本管理部成本分析、成本控制總分包工程和材料設(shè)備的招投標(biāo)合同管理營(yíng)運(yùn)副總（總監(jiān)）或總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)研究營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目銷售營(yíng)銷總監(jiān)品牌客服部品牌管理、客戶服務(wù)營(yíng)銷總監(jiān)單項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，職能合并到營(yíng)銷管理部，不單獨(dú)成立部門47區(qū)域公司下屬城市公司組織架構(gòu)規(guī)范說(shuō)明48區(qū)域公司下屬城市公司組織架構(gòu)規(guī)范說(shuō)明表4-3：區(qū)域公司下屬城市公司組織架構(gòu)規(guī)范說(shuō)明部門名稱主要職責(zé)分管領(lǐng)導(dǎo)備注行政人事部項(xiàng)目總體計(jì)劃的跟蹤、監(jiān)控、協(xié)調(diào)人力資源、行政總務(wù)法務(wù)管理、IT管理公共關(guān)系總經(jīng)理或其他副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理法務(wù)職能也可放在項(xiàng)目開發(fā)部，城市公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整公共關(guān)系職能也可放在項(xiàng)目開發(fā)部或品牌部。財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理資金管理、稅務(wù)管理總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展、報(bào)批報(bào)建總經(jīng)理或其他副總、總助設(shè)計(jì)工程部規(guī)劃與建筑設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)/水電/景觀/室內(nèi)材料設(shè)備選型定版工程施工總經(jīng)理或其他副總、總助在業(yè)務(wù)成熟度情況下，經(jīng)區(qū)域公司、集團(tuán)批準(zhǔn)，可分拆成立設(shè)計(jì)管理部、工程管理部成本管理部成本分析成本控制總分包工程和材料設(shè)備的招投標(biāo)合同管理總經(jīng)理或其他副總、總助

市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)研究、營(yíng)銷策劃項(xiàng)目銷售、品牌管理客戶服務(wù)總經(jīng)理或其他副總、總助49房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革案例1三種中小型地產(chǎn)企業(yè)組織圖案例50萬(wàn)科集團(tuán)及區(qū)域公司、城市公司的組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)科集團(tuán)董事會(huì)辦公室創(chuàng)新研究部工程采購(gòu)部產(chǎn)品品類部項(xiàng)目管理部企劃部財(cái)務(wù)管理部資金管理中心集團(tuán)辦公室物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心南京南昌假日風(fēng)景上海城市花園四季花城金色家園四季花城珠三角區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣四季花城金色家園深圳環(huán)渤海區(qū)域管理中心沈陽(yáng)長(zhǎng)春金色家園城市花園四季花城北京成都武漢青青家園星園城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山鞍山大連城市花園四季花城東海岸溫馨家園西山庭院花園新城金色家園東莞地區(qū)公司開發(fā)項(xiàng)目區(qū)域中心人力資源部產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線內(nèi)控線51部門職能創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作－萬(wàn)科住宅使用標(biāo)準(zhǔn)－萬(wàn)科住宅性能標(biāo)準(zhǔn)－已經(jīng)有多個(gè)版本的標(biāo)準(zhǔn)住宅－超過(guò)12個(gè)部品實(shí)現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配

產(chǎn)品品類部：－研究客戶需求－按照客戶需求確定公司產(chǎn)品－從按照物理性質(zhì)的劃分（如年齡職務(wù)收入）轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙ǎㄈ缡状沃脴I(yè)、首次換房、二次換房、活躍長(zhǎng)者，美國(guó)普爾特公司將生命周期與其它指標(biāo)綜合將客戶劃分為11個(gè)類型。52部門職能項(xiàng)目管理部

－收集各分公司計(jì)劃和項(xiàng)目產(chǎn)品線信息－制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項(xiàng)目管理制度－負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷管理項(xiàng)目管理部計(jì)劃管理制度制定專業(yè)決策53部門職能工程采購(gòu)部－工程進(jìn)度質(zhì)量安全管理－戰(zhàn)略采購(gòu)－戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇資金管理中心－對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資－對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金管理與監(jiān)控－提高資本運(yùn)營(yíng)效率

風(fēng)險(xiǎn)控制部－風(fēng)險(xiǎn)控制－與產(chǎn)品法客戶相關(guān)的法務(wù)調(diào)整后的安排:－成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權(quán)力－集團(tuán)作為戰(zhàn)略總部（創(chuàng)新研發(fā)品類分析以及融資等安排）－與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距保持10－20％之間保持領(lǐng)跑54深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)

強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過(guò)程前期的介入和管理工程管理和項(xiàng)目部分離；獨(dú)立的采購(gòu)、項(xiàng)目發(fā)展部門和客服部門；55萬(wàn)科某城市公司的組織結(jié)構(gòu)金色項(xiàng)目部工程管理部城花項(xiàng)目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部

成本管理部營(yíng)銷策劃部客戶關(guān)系中心營(yíng)銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部金色家園項(xiàng)目部工程總監(jiān)工程管理部因?yàn)槌杀竟芾碓诩瘓F(tuán)是由財(cái)務(wù)管理部歸口，所以可以由同一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)分管56萬(wàn)科按照運(yùn)營(yíng)/產(chǎn)品與管理線進(jìn)行管理與集團(tuán)對(duì)接管理每個(gè)城市公司都強(qiáng)調(diào)成本管理過(guò)程，設(shè)立成本管理部,與總部財(cái)務(wù)部對(duì)接董事長(zhǎng)

總經(jīng)理

總經(jīng)理助理

營(yíng)銷總監(jiān)

設(shè)計(jì)總監(jiān)

副總經(jīng)理

財(cái)務(wù)總監(jiān)

