85/85人力資源治理案例集

趙曙明劉洪主編

南京大學(xué)商學(xué)院

目錄

案例使用講明31.

國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”42.

神拖物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司63.

小張的不了解84.

約翰·亞歷山大的辭職95.

戴維·舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)106.

團(tuán)隊(duì)工作在那個(gè)地點(diǎn)行不通127.

四個(gè)半人才138.

治理的困惑149.

裁員的決定1510.科龍病了嗎？1611.通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)1812.角色扮演——對(duì)賀斌的考績(jī)2113.人事處長(zhǎng)的困惑2314.公司的苦惱2415.人事處長(zhǎng)的新難題2516.C先生的難題2617.校辦企業(yè)的困惑2718.人力資源治理案例——南方公司2919.業(yè)績(jī)不佳的小王3020.J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波3121.S公司的尷尬3322.A公司的人事制度改革3523.小C的不滿3724.S公司的治理困境38

如何使用案例

I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對(duì)問題形成一種解決方法是不重要的。重要的是每個(gè)參加者要覺得討論中的探究、分析和觀點(diǎn)的對(duì)比，關(guān)心并擴(kuò)展了他的理解。案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)約學(xué)員的時(shí)刻，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡(jiǎn)化的，因此讀者常?？床坏綄?shí)際的全部信息。但這不應(yīng)使研究的人為難。他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)，作為推斷的段設(shè)。II、勸讀者不要去關(guān)懷該案例是如何解決的。往常某人曾如何做并不重要。假如案例表述中提到了最后的行動(dòng)或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“什么緣故”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評(píng)價(jià)“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無(wú)關(guān)的材料和表述。然而必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活實(shí)際的一部分。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能關(guān)于“不相干”有不同的看法。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價(jià)值。學(xué)員有權(quán)同意或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話講，他有機(jī)會(huì)在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的推斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對(duì)、錯(cuò)”只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾象例子所描繪的那樣行事的。

下面用問題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。如何樣預(yù)備案例分析對(duì)那個(gè)問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個(gè)人自己找到一個(gè)方法。僅建議如下：1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時(shí)，不要想著去分析它。2、再認(rèn)真讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地點(diǎn)，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問題式的）。3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？假如有幾問題，哪一個(gè)是差不多問題，然后寫下全部問題，差不多問題、次要問題。4、記下和問題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問題相關(guān)）。將相關(guān)事實(shí)簡(jiǎn)化為幾個(gè)詞或短語(yǔ)，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。5、為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步推斷標(biāo)準(zhǔn)。6、設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動(dòng)方法，它應(yīng)是最接近上列推斷標(biāo)準(zhǔn)的。7、建議一種解決方法，并講明你將如何執(zhí)行它。許多最終解方法在具體化方面不足（即如何付之實(shí)施方面）。

中國(guó)外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”

去國(guó)有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠(chéng)，大概和想象中的國(guó)企人事科長(zhǎng)有著些明顯的差異，也許不僅我們國(guó)有企業(yè)大環(huán)境在變，連國(guó)企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事治理的觀念上有所變化呢？因此，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。

人事部是干什么的

我往常在中遠(yuǎn)運(yùn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時(shí)刻事實(shí)上只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作要緊有四塊,一是對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃;二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設(shè)法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。假如從人力資源部為企業(yè)制造效益最直接的效果上講,核心事實(shí)上就兩條,一是看你能否招得進(jìn)來(lái)(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。假如連這兩條都沒做到,就專門難講你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)制造了什么價(jià)值。

國(guó)企該如何留住核心職員外輪代理業(yè)目前在我國(guó)是一個(gè)比較開放的行業(yè)，也是一個(gè)要緊靠人力資本賺鈔票的行業(yè)，幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，因此，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來(lái)80%收入的核心職員，往往就成為不的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊(duì)伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干差不多流向一些外企或民企，因此,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，因此,我們?cè)诠救到y(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過采取崗位競(jìng)聘的方法,讓優(yōu)秀人才顯露出來(lái),發(fā)揮出他們的作用,使他們從往?！澳阋腋赡莻€(gè)崗位”到“我專門想干”的轉(zhuǎn)變。具體方法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予專門貢獻(xiàn)的人才以專門的待遇等等。另外，往常我們采取的是薪點(diǎn)工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,因此,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場(chǎng)一般價(jià)調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都能夠由對(duì)方報(bào)價(jià)。如此做的目的,確實(shí)是讓核心職員感到企業(yè)特不看重他們,希望能留住他們的心。因此,我們留人和激勵(lì)職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)職員的重要手段,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn),而不是講讓那些有較多空閑、工作中可有可無(wú)的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心職員的一個(gè)專門重要手段。因此,企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個(gè)人在MBA研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少3、4萬(wàn)元,但我相信這種投入是會(huì)有可觀的回報(bào)的。以上這些做法盡管在外資或民營(yíng)企業(yè)看來(lái)，還依舊略顯傳統(tǒng)，但你明白做為一個(gè)國(guó)有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示我們國(guó)有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”,前兩條我們既有思路也能夠找到具體方法,但什么叫適當(dāng)待遇留人?要想提高國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力,什么緣故就不能用一流的待遇留住一流的人才?事實(shí)上,細(xì)算一下,國(guó)有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大,什么緣故我們和外資企業(yè)的收入一比,就看起來(lái)少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢(shì)。有人開玩笑地講:盡總總管都有本難念的經(jīng),但國(guó)企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不如此悲觀。盡管國(guó)企受國(guó)家整個(gè)大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，假如把國(guó)企住房補(bǔ)貼與市場(chǎng)房?jī)r(jià)之差的費(fèi)用算在他的工資上,或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系,絕對(duì)能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。

