（本科）組織理論與設(shè)計(jì)教案第六章（本科）組織理論與設(shè)計(jì)教案第六章PAGE17PAGE12第頁(yè)（本科）組織理論與設(shè)計(jì)教案第六章教學(xué)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)：了解組織規(guī)模及生命周期的各個(gè)階段及其特點(diǎn)。能力目標(biāo)：掌握組織控制的三種模式的相關(guān)內(nèi)容。素質(zhì)目標(biāo)：了解平衡計(jì)分卡的相關(guān)內(nèi)容。教學(xué)重點(diǎn)組織的生命周期，平衡計(jì)分卡教學(xué)難點(diǎn)行政式機(jī)構(gòu)教學(xué)手段結(jié)合案例小組分析討論；課件講解；小組討論、協(xié)作。教學(xué)學(xué)時(shí)教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)過(guò)程設(shè)計(jì)注釋第六章組織規(guī)模、生命周期與控制〖理論知識(shí)〗一．組織規(guī)模1.組織規(guī)模的概念1）所謂組織規(guī)模，是指一個(gè)組織所擁有的人員數(shù)量及這些人員之間的相互作用的關(guān)系。人員的數(shù)量在某種意義上對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響是決定性的。組織規(guī)模影響組織的結(jié)構(gòu)，在組織發(fā)展的不同階段，組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響又有所不同。組織規(guī)模大小的問(wèn)題源于對(duì)組織成長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)。很多組織都感覺到市場(chǎng)生存和競(jìng)爭(zhēng)的壓力，需要擴(kuò)大規(guī)模。2）從企業(yè)內(nèi)部分析信息技術(shù)使組織的協(xié)作費(fèi)用和生產(chǎn)費(fèi)用降低，可能保留較多的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)層次，減少企業(yè)計(jì)劃和干預(yù)行為；企業(yè)可以更多地依靠共同目標(biāo)并協(xié)同工作團(tuán)隊(duì)。信息技術(shù)使分工細(xì)化已不再重要，跨職能部門的組織整合成為大勢(shì)所趨。同時(shí)，信息技術(shù)減少了市場(chǎng)協(xié)作費(fèi)用，如電子商務(wù)與電子市場(chǎng)，企業(yè)更注重依賴外部資源發(fā)展核心產(chǎn)品與核心競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大核心產(chǎn)品生產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)的水平規(guī)模。因此，在其他給定條件下，信息技術(shù)改變了生產(chǎn)垂直規(guī)模和水平規(guī)模發(fā)展趨向?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的應(yīng)用在很大程度上解決了公司內(nèi)部信息流問(wèn)題，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程鏈中的信息、資源、任務(wù)具有多層次的所有權(quán)及其決策權(quán)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)具有相對(duì)的自主權(quán)，他們控制資源投入、費(fèi)用分配和計(jì)劃，能夠充分實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過(guò)程內(nèi)在的并行特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。（一）大規(guī)模組織較大規(guī)模的企業(yè)可以承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候存活下來(lái)的可能更大。富足的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)是許多組織參與全球競(jìng)爭(zhēng)的必備條件。此外，大規(guī)模組織擁有的資源條件可以在困難的時(shí)候成為支持經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的力量。大規(guī)模組織往往以一種模式化，甚至機(jī)械化的方式運(yùn)作，并呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性。復(fù)雜性意味著組織中有大量的職能專家，他們能完成復(fù)雜的任務(wù)，生產(chǎn)出復(fù)雜的產(chǎn)品，提供精致的服務(wù)。