貫新項目管理與ERP實施培訓

1貫新項目管理與ERP實施培訓1項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價項目管理與ERP實施2項目管理與ERP實施1項目管理項目管理與ERP實項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價1項目管理要點:項目管理與項目周期ERP項目管理的基本內(nèi)容前期工作項目組織項目經(jīng)理團隊精神項目管理與ERP實施3項目管理與ERP實施1項目管理1項目管理項項目管理項目管理

—合理組織、調(diào)配和利用材料和設(shè)施、人力、資金等各種資源，

—保質(zhì)量、保進度、保成本（預算）和諧地完成預期的項目目標。項目管理與ERP實施應用

—工程建設(shè)、新產(chǎn)品開發(fā)、

—軟件開發(fā)、重大型產(chǎn)品制造

—

ERP項目實施

4項目管理項目管理項目管理與ERP實施應用4ERP項目周期項目管理與ERP實施項目是有時間性的

—不同于日常例行工作—有開始日期和結(jié)束日期ERP項目的周期

—前期階段：培訓、摸底、分析、決策—規(guī)劃階段：培訓、分解、計劃、組織—實施階段：培訓、數(shù)據(jù)、模擬、開發(fā)—交付階段：培訓、規(guī)程、切換、驗收ERP內(nèi)部集成項目跨度

—正常情況：不超過18個月5ERP項目周期項目管理與ERP實施項目是有時間性決定項目跨度的因素項目管理與ERP實施遵守項目管理的規(guī)范流程

項目定義明確實施范圍管理基礎(chǔ)工作量：

—產(chǎn)品復雜性，物料數(shù)量—工藝路線工序數(shù)量—定單數(shù)量參照樣板投入人力和人員素質(zhì)實施顧問得力培訓激勵機制無內(nèi)耗基礎(chǔ)好有措施6決定項目跨度的因素項目管理與ERP實施遵守項目管理項目管理的基本內(nèi)容

分析存在的問題，找出原因與解決方案。為什么要做？

確定項目的范圍與目標。做到什么程度？

項目組織。人力資源、職責、溝通。誰來做？

工作分解：工作內(nèi)容、層次、順序。做什么？如何做？

項目計劃與進度控制，防范風險。何時做？如何保證?

工作質(zhì)量跟蹤、控制、評價。做得如何？

控制項目預算?；ǘ嗌馘X在做？

工作成果、文檔。做了什么？

評價、審批

通過。

做的結(jié)果滿意否？

下一步工作？還要做什么？項目管理與ERP實施7項目管理的基本內(nèi)容分析存在的問題，找出原因與解決方案項目管理的十項工作1定義項目內(nèi)容2編制項目計劃3執(zhí)行項目計劃4預見和處理問題5控制項目范圍6溝通交流情況7控制實施風險8管理各種文檔9控制實施質(zhì)量10評價工作業(yè)績摘自：GartnerTechRepublic:TenSteps實施前實施后項目管理與ERP實施8項目管理的十項工作1定義項目內(nèi)容摘自：Gartne前期階段工作項目管理與ERP實施摸底

—企業(yè)自身—同行或類似企業(yè)—軟件公司、咨詢公司分析

—戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)需求分析—投資效益分析決策與選型

—項目目標、階段、范圍、資金、進度—項目組織、人力調(diào)配—軟件—實施顧問9前期階段工作項目管理與ERP實施摸底分析ERP的項目組織（大中型企業(yè)）

環(huán)環(huán)相扣

層層盡責

全心投入項目管理與ERP實施業(yè)務(wù)組專題組業(yè)務(wù)組項目實施小組組長組長組長項目經(jīng)理領(lǐng)導小組企業(yè)負責人10ERP的項目組織環(huán)環(huán)相扣項目管理與ERP實施業(yè)專項目組織企業(yè)負責人項目經(jīng)理顧問委員會業(yè)務(wù)主管專題組長業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管信息中心主管專題組員程序員系統(tǒng)員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員相關(guān)副總裁領(lǐng)導小組實施小組專題組/業(yè)務(wù)組軟件公司項目負責人專業(yè)顧問項目管理與ERP實施11項目組織企業(yè)負責人項目經(jīng)理顧問委員會業(yè)務(wù)主管專題組長業(yè)務(wù)項目經(jīng)理人選項目管理與ERP實施1熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有管理工作經(jīng)歷；2渴求學習新知識，有改革創(chuàng)新精神，是“改革派”：3思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；4有直覺的、敏銳的洞察力和預見推斷能力；5善于表達，能夠整理詳盡清晰的項目文檔；6善于與人溝通，能以理服人，能夠與人合作共事：7有較強的組織和領(lǐng)導能力，在企業(yè)中有一定的威望：8用100%精力和時間投入項目實施。12項目經(jīng)理人選項目管理與ERP實施1熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程項目經(jīng)理的權(quán)限項目管理與ERP實施授權(quán)的目的——負起責任主要權(quán)限—級別—獎懲13項目經(jīng)理的權(quán)限項目管理與ERP實施授權(quán)的目的——負中層經(jīng)理的職責

關(guān)心部門工作決策信息

服從企業(yè)總體信息集成

調(diào)配得力人員，支持項目實施保證系統(tǒng)貫徹應用到所在部門項目管理與ERP實施14中層經(jīng)理的職責關(guān)心部門工作決策信息項目管理與ERP項目管理與ERP實施目標一致、運作規(guī)范：搭配得當、人盡其長；責權(quán)明確、紀律嚴明：信任合作、交流通暢：領(lǐng)導支持、及時得力：追求卓越、活力久長。創(chuàng)建團隊精神15項目管理與ERP實施目標一致、運作規(guī)范項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

2防范風險與成功條件要點:實施ERP的風險成功率的爭議成功的條件誰對ERP項目成敗負責項目管理與ERP實施16項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與實施ERP的風險（一）項目管理與ERP實施思想認識造成的風險—企業(yè)上下對ERP不理解或理解不一致—上ERP系統(tǒng)的目的不實事求是—選擇實施ERP系統(tǒng)的時機不當—對變革的必要性理解不一—項目得不到企業(yè)管理高層的支持組織工作造成的風險—項目組織的成員任命不當—缺少團隊精神—沒有激勵機制，成員辛苦工作得不到肯定—人員變動頻繁，關(guān)鍵人物流失17實施ERP的風險（一）項目管理與ERP實施思想認實施ERP的風險（二）項目管理與ERP實施實施方法造成的風險—企業(yè)診斷和需求分析結(jié)論錯誤—選型方法或步驟不對—沒有明確的項目定義—沒有熟練掌握軟件的功能和應用，數(shù)據(jù)參數(shù)設(shè)置錯誤—忽視模擬運行，急于投入實際應用—忽視結(jié)合企業(yè)管理實際，得不到基層員工的支持18實施ERP的風險（二）項目管理與ERP實施實施我國實施MRPII的某個調(diào)查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒有成功？除了弄清楚：什么是MRPII/ERP？還要弄清楚：怎樣上MRPII/ERP？成功率的爭議項目管理與ERP實施19我國實施MRPII的某個調(diào)查：1怎樣才算成功？2成功實施ERP的先天條件