副總經(jīng)理

四季花城項(xiàng)目管理部

城市花園項(xiàng)目管理部

藍(lán)山項(xiàng)目管理部

新項(xiàng)目管理部

采購(gòu)管理部

項(xiàng)目事務(wù)部

財(cái)務(wù)管理部

營(yíng)銷策劃部

客戶關(guān)系中心

總經(jīng)理辦公室

物業(yè)公司

項(xiàng)目發(fā)展部

成本管理部

工程管理部

設(shè)計(jì)管理部

管理線產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線對(duì)城市公司而言，管理線條也比較清晰，而且與集團(tuán)對(duì)接57萬(wàn)科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式,沒(méi)有采用項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目部主要以工程管理為主,對(duì)進(jìn)度質(zhì)量安全及部分成本目標(biāo)負(fù)責(zé)58金地集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)技術(shù)管理部，統(tǒng)一進(jìn)行設(shè)計(jì)管理、工程管理、建筑研究、材料應(yīng)用等與萬(wàn)科集團(tuán)的產(chǎn)品線有異曲同工強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)管理職能59金地某下屬公司的組織結(jié)構(gòu)管理線條清晰60金地各區(qū)域及城市公司采用的是矩陣管理模式更清晰的矩陣制管理61房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)262基于流程的房地產(chǎn)集團(tuán)授權(quán)體系及案例一、為什么要授權(quán)？（對(duì)組織提高效率、對(duì)上級(jí)解放、對(duì)下級(jí)激勵(lì)與鍛煉）授權(quán)難的原因？（上級(jí)：怕下級(jí)犯錯(cuò)誤、擔(dān)心青出于藍(lán)、親身為之習(xí)慣、缺乏控制方法、消極的企業(yè)文化等；下級(jí)：不愿增加責(zé)任、缺乏信息與資源、害怕不良后果、鞭打快牛等）二、什么權(quán)力不可以授？(目標(biāo)與規(guī)劃、對(duì)外高層次交往、文化營(yíng)造、危機(jī)處理、資源分配、規(guī)則制訂、評(píng)估、指導(dǎo)、獎(jiǎng)懲等)授給誰(shuí)？（意愿與能力）怎么授（找出可授之項(xiàng)目、設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)前的溝通、過(guò)程控制并指導(dǎo)、下級(jí)按計(jì)劃報(bào)告工作進(jìn)展及結(jié)果、評(píng)估、獎(jiǎng)懲）？三、授權(quán)后，上級(jí)可以撒手不管嗎？上級(jí)還要干什么？授力?。α浚狠浾?、資源、指導(dǎo)、告誡等）四、如何理解授權(quán)不授責(zé)？（授權(quán)前一人承擔(dān)，授權(quán)后二人承擔(dān)！）63集團(tuán)總部授權(quán)案例64基于流程的房地產(chǎn)集團(tuán)授權(quán)體系及案例1營(yíng)銷管理客戶關(guān)系項(xiàng)目策劃項(xiàng)目論證規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)施工管理市場(chǎng)研究投資決策資金支持需求產(chǎn)品研究項(xiàng)目方案制定項(xiàng)目方案聽證提出設(shè)計(jì)需求規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)過(guò)程管理目標(biāo)成本建立建筑施工進(jìn)度/質(zhì)安施工組織設(shè)計(jì)招投標(biāo)/采購(gòu)供應(yīng)商管理營(yíng)銷策劃市場(chǎng)營(yíng)銷銷售投訴管理地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作；集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)節(jié)點(diǎn)工作成果聽證決策。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作；集團(tuán)僅對(duì)方案設(shè)計(jì)聽證決策。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作集團(tuán)備案地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作；集團(tuán)負(fù)責(zé)審批目標(biāo)成本、項(xiàng)目決算、招標(biāo)文件、招標(biāo)計(jì)劃。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃及銷售；集團(tuán)負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃審批。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作；集團(tuán)備案集團(tuán)決策－地產(chǎn)公司運(yùn)作地產(chǎn)公司運(yùn)作－集團(tuán)監(jiān)督地產(chǎn)公司運(yùn)作－集團(tuán)協(xié)助方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目成本控制客戶滿意集團(tuán)決策階段集團(tuán)監(jiān)督階段集團(tuán)服務(wù)支持階段65房地產(chǎn)集團(tuán)ＨＲ規(guī)劃（以干部配置規(guī)劃為例）５年戰(zhàn)略、３年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、２年投資計(jì)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算；滾動(dòng)培養(yǎng)、激勵(lì)、招聘策略一、HR規(guī)劃三種導(dǎo)向：戰(zhàn)略導(dǎo)向（開源式）、成本導(dǎo)向（節(jié)流式）和混合式導(dǎo)向二、HR規(guī)劃導(dǎo)向選擇的因素：1、行業(yè)因素：發(fā)展速度、平均利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)程度、人才儲(chǔ)備量2、企業(yè)因素：生命階段、發(fā)展速度、贏利能力、管理基礎(chǔ)三、戰(zhàn)略導(dǎo)向規(guī)劃：戰(zhàn)略---管控---流程、結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)---單項(xiàng)目、多項(xiàng)目、公司、集團(tuán)的人員最優(yōu)配置---HR規(guī)劃---HRM規(guī)劃四、成本導(dǎo)向規(guī)劃：控制人工成本或提高人工效能是HR規(guī)劃的目標(biāo)66房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)文化與溝通改善研究及案例

一、金地企業(yè)文化變革案例二、Ｍ集團(tuán)溝通案例戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-------------文化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略牽引國(guó)際化、規(guī)模、速度國(guó)際化：資本、觀念、管理、標(biāo)桿規(guī)模：資產(chǎn)、投資、銷售及利潤(rùn)速度：滾動(dòng)開發(fā)、增長(zhǎng)重心及定位變化1.567

人力資源管理體系及各模塊運(yùn)作68

HR運(yùn)營(yíng)體系的若干重要模塊1一、干部管理：集團(tuán)中高干管理、子公司中干管理（視管控模式而定）、財(cái)務(wù)成本設(shè)計(jì)等關(guān)鍵專業(yè)干部管理（視管控模式而定）二、關(guān)鍵崗位的梯隊(duì)建設(shè)1、關(guān)鍵崗位：2、1+X模式：3、梯隊(duì)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：干部發(fā)展路徑圖、連續(xù)的業(yè)績(jī)考核、定期的能力測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)力護(hù)照、管理力護(hù)照；自薦、下選、上選相結(jié)合4、梯隊(duì)成員動(dòng)態(tài)管理：5、梯隊(duì)成員的相應(yīng)待遇浮動(dòng)：69