而且，大規(guī)模組織一旦發(fā)展成為運(yùn)行穩(wěn)定的機(jī)構(gòu)，便能在市場(chǎng)上持續(xù)生存很多年。大規(guī)模組織可以為員工提供穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)及廣闊的發(fā)展前景。（二）小規(guī)模組織小型組織在快速應(yīng)對(duì)環(huán)境和市場(chǎng)的變化及顧客的投訴時(shí)能顯示出巨大的優(yōu)勢(shì)。另外，小型組織規(guī)模小，員工更容易融入組織，組織會(huì)獲得更高的組織承諾和忠誠(chéng)度。目前，絕大多數(shù)的服務(wù)性公司仍然保持著較小的規(guī)模，以加強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)和顧客的應(yīng)變能力。小型組織實(shí)行的是一種扁平化的結(jié)構(gòu)和機(jī)動(dòng)靈活的管理風(fēng)格，有助于激發(fā)創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力。當(dāng)今領(lǐng)先的生化藥品企業(yè)幾乎都是小企業(yè)開發(fā)出來(lái)的。除此之外，員工在小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的個(gè)人高度參與感也極大地激發(fā)了他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的全身心投入，這些企業(yè)的員工已認(rèn)同了企業(yè)的使命。表6-1大型組織與小型組織之間的區(qū)別項(xiàng)目大規(guī)模組織小規(guī)模組織結(jié)構(gòu)縱向?qū)蛹?jí)、機(jī)械式扁平化、有機(jī)式角色組織者尋找利基市場(chǎng)市場(chǎng)穩(wěn)定的市場(chǎng)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)主導(dǎo)力量官僚制企業(yè)家主導(dǎo)特點(diǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)靈活、適應(yīng)性強(qiáng)（三）大規(guī)模組織與小規(guī)模組織的混合體小規(guī)模組織獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)使之獲得成功并成長(zhǎng)壯大，從而成為一個(gè)大規(guī)模組織，但這是一個(gè)悖論。小規(guī)模組織可能成為其自身成功的犧牲品，因?yàn)榘殡S著組織的成長(zhǎng)壯大，組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)轉(zhuǎn)向注重縱向?qū)蛹?jí)的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，這樣就孕育出了許多的“組織者”而不是創(chuàng)業(yè)者。大規(guī)模組織注重的是“不求創(chuàng)新，只求最好”，受現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)的束縛，缺乏對(duì)未來(lái)改革的追求。解決這一問(wèn)題的途徑之一是通用電氣董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇所稱的“大規(guī)模組織與小規(guī)模組織的混合體”結(jié)構(gòu)，也就是將大規(guī)模組織所擁有的資源和渠道與小規(guī)模組織特有的簡(jiǎn)單性和靈活性相結(jié)合。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是大型組織成為大公司與小企業(yè)混合體的一種方法，通過(guò)將大公司重組為若干小型公司。強(qiáng)調(diào)分權(quán)化和減少層級(jí)，這樣開發(fā)出來(lái)的新的組織形式使組織比以前更容易同時(shí)兼具大型組織和小型組織的特點(diǎn)，從而獲得兩類組織各自的優(yōu)勢(shì)。2.當(dāng)今中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織規(guī)模發(fā)展?fàn)顩r在20世紀(jì)末，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用的都是“公司+雇員”模式，這種模式最大的好處是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、分工明確、效率高、成本低，組織中上下級(jí)關(guān)系明確，對(duì)上級(jí)提出的要求、標(biāo)準(zhǔn)，下級(jí)需要服從，最為典型的例子就是阿里巴巴的馬云和他的十八羅漢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、4G、人工智能的出現(xiàn)使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打破了傳統(tǒng)的直線職能制的組織架構(gòu)，越來(lái)越向扁平化、項(xiàng)目制發(fā)展。