企業(yè)有實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的機制有可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略

是全球競爭文化的企業(yè)管理基礎(chǔ)工作扎實

產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，有生命力，有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境

有改革開拓、不斷進取的領(lǐng)導班子，對項目承擔責任

各級一把手理解ERP，有一致的明確目標

項目管理與ERP實施20成功實施ERP的先天條件企業(yè)有實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的機成功實施ERP的后天要素

得力的項目經(jīng)理，項目組織人選得當

重視培訓教育，提高員工素質(zhì)

管理人員/計算機人員配合默契

重視數(shù)據(jù)準確、及時、完整

選擇適用的軟件及長期合作的軟件商

項目管理實施方法和實施指導/服務(wù)支持

嚴格的工作紀律，嚴明的工作準則與規(guī)程

深化改革，重視業(yè)務(wù)流程重組

健全激勵機制，建設(shè)復合型人才隊伍

項目管理與ERP實施21成功實施ERP的后天要素得力的項目經(jīng)理，項目組織人失敗案例分析?Hershey公司采用SAP產(chǎn)品—時機不當—眾多系統(tǒng)同時上

[根據(jù)CFOMagazine]?三露廠采用Movex軟件（僅供參考）—軟件漢化問題（“不服水土”？）—員工素質(zhì)與培訓問題—顧問經(jīng)驗問題對所謂“成功率”一定要分析：

?成功的標準?成功率的計算方法?要了解具體過程?切忌人云亦云項目管理與ERP實施22失敗案例分析?Hershey公司采用SAP產(chǎn)品對所謂誰對實施ERP成敗負責項目管理與ERP實施軟件公司的考核—銷售人員：銷售額—服務(wù)人員：服務(wù)天數(shù)誰使用ERP系統(tǒng)結(jié)論：軟件公司不考核成功率誰選的軟件商和服務(wù)商——企業(yè)——企業(yè)結(jié)論：企業(yè)對成功率負責23誰對實施ERP成敗負責項目管理與ERP實施軟件項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

3需求分析與目標要點:知己知彼原則戰(zhàn)略性需求分析戰(zhàn)術(shù)性需求分析項目目標項目管理與ERP實施24項目管理與ERP實施1項目管理3需求分析與

知己知彼原則決策層理解ERP知彼管理咨詢知己管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)診斷服藥處方項目管理與ERP實施管理咨詢25知己知彼原則決策層理解ERP知彼管理咨詢知己管理診斷及宏觀╳

年內(nèi)，成為本行業(yè)信息化的示范單位╳

年內(nèi)，我?。ㄊ校┄w％大中型企業(yè)要實現(xiàn)信息化攀比、政績工程、面子工程完成上級指令/不得不上/不上白不上模糊目標，難判斷成功我們是行業(yè)的龍頭老大，不能不上ERP我們的對手上了ERP，所以我們也要上提高企業(yè)形象（IC工程）為本企業(yè)的信息化搭建一個平臺管理上一個臺階提高管理水平項目管理與ERP實施為什么上ERP?26╳年內(nèi)，成為本行業(yè)信息化的示范單位攀比、政績工需求分析戰(zhàn)略性分析（宏觀分析）

—該不該上ERP—什么時機上ERP戰(zhàn)術(shù)性分析（微觀分析）—業(yè)務(wù)流程分析—信息流分析制訂目標尋求方案診斷問題找出根源項目管理與ERP實施27需求分析戰(zhàn)略性分析（宏觀分析）戰(zhàn)術(shù)性分析需求分析的戰(zhàn)略要點1.

置身于全球競爭的環(huán)境之中2.對比全球領(lǐng)先的第一、二、三位3.對比國內(nèi)領(lǐng)先的第一、二、三位4.制定企業(yè)發(fā)展長遠戰(zhàn)略5.制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略6.高標定位、總體規(guī)劃;實事求是、分步實施.項目管理與ERP實施企業(yè)信息化是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的28需求分析的戰(zhàn)略要點1.置身于全球競爭的環(huán)境之中項目管理同誰比：—不斷地對比行業(yè)排頭兵（不論在全球任何地方的）持續(xù)評價企業(yè)的業(yè)績尋求達到“同類中最好的”成就的方法是行業(yè)最佳業(yè)務(wù)流程的標準——根據(jù)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivity&QualityCenter，APQC）

高標準定位Benchmarking項目管理與ERP實施29同誰比：——根據(jù)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American

企業(yè)的市場環(huán)境與競爭特點？企業(yè)所處的競爭地位

影響企業(yè)競爭力的主要因素？

哪些問題可以用ERP解決？時機與可投入的資源？可行性分析/投資效益分析項目管理與ERP實施該不該上ERP30企業(yè)的市場環(huán)境與競爭特點？項目管理與ERP實施該不項目管理與ERP實施企業(yè)管理診斷（魚刺法）現(xiàn)象原因分析（刨根問底）

利潤率低計劃失控交貨期長生產(chǎn)能力不足設(shè)計周期長銷售量小成本高銷售渠道市場定位不對定價高成本不準性能差質(zhì)量差工藝落后保證體系工藝裝備落后自動化程度低能耗大資金占用高無效庫存壞賬白條品種不全31項目管理與ERP實施企業(yè)管理診斷（魚刺法）現(xiàn)象企業(yè)管理診斷分析現(xiàn)象原因分析（逐層剝離）

車間定單不能按計劃完成計劃多變能力計劃不落實質(zhì)量引發(fā)差追加任務(wù)加班引發(fā)質(zhì)量不穩(wěn)定銷售部門輕易允諾客戶工時定額不準工藝落后不能保證質(zhì)量原材料質(zhì)量問題設(shè)備超負荷工人缺勤率高設(shè)備故障率高工藝路線設(shè)計不當替代工藝信息不明項目管理與ERP實施主生產(chǎn)計劃編制問題32企業(yè)管理診斷分析現(xiàn)象微觀管理需求分析（戰(zhàn)術(shù)性）描述/分析：業(yè)務(wù)/數(shù)據(jù)流程