人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時(shí)候,讓我講兩句話,我當(dāng)時(shí)就特不猶豫,因?yàn)槲覜]來(lái)人事部之前,我總覺得人事部的人差不多上競(jìng)琢磨不人的人,不是考核那個(gè)人,確實(shí)是算計(jì)那個(gè)人(比如工資等),大伙兒的各種利益大概全都攥在他們手里,因此,我多少有點(diǎn)怵他們。但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后,我覺得必須改變大伙兒對(duì)我們這種印象,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。比如,你明白國(guó)有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時(shí)候即使企業(yè)效益專門好,職員的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會(huì)想方設(shè)法解決這些問題,職員就專門感謝我們。我盡管在國(guó)企人事部干的時(shí)刻不長(zhǎng),但我感受在那個(gè)部門能接觸到各種人,能夠讓你學(xué)到專門多東西,明白如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。在我們采訪立即結(jié)束的時(shí)候,隋純東經(jīng)理意味深長(zhǎng)的一句話給我們留下了深刻印象,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子,有機(jī)會(huì)依舊應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你可不能真正理解干人事的意義”。

考慮題： 1傳統(tǒng)人事治理與現(xiàn)代人力資源治理不同之處？ 2你如何理解本案例的最后一句話？

神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司

蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學(xué)治理工程系本科不久，就十分投契。這對(duì)密友成績(jī)都專門優(yōu)秀，尤其英語(yǔ)成績(jī)更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分不在營(yíng)銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商治理碩士班，通過三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。1996年初，他倆覺得不再為洋老總打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華專門觀賞的大款李天霽，承諾鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長(zhǎng)處與不足，又做過初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。通過籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老總，任“董事長(zhǎng)”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對(duì)治理理論是熟悉的，明白應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營(yíng)、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。他們觀看本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競(jìng)爭(zhēng)者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌?！吧耨劇北仨氈圃熳约邯?dú)有的特色1經(jīng)認(rèn)真推敲，決定“神駝”確實(shí)是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是物資運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字——服務(wù)至上．但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖?lái)保證。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上差不多是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)覺金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)他們已可能到的問題：一是工作專門累，忙起來(lái)簡(jiǎn)直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，講：“反正年輕，勁使不完，軀體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分認(rèn)真，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)不是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，講明這是一種值得一搏的嘗試。不同意這些的請(qǐng)另覓高枝。頭大半年確實(shí)專門辛苦，但大概是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，舍命向前的氣概和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。本來(lái)是派人上門招引用戶，半年下來(lái)，反是用戶來(lái)登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推舉。“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長(zhǎng)，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來(lái)喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來(lái)，原有的兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的人還會(huì)吃這一套么?再講，假如結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來(lái)那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。

考慮問題：1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？2、面對(duì)公司問題，假如你是總經(jīng)理如何做？

小張的不理解

小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。裝配工作并不需要專門高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず?，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來(lái)。裝配車間許多工人之間有共同的興趣，關(guān)系專門好。大部分裝配工人差不多上結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等．他們都沒有什么特不的職業(yè)追求．小張盡管也加入了一些非正式的群體，同時(shí)積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，然而她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。幾年來(lái)，小張一直在附近一所聞名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)治理課程．她想今后擔(dān)任一名會(huì)計(jì)師或從事治理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝那個(gè)方向努力。因?yàn)閾?dān)心裝配車間的同事們對(duì)她有看法，她一直保守著那個(gè)秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì)或有其他治理方面的工作。盡管她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。小張找過人事處后，消息專門快傳開了．從那以后，她就發(fā)覺裝，配車間的同事們對(duì)她的態(tài)度改變了。只要她在，其他人就變得不那么爽朗，顯得有些拘謹(jǐn)。大伙兒也專門少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)，即使一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到專門不自在。最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事講：“咳，我們不明白在一名大學(xué)生面前如何表現(xiàn)。”這使小張感到專門驚奇。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來(lái)的她，難道她一個(gè)晚上就改變了嗎？

考慮題：1什么緣故小張要參加非正式群體？2什么緣故裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？3你可能6個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？