HR運(yùn)營(yíng)體系的若干重要模塊1---案例及若干重要問(wèn)題分析一、如何選擇接班人：SK案例公司定位及接班人定位---經(jīng)營(yíng)、管理診斷---候選人思考并答辯

性格測(cè)試、360度訪談、外部沙龍二、新公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)配置：某集團(tuán)沈陽(yáng)公司案例新公司定位及總經(jīng)理定位--------------確定總經(jīng)理----------------------------確定其他團(tuán)隊(duì)成員三、異地公司人員管理1、管到那層？管理工具（票子、帽子）？2、跨公司輪崗，尤其是財(cái)務(wù)、成本、采購(gòu)經(jīng)理的跨公司的輪崗？3、人事任免與人事考察4、考核與激勵(lì)選定素質(zhì)模型人事考察縱向強(qiáng)弱相間橫向強(qiáng)弱相間1.570

HR運(yùn)營(yíng)體系的若干重要模塊271房地產(chǎn)企業(yè)人才培養(yǎng)體系構(gòu)建黃博文72房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)//診斷體系2戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行HR規(guī)劃及有競(jìng)爭(zhēng)力的HR產(chǎn)品員工滿意員工創(chuàng)新員工高效融資創(chuàng)新投資精準(zhǔn)開發(fā)高效公司收入和盈利提升顧客忠誠(chéng)顧客推薦或重復(fù)購(gòu)買顧客購(gòu)買股東、員工及社會(huì)收益公司持續(xù)發(fā)展顧客滿意及時(shí)推出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)73房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)//診斷體系3--1戰(zhàn)略落地的ROE金字塔（指標(biāo)體系）凈利率（12%）周轉(zhuǎn)率（45%）負(fù)債率（65%）ROE（﹥15%）74房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)//診斷體系3--2影響銷售利潤(rùn)率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營(yíng)業(yè)務(wù)收入售價(jià)銷售凈額售價(jià)資金投入資金投入量

銷售量

銷售量

資金投入速度主營(yíng)業(yè)務(wù)成本地價(jià)

銷售進(jìn)度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量

建安成本

回款速度

資金產(chǎn)出速度

開發(fā)間接費(fèi)用

交付速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用總資產(chǎn)地價(jià)

債權(quán)比例

管理費(fèi)用

土地儲(chǔ)備量

財(cái)務(wù)費(fèi)用

開發(fā)量

稅收所得稅

投資金額

開發(fā)周期

開發(fā)進(jìn)度

戰(zhàn)略落地的金字塔的分解（指標(biāo)體系）75房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)//診斷體系3--3戰(zhàn)略落地的金字塔的歸因（指標(biāo)體系）乘數(shù)

工作類目影響方面深層作用因子對(duì)銷售利潤(rùn)率的影響對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率的影響業(yè)務(wù)作用因子管理作用因子可研開發(fā)間接費(fèi)用投資項(xiàng)目數(shù)量開發(fā)量戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式

項(xiàng)目投資金額投資金額戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式

項(xiàng)目投資進(jìn)度開發(fā)進(jìn)度市場(chǎng)調(diào)研IT系統(tǒng)土地地價(jià)地價(jià)市場(chǎng)細(xì)分流程控制

土地儲(chǔ)備量市場(chǎng)定位制度規(guī)范

開發(fā)量投資布局人員配備策劃售價(jià)售價(jià)投資結(jié)構(gòu)企業(yè)文化建安成本項(xiàng)目開發(fā)周期品牌傳播激勵(lì)控制設(shè)計(jì)售價(jià)售價(jià)可行性研究建安成本項(xiàng)目開發(fā)周期項(xiàng)目決策施工售價(jià)售價(jià)招投標(biāo)建安成本項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度營(yíng)銷策劃銷售售價(jià)售價(jià)資金流入金額設(shè)計(jì)管理營(yíng)業(yè)費(fèi)用銷售量資金流入速度工程管理