一方面，在組織內(nèi)部，相較于前輩，新一代的員工希望在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)自我成就，最大化其市場(chǎng)價(jià)值，他們希望老板充分放權(quán)，賦予其更大的靈活性；另一方面，快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求要求組織能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，及時(shí)采取行動(dòng)搶占先機(jī)，而不是傳統(tǒng)的層級(jí)向上匯報(bào)。組織生命周期1、生命周期演進(jìn)的階段生命周期是指一個(gè)組織的誕生、成長(zhǎng)直至最后消亡的過(guò)程。隨著組織向生命周期的下一階段演進(jìn)，其結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理系統(tǒng)都會(huì)演變?yōu)橐环N可預(yù)見的模式。組織生命周期的各階段在理論上是順序演進(jìn)的，它遵循的是一種規(guī)律性的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)階段組織誕生伊始的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)就是創(chuàng)造出一種產(chǎn)品或服務(wù)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。組織的創(chuàng)造者被稱為企業(yè)家，他們將全部的時(shí)間和精力投入到生產(chǎn)和營(yíng)銷活動(dòng)中。此時(shí)的組織是非正規(guī)的，沒有行政式機(jī)構(gòu)的特征。組織中員工的工作時(shí)間往往很長(zhǎng)，且依靠創(chuàng)業(yè)者自己的激勵(lì)和控制來(lái)實(shí)施監(jiān)督。在創(chuàng)造性地推出了某種被市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品或服務(wù)，并占有一定市場(chǎng)地位時(shí)，組織便獲得了發(fā)展。創(chuàng)業(yè)階段組織的危機(jī)是組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求。組織開始成長(zhǎng)后，日益增多的員工會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。富有創(chuàng)造力、精通技術(shù)的創(chuàng)業(yè)伙伴面臨著管理問(wèn)題，然而，他們更傾向于將精力投入到生產(chǎn)和營(yíng)銷活動(dòng)中，或開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者要么調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)成長(zhǎng)的需要，要么引進(jìn)能勝任管理工作的職業(yè)經(jīng)理人。聚合階段如果組織的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題得到了解決，組織有了強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，這時(shí)就會(huì)提出明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方向。組織開始設(shè)立職能部門，建立管理層級(jí)，并為各層級(jí)、各部門分配明確的任務(wù)，此時(shí)有了初步的勞動(dòng)分工，這一階段便是聚合階段。在聚合階段，員工對(duì)組織的使命一致認(rèn)同，努力幫助組織取得成功。他們把自己視為組織的一份子，組織中的溝通和控制大多是非正式的，盡管此時(shí)有了一些正規(guī)化制度的雛形。聚合階段的危機(jī)為組織對(duì)分權(quán)的需求。如果新的管理層能成功地領(lǐng)導(dǎo)公司，低層級(jí)的員工們會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)他們受制于自上而下的強(qiáng)有力的控制。下層管理人員開始在自己的工作領(lǐng)域中尋找自信，從而要求有更多的自主權(quán)。而憑借強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景獲得成功的高層管理者可能不愿放棄其職責(zé)，這樣就產(chǎn)生了自主危機(jī)。