約翰·亞力山大的辭職

約翰·亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)治理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)莾?yōu)秀，同時(shí)以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。畢業(yè)后，幾家全國(guó)性的大公司積極爭(zhēng)取他去工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家專門大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家聞名但比較小的煉油加工廠同意一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。他認(rèn)為這家公司正在進(jìn)展專門有潛力；對(duì)他來(lái)講這專門重要，因?yàn)槟軌蛱岣?，而且有機(jī)會(huì)升職。他想假如他努力工作，同時(shí)干出成績(jī)來(lái)，他完全有機(jī)會(huì)在35歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。在到公司的前五年，約翰工作特不努力，每個(gè)星期差不多要花80個(gè)小時(shí)在辦公室工作。公司對(duì)他的酬勞也專門合理。他專門快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了3、倍。正在這時(shí)他戀愛了。他的戀愛對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾·麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像往常那樣每個(gè)星期工作80個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼差不多上企管碩士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。因此，他們都有自己的方法應(yīng)付總經(jīng)理的壓力。一些人婚姻生活專門美滿，但就某些方面來(lái)講，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。盡管吉爾從來(lái)沒有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時(shí)就明白他工作努力，有雄心壯志。然而，約翰依舊感受到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了，他也不希望再升為中層經(jīng)理了。他大概感受到巳失去競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購(gòu)買了一艘中型旅游客船。當(dāng)他向公司老總提交他的辭職書時(shí)解釋到：“我對(duì)我的職位不太中意，我想試試做其他事。我明白這專門難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。我能夠確信這次改行會(huì)給我?guī)?lái)幸福。”

考慮討論題：1.什么緣故約翰·亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī)?2.是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰如此的行為?3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何應(yīng)付這種情況?

戴維·舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)

戴維·舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。通過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員差不多上10年前建行時(shí)第一批招聘來(lái)的。這7位貸款員對(duì)戴維的到來(lái)都專門歡迎，專門快接納他為他們?nèi)后w的一員，關(guān)心熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時(shí)，大伙兒一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。戴維對(duì)銀行的工資制度以及群體的規(guī)范專門感興趣。雪·亨特看起來(lái)是第一貸款辦的頭。他專門關(guān)懷戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬(wàn)美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬(wàn)美元。每位貸款員每月假如貸出款額超過6萬(wàn)，就可得150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；假如整個(gè)辦公室月貸款超過70萬(wàn)美元，集體獎(jiǎng)是800美元，大伙兒還能夠再分。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不明白。依照亨特所講的，每一位貸款員首先要完成6萬(wàn)美元的貸款打算。在這期間，群體是建立在“友誼競(jìng)爭(zhēng)”的基礎(chǔ)上，大伙兒互相助、相互協(xié)作。假如一個(gè)人完成了自己的6萬(wàn)美元貸款任務(wù)，接下來(lái)的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬(wàn)美元為止，亨特解釋講：“也確實(shí)是講，我們互相幫忙。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都能夠拿到800美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿到150美元的個(gè)人獎(jiǎng)?！北M管戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出4萬(wàn)美元，但由于其他貸款員在貸出6萬(wàn)美元后，把接著貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎(jiǎng)金。整個(gè)群體也拿到800美元的集體獎(jiǎng)。戴維整整花了4個(gè)月時(shí)刻才開始超過6萬(wàn)美元的貸款額，同時(shí)把超額部分寫在不人的名下。大伙兒對(duì)戴維自始至終專門耐心，專門幫忙。戴維從來(lái)沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎(jiǎng)金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知如何回事，內(nèi)心專門緊張。來(lái)到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，并講：“舒斯特先生，自從你被聘請(qǐng)來(lái)銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜愛這份工作嗎?”戴維回答道：“專門喜愛，比我預(yù)料的還要好。”“專門好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。我發(fā)覺你來(lái)到我們銀行六個(gè)月中，每個(gè)月都能完成你的定額。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對(duì)一名新的貸款員來(lái)講確實(shí)不簡(jiǎn)單，我為你快樂。下個(gè)月評(píng)定你的工資，我可能可不能有什么問題。好了，你走時(shí)，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西?！碑?dāng)亞當(dāng)斯先生講到“我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額”這句話時(shí)，戴維幾乎感到透只是氣親。他當(dāng)時(shí)想，也許老總要批判他了。但是亞當(dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度特不友好。秘書給他一只信封時(shí)，戴維內(nèi)心依舊感到有點(diǎn)慌。在交給他那只信封時(shí)，秘書講：“請(qǐng)你等到晚上再拆這封信?！币徽欤骶S看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。每個(gè)人出來(lái)時(shí)都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，只是第一貸款辦的人都通知去過。那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快!第二天，戴維對(duì)亞當(dāng)斯所講的6萬(wàn)美元定額與這500美元獎(jiǎng)金感到有點(diǎn)矛盾。他上班時(shí)，與亨持談了他的方法。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行時(shí)事了如指掌。他明白，你來(lái)銀行的開頭幾個(gè)月不可能完戔6萬(wàn)美元的貸款定額，但他明白我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個(gè)貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大伙兒都希望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想。此外，通過我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。總裁也明白這一點(diǎn)。因此，他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有專門大關(guān)心。你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金?！?/p>

考慮討論題：1.你如何看亨特對(duì)戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋?2.你如何樣評(píng)價(jià)第一貸款辦那個(gè)群體?3.那個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)?4．假如你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對(duì)待第一貸款辦?