銷售進(jìn)度銷售策略

回款速度投融資運(yùn)作交付服務(wù)成本交付速度財(cái)務(wù)運(yùn)作物業(yè)服務(wù)服務(wù)成本

融資財(cái)務(wù)費(fèi)用股權(quán)比例

管理管理費(fèi)用管理效率債權(quán)比例

基數(shù)原有股本企業(yè)前景看好方可融來(lái)新資企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全性企業(yè)管理規(guī)范性新增股本股權(quán)融資企業(yè)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)性企業(yè)管理先進(jìn)性戰(zhàn)略合作股本杠桿撬動(dòng)少數(shù)股東權(quán)益，共同做大規(guī)模，共享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目盈利能力人才梯隊(duì)成長(zhǎng)性76房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)//診斷體系3--4退步踏步進(jìn)步退步踏步進(jìn)步與自己比（過(guò)去或目標(biāo)）與行業(yè)比（標(biāo)桿或平均）將指標(biāo)體系分層分級(jí)的縱向、橫向?qū)Ρ?，以便找出需要改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)和培訓(xùn)需求77人才培養(yǎng)機(jī)制與模型1、人才培養(yǎng)機(jī)制：人才培養(yǎng)的推—拉機(jī)制；解決學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)問(wèn)題員工成長(zhǎng)拉力推力工作任務(wù)、職責(zé)、過(guò)程控制、考核、末尾淘汰等企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)的擴(kuò)張與發(fā)展、生涯規(guī)劃、自我學(xué)習(xí)、企業(yè)培養(yǎng)、激勵(lì)、溝通、共享、輪崗、兼職等培養(yǎng)組織、制度、流程、方法知識(shí)共享、激活氛圍與平臺(tái)課程體系（內(nèi)、外部）講師體系內(nèi)部導(dǎo)師內(nèi)部教練培養(yǎng)需求中高層培養(yǎng)各專業(yè)培養(yǎng)全員培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略專業(yè)職業(yè)通道管理職業(yè)通道3、管理層個(gè)性化培養(yǎng)及GPS基金。4、金鷹計(jì)劃5、企業(yè)大學(xué)(對(duì)內(nèi)；也對(duì)合作伙伴；完全對(duì)外)6、培訓(xùn)需求的多渠道來(lái)源2、人才培養(yǎng)模型78咨詢式培養(yǎng)通過(guò)調(diào)整推力：重新分配任務(wù)、明確職責(zé)、通過(guò)流程強(qiáng)化過(guò)程控制、加強(qiáng)考核和淘汰戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)診斷HR測(cè)評(píng)和盤點(diǎn)HR數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)GAP人才培養(yǎng)需求及需求結(jié)構(gòu)通過(guò)調(diào)整拉力：宣傳企業(yè)遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略、鼓勵(lì)員工自學(xué)、知識(shí)管理輪崗、兼職、梯隊(duì)建設(shè)、內(nèi)外部導(dǎo)師和教練制度推進(jìn)、培訓(xùn)員工個(gè)人職崖規(guī)劃培訓(xùn)需求：縱向按高、中、基分層；橫向按綜合、融資、投資、開發(fā)及其他職能分類培訓(xùn)體系的5W1H執(zhí)行評(píng)估79課程體系綜合經(jīng)營(yíng)管理課程體系領(lǐng)導(dǎo)利戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與預(yù)算盈利模式戰(zhàn)略成本開發(fā)及資金效率提升等等業(yè)務(wù)課程體系融資：1、股權(quán)與債券融資2、資本運(yùn)作與戰(zhàn)略合作3、并購(gòu)重組投資：1、區(qū)域和城市投資模型2、項(xiàng)目投資與評(píng)價(jià)模型開發(fā)：1、顧客需求研究2、策劃3、規(guī)劃與設(shè)計(jì)4、工程與成本5、營(yíng)銷與客服物業(yè)管理土地開發(fā)管理商業(yè)公司管理建筑公司管理

監(jiān)理公司管理基礎(chǔ)管理課程體系項(xiàng)目管理流程管理滿意度管理質(zhì)量管理文化管理決策管理知識(shí)管理外部合作伙伴管理財(cái)務(wù)及審計(jì)管理審計(jì)組織及HR課程體系管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)人力資源管理1、HR規(guī)劃2、人才引進(jìn)3、人才培養(yǎng)4、績(jī)效管理5、薪酬激勵(lì)6、人工效能7、人力測(cè)評(píng)

8、干部梯隊(duì)建設(shè)80單個(gè)課程講義每個(gè)課程的講義必須至少包含以下內(nèi)容：1、相關(guān)主題的行業(yè)環(huán)境分析2、相關(guān)主題的發(fā)展趨勢(shì)3、關(guān)于課程主題的企業(yè)內(nèi)部診斷方法、流程和工具4、相關(guān)主題建設(shè)或改進(jìn)的理念、原則及策略5、相關(guān)主題建設(shè)或改進(jìn)的流程、程序、工具、表格及操作細(xì)則6、相關(guān)主題建設(shè)或改進(jìn)的重點(diǎn)與難點(diǎn)7、國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)的研究及經(jīng)驗(yàn)借鑒8、與客戶互動(dòng)、討論、答疑81HR運(yùn)營(yíng)體系的若干重要模塊382一、模型Y區(qū)域B類人才全球各類目標(biāo)人才分布狀況X區(qū)域A類人才集團(tuán)招聘需求吸引、使用、培養(yǎng)人才軟硬環(huán)境集團(tuán)測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才與公司相互吸引Z區(qū)域C類人才

人才招聘模型83二、招聘體系重要節(jié)點(diǎn)1、吸引人才的內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化及宣傳：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集團(tuán)HR部推動(dòng)2、招聘需求：公司戰(zhàn)略決定；優(yōu)先使用內(nèi)部人才；需求要具體、準(zhǔn)確、前瞻、儲(chǔ)備3、外部人才庫(kù)建設(shè)：研究全球各類目標(biāo)人才分布狀況，收集并記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，在全集團(tuán)共享4、國(guó)際化招聘渠道的建立和維護(hù)：國(guó)內(nèi)及港臺(tái)的獵頭TOP40；專業(yè)招聘網(wǎng)站TOP10；地產(chǎn)及財(cái)經(jīng)專業(yè)媒體TOP10；各種專業(yè)機(jī)構(gòu)及組織TOP10；員工推薦等等5、引進(jìn)、創(chuàng)新高級(jí)人才測(cè)評(píng)工具并在全集團(tuán)范圍內(nèi)共享84

HR運(yùn)營(yíng)體系的若干重要模塊4房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理及激勵(lì)685