高層管理者希望確保組織的各個(gè)部分都協(xié)調(diào)運(yùn)作并齊心協(xié)力。這時(shí)，組織需要找到一種方法來(lái)協(xié)調(diào)和控制各部門的活動(dòng)，而又不需要高層管理者直接監(jiān)督。此時(shí)，中層管理者對(duì)分權(quán)的需求顯得尤為突出。正規(guī)化階段正規(guī)化階段涉及組織的規(guī)則、程序和控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用。此階段，組織內(nèi)的溝通不再頻繁且變得正規(guī)化。組織中增加了人力資源專家、工程人員及其他職員。高層管理者從日常管理事務(wù)中脫身出來(lái)轉(zhuǎn)而關(guān)注戰(zhàn)略等大局問(wèn)題，將組織的日常管理工作交給了中層管理者。組織可能會(huì)設(shè)立產(chǎn)品制造群組或其他分權(quán)單位，以增進(jìn)協(xié)調(diào)合作。組織會(huì)采用以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，保證管理者朝著最有利于整個(gè)組織的方向努力工作。如果激勵(lì)機(jī)制行之有效，新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)會(huì)促進(jìn)組織的進(jìn)一步成長(zhǎng)，在高層與中層管理者之間建立了溝通機(jī)制。正規(guī)化階段的危機(jī)為官僚主義危機(jī)漫延。組織發(fā)展到這一階段時(shí)，制度和規(guī)劃的廣泛運(yùn)用可能會(huì)開始困擾中層管理者。組織似乎過(guò)于官僚化了。中層管理人員可能會(huì)對(duì)某個(gè)職能參謀人員的介入表示強(qiáng)烈不滿，創(chuàng)新可能受到束縛，組織看起來(lái)過(guò)大、過(guò)于復(fù)雜，以至于難以通過(guò)正規(guī)手段加以管理。精細(xì)化階段克服官僚主義危機(jī)的辦法就是培育一種新的意識(shí)以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。在整個(gè)組織中，管理者要開發(fā)員工面對(duì)、解決問(wèn)題和協(xié)調(diào)工作的制度。官僚制機(jī)構(gòu)可能走到了盡頭。社會(huì)控制和自我管理機(jī)制的引入可以減少對(duì)過(guò)多的正規(guī)控制的需要。正規(guī)的制度可能被逐漸弱化，取而代之的是管理者的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目小組。為了更好地協(xié)作，組織內(nèi)部常常會(huì)設(shè)立一些跨職能部門或跨事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)。組織可能會(huì)衍生出若干個(gè)事業(yè)部，以保持小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。這一階段即精細(xì)化階段。精細(xì)化階段的危機(jī)是需要再創(chuàng)新?？赡?0～20年就需要對(duì)組織進(jìn)行一次結(jié)構(gòu)重建，以保持新的活力。組織成熟后很可能會(huì)快速步入衰退期。這時(shí)組織可能不再適應(yīng)環(huán)境，或者行動(dòng)遲緩，因而必須經(jīng)歷一個(gè)重塑和創(chuàng)新的過(guò)程。在這個(gè)階段，組織通常需要更換高層管理者。所有的成熟組織必須經(jīng)歷再創(chuàng)活力的變革，否則就會(huì)衰退。圖6-1展示了組織生命周期的四個(gè)過(guò)程。圖6-1組織的生命周期2.企業(yè)生命周期各階段的組織特征（一）創(chuàng)業(yè)階段的組織特征新創(chuàng)辦的企業(yè)往往是規(guī)模小、非官僚化的，而且由最高領(lǐng)導(dǎo)人全權(quán)指揮。最高領(lǐng)導(dǎo)人決定了組織的結(jié)構(gòu)和控制方法。在創(chuàng)業(yè)階段，組織將所有精力都投入到謀求生存及單一產(chǎn)品或服務(wù)的生存中。（二）聚合階段的組織特征在聚合階段，組織進(jìn)入了青年期，成長(zhǎng)非常迅速，而且員工情緒高昂，對(duì)組織的使命認(rèn)同度高。盡管已經(jīng)制定出了一些制度，但組織的結(jié)構(gòu)基本仍然是非正式的，強(qiáng)權(quán)的、極具個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)人制定了組織發(fā)展的目標(biāo)和方向。這時(shí)組織發(fā)展的首要目標(biāo)是需求持續(xù)的成長(zhǎng)。（三）正規(guī)化階段的組織特征在正規(guī)化階段，組織步入中年期，開始出現(xiàn)行政式機(jī)構(gòu)特征。組織增設(shè)了參謀職能人員，制定了大量正規(guī)化程序，實(shí)施了高度的勞動(dòng)分工制度，并建立了明確的層級(jí)制。