團(tuán)隊(duì)在那個(gè)地點(diǎn)行不通

LeviStrauss公司重新設(shè)計(jì)他在美國(guó)工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。此外，還希望能夠在美國(guó)接著生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。然而，LeviStrauss公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已將要緊生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國(guó)外去了。LeviStrauss公司放棄了原來(lái)的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。原來(lái)的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡(jiǎn)單的任務(wù)(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。在團(tuán)隊(duì)工作體系下，由10到35名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，依照整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們?cè)斐傻膿p害。然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，職員之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，因此，友情消逝了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有77％的水平，后來(lái)盡管生產(chǎn)力慢慢提高，然而仍然只有原來(lái)的93％。此外，每件褲子的勞動(dòng)成本上升了25％。重要的是，最高工資下降了。例如，一個(gè)熱練縫紉女工每小時(shí)工資由原來(lái)的8.75美元下降到了7.00美元，緣故在于合作伙伴動(dòng)作慢。然而，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了LeviStrauss公司在節(jié)約上的努力。縫制一件“Dockers”褲子的單位勞動(dòng)成本由原來(lái)的5.00美元上升到了7.50美元。全然問題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力。高績(jī)效者當(dāng)看到酬勞減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。一個(gè)工人講，“你會(huì)感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢，團(tuán)隊(duì)中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來(lái)的生產(chǎn)，業(yè)績(jī)好的人就會(huì)生氣，他們不得不干得差些。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。治理部門注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。最終，LeviStrauss公司裁減6000名工人——國(guó)內(nèi)職員的1／3。一般來(lái)講，這種方法在專門大程度上是做模樣給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員講：“我討厭團(tuán)隊(duì)，Levi不是團(tuán)隊(duì)使用的地力?！?/p>

考慮問題：1什么緣故LeviStrauss公司采納團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果?2你認(rèn)為如何變革L(fēng)eviStrauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的?

四個(gè)半人才

D所是全國(guó)一流的大所。有科研人員千余人。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問題（參見下表），覺得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會(huì)重演。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長(zhǎng)。最近一、二年，D所四個(gè)比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。他深感學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來(lái)之不易，因此，學(xué)習(xí)工作特不刻苦踏實(shí)。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。在出國(guó)作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。在國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。二年期滿時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)回國(guó)效力。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。所里給他的優(yōu)惠待遇要緊有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬(wàn)元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了專門安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國(guó)際會(huì)議；在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)會(huì)議上，讓他帶隊(duì)出席，把推向?qū)W術(shù)前臺(tái)，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。張某，也獲得了類似待遇，三十來(lái)歲，就擔(dān)任為課題組長(zhǎng)……的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。D所的人對(duì)這種做法，有各種議論。老研究員略帶責(zé)備地講，這是撥苗助長(zhǎng)。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一點(diǎn)的氣更大，他們講：“這幾個(gè)人，有什么專門的，值得如此捧?！庇械母蜗蟮刂v：“看來(lái)在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來(lái)還不頂一個(gè)。所里只有辦個(gè)半算人才。”還有的人講，如此優(yōu)待，可不能有了好結(jié)果，只會(huì)使傲的更狂。所長(zhǎng)們現(xiàn)在也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？

D所研究人員年齡分布表

學(xué)部委員研究員付研課題組長(zhǎng)平均年齡64565352

治理的困境

肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預(yù)算工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的7．5％。他明白這5000美元不一定全用完，但不管如何樣增加的工資不能超過5000美元的預(yù)算額。依照他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?％的比例增加了工資。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評(píng)估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來(lái)進(jìn)行比較，然后再?zèng)Q定每人增加工資額。

姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資檔次工齡表現(xiàn)個(gè)人情況約翰·梅森15000美元研究員65研究質(zhì)量還能夠，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯(cuò)。已婚。全家靠他一人維持。喬治·瓊斯13000美元研究員62研究成果突出，但有點(diǎn)不可一世，對(duì)處理提要求、提建議多。未婚單身，對(duì)鈔票不是那么急需。據(jù)講生活浪漫。珍妮·史密斯12000美元副研究員58盡管不是全工，但她工作一直專門好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出專門好的改進(jìn)方法。已婚。夫君是一名成功的建筑師。小孩上中學(xué)。拉爾夫·舒爾茨16000美元高級(jí)研究員715研究還能夠，但不是特不突出。最近沒有突出成果。有一些成果依舊與不人合作干出來(lái)的。已婚。由于兩個(gè)小孩上大學(xué)，尤其一小孩在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)上困難。希爾·約翰遜11000美元副研究員56表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來(lái)因此受到警告。未婚。要照顧生病的母親。

考慮討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？

裁員的決定

J．J.米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的要緊提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的治理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會(huì)的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地點(diǎn)。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1—7名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡(jiǎn)介：多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個(gè)小孩，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過去的12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個(gè)小孩．在米勒公，司任職僅18個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事?？ɡ兹?，女；年齡42；夫君最近殘廢。支付兩個(gè)小孩上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)小孩，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會(huì)。任職五年。杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)小孩。自米勒開業(yè)以來(lái)一直在公司任職，已11年。長(zhǎng)期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定?，旣悺饕幔?，年齡30；離婚，兩個(gè)小孩。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢小孩有困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。練習(xí)與考慮閱讀對(duì)以上各位職員的描述，同時(shí)列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習(xí)沒有絕對(duì)的答案。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?什么緣故?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇緣故。

科龍病了嗎？

潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無(wú)到有，從小到大的14年。這14年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。潘寧了任，王國(guó)端接任，主管科龍是理所因此。

王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)：A股上市，收購(gòu)華寶，都專門成功。大伙兒對(duì)王國(guó)端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的10年打算上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是中意的。