績(jī)效管理與激勵(lì)86績(jī)效管理常見缺陷及問(wèn)題一、績(jī)效管理常見10大問(wèn)題批判績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，目標(biāo)無(wú)分解，計(jì)劃不嚴(yán)謹(jǐn)績(jī)效管理與HR管理其他模塊脫節(jié)績(jī)效管理是HR部門的事，與各級(jí)直線經(jīng)理無(wú)關(guān)，與其他部門無(wú)關(guān)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)績(jī)效無(wú)聯(lián)動(dòng)；短期與長(zhǎng)期無(wú)協(xié)調(diào)績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)；太多；指標(biāo)不分層不分類；只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)割裂開問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過(guò)分注重結(jié)果；滯后績(jī)效管理僅僅成為獎(jiǎng)金分配和人事調(diào)整的手段績(jī)效管理等同于績(jī)效考核績(jī)效管理各環(huán)節(jié)忽視員工參與；績(jī)效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無(wú)關(guān)管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力二、原因分析體系原因（體系變革速度及幅度PK公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度）執(zhí)行原因（例：目標(biāo)設(shè)定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通）人的原因（立場(chǎng)、觀念、技能、習(xí)慣）87我們需要什么樣的績(jī)效管理體系—目的及意義對(duì)企業(yè)的意義企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)提升管理水平的有效手段提高各級(jí)管理者的管理水平暴露企業(yè)存在的問(wèn)題對(duì)員工的意義（上、下級(jí)）明確企業(yè)對(duì)自身的期望清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績(jī)效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)取得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會(huì)88我們需要什么樣的績(jī)效管理體系—戰(zhàn)略定位1組織績(jī)效內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力組織力士氣質(zhì)量文化、、、公司使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、文化、領(lǐng)導(dǎo)融、投資平臺(tái)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)：1、客戶研究、研采、產(chǎn)、銷、成本、物管2、商業(yè)運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)：組織、HR、IT、技術(shù)宏觀、行業(yè)環(huán)境誰(shuí)承擔(dān)研究環(huán)境的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)融、投資的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)運(yùn)營(yíng)的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)支撐的責(zé)任？財(cái)務(wù)值市場(chǎng)值客戶值品牌值、、、外部誰(shuí)承擔(dān)績(jī)效管理責(zé)任？89我們需要什么樣的績(jī)效管理體系—戰(zhàn)略定位3組織管理/職位管理HR規(guī)劃能力評(píng)價(jià)任職資格培訓(xùn)/生涯開發(fā)薪酬激勵(lì)績(jī)效管理戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)激勵(lì)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)能力提升課程資格等級(jí)確定薪酬文化哪個(gè)部門承擔(dān)績(jī)效管理的牽頭職責(zé)？90我們需要什么樣的績(jī)效管理體系—?jiǎng)討B(tài)績(jī)效管理體系績(jī)效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績(jī)合同績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果應(yīng)用制定績(jī)效指標(biāo)明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分適當(dāng)?shù)男夹问娇?jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等合理的反饋典型的績(jī)效管理體系主要由五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成91績(jī)效管理體系變革思路逐步夯實(shí)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件1、強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通2、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算管理3、規(guī)范組織管理4、整合業(yè)務(wù)流程5、樹立績(jī)效管理新觀念：績(jī)效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者績(jī)效管理不等同于績(jī)效獎(jiǎng)金分配績(jī)效管理不等同于績(jī)效考核，考核只是績(jī)效管理的一個(gè)具體環(huán)節(jié)最佳的績(jī)效管理主導(dǎo)部門是HR部門？運(yùn)營(yíng)管理部門？其他部門？92遠(yuǎn)景：你是誰(shuí)？你想成為誰(shuí)？你能成為誰(shuí)？企業(yè)的遠(yuǎn)景！使命：存在的價(jià)值和理由？?jī)r(jià)值？企業(yè)的使命！目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤(rùn)（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）城市個(gè)數(shù)項(xiàng)目個(gè)數(shù)各級(jí)各類人才需求現(xiàn)有各級(jí)各類人才數(shù)資源需求（錢、地、人）資源規(guī)劃、職能規(guī)劃績(jī)效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略193業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價(jià)值鏈選擇做什么業(yè)態(tài)?普通住宅\別墅\商業(yè)\寫字樓\旅游\工業(yè)\園區(qū)開發(fā)?進(jìn)入什么區(qū)域?什么城市?全國(guó)化？進(jìn)入價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)?土地經(jīng)營(yíng)?開發(fā)?建筑?物業(yè)經(jīng)營(yíng)?物業(yè)管理?產(chǎn)品高端?中端?低端?業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價(jià)值鏈、組織能力組合模型績(jī)效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略2核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇開發(fā)商？投資商？運(yùn)營(yíng)商？其他產(chǎn)業(yè)？94組織能力土地獲取能力融資能力市場(chǎng)能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力人才培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力投資能力股權(quán)融資能力品牌建設(shè)能力產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)能力母子公司管控能力人才梯隊(duì)建設(shè)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力政府公關(guān)能力債權(quán)融資能力市場(chǎng)細(xì)分能力質(zhì)量控制能力項(xiàng)目管控能力人才儲(chǔ)備能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力資本運(yùn)作能力戰(zhàn)略合作能力市場(chǎng)定位能力成本控制能力行政效率提升能力企業(yè)文化建設(shè)能力戰(zhàn)略監(jiān)控能力并購(gòu)能力營(yíng)銷推廣能力開發(fā)周期控制能力信息平臺(tái)建設(shè)能力激勵(lì)控制能力風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力財(cái)務(wù)管控能力并購(gòu)整合能力與標(biāo)桿對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自身目標(biāo)對(duì)比,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?績(jī)效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略395經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式內(nèi)生部分外生部分基于成本與費(fèi)用基于收入基于利潤(rùn)基于效率基于股東價(jià)值基于競(jìng)爭(zhēng)基于顧客收入成本費(fèi)用利潤(rùn)率資金周轉(zhuǎn)率ROIC開發(fā)周期管理效率ROE\ROA等標(biāo)桿對(duì)比以顧客研究、細(xì)分、定位為經(jīng)營(yíng)的開端績(jī)效管理體系變革思路—理清戰(zhàn)略496影響銷售利潤(rùn)率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營(yíng)業(yè)務(wù)收入售價(jià)銷售凈額售價(jià)資金投入資金投入量

銷售量

銷售量

資金投入速度主營(yíng)業(yè)務(wù)成本地價(jià)

銷售進(jìn)度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量

建安成本

回款速度

資金產(chǎn)出速度

開發(fā)間接費(fèi)用

交付速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用總資產(chǎn)地價(jià)

債權(quán)比例

管理費(fèi)用

土地儲(chǔ)備量

財(cái)務(wù)費(fèi)用

開發(fā)量

稅收所得稅

投資金額

開發(fā)周期

開發(fā)進(jìn)度

戰(zhàn)略設(shè)定及分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（績(jī)效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例1ROE銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率97乘數(shù)