創(chuàng)新大多是通過(guò)獨(dú)立設(shè)置的研發(fā)部門取得的。此階段，組織的主要目標(biāo)是確保內(nèi)部的穩(wěn)定和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張。高層管理者在向下授權(quán)的同時(shí)建立了正規(guī)的控制系統(tǒng)。（四）精細(xì)化階段的組織特征在精細(xì)化階段，組織步入成熟期，其規(guī)模很大，而且呈現(xiàn)行政式機(jī)構(gòu)特征，設(shè)有大量的控制系統(tǒng)、規(guī)則和程序。組織的管理者會(huì)試圖在行政式機(jī)構(gòu)內(nèi)發(fā)展某種特定團(tuán)隊(duì)合作思想，以防止進(jìn)一步的行政機(jī)構(gòu)化。高層管理者關(guān)注的是建立一個(gè)完善的組織。組織的社會(huì)形象十分重要。創(chuàng)新通過(guò)研發(fā)部門的活動(dòng)得到制度化。管理層可能會(huì)對(duì)行政式機(jī)構(gòu)進(jìn)一步變革，使之精簡(jiǎn)和流程化。表6-2組織生命周期各階段的組織特征特征項(xiàng)創(chuàng)業(yè)階段聚合階段正規(guī)化階段精細(xì)化階段結(jié)構(gòu)非正規(guī)，一人全權(quán)指揮基本非正規(guī)，有一些程序正規(guī)化程序，勞動(dòng)分工，設(shè)立職能部門行政式機(jī)構(gòu)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)工作，小企業(yè)思維產(chǎn)品或服務(wù)單一的產(chǎn)品或服務(wù)以一主導(dǎo)產(chǎn)品為主，有些變異形成一個(gè)系列的產(chǎn)品或服務(wù)多個(gè)系列產(chǎn)品或服務(wù)0激勵(lì)或控制系統(tǒng)家長(zhǎng)式作風(fēng)人治的，但開始強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)非人格化的，通過(guò)規(guī)范化的制度廣泛、多方面的，與產(chǎn)品或部門情形相適應(yīng)創(chuàng)新力量作為所有者兼管理者的個(gè)人管理者和一般員工獨(dú)立的創(chuàng)新小組制度化的研發(fā)部門目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部的穩(wěn)定和市場(chǎng)擴(kuò)張聲望，完善的組織高層管理風(fēng)格個(gè)人主義，創(chuàng)業(yè)精神極具魅力的方向指引控制之下的授權(quán)團(tuán)隊(duì)式，抨擊行政式機(jī)構(gòu)衰退實(shí)際上是組織生命周期的自然組成部分，應(yīng)對(duì)得當(dāng)?shù)脑挿炊梢栽鰪?qiáng)組織的適應(yīng)和更新能力。組織領(lǐng)導(dǎo)者和顧問(wèn)必須了解組織的衰落，包括衰落的原因、衰落導(dǎo)致的后果及如何支持組織走出衰落期。然而，有關(guān)該主題的研究非常有限，并且?guī)缀鯖]有最佳實(shí)踐。一旦組織步入衰退期，組織內(nèi)部和外部往往會(huì)對(duì)現(xiàn)狀和未來(lái)提出悲觀的假設(shè)，而這些預(yù)測(cè)會(huì)在不經(jīng)意間進(jìn)一步加深組織的衰退，直至其死亡。行政式機(jī)構(gòu)與控制行政式的概念組織在向生命周期后期階段演進(jìn)的過(guò)程中，伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大和結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，往往會(huì)表現(xiàn)出行政式機(jī)構(gòu)的特征。人們對(duì)行政式機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的研究始于社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯，他通過(guò)對(duì)歐洲政府部門的研究總結(jié)出框架性的管理基本特征。他認(rèn)為，這些特征能讓大型組織更加合理，也更有效率。圖6-4展示了行政式組織的六個(gè)特征。規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化程序確保組織能夠按照可預(yù)見的、常規(guī)的方式開展活動(dòng)。專業(yè)化的責(zé)任意味著每位員工都有一個(gè)明確的任務(wù)。職權(quán)層級(jí)設(shè)置提供了監(jiān)督和控制的有力手段。技術(shù)能力取代那些使工作績(jī)效受到極大影響的友誼、家庭關(guān)系和個(gè)人愛好等而成為是否雇傭某個(gè)人的依據(jù)。職位與職位承擔(dān)者的分離意味著個(gè)人并不生來(lái)就擁有或理所當(dāng)然地占有某個(gè)職位，這種人崗分離的模式提高了效率。