王國(guó)端的變革震動(dòng)了科龍

1998年11月30日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。1999年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國(guó)端已感到這場(chǎng)暴風(fēng)雨來(lái)臨的氣息。

王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對(duì)。在1999年10月，他在去參加上?！敦?cái)寶論壇》時(shí)，就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng)教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，依舊走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特不是他在眾多專題會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。

2000年的3月1日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也就非同平常?？讫堈叫?，原來(lái)和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。

人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭·貝格顧問公司中國(guó)總經(jīng)理，并同意科龍托付進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。

2000年3月，也是個(gè)不平常的3月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的打算。初投2億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成立。不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞公布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的進(jìn)展戰(zhàn)略打算。不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了2000年6月（離王國(guó)端宣布自己打算只有3個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。2000年6月28日，王國(guó)端宣布引退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)?，F(xiàn)在，科龍公布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的完全分開。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消逝了。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料難道弄假成真了。經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰。徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消逝了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位確實(shí)是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端確實(shí)是從7月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級(jí)斗爭(zhēng)”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩以后的王國(guó)端。2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。2000年8月，屈云波透露，科龍將投資1.2億元建立新營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2000年9月6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)……連連制造新聞2000底，科龍是與往常大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。2001年1月10日，科龍進(jìn)行新企業(yè)形象識(shí)不系統(tǒng)（CI）推舉會(huì)，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色?！毙熘v：“誰(shuí)講資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感受到了嗎？我沒感受到?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會(huì)上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品進(jìn)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域?！爆F(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語(yǔ)——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”?，F(xiàn)在，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。GE被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了美國(guó)GE在香港的基金經(jīng)理講：“我們一直看好科龍，也買了許多科龍的H股。購(gòu)買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營(yíng)信息。從業(yè)績(jī)看，大伙兒都看好科龍。可我們搞不明白，什么緣故一下子就不行了？不明白它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同平常的突變。”GE基金經(jīng)理還講：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們差不多全部斬倉(cāng)。”他還不給面子地對(duì)TCL電腦的人講：“我們對(duì)TCL也不看好。”在交流中，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信任。跑過多個(gè)國(guó)家，詢問過10多家基金會(huì)的TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地講：”中國(guó)的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來(lái)的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過去付出更高的代價(jià)！”1997年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來(lái)者帶來(lái)了許多無(wú)形的障礙。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。

考慮題（從人力資源治理角度）： 科龍存在的問題有哪些？

通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？

1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的治理部門開始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎平常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國(guó)汽車商之前需要返修的維加車。

治理部門特不感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理講，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置通過40個(gè)人，但是誰(shuí)也沒有為它們做什么工作！”

總之，公司在分廠一級(jí)的治理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)峻問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的抵抗”，簡(jiǎn)言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革打算）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)操縱，并把那個(gè)治理系統(tǒng)擴(kuò)展到6個(gè)工廠。

在實(shí)施GMAD改革后，盡管企業(yè)的治理部門聲稱改革可不能給裝配工人帶來(lái)太大的壓力，然而工會(huì)指責(zé)講這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的治理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個(gè)工人抱怨講：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無(wú)法在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。工人的不滿大大增加。在GMAD改革往常，廠里的不滿指責(zé)大約有100個(gè)，自改革后，增至5000個(gè)，其中1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。當(dāng)工人們抵制治理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的治理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能專門好地執(zhí)行治理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)治理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3年，其中20%還不到1年。一般地講，他們都專門年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和治理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在進(jìn)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。

另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。治理部門發(fā)覺，公司沒有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。一個(gè)高級(jí)治理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的打算。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)專門困難，他們?cè)诓惶幷也坏接幸饬x的工作，同時(shí)，他們也不情愿放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級(jí)職員們講，這使工人感到困惑和灰心喪氣。許多治理者和工程師都在問：不知治理部門所采納的這種治理模式能否接著下去。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工人講：“公司必須想點(diǎn)方法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感興趣。一個(gè)小伙子總不能一天8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子講：‘好，原來(lái)你有6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個(gè)了。’”由于工人的不滿增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于1972年1月初決定進(jìn)行一次罷工，由于高達(dá)97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司可能由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬(wàn)美元。此后，公司治理部門考慮對(duì)GMAD的改革中某些不合理的地點(diǎn)進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。

在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱?，許多思想問題并沒有專門好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的治理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)打算，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)治理人員一起進(jìn)行了一系列會(huì)議，并征求了工會(huì)的意見，最后得出了以下結(jié)論：

(省略……)