工作類目影響方面深層作用因子對(duì)銷售利潤(rùn)率的影響對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率的影響業(yè)務(wù)作用因子管理作用因子可研開發(fā)間接費(fèi)用投資項(xiàng)目數(shù)量開發(fā)量戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式

項(xiàng)目投資金額投資金額戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式

項(xiàng)目投資進(jìn)度開發(fā)進(jìn)度市場(chǎng)調(diào)研IT系統(tǒng)土地地價(jià)地價(jià)市場(chǎng)細(xì)分流程控制

土地儲(chǔ)備量市場(chǎng)定位制度規(guī)范

開發(fā)量投資布局人員配備策劃售價(jià)售價(jià)投資結(jié)構(gòu)企業(yè)文化建安成本項(xiàng)目開發(fā)周期品牌傳播激勵(lì)控制設(shè)計(jì)售價(jià)售價(jià)可行性研究建安成本項(xiàng)目開發(fā)周期項(xiàng)目決策施工售價(jià)售價(jià)招投標(biāo)建安成本項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度營(yíng)銷策劃銷售售價(jià)售價(jià)資金流入金額設(shè)計(jì)管理營(yíng)業(yè)費(fèi)用銷售量資金流入速度工程管理

銷售進(jìn)度銷售策略

回款速度投融資運(yùn)作交付服務(wù)成本交付速度財(cái)務(wù)運(yùn)作物業(yè)服務(wù)服務(wù)成本

融資財(cái)務(wù)費(fèi)用股權(quán)比例

管理管理費(fèi)用管理效率債權(quán)比例

基數(shù)原有股本企業(yè)前景看好方可融來(lái)新資企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全性企業(yè)管理規(guī)范性新增股本股權(quán)融資企業(yè)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)性企業(yè)管理先進(jìn)性戰(zhàn)略合作股本杠桿撬動(dòng)少數(shù)股東權(quán)益，共同做大規(guī)模，共享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目盈利能力人才梯隊(duì)成長(zhǎng)性每個(gè)部門及個(gè)人找到自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)來(lái)！98基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設(shè)定及分解的指標(biāo)體系（績(jī)效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占?jí)号c沉淀資金閑置vs.儲(chǔ)備市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小匹配性開盤時(shí)間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時(shí)間設(shè)計(jì)周期施工周期報(bào)批報(bào)建策劃周期政府風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價(jià)格、預(yù)期與需求彈性營(yíng)銷傳播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度市場(chǎng)飽和度商業(yè)銷售銷售時(shí)機(jī)價(jià)格預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差及時(shí)的土地機(jī)會(huì)多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項(xiàng)目公司日常存款項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占?jí)号c沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開發(fā)周期地價(jià)支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險(xiǎn)限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長(zhǎng)期投資的情況經(jīng)驗(yàn)曲線核心影響因素是經(jīng)營(yíng)模式：香港模式PK美國(guó)模式99績(jī)效管理體系變革思路—計(jì)劃管理建立和完善計(jì)劃管理體系（土地計(jì)劃、開發(fā)計(jì)劃、資金計(jì)劃、HR計(jì)劃、管理工作計(jì)劃等等）公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來(lái)3~5年的規(guī)劃粗略的3~5年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照每年更新1次公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃當(dāng)年的計(jì)劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績(jī)目標(biāo)重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具也許每季隨時(shí)更新100計(jì)劃閉環(huán)高層總部基層經(jīng)營(yíng)管理信息逐級(jí)匯總、分析并向上反饋目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算向下逐級(jí)分解101績(jī)效管理體系變革思路—關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)1、明確績(jī)效管理的目的暴露企業(yè)和員工存在的問(wèn)題使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，員工獲得合理報(bào)酬的依據(jù)提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具2、績(jī)效管理的組織成立由公司高層、運(yùn)營(yíng)部門和HR部門相關(guān)員工組成的績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)的提出及調(diào)整；公司高層及各部門年度目標(biāo)、計(jì)劃設(shè)定及調(diào)整的審批；績(jī)效考核結(jié)果的確認(rèn)等等強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)部門的績(jī)效管理職能，使之成為部門及單位績(jī)效管理的主導(dǎo)部門HR部門是員工個(gè)人績(jī)效管理的主導(dǎo)部門全體員工均是自己的績(jī)效管理的責(zé)任主體3、指標(biāo)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績(jī)？1024、績(jī)效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應(yīng)的績(jī)效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責(zé)職責(zé)+計(jì)劃基于計(jì)劃平衡計(jì)分卡+計(jì)劃你們目前的合適位置？