問題和改進方案？

系統(tǒng)目標與評價方法

對軟件功能的具體要求？

實施階段與周期？項目管理與ERP實施33微觀管理需求分析（戰(zhàn)術(shù)性）描述/分析：業(yè)務(wù)/數(shù)據(jù)流程現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)潛在客戶銷售員聯(lián)系本部有現(xiàn)成存貨交易成功找不到人客戶離去客戶離去向銷售經(jīng)理匯報銷售經(jīng)理找生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理召開調(diào)度會生產(chǎn)車間協(xié)調(diào)能力答復客戶當天第二天第四天第五天第七天皆大歡喜！項目管理與ERP實施34現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)潛在客戶銷售員聯(lián)系本部有現(xiàn)成存貨交易成功有簽訂銷售合同查詢客戶信用無查詢可供銷售量有無查詢可用能力有查詢庫存信息請求調(diào)整計劃無查閱客戶類別計劃調(diào)整方案理想的業(yè)務(wù)流程

流程重組需要信息技術(shù)支持流程重組伴隨權(quán)力下放經(jīng)理人員的工作：

研究問題

制定原則

培訓員工

提供指導計劃員權(quán)限銷售員權(quán)限發(fā)現(xiàn)潛在客戶項目管理與ERP實施35有簽訂銷售合同查詢客戶信用無查詢可供銷售量有無查詢可用能力有

根據(jù)需求制定目標目標必須一致目標必須量化目標必須深入人心目標必須積極可行目標是判斷成功的標尺通過管理需求分析確定目標高標準定位總體規(guī)劃，分清主次，分步實施項目管理與ERP實施36根據(jù)需求制定目標目標必須一致目標是判斷成功的標需求分析的參考做法

自上而下—請各級經(jīng)理提出最頭痛，最關(guān)心的問題

自下而上—由系統(tǒng)人員描述存在問題的現(xiàn)有流程—找出流程中造成頭痛的癥結(jié)—提出消除頭痛的理想流程—提出能實時提供經(jīng)理關(guān)心信息的理想流程

自上而下—各級經(jīng)理審查通過，確定目標項目管理與ERP實施37需求分析的參考做法自上而下自下而上自上而下項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

4投資效益分析要點:實施ERP的效益投資估算分析方法

項目管理與ERP實施38項目管理與ERP實施1項目管理4投資效益分投資效益分析(一)效益（舉例）

降低庫存量(資金占用利息)

降低超儲浪費(資金占用利息、報廢損失)

提高資源利用率(增加銷售收入)

減少采購成本(爭取優(yōu)惠、減少管理費用)

提高交貨履約率(減少賠償費)

加速資金回收與周轉(zhuǎn)(資金周轉(zhuǎn)率)

減少財務(wù)差錯(壞帳損失)

規(guī)范化管理對質(zhì)量的保證(降低質(zhì)量成本)

成本控制與精確計算(明辨盈虧)

加快對市場的響應速度(市場占有率)項目管理與ERP實施39投資效益分析(一)效益（舉例）項目管理與ERP實施3資金投入

調(diào)研、接待、差旅費用

咨詢、培訓等售前服務(wù)費用

軟件費用（許可證費、資料費）硬件費用（計算機、終端機、打印機、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施、自動識別裝置）

新建機房、添加的辦公設(shè)備

實施顧問費用（監(jiān)理服務(wù)費用）

二次開發(fā)和用戶化的費用

日常維護費用（耗材、通信費用、工資等）

升級及每年支付的相關(guān)費用項目管理與ERP實施投資效益分析(二)40資金投入調(diào)研、接待、差旅費用項目管理與ERP實施項目的有效壽命（年）凈現(xiàn)值累計值（元）－＋0現(xiàn)金流曲線回收期效益分析資本收益率投資回收期根據(jù)投資效益分析來決定選購軟件的價位項目管理與ERP實施投資效益分析(三)41項目的有效壽命（年）凈－＋0現(xiàn)金流曲線回收期效益分析項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型要點:行業(yè)解決方案選型注意事項選型步驟自行開發(fā)問題國產(chǎn)軟件與進口軟件選擇咨詢公司和項目監(jiān)理項目管理與ERP實施42項目管理與ERP實施1項目管理5制造業(yè)行業(yè)

知己知彼原則決策層理解ERP知彼管理咨詢知己管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)診斷服藥處方項目管理與ERP實施管理咨詢43知己知彼原則決策層理解ERP知彼管理咨詢知己管理診斷及宏觀行業(yè)解決方案與企業(yè)特點流水線(混流)間歇生產(chǎn)連續(xù)流程批流程汽車行業(yè)整車裝配發(fā)動機鑄鍛毛坯化工行業(yè)化肥/聚乙烯洗衣粉制藥行業(yè)制劑原料藥建材行業(yè)衛(wèi)生潔具水泥塑料制品食品行業(yè)灌裝飲料發(fā)酵煙草行業(yè)卷接包煙絲機床行業(yè)緊固件機床冶金行業(yè)冶煉軋材家電行業(yè)裝配零部件紡織行業(yè)服裝化纖船舶行業(yè)錨鏈造船離散型流水線(單一)流程型重復式生產(chǎn)項目管理與ERP實施44行業(yè)解決方案與企業(yè)特點流水線(混流)間歇生產(chǎn)連續(xù)流程批流程汽制造業(yè)的需求響應策略設(shè)計采購加工裝配發(fā)運交貨訂單設(shè)計（EngineertoOrder，ETO）接單現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）接單訂單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單訂單生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）接單項目管理與ERP實施45制造業(yè)的需求響應策略設(shè)計自行開發(fā)的問題

缺少先進思想指導，照搬手工管理

部門各自為政，缺少統(tǒng)一規(guī)劃

人才、文檔、維護問題

缺少先進開發(fā)手段開發(fā)時間拖延，影響效益發(fā)揮除非企業(yè)的需求非常特殊，難以提高企業(yè)競爭力項目管理與ERP實施46自行開發(fā)的問題缺少先進思想指導，照搬手工管理除非企國外ERP軟件的背景