通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的要緊根源是治理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。因此，從1972年開始實(shí)施“交流打算”，該交流打算的內(nèi)容是：第一，工廠每天的無(wú)線電廣播：治理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。第二，消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的要緊消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大伙兒該廠存在的問題，并征求工人對(duì)解決這些問題的意見。第三，治理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)治理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有治理人員，從工廠經(jīng)理到基層的治理人員，以及職員都要通過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。那個(gè)打算的目的在于提高治理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。訓(xùn)練打算由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量操縱主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。治理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外打算。此外，治理部門還進(jìn)展了一種作業(yè)輪換打算，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，關(guān)心他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。1973年10月查爾斯·艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對(duì)交往打算熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)打算。洛茲敦廠通過一段時(shí)刻，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。洛茲敦治理部門深信，齊心協(xié)力改善治理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的要緊因素。正如工廠經(jīng)理所講：“我們的最終目的是形成如此一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在那個(gè)地點(diǎn)一起工作?，F(xiàn)在我們那個(gè)地點(diǎn)相互之間分得太清晰，治理部門、工人和工會(huì)之間都人為地分開了，我看不出有會(huì)什么理由不能通過直接交往加強(qiáng)治理部門和工人之間的關(guān)系。”“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們專門好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。他們可能并不喜愛如此做，然而他們確信能理解，而且情愿同我們合作。“我認(rèn)為工作多樣化和組織進(jìn)展這兩個(gè)打算是對(duì)的，然而我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當(dāng)教育的勞動(dòng)力，他們希望明白正在進(jìn)行的每件事。令人意外的是，假如你誠(chéng)懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會(huì)同意。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好方法?！?/p>

洛茲敦廠的治理部門確實(shí)是依照這種治理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個(gè)交流打算上增加了一個(gè)新的交流打算。他們對(duì)原有打算所取得的進(jìn)步感到中意，然而認(rèn)為，假如正式把這些打算聯(lián)結(jié)在一起，使工人和治理人員進(jìn)行人與人的直接交往，能夠進(jìn)一步達(dá)到交往的目的。由于認(rèn)識(shí)到第一線的治理人員太忙，對(duì)人與人的交往，特不是對(duì)他們的部下，無(wú)法給予足夠的關(guān)懷，因此治理部門進(jìn)展了一個(gè)打算，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級(jí)治理人員和其他治理人員在交往中的作用。建議的打算有以下特點(diǎn)：第一，建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，要緊目的是把治理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在一起。要在11個(gè)生產(chǎn)部門中各委派一個(gè)通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。第二，通訊員和訓(xùn)練員的作用，關(guān)于裝配線工人來(lái)講是一種“綜合者”，因而能夠加強(qiáng)工人和治理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯(lián)系。第三，由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)刻在工廠，因此他們能搞清晰工人和第一線治理人員之間，及上級(jí)治理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。在需要促進(jìn)生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法使職能部門的服務(wù)及時(shí)滿足生產(chǎn)線的需要時(shí)，還能夠起“中間作用”。第四，通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。大伙兒認(rèn)為選擇和訓(xùn)練通訊員和訓(xùn)練員關(guān)于那個(gè)新打算能否成功至關(guān)緊要，通訊員－訓(xùn)練員應(yīng)該有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，要當(dāng)過總廠長(zhǎng)，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。

考慮題：1案例中的通用存在的困難或問題有哪些？2他們?nèi)肆Y源治理方面采取了哪些措施來(lái)關(guān)心克服困難和解決問題的？

對(duì)賀彬的考績(jī)

這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個(gè)角色是總經(jīng)理張維，另一個(gè)角色是生產(chǎn)科科長(zhǎng)賀彬。第一步：5分鐘教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。學(xué)員分成三個(gè)小組，一個(gè)組派出一個(gè)人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個(gè)人扮演下屬生產(chǎn)科科長(zhǎng)，第三個(gè)組是觀看者。觀看者要閱讀“觀看者角色講明”、“總裁角色講明”和“生產(chǎn)經(jīng)理角色講明”三份文件；其余兩個(gè)人只閱讀分給各自的要扮演的角色的講明一份文件。第二步：20分鐘上司約見下屬進(jìn)行考績(jī)談話。那個(gè)過程觀看者保持沉默，依據(jù)“觀看者角色講明”為指導(dǎo)，用筆記錄談話過程和內(nèi)容。在談話過程結(jié)束時(shí)，觀看者對(duì)兩人給予反饋。第三步：15分鐘講座，討論題為：1．觀看者：指出談話過程的得當(dāng)之處，講明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關(guān)鍵”點(diǎn)使情況發(fā)生轉(zhuǎn)變？講明談話過程中的欠妥之處?！瓣P(guān)鍵點(diǎn)”何在？2．你是否發(fā)覺“傳達(dá)與講明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？3．下屬對(duì)上司所采納的方法有什么反應(yīng)？4．每個(gè)人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？

觀看者角色講明

一、觀看上司開始談話的方式1．

談話者做了什么？他是否以某種方式制造一種融洽的氣氛？2．

談話者是否開門見山講明談話目的？3．

談話目的是否表述得清晰簡(jiǎn)明？二、觀看談話是如何樣進(jìn)行的1．

談話者在多大程度上了解下屬對(duì)工作的感受？2．

談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？3．

上司是否批判下屬？4．

談話者是否能理解下屬的思想感情？5．

誰(shuí)講話多？6．

談話者了解到不的什么沒有？7．

上司有沒有表?yè)P(yáng)下屬？三、觀看、評(píng)價(jià)談話結(jié)果1．

談話結(jié)束時(shí)，談話者對(duì)下屬的評(píng)價(jià)在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？2．