1034、績(jī)效管理的模式（續(xù)）模式目標(biāo)指標(biāo)體系基礎(chǔ)工作計(jì)劃+職責(zé)建立簡(jiǎn)單易行、符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理體系項(xiàng)目公司建立BSC業(yè)務(wù)部門建立以計(jì)劃為主，職責(zé)為輔的指標(biāo)體系支持部門建立以職責(zé)和計(jì)劃并重的指標(biāo)體系計(jì)劃管理體系的逐步完善，部門、崗位職責(zé)體系、業(yè)務(wù)流程體系的建立平衡計(jì)分卡+計(jì)劃建立能支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理體系從平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度建立公司、部門級(jí)指標(biāo)體系根據(jù)部門指標(biāo)分析，以計(jì)劃為主建立崗位指標(biāo)體系戰(zhàn)略管理體系的建立、企業(yè)戰(zhàn)略的明確與清晰化基礎(chǔ)管理體系的成熟與完善注：計(jì)劃類指標(biāo)來(lái)自于當(dāng)期計(jì)劃；職責(zé)類指標(biāo)來(lái)自于部門、崗位的核心職責(zé)和關(guān)鍵流程，根據(jù)部門和崗位的產(chǎn)出界定1044、績(jī)效管理的模式（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團(tuán)總部計(jì)劃：季度、年度、多年集團(tuán)總部指標(biāo)庫(kù)：財(cái)務(wù)、客戶、流程、能力下屬公司或項(xiàng)目計(jì)劃：季度、年度、多年下屬公司或項(xiàng)目指標(biāo)庫(kù)：財(cái)務(wù)、客戶、流程、能力集團(tuán)職能部門計(jì)劃：季度、年度、多年集團(tuán)職能部門指標(biāo)庫(kù)：1、與主業(yè)務(wù)部門的收益、進(jìn)度、成本、質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)；2、當(dāng)期重要工作計(jì)劃指標(biāo)；3、重要職責(zé)庫(kù)各崗位：1、計(jì)劃；2、職責(zé)逐級(jí)向上關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)105績(jī)效管理體系變革思路—關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)5、考核周期高層：中層基層員工單位及部門：6、考核關(guān)系原則上，直接上司考核下屬部門之間相互考核？7、強(qiáng)制分布？8、績(jī)效面談制作統(tǒng)一的面談表要求必須進(jìn)行面談，并作面談?dòng)涗浉艏?jí)上級(jí)審核直接下級(jí)對(duì)間接下級(jí)的績(jī)效面談?dòng)涗浛?jī)效面談?dòng)涗涀鳛橹匾募扇肆Y源部門保存9、個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效關(guān)聯(lián)？1069、個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效關(guān)聯(lián)？（續(xù)）原則：部門所有員工的考核平均得分Y，應(yīng)該與部門考核得分Z一致分?jǐn)?shù)調(diào)整方法：某部門某員工的考核得分為A，則其調(diào)整后得分A’=A*(Z/Y)利：?jiǎn)T工考核得分與部門考核得分緊密相關(guān)，并可在一定程度上消除各部門主管評(píng)分尺度不一的影響弊：計(jì)算較復(fù)雜107區(qū)域性房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理全景案例一、某地產(chǎn)集團(tuán)背景介紹二、某集團(tuán)績(jī)效管理體系及管理基礎(chǔ)介紹1、戰(zhàn)略缺失，無(wú)跨年的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃2、計(jì)劃管理體系剛建立，不完善3、組織剛整合，無(wú)崗位說(shuō)明書，職責(zé)不清4、業(yè)務(wù)流程體系不健全5、中、高層無(wú)考核，董事長(zhǎng)憑感覺(jué)發(fā)獎(jiǎng)金；基層員工由經(jīng)理主觀直接打分發(fā)錢三、績(jī)效管理體系建立思路1、夯實(shí)管理基礎(chǔ)：逐漸明晰戰(zhàn)略；逐步建立跨年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及年度計(jì)劃管理體系；組織微調(diào)（老板堅(jiān)決不動(dòng)組織）；梳理業(yè)務(wù)和管理流程2、績(jī)效管理模式選擇：總部是BSC+計(jì)劃；業(yè)務(wù)職能部門是計(jì)劃為主職責(zé)為輔；支持職能部門是計(jì)劃與職責(zé)并重；項(xiàng)目部是KPI+計(jì)劃；員工個(gè)體是職責(zé)為主計(jì)劃為輔3、KPI指標(biāo)庫(kù)4、各單位、各員工當(dāng)年考核指標(biāo)及指標(biāo)值的確定108區(qū)域性房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理全景案例一、某地產(chǎn)集團(tuán)背景介紹二、某集團(tuán)績(jī)效管理體系及管理基礎(chǔ)介紹1、戰(zhàn)略缺失，無(wú)跨年的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃2、計(jì)劃管理體系剛建立，不完善3、組織剛整合，無(wú)崗位說(shuō)明書，職責(zé)不清4、業(yè)務(wù)流程體系不健全5、中、高層無(wú)考核，董事長(zhǎng)憑感覺(jué)發(fā)獎(jiǎng)金；基層員工由經(jīng)理主觀直接打分發(fā)錢三、績(jī)效管理體系建立思路1、夯實(shí)管理基礎(chǔ)：逐漸明晰戰(zhàn)略；逐步建立跨年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及年度計(jì)劃管理體系；組織微調(diào)（老板堅(jiān)決不動(dòng)組織）；梳理業(yè)務(wù)和管理流程2、績(jī)效管理模式選擇：總部是BSC+計(jì)劃；業(yè)務(wù)職能部門是計(jì)劃為主職責(zé)為輔；支持職能部門是計(jì)劃與職責(zé)并重；項(xiàng)目部是KPI+計(jì)劃；員工個(gè)體是職責(zé)為主計(jì)劃為輔3、KPI指標(biāo)庫(kù)4、各單位、各員工當(dāng)年考核指標(biāo)及指標(biāo)值的確定109項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書1目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)1.1銷售回款指標(biāo)（考核權(quán)重：60％）季度內(nèi)容第1季度第2季度第3季度第4季度年度合計(jì)銷售回款1.2開發(fā)進(jìn)度指標(biāo)（考核權(quán)重：20％）分項(xiàng)目名稱開工基礎(chǔ)±0主體封頂土建竣工入住備注1.3銷售費(fèi)用指標(biāo)（考核權(quán)重：10％）季度內(nèi)容第1季度第2季度第3季度第4季度年度合計(jì)銷售費(fèi)用1.4綜合管理指標(biāo)（考核權(quán)重：10％）內(nèi)容分值銷售及成本信息更新準(zhǔn)確性、及時(shí)性月度計(jì)劃管理工程結(jié)算招投標(biāo)備案率信息安全管理合計(jì)標(biāo)準(zhǔn)40分25分20分10分5分100分2需要的支持條件序號(hào)支持事項(xiàng)支持單位1110項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書3目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)說(shuō)明、計(jì)分方法及獎(jiǎng)懲3.1目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)總得分年度總得分=銷售回款指標(biāo)得分*權(quán)重+開發(fā)進(jìn)度指標(biāo)得分*權(quán)重+銷售費(fèi)用指標(biāo)得分*權(quán)重+綜合管理指標(biāo)得分*權(quán)重注：集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)年度指標(biāo)進(jìn)行考核，季度指標(biāo)只進(jìn)行審核備案，并作為工作改進(jìn)的依據(jù)。3.1.1銷售回款指標(biāo)