反映競爭環(huán)境的需求

體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想

滿足規(guī)范化管理

高度信息集成

用戶面廣、經(jīng)驗累積多

教育背景與復合型開發(fā)人才

協(xié)會/學會的作用項目管理與ERP實施47國外ERP軟件的背景反映競爭環(huán)境的需求項目管理與國外ERP軟件的背景不足：漢化質(zhì)量差（無雙字節(jié)情況下）價格及服務(wù)費一般較高客戶化、二次開發(fā)困難（在國內(nèi)沒有研發(fā)部門的情況）項目管理與ERP實施48國外ERP軟件的背景不足：項目管理與ERP實施48軟件與國情不要籠統(tǒng)談國情，要具體分析必須遵守的國情：政府法令法規(guī)企業(yè)千千萬，代表不了“國”情

必須改變的：人員素質(zhì)不高必須改革的：不真實、不規(guī)范、不合法必須改善的：三角債（靈活的業(yè)務(wù)流程）廠情（行業(yè)特點）：選用適用的行業(yè)管理軟件最大的國情

加入WTO、全球競爭、向國際慣例接軌項目管理與ERP實施49軟件與國情不要籠統(tǒng)談國情，要具體分析最大項目定義（ProjectDefinition)目標及范圍雙方責任溝通方法實施方法培訓計劃工作量（天數(shù)）風險估計及防范措施完成期限及交付費用及付款項目管理與ERP實施50項目定義（ProjectDefinition)目標及項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

6實施要點要點:實施進程培訓要點數(shù)據(jù)準備模擬運行工作準則與工作規(guī)程系統(tǒng)切換項目管理與ERP實施51項目管理與ERP實施1項目管理6實施要點項項目管理與ERP實施

企業(yè)內(nèi)部信息化管理

合作伙伴之間信息溝通

（PrivateTradingExchange，PTX)

電子集市（E-Marketpalce)2001年美國大中型企業(yè)12％實現(xiàn)PTX其中：80％用于采購78％用于訂單管理52％用于協(xié)同供應能力ERP項目實施——由里及外52項目管理與ERP實施ERP內(nèi)部集成項目實施進程前期工作

領(lǐng)導層培訓MRPII/ERP原理培訓軟件產(chǎn)品培訓產(chǎn)品信息工藝信息庫存信息參數(shù)設(shè)置系統(tǒng)安裝調(diào)試系統(tǒng)/需求/可行性分析需求信息原型測試培訓最終用戶/擴大培訓

實施準備對比判別系統(tǒng)設(shè)計二次開發(fā)模擬運行二次開發(fā)切換實施鞏固提高全面實施數(shù)據(jù)準備

123456硬件及系統(tǒng)員培訓程序員培訓選擇軟件重點部門分步實施原型模擬財務(wù)信息項目定義改進完善模擬培訓工作準則/工作規(guī)程數(shù)據(jù)理解原理需求分析選擇軟件項目管理與ERP實施53ERP內(nèi)部集成項目實施進程前期工作領(lǐng)導層MRPII/E培訓工作注意事項

原則立足自立自強與軟件公司長期合作相結(jié)合

培訓考核持證上崗

注意事項

企業(yè)各級培訓教員—聽明白≠講明白

管理思想與信息技術(shù)應用并重

聯(lián)系企業(yè)實際，解決實際問題

專業(yè)與全局結(jié)合

注意考核

溫故知新

培訓合作伙伴項目管理與ERP實施54培訓工作注意事項原則項目管理與ERP實施54數(shù)據(jù)準備注意事項

先培訓，再準備數(shù)據(jù)

投入人力直接影響項目實施進度

數(shù)據(jù)準備的難度（開拓信息資源）手工管理使用的數(shù)據(jù)手工管理雖然使用，但不規(guī)范手工管理未曾使用的數(shù)據(jù)

先“靜態(tài)數(shù)據(jù)”，后“動態(tài)數(shù)據(jù)”

發(fā)揚團隊精神，協(xié)同整理

分析數(shù)據(jù)的合理性

建立保證數(shù)據(jù)準確的激勵機制項目管理與ERP實施55數(shù)據(jù)準備注意事項先培訓，再準備數(shù)據(jù)項目管理與ERP實模擬工作的目的與注意事項

目的

熟悉系統(tǒng)、弄清問題、

練兵/試制、有利切換

注意事項

檢查數(shù)據(jù)的合理性與準確性

帶著問題模擬

記錄備案，作為業(yè)務(wù)規(guī)程的基礎(chǔ)

開門模擬——群眾基礎(chǔ)項目管理與ERP實施56模擬工作的目的與注意事項目的項目管理與ERP實施5

模擬運行

軟件功能模擬

(原型測試)

熟悉全部軟件功能，參數(shù)關(guān)系

用軟件處理現(xiàn)行管理中的各種問題

列出現(xiàn)行管理同軟件系統(tǒng)的差異

分析差異，確定解決方案

實戰(zhàn)性模擬

(二次開發(fā)測試)

測試修訂后的系統(tǒng)

確認符合管理需求，可實際應用

并行運行可理解為一種特殊的模擬測試

切換前的預演

時間決不可長

項目管理與ERP實施57模擬運行軟件功能模擬(原型測試)項目管理與系統(tǒng)切換

在經(jīng)過上下認同的模擬運行基礎(chǔ)上切換

培訓持證上崗

不要破壞信息流的連續(xù)性和信息集成按照功能或流程分步實施，而不是按模塊

并行作業(yè)相當“預演”性質(zhì)的模擬盡量縮短并行時間項目管理與ERP實施58系統(tǒng)切換在經(jīng)過上下認同的模擬運行基礎(chǔ)上切換項目管系統(tǒng)切換順序的原則?急用先上?易上先上?按流程分步實施，保證信息集成?立竿見影，見效益，增信心?由里及外?實施計劃中考慮切換順序項目管理與ERP實施59系統(tǒng)切換順序的原則?急用先上項目管理與ERP實施59工作準則與工作規(guī)程定義—準則：處理各種事務(wù)或問題的原則或規(guī)則?！?guī)程：在新的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上制定的事務(wù)處理順序和步驟。