上司是否給下屬以激勵(lì)？3．

談完后，兩個(gè)人之間的關(guān)系是改善了依舊惡化了？4．

談話者如何樣才能做得更好些？

生產(chǎn)科科長(zhǎng)角色講明

你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你想可能是兩件事之一。一個(gè)可能是要提升你做副總經(jīng)理。張維往常差不多數(shù)次談過這件事。如張維所言，假如你能在生產(chǎn)科長(zhǎng)任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。你因此記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)轉(zhuǎn)，你對(duì)自己的成績(jī)感到自豪。另一個(gè)可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報(bào)告的事。你在那份報(bào)告中提出要招聘一些確實(shí)優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出：1大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。2建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測(cè)評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平凡的求職者。盡管你對(duì)自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個(gè)問題困擾你，那確實(shí)是中、低層治理人員素養(yǎng)太差。這些人當(dāng)中有幾個(gè)新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點(diǎn)。大部分不能勝任工作，沒有一個(gè)能夠提升。你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你如何樣教導(dǎo)、鼓舞甚至威脅，你大概依舊得親自檢查兩遍才能保證他們確實(shí)把工作做好了。就你看來(lái)，你差不多通過糾正他們的錯(cuò)誤，為公司節(jié)約了成千上萬(wàn)元了。張維是你的一位老朋友，你對(duì)你們之間的工作關(guān)系感到中意。想到那個(gè)地點(diǎn)，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。

總經(jīng)理角色講明

你剛才請(qǐng)了賀彬來(lái)你辦公室開會(huì)。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長(zhǎng)。從許多方面來(lái)講，你承認(rèn)賀彬是一位理想的治理人員，他有節(jié)約意識(shí)，聰慧能干，積極主動(dòng)，為人誠(chéng)懇。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。此外，賀彬也是你的私人朋友。你請(qǐng)賀彬到你辦公室討論一個(gè)自去年以來(lái)一直困擾你的問題。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個(gè)不容忽視的問題，那確實(shí)是生產(chǎn)科一些治理干部拒絕為賀彬工作。沒有一個(gè)生產(chǎn)部門的治理干部在公司里工作超過6個(gè)月。他們抱怨賀彬獨(dú)斷專行，從不同意他們自己處理問題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們?cè)撊绾胃?，甚至最具體的事務(wù)也是如此。公司一個(gè)副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。另一方面，你還有過一個(gè)不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。那個(gè)問題你差不多同賀彬談過好幾次了，你覺得你差不多足夠清晰地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長(zhǎng)職位。最近，許多不錯(cuò)的年輕人離開了公司。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。（你在文件處理工作上略微落后了一點(diǎn)，不明白賀彬最近給你送來(lái)了一份報(bào)告。假如他提到，你就講還沒有看到。）正在現(xiàn)在，賀彬如約來(lái)到了你的辦公室。

人事處長(zhǎng)的困惑A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬(wàn)噸鋼材，擁有3萬(wàn)名職工的老國(guó)營(yíng)大型企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國(guó)立即加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層依照分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的要緊緣故在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬(wàn)人。面對(duì)5千人的減員打算，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提早退休等措施。通過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)覺公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少職員300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。然而在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長(zhǎng)卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出緣故。生產(chǎn)部經(jīng)理講：第一季度從我部門離職的職員有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生差不多上主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過買斷工齡或提早退休離去。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來(lái)，本來(lái)以為能夠有一個(gè)專門好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)不，真沒勁。離職的工程師講：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間房子里。高素養(yǎng)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你講我批依舊不批。技術(shù)部經(jīng)理也反映講自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)峻，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員不管業(yè)績(jī)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎(jiǎng)金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)職員作沒有積極性。對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。

考慮問題： 1假如你是人事部經(jīng)理，你會(huì)作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？

公司的苦惱

某公司近來(lái)情況接連不斷，使人們對(duì)公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對(duì)技術(shù)人員和中層治理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)不的治理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，趕忙在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。通過一段時(shí)刻后，公司又宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次進(jìn)行津貼。公司的激勵(lì)津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，鈔票花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們明白此事后，都商量：既然干部和工程師都漲工資了，那什么緣故我們的工資不漲?立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。因此，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)刻后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司通過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采納和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有苦惱。

考慮題：1公司的苦惱來(lái)自什么緣故？2什么緣故會(huì)有最后一句話如此的結(jié)論？

人事處長(zhǎng)的新難題

老沈是一家電廠的人事處長(zhǎng)，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒方法進(jìn)，有本領(lǐng)進(jìn)來(lái)的人不是沒用確實(shí)是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了許多。今年企業(yè)人事治理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于能夠進(jìn)幾個(gè)中意的人了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的確信是可不能來(lái)的，因此他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，通過材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還專門帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天?？擅肯氲剑粋€(gè)學(xué)生回去后就講不來(lái)了，另一個(gè)索性從此杳無(wú)音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不如何樣，出去找一份工作工資也高不到那兒去，還隨時(shí)會(huì)被炒，如何就不肯來(lái)?更糟糕的是，廠里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個(gè)人聽了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰(shuí)敢來(lái)?電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖：廠長(zhǎng)→打算處長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位）職職員資結(jié)構(gòu)：技能工資（原差不多工資）+浮動(dòng)工資（原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng)）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無(wú)差不）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎(jiǎng)金（最高系數(shù)4.0分，中層干部〉3.0分，一般工人）2.4分，計(jì)算機(jī)員（包括組長(zhǎng)）2.2分） 這家電廠什么緣故招不到人？