A項(xiàng)目整體或分期銷售價(jià)格按集團(tuán)規(guī)定，由集團(tuán)與各開發(fā)公司共同確定，各開發(fā)公司可對(duì)銷售區(qū)間的價(jià)格變化進(jìn)行綜合把握，在實(shí)現(xiàn)確定的銷售價(jià)格基礎(chǔ)上對(duì)過(guò)程中的價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，并于集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心備案。B銷售回款指簽完商品房買賣合同后的實(shí)際回款，同時(shí)包含項(xiàng)目車庫(kù)等非住宅類的銷售回款;如特殊情況只能按協(xié)議計(jì)算的，需在目標(biāo)任務(wù)書中特殊說(shuō)明。

C銷售回款指標(biāo)得分=實(shí)際銷售回款/計(jì)劃銷售回款*1003.1.2開發(fā)進(jìn)度指標(biāo)開發(fā)進(jìn)度指標(biāo)得分＝實(shí)際完成數(shù)量/計(jì)劃完成數(shù)量*1003.1.3銷售費(fèi)用指標(biāo)A銷售費(fèi)用包括推廣費(fèi)用、促銷費(fèi)用、活動(dòng)費(fèi)用、賣場(chǎng)、通道、示范區(qū)、樣板間及銷售道具費(fèi)用。B集團(tuán)品牌管理部執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一形象的宣傳推廣費(fèi)用不記入考核。C各開發(fā)公司可在全年計(jì)劃額內(nèi)調(diào)整每季度銷售費(fèi)用計(jì)劃，并上報(bào)品牌管理部備案。D銷售費(fèi)用指標(biāo)得分=〔1-（銷售費(fèi)用合同總額-銷售費(fèi)用計(jì)劃總額）/銷售費(fèi)用計(jì)劃總額〕*1003.1.4綜合管理指標(biāo)綜合管理指標(biāo)采用扣分制，滿分為100分，評(píng)分時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)定，具體規(guī)定見附件。3.2目標(biāo)任務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)的考核單位3.2.1銷售回款指標(biāo)完成情況由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部統(tǒng)計(jì)及提供考核成績(jī)3.2.2開發(fā)進(jìn)度指標(biāo)完成情況由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心經(jīng)營(yíng)管理部統(tǒng)計(jì)及提供考核成績(jī)3.2.3銷售費(fèi)用指標(biāo)完成情況由集團(tuán)品牌管理部統(tǒng)計(jì)及提供考核成績(jī)3.2.4綜合管理指標(biāo)完成情況指標(biāo)由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心統(tǒng)計(jì)及提供考核成績(jī)3.3獎(jiǎng)勵(lì)及處罰 3.3.1根據(jù)集團(tuán)《員工績(jī)效考核管理程序》的規(guī)定，以目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)完成情況總得分為依據(jù)，核發(fā)各公司年度獎(jiǎng)金。3.3.2在年度考核期內(nèi)，運(yùn)營(yíng)中心每季度對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，對(duì)不佳的狀況會(huì)同各部門分析原因、協(xié)助改善，并將實(shí)際狀況及改善方案上報(bào)總裁辦公會(huì)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際任務(wù)完成情況與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏差時(shí)，運(yùn)營(yíng)中心應(yīng)及時(shí)上報(bào)總裁辦公會(huì)，總裁辦公會(huì)有權(quán)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)目標(biāo)任務(wù)人及其下屬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。111總部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例維度編號(hào)關(guān)鍵考核目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)值權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源分析財(cái)務(wù)F1銷售收入銷售收入門檻值為：億元；目標(biāo)值為：億元；挑戰(zhàn)值為：

億元

F2利潤(rùn)總額總利潤(rùn)門檻值為：億元；目標(biāo)值為：億元；挑戰(zhàn)值為：

億元F3可控性管理費(fèi)用整年不超過(guò)

萬(wàn)元,F4銷售毛利率整體平均為

%,客戶/市場(chǎng)C1客戶滿意度新入伙項(xiàng)目滿意度達(dá)到90%C2投訴處理率有效投訴關(guān)閉率98%C3準(zhǔn)時(shí)交付率房屋準(zhǔn)時(shí)交付率100%C4樓盤銷售率樓盤年銷售率98%C5市場(chǎng)份額年度統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)份額為流程M1目標(biāo)成本變動(dòng)率控制在±2%以內(nèi)M2土地儲(chǔ)備量萬(wàn)平米以上M3融資計(jì)劃項(xiàng)目融資計(jì)劃達(dá)成率M4項(xiàng)目進(jìn)度偏差率項(xiàng)目整體進(jìn)度偏差天數(shù)延遲不超過(guò)10天(策劃、設(shè)計(jì)、工程、銷售等)M5工程質(zhì)量合格率分步分項(xiàng)工程驗(yàn)收一次合格率不得低于90%M6安全事故無(wú)重大人員傷亡事故M7設(shè)計(jì)創(chuàng)新每個(gè)項(xiàng)目至少包括兩個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)能力L1員工綜合滿意度員工綜合滿意度70％L2員工培養(yǎng)計(jì)劃崗位測(cè)試合格率及員工晉升率、關(guān)鍵崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃達(dá)成率112部門績(jī)效考核表113個(gè)人考核表114全國(guó)化房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理案例115激勵(lì)管理研討1163000米賽馬，參賽的馬勢(shì)均力敵，騎士也勢(shì)均力敵。距離馬用餐及比賽前約半小時(shí)，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認(rèn)為哪個(gè)是最佳策略？原因？激勵(lì)觀念調(diào)查117激勵(lì)需求調(diào)查你自己你的員工（）工資/獎(jiǎng)金（）（）福利（）（）工作環(huán)境（）（）同事關(guān)系（）（）好領(lǐng)導(dǎo)（）（）