內(nèi)容—標題(業(yè)務(wù)名稱,版次,編制人,編制日期,審批人,審批日期)—工作任務(wù)與范圍—使用數(shù)據(jù)及文件—責任關(guān)系—工作程序及例外事件處理準則—業(yè)務(wù)流程圖（部門、崗位、指令、處理時間……）—輸入輸出的報表/憑證/票據(jù)標準格式特點—按照新的業(yè)務(wù)流程編制，“新憲法”。人治到法治、鞏固成果。項目管理與ERP實施60工作準則與工作規(guī)程定義內(nèi)容特點項目管理與ERP工作準則和規(guī)程流程圖項目管理與ERP實施崗位1(工作內(nèi)容、處理時間、輸出報表）2?主題?目的?范圍?數(shù)據(jù)來源?事務(wù)處理準則?責任?工作流程?流程圖?報表票據(jù)61工作準則和規(guī)程項目管理與ERP實施崗位1(工作內(nèi)容項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

7業(yè)務(wù)流程重組要點:正確理解業(yè)務(wù)流程重組變革管理業(yè)務(wù)流程重組與信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程重組步驟項目管理與ERP實施62項目管理與ERP實施1項目管理7業(yè)務(wù)流程重業(yè)務(wù)流程重組

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）“從根本上重新思考并徹底從新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應速度，取得突破性的進展”。

—M.Hammer&JamesChampy（1991）經(jīng)常想想：“有什么必要一定要干我們現(xiàn)在在干的事”？

“為什么一定要用現(xiàn)在這種工作方式來干”？

“為什么一定要由這個崗位來做這件工作”？

“怎樣才能使供需鏈上的各種流，流快/流多？不要把習以為常的事當成是理所應當?shù)氖马椖抗芾砼cERP實施63業(yè)務(wù)流程重組

（BusinessProcess“與重組相關(guān)的最重要的技術(shù)是ERP系統(tǒng)的應用，一種集成的軟件系統(tǒng)不僅支持單項的業(yè)務(wù)，而且支持完整的業(yè)務(wù)流程。嘗試實施ERP系統(tǒng)的公司，如果不是事先或同步地進行業(yè)務(wù)流程重組，將會對實施地結(jié)果感到失望”。

—M.Hammer《ReengineeringtheCorporation》前言（2001）項目管理與ERP實施業(yè)務(wù)流程重組與ERP64“與重組相關(guān)的最重要的技術(shù)是ERP系統(tǒng)的應用，項目管理與EERP與業(yè)務(wù)流程重組銷售計劃生產(chǎn)廠級年計劃班組計劃車間月計劃傳統(tǒng)手工管理MRP系統(tǒng)管理銷售/市場銷售運作計劃（SOP）生產(chǎn)計劃MPS/MRP

BOM采購加工MRPMPSINV項目管理與ERP實施65ERP與業(yè)務(wù)流程重組銷售計劃生產(chǎn)廠級年計劃班組計劃車間月計劃如實地描述現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)提出一個理想的業(yè)務(wù)流程著手改進不需要信息技術(shù)支持的業(yè)務(wù)流程實施ERP改進需要ERP系統(tǒng)支持的業(yè)務(wù)流程選購軟件前即可開始準備項目管理與ERP實施業(yè)務(wù)流程重組的步驟66如實地描述現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程選購軟件前項目管理與ERP項目管理與ERP實施采購訂單下達跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需方供方1.

傳統(tǒng)模式供需鏈管理下的采購流程成品庫電子商務(wù)/EDI制造檢驗生產(chǎn)線（使用點）供需合作伙伴（業(yè)務(wù)流程重組）2.

供需鏈管理模式VMI運輸運輸67項目管理與ERP實施采購訂單下達跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收有需求、有目標，成為全體員工自覺的行動；成立指導性的權(quán)威組織；

注意信息資源的開拓和采集；

圍繞供需鏈業(yè)務(wù)流程進行重組；以提高客戶的滿意度為準則；推行平行作業(yè)，加速信息處理時間；

授權(quán)員工決策，實時處理和控制;

充分估計和妥善處理負面影響。業(yè)務(wù)流程重組注意事項項目管理與ERP實施68有需求、有目標，成為全體員工自覺的行動；業(yè)務(wù)流程重組實施ERP企業(yè)的管理觀念轉(zhuǎn)變從企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向面向客戶滿意度管理需要并接受供需鏈管理的合作競爭、協(xié)同運作原則從傳統(tǒng)成本核算轉(zhuǎn)向增值成本核算重組業(yè)務(wù)流程，杜絕無效作業(yè)與浪費減少管理層次，轉(zhuǎn)向基于團隊處理流程的組織員工從企業(yè)全局效益出發(fā)，系統(tǒng)地考慮業(yè)務(wù)問題為保證所有業(yè)務(wù)正常運作建立了規(guī)范化的工作規(guī)程個人業(yè)績同集體業(yè)績同等評價考核領(lǐng)導承諾學無止境和進取不懈的原則項目管理與ERP實施69實施ERP企業(yè)的管理觀念轉(zhuǎn)變從企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向面向項目管理與ERP實施

在變革面前要么積極投入，要么申明退出。決不允許坐在一旁說三道四，指手畫腳。

——引自中央電視臺《對話》節(jié)目

惠普公司總裁CarlyFlorina談變革70項目管理與ERP實施惠普公司總裁Carly項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

8實施評價要點:實施評價的意義MRPII實施評價平衡記分卡項目管理與ERP實施71項目管理與ERP實施1項目管理8實施評價項實施評價實施評價是企業(yè)的自我檢查評價是進取不懈的推動力評價必須與目標對比按計劃實現(xiàn)目標就是成功用數(shù)字說話——量化效益永遠是主要標志注意人的因素（團隊建設(shè)、素質(zhì)）項目管理與ERP實施72實施評價實施評價是企業(yè)的自我檢查項目管理與ERMRPII企業(yè)ABCD評級A級：實現(xiàn)物流信息同資金流信息集成B級：實現(xiàn)閉環(huán)MRPC級：僅實現(xiàn)物流信息集成D級：基本上停留在數(shù)據(jù)處理水平不足沒有對照目標

沒有考慮過程

沒有鞏固措施

是APICS一些專家的建議不是APICS的標準

工業(yè)標準

進入市場的必要條件項目管理與ERP實施73MRPII企業(yè)ABCD評級A級：實現(xiàn)物流信息同評價ERP實施效果項目進程—一把手工程的體現(xiàn)—貫徹知己知彼原則—項目管理的應用鞏固措施—隊伍建設(shè)—工作準則和工作規(guī)程系統(tǒng)應用—離不開的工具—核心業(yè)務(wù)信息集成效益—解決了預期問題—投資回收項目管理與ERP實施74評價ERP實施效果項目進程鞏固措施系統(tǒng)平衡記分卡財務(wù)角度資金收益率現(xiàn)金流量項目獲利性未來利潤可靠性銷售定單客戶角度價格指標客戶分級調(diào)查客戶滿意指標市場占有率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度新產(chǎn)品上市速度交易成功率安全事件指標項目業(yè)績指標項目周期創(chuàng)新與學習角度服務(wù)項目收益改進頻率指標員工態(tài)度指標員工建議百分數(shù)平均員工收益目標記分目標記分目標記分目標記分系統(tǒng)應用