C先生的難題

A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學(xué)院通過一系列調(diào)整：對(duì)教職職員重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊進(jìn)展的道路。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的差不多到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C先生總算歇了口氣，怎么講在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的苦惱，各項(xiàng)工作差不多完成就緒，情況該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特不棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇如何處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。按理講，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來(lái)A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有專門大的差不，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟闹v來(lái)：A校標(biāo)準(zhǔn)中層治理人員和一般職員差距較大，因而有利于中層治理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層治理人員與一般職員差不不大，因而相對(duì)地講，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢？面對(duì)如此一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長(zhǎng)確實(shí)為難了，假如以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般職員人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的寬敞一般職員的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來(lái)就人才流失嚴(yán)峻的學(xué)院更加留不住人。人才但是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)進(jìn)展的大情況。假如要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層治理人員的酬勞級(jí)不，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還如何做啊？那位講了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多鈔票呢？新學(xué)期立即就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，假如薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢？能干得好嗎？C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對(duì)著如此一個(gè)兩難的問題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。友愛的MBA同學(xué)，能否請(qǐng)您給C處長(zhǎng)出出主意？

校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源治理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所因此由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖講是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分不主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對(duì)他們的選聘，假如當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，治理層的“天災(zāi)人禍”也就可不能發(fā)生，公司也可不能受如此損失。困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)差不多為校方人員，隨著企業(yè)的進(jìn)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此職員的“成份”也就復(fù)雜起來(lái)。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著職職員作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址俊⒆优t(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。盡管N編制的這部分職員與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制職員相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)緣故專門不理順，他們差不多上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述緣故鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，職員大部門來(lái)自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接阻礙公司的人事治理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，制造有利于充分發(fā)揮每位職員的潛能的軟環(huán)境。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)峻不合理。國(guó)企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般職員，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則依照企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資阻礙小于年齡對(duì)崗位工資阻礙、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的職員毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，能夠推算出職員(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得職員產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多緣故，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從98年以來(lái)，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有專門好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施打算，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，依照親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無(wú)打算和系統(tǒng)性，許多在崗職員得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向?；谝陨细鞣N公司存在的不足和困惑，能夠明顯感到人力資源治理關(guān)于企業(yè)的重要性。一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該是專門的國(guó)營(yíng)企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源治理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)職員上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)職員的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)治理。首先，應(yīng)建立治理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有治理人員都應(yīng)實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格治理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的差不多工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。

考慮問題：1作者提出的困惑以為問題處在哪里？2他所提出的解決問題方案行嗎？

人力資源治理案例——南方公司

劉俊曾經(jīng)足一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。盡管，往常從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜愛同意富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)往常從沒做過的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到專門多東西，有利于自身的進(jìn)展。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。劉俊確實(shí)是那個(gè)時(shí)候來(lái)到公司的。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獵取更多的薪酬和得到更大的進(jìn)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。靠著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老總也十分觀賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的方法。這還要從南方公司年初的薪酬改革講起。南方公司共有職員十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采納按勞分配的原則，差不多模式為：差不多工資+業(yè)績(jī)工資+福利打算。業(yè)績(jī)工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。劉俊是一個(gè)聰慧能干的人，它的銷售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊?，因此他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不中意。那些銷售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺得和劉俊比起來(lái)，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不中意，認(rèn)為假如沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)，他們應(yīng)該得到更多。年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不中意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，依舊按勞分配的原則，差不多模式也沒有變化。只是將原來(lái)十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間可不能產(chǎn)生項(xiàng)目沖突?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過如此的調(diào)整，提高大伙兒團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所因此地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對(duì)如此的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?lái)，劉俊發(fā)覺并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會(huì)。因此落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了專門大的努力，但是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。盡管劉俊的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)允侨咀詈玫?，可因?yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來(lái)。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，全然不明白團(tuán)隊(duì)合作。在通過連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來(lái)獨(dú)往的生活了。假如是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。況且自己本就不善于團(tuán)隊(duì)治理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。劉俊向公司提出回到原來(lái)的制度，但總經(jīng)理對(duì)他講：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過去個(gè)人單干提高了許多，什么緣故你們市場(chǎng)一部就不行呢?”劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，通過了幾天的考慮，劉俊覺得自己已不再適合接著在南方公司工作了。因此，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開了南方公司。

業(yè)績(jī)不佳的小王

小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國(guó)有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作專門出色。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新奇刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己進(jìn)展，因此決定去南方進(jìn)展。通過網(wǎng)上的招聘啟發(fā)，小王預(yù)備應(yīng)聘某證券公司廈門營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個(gè)月后，通過廈門營(yíng)業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績(jī)優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常治理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，但小王接手后，3個(gè)月業(yè)績(jī)一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和治理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對(duì)小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對(duì)大客戶部的情況專門熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和治理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不明白廈門話，與部分客戶無(wú)法溝通，又不需要他們關(guān)心；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員不管大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的緣故，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績(jī)下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐關(guān)心小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無(wú)法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)吵，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和治理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感受到專門沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來(lái)關(guān)心自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績(jī)改善，舍命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時(shí)刻來(lái)看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)刻，由馬小姐代其治理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來(lái)的這幾個(gè)月時(shí)刻的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來(lái)是錯(cuò)誤的嗎?難道自己確實(shí)無(wú)法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶部的同事們?