核心業(yè)務(wù)集成員工工作工具………………目標效益庫存降低

成本下降……投資回收

項目進程

一把手關(guān)注項目管理選型培訓效果……

鞏固措施

復合型人才工作規(guī)程創(chuàng)新建議下一階段目標……目標記分目標記分目標記分目標記分確立目標的同時

量化目標

確定評價計算方法摘自Kaplan&Norton:TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance項目管理與ERP實施75平衡記分卡財務(wù)角度資金收益率客戶角度價格指標內(nèi)部業(yè)務(wù)角度

什么是100%成功（上海三菱電梯公司）項目管理與ERP實施2010030改造不合理流程60人人在用 40選型合理1010成功%實施進程階段達到的效果成功上線前期工作鞏固提高數(shù)據(jù)準備模擬運行切換實施流程走通1076什么是100%成功項目管理與ERP實施2010030提問與解答環(huán)節(jié)QuestionsAndAnswers提問與解答環(huán)節(jié)謝謝聆聽·學習就是為了達到一定目的而努力去干,是為一個目標去戰(zhàn)勝各種困難的過程,這個過程會充滿壓力、痛苦和挫折LearningIsToAchieveACertainGoalAndWorkHard,IsAProcessToOvercomeVariousDifficultiesForAGoal謝謝聆聽LearningIsToAchieveAC貫新項目管理與ERP實施培訓

79貫新項目管理與ERP實施培訓1項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價項目管理與ERP實施80項目管理與ERP實施1項目管理項目管理與ERP實項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價1項目管理要點:項目管理與項目周期ERP項目管理的基本內(nèi)容前期工作項目組織項目經(jīng)理團隊精神項目管理與ERP實施81項目管理與ERP實施1項目管理1項目管理項項目管理項目管理

—合理組織、調(diào)配和利用材料和設(shè)施、人力、資金等各種資源，

—保質(zhì)量、保進度、保成本（預算）和諧地完成預期的項目目標。項目管理與ERP實施應用

—工程建設(shè)、新產(chǎn)品開發(fā)、

—軟件開發(fā)、重大型產(chǎn)品制造

—

ERP項目實施

82項目管理項目管理項目管理與ERP實施應用4ERP項目周期項目管理與ERP實施項目是有時間性的

—不同于日常例行工作—有開始日期和結(jié)束日期ERP項目的周期

—前期階段：培訓、摸底、分析、決策—規(guī)劃階段：培訓、分解、計劃、組織—實施階段：培訓、數(shù)據(jù)、模擬、開發(fā)—交付階段：培訓、規(guī)程、切換、驗收ERP內(nèi)部集成項目跨度

—正常情況：不超過18個月83ERP項目周期項目管理與ERP實施項目是有時間性決定項目跨度的因素項目管理與ERP實施遵守項目管理的規(guī)范流程

項目定義明確實施范圍管理基礎(chǔ)工作量：

—產(chǎn)品復雜性，物料數(shù)量—工藝路線工序數(shù)量—定單數(shù)量參照樣板投入人力和人員素質(zhì)實施顧問得力培訓激勵機制無內(nèi)耗基礎(chǔ)好有措施84決定項目跨度的因素項目管理與ERP實施遵守項目管理項目管理的基本內(nèi)容

分析存在的問題，找出原因與解決方案。為什么要做？

確定項目的范圍與目標。做到什么程度？

項目組織。人力資源、職責、溝通。誰來做？

工作分解：工作內(nèi)容、層次、順序。做什么？如何做？

項目計劃與進度控制，防范風險。何時做？如何保證?

工作質(zhì)量跟蹤、控制、評價。做得如何？

控制項目預算?；ǘ嗌馘X在做？

工作成果、文檔。做了什么？

評價、審批

通過。

做的結(jié)果滿意否？

下一步工作？還要做什么？項目管理與ERP實施85項目管理的基本內(nèi)容分析存在的問題，找出原因與解決方案項目管理的十項工作1定義項目內(nèi)容2編制項目計劃3執(zhí)行項目計劃4預見和處理問題5控制項目范圍6溝通交流情況7控制實施風險8管理各種文檔9控制實施質(zhì)量10評價工作業(yè)績摘自：GartnerTechRepublic:TenSteps實施前實施后項目管理與ERP實施86項目管理的十項工作1定義項目內(nèi)容摘自：Gartne前期階段工作項目管理與ERP實施摸底

—企業(yè)自身—同行或類似企業(yè)—軟件公司、咨詢公司分析

—戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)需求分析—投資效益分析決策與選型

—項目目標、階段、范圍、資金、進度—項目組織、人力調(diào)配—軟件—實施顧問87前期階段工作項目管理與ERP實施摸底分析ERP的項目組織（大中型企業(yè)）

環(huán)環(huán)相扣

層層盡責

全心投入項目管理與ERP實施業(yè)務(wù)組專題組業(yè)務(wù)組項目實施小組組長組長組長項目經(jīng)理領(lǐng)導小組企業(yè)負責人88ERP的項目組織環(huán)環(huán)相扣項目管理與ERP實施業(yè)專項目組織企業(yè)負責人項目經(jīng)理顧問委員會業(yè)務(wù)主管專題組長業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管信息中心主管專題組員程序員系統(tǒng)員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員相關(guān)副總裁領(lǐng)導小組實施小組專題組/業(yè)務(wù)組軟件公司項目負責人專業(yè)顧問項目管理與ERP實施89項目組織企業(yè)負責人項目經(jīng)理顧問委員會業(yè)務(wù)主管專題組長業(yè)務(wù)項目經(jīng)理人選項目管理與ERP實施1熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有管理工作經(jīng)歷；2渴求學習新知識，有改革創(chuàng)新精神，是“改革派”：3思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；4有直覺的、敏銳的洞察力和預見推斷能力；5善于表達，能夠整理詳盡清晰的項目文檔；6善于與人溝通，能以理服人，能夠與人合作共事：7有較強的組織和領(lǐng)導能力，在企業(yè)中有一定的威望：8用100%精力和時間投入項目實施。90項目經(jīng)理人選項目管理與ERP實施1熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程項目經(jīng)理的權(quán)限項目管理與ERP實施授權(quán)的目的——負起責任主要權(quán)限—級別—獎懲91項目經(jīng)理的權(quán)限項目管理與ERP實施授權(quán)的目的——負中層經(jīng)理的職責

關(guān)心部門工作決策信息

服從企業(yè)總體信息集成

調(diào)配得力人員，支持項目實施保證系統(tǒng)貫徹應用到所在部門項目管理與ERP實施92中層經(jīng)理的職責關(guān)心部門工作決策信息項目管理與ERP項目管理與ERP實施目標一致、運作規(guī)范：搭配得當、人盡其長；責權(quán)明確、紀律嚴明：信任合作、交流通暢：領(lǐng)導支持、及時得力：追求卓越、活力久長。創(chuàng)建團隊精神93項目管理與ERP實施目標一致、運作規(guī)范項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

2防范風險與成功條件要點:實施ERP的風險成功率的爭議成功的條件誰對ERP項目成敗負責項目管理與ERP實施94項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與實施ERP的風險（一）項目管理與ERP實施思想認識造成的風險—企業(yè)上下對ERP不理解或理解不一致—上ERP系統(tǒng)的目的不實事求是—選擇實施ERP系統(tǒng)的時機不當—對變革的必要性理解不一—項目得不到企業(yè)管理高層的支持組織工作造成的風險—項目組織的成員任命不當—缺少團隊精神—沒有激勵機制，成員辛苦工作得不到肯定—人員變動頻繁，關(guān)鍵人物流失95實施ERP的風險（一）項目管理與ERP實施思想認實施ERP的風險（二）項目管理與ERP實施實施方法造成的風險—企業(yè)診斷和需求分析結(jié)論錯誤—選型方法或步驟不對—沒有明確的項目定義—沒有熟練掌握軟件的功能和應用，數(shù)據(jù)參數(shù)設(shè)置錯誤—忽視模擬運行，急于投入實際應用—忽視結(jié)合企業(yè)管理實際，得不到基層員工的支持96實施ERP的風險（二）項目管理與ERP實施實施我國實施MRPII的某個調(diào)查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒有成功？除了弄清楚：什么是MRPII/ERP？還要弄清楚：怎樣上MRPII/ERP？成功率的爭議項目管理與ERP實施97我國實施MRPII的某個調(diào)查：1怎樣才算成功？2成功實施ERP的先天條件

企業(yè)有實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的機制有可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略

是全球競爭文化的企業(yè)管理基礎(chǔ)工作扎實

產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，有生命力，有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境

有改革開拓、不斷進取的領(lǐng)導班子，對項目承擔責任

各級一把手理解ERP，有一致的明確目標

項目管理與ERP實施98成功實施ERP的先天條件企業(yè)有實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的機成功實施ERP的后天要素

得力的項目經(jīng)理，項目組織人選得當

重視培訓教育，提高員工素質(zhì)

管理人員/計算機人員配合默契

重視數(shù)據(jù)準確、及時、完整

選擇適用的軟件及長期合作的軟件商

項目管理實施方法和實施指導/服務(wù)支持

嚴格的工作紀律，嚴明的工作準則與規(guī)程

深化改革，重視業(yè)務(wù)流程重組

健全激勵機制，建設(shè)復合型人才隊伍

項目管理與ERP實施99成功實施ERP的后天要素得力的項目經(jīng)理，項目組織人失敗案例分析?Hershey公司采用SAP產(chǎn)品—時機不當—眾多系統(tǒng)同時上

[根據(jù)CFOMagazine]?三露廠采用Movex軟件（僅供參考）—軟件漢化問題（“不服水土”？）—員工素質(zhì)與培訓問題—顧問經(jīng)驗問題對所謂“成功率”一定要分析：

?成功的標準?成功率的計算方法?要了解具體過程?切忌人云亦云項目管理與ERP實施100失敗案例分析?Hershey公司采用SAP產(chǎn)品對所謂誰對實施ERP成敗負責項目管理與ERP實施軟件公司的考核—銷售人員：銷售額—服務(wù)人員：服務(wù)天數(shù)誰使用ERP系統(tǒng)結(jié)論：軟件公司不考核成功率誰選的軟件商和服務(wù)商——企業(yè)——企業(yè)結(jié)論：企業(yè)對成功率負責101誰對實施ERP成敗負責項目管理與ERP實施軟件項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

3需求分析與目標要點:知己知彼原則戰(zhàn)略性需求分析戰(zhàn)術(shù)性需求分析項目目標項目管理與ERP實施102項目管理與ERP實施1項目管理3需求分析與

知己知彼原則決策層理解ERP知彼管理咨詢知己管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)診斷服藥處方項目管理與ERP實施管理咨詢103知己知彼原則決策層理解ERP知彼管理咨詢知己管理診斷及宏觀╳

年內(nèi)，成為本行業(yè)信息化的示范單位╳

年內(nèi)，我?。ㄊ校┄w％大中型企業(yè)要實現(xiàn)信息化攀比、政績工程、面子工程完成上級指令/不得不上/不上白不上模糊目標，難判斷成功我們是行業(yè)的龍頭老大，不能不上ERP我們的對手上了ERP，所以我們也要上提高企業(yè)形象（IC工程）為本企業(yè)的信息化搭建一個平臺管理上一個臺階提高管理水平項目管理與ERP實施為什么上ERP?104╳年內(nèi)，成為本行業(yè)信息化的示范單位攀比、政績工需求分析戰(zhàn)略性分析（宏觀分析）

—該不該上ERP—什么時機上ERP戰(zhàn)術(shù)性分析（微觀分析）—業(yè)務(wù)流程分析—信息流分析制訂目標尋求方案診斷問題找出根源項目管理與ERP實施105需求分析戰(zhàn)略性分析（宏觀分析）戰(zhàn)術(shù)性分析需求分析的戰(zhàn)略要點1.

置身于全球競爭的環(huán)境之中2.對比全球領(lǐng)先的第一、二、三位3.對比國內(nèi)領(lǐng)先的第一、二、三位4.制定企業(yè)發(fā)展長遠戰(zhàn)略5.制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略6.高標定位、總體規(guī)劃;實事求是、分步實施.項目管理與ERP實施企業(yè)信息化是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的106需求分析的戰(zhàn)略要點1.置身于全球競爭的環(huán)境之中項目管理同誰比：—不斷地對比行業(yè)排頭兵（不論在全球任何地方的）持續(xù)評價企業(yè)的業(yè)績尋求達到“同類中最好的”成就的方法是行業(yè)最佳業(yè)務(wù)流程的標準——根據(jù)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivity&QualityCenter，APQC）

高標準定位Benchmarking項目管理與ERP實施107同誰比：——根據(jù)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American

企業(yè)的市場環(huán)境與競爭特點？企業(yè)所處的競爭地位

影響企業(yè)競爭力的主要因素？

哪些問題可以用ERP解決？時機與可投入的資源？可行性分析/投資效益分析項目管理與ERP實施該不該上ERP108企業(yè)的市場環(huán)境與競爭特點？項目管理與ERP實施該不項目管理與ERP實施企業(yè)管理診斷（魚刺法）現(xiàn)象原因分析（刨根問底）

利潤率低計劃失控交貨期長生產(chǎn)能力不足設(shè)計周期長銷售量小成本高銷售渠道市場定位不對定價高成本不準性能差質(zhì)量差工藝落后保證體系工藝裝備落后自動化程度低能耗大資金占用高無效庫存壞賬白條品種不全109項目管理與ERP實施企業(yè)管理診斷（魚刺法）現(xiàn)象企業(yè)管理診斷分析現(xiàn)象原因分析（逐層剝離）

車間定單不能按計劃完成計劃多變能力計劃不落實質(zhì)量引發(fā)差追加任務(wù)加班引發(fā)質(zhì)量不穩(wěn)定銷售部門輕易允諾客戶工時定額不準工藝落后不能保證質(zhì)量原材料質(zhì)量問題設(shè)備超負荷工人缺勤率高設(shè)備故障率高工藝路線設(shè)計不當替代工藝信息不明項目管理與ERP實施主生產(chǎn)計劃編制問題110企業(yè)管理診斷分析現(xiàn)象微觀管理需求分析（戰(zhàn)術(shù)性）描述/分析：業(yè)務(wù)/數(shù)據(jù)流程

問題和改進方案？

系統(tǒng)目標與評價方法

對軟件功能的具體要求？

實施階段與周期？項目管理與ERP實施111微觀管理需求分析（戰(zhàn)術(shù)性）描述/分析：業(yè)務(wù)/數(shù)據(jù)流程現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)潛在客戶銷售員聯(lián)系本部有現(xiàn)成存貨交易成功找不到人客戶離去客戶離去向銷售經(jīng)理匯報銷售經(jīng)理找生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理召開調(diào)度會生產(chǎn)車間協(xié)調(diào)能力答復客戶當天第二天第四天第五天第七天皆大歡喜！項目管理與ERP實施112現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程發(fā)現(xiàn)潛在客戶銷售員聯(lián)系本部有現(xiàn)成存貨交易成功有簽訂銷售合同查詢客戶信用無查詢可供銷售量有無查詢可用能力有查詢庫存信息請求調(diào)整計劃無查閱客戶類別計劃調(diào)整方案理想的業(yè)務(wù)流程

流程重組需要信息技術(shù)支持流程重組伴隨權(quán)力下放經(jīng)理人員的工作：

研究問題

制定原則

培訓員工

提供指導計劃員權(quán)限銷售員權(quán)限發(fā)現(xiàn)潛在客戶項目管理與ERP實施113有簽訂銷售合同查詢客戶信用無查詢可供銷售量有無查詢可用能力有

根據(jù)需求制定目標目標必須一致目標必須量化目標必須深入人心目標必須積極可行目標是判斷成功的標尺通過管理需求分析確定目標高標準定位總體規(guī)劃，分清主次，分步實施項目管理與ERP實施114根據(jù)需求制定目標目標必須一致目標是判斷成功的標需求分析的參考做法

自上而下—請各級經(jīng)理提出最頭痛，最關(guān)心的問題

自下而上—由系統(tǒng)人員描述存在問題的現(xiàn)有流程—找出流程中造成頭痛的癥結(jié)—提出消除頭痛的理想流程—提出能實時提供經(jīng)理關(guān)心信息的理想流程

自上而下—各級經(jīng)理審查通過，確定目標項目管理與ERP實施115需求分析的參考做法自上而下自下而上自上而下項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

4投資效益分析要點:實施ERP的效益投資估算分析方法

項目管理與ERP實施116項目管理與ERP實施1項目管理4投資效益分投資效益分析(一)效益（舉例）

降低庫存量(資金占用利息)

降低超儲浪費(資金占用利息、報廢損失)

提高資源利用率(增加銷售收入)

減少采購成本(爭取優(yōu)惠、減少管理費用)

提高交貨履約率(減少賠償費)

加速資金回收與周轉(zhuǎn)(資金周轉(zhuǎn)率)

減少財務(wù)差錯(壞帳損失)

規(guī)范化管理對質(zhì)量的保證(降低質(zhì)量成本)

成本控制與精確計算(明辨盈虧)

加快對市場的響應速度(市場占有率)項目管理與ERP實施117投資效益分析(一)效益（舉例）項目管理與ERP實施3資金投入

調(diào)研、接待、差旅費用

咨詢、培訓等售前服務(wù)費用

軟件費用（許可證費、資料費）硬件費用（計算機、終端機、打印機、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施、自動識別裝置）

新建機房、添加的辦公設(shè)備

實施顧問費用（監(jiān)理服務(wù)費用）

二次開發(fā)和用戶化的費用

日常維護費用（耗材、通信費用、工資等）

升級及每年支付的相關(guān)費用項目管理與ERP實施投資效益分析(二)118資金投入調(diào)研、接待、差旅費用項目管理與ERP實施項目的有效壽命（年）凈現(xiàn)值累計值（元）－＋0現(xiàn)金流曲線回收期效益分析資本收益率投資回收期根據(jù)投資效益分析來決定選購軟件的價位項目管理與ERP實施投資效益分析(三)119項目的有效壽命（年）凈－＋0現(xiàn)金流曲線回收期效益分析項目管理與ERP實施1項目管理2防范風險與成功條件3需求分析與目標4投資效益分析5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6實施要點7業(yè)務(wù)流程重組8實施評價

5制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型要點:行業(yè)解決方案選型注意事項