書面文字記錄為組織提供了一種計(jì)憶能力，并確保了工作的持續(xù)穩(wěn)定性。雖然被推到極致的行政式機(jī)構(gòu)特性受到了當(dāng)今社會(huì)的廣泛批評(píng)，但是韋伯所倡導(dǎo)的理性控制思想在當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代具有重要的意義，并成了一種新型的組織模式。與基于個(gè)人偏好、社會(huì)地位、家庭關(guān)系及受賄等不平等的關(guān)系而構(gòu)建的傳統(tǒng)的組織形式相比較，行政式機(jī)構(gòu)具有許多優(yōu)點(diǎn)。相比之下，行政式機(jī)構(gòu)能提高工作效率，且能使工作按既定目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。圖6-2韋伯的行政式組織的特征行政式組織行政式組織書面交流和文字記錄規(guī)則和程序?qū)I(yè)化與勞動(dòng)分工職位與任職者分離技術(shù)合格人員階級(jí)化權(quán)力2.規(guī)模和組織設(shè)計(jì)研究表明，在行政式結(jié)構(gòu)的幾個(gè)特征項(xiàng)中，包括正規(guī)化程度、集權(quán)化程度及人員比例方面，大型組織與小型組織有著明顯的區(qū)別。（一）正規(guī)化和集權(quán)化正規(guī)化是指組織通過(guò)規(guī)則、程序和書面文件來(lái)規(guī)定員工的職權(quán)和職責(zé)。相比而言，大型組織更為正規(guī)化。原因是大型組織要依賴規(guī)則、程序和文件來(lái)使其眾多的員工及部門的行為標(biāo)準(zhǔn)化。而小型組織中的高層管理者可以通過(guò)個(gè)人的監(jiān)督來(lái)實(shí)施控制行為。集權(quán)化是指有權(quán)做出決策的人或部門所處的層級(jí)。在集權(quán)化組織中，決策傾向于由組織的高層制定。而在分權(quán)化組織中，類似的決策則有較低層次的管理者來(lái)負(fù)責(zé)。（二）人員比例行政式機(jī)構(gòu)的另一個(gè)特征表現(xiàn)在行政管理人員、辦事人員、職能參謀人員等所占的人員比例方面。第一，在大型組織中，高層行政管理人員相對(duì)于全體員工的比率實(shí)際上是比較低的。第二，辦事人員及職能參謀人員比例與組織規(guī)模有很大關(guān)系。這兩類人員的比例隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大而提高。辦事人員比例提高是因?yàn)榻M織規(guī)模擴(kuò)大后需要更多的溝通和日常匯報(bào)工作。職能參謀人員比例提高則是因?yàn)榇笮汀?fù)雜的組織對(duì)專業(yè)技能要求更高。圖6-3展現(xiàn)了小型組織與大規(guī)模組織中行政管理人員比例與職能參謀人員比例的對(duì)比。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，行政管理人員比例下降，而各類輔助人員比例上升。生產(chǎn)人員在全部員工中的比例隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大而下降?？傊M管大型組織高層所占比例不大，但是較高的管理費(fèi)用和溝通成本往往是比較令人頭疼的。對(duì)當(dāng)今的大型組織甚至是巨無(wú)霸組織來(lái)說(shuō)，能否將行政管理人員、辦事人員及職能參謀人員的管理費(fèi)用開銷控制在一個(gè)較低水平是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。圖6-3組織規(guī)模生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員各類員工的比率各類員工的比率職能參謀人員高層行政管理人員職能參謀人員高層行政管理人員辦事人員辦事人員組織規(guī)模組織規(guī)模四、時(shí)代變遷中的行政式機(jī)構(gòu)行政式機(jī)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，在適應(yīng)工業(yè)時(shí)代的多種需要方面表現(xiàn)得相當(dāng)出色。通過(guò)建立層級(jí)和規(guī)則、程序，行政式機(jī)構(gòu)對(duì)龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行有序安排，并遏制了職權(quán)的濫用。行政式機(jī)構(gòu)提供了一種科學(xué)合理的方法去組織和管理復(fù)雜的工作，大大提高了大型組織的工作效率和效果。臨時(shí)組織系統(tǒng)啟用臨時(shí)系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)以應(yīng)對(duì)危機(jī)顯得較為高效，公安局、消防隊(duì)和其他危機(jī)管理機(jī)構(gòu)常常使用這種辦法維持效率，控制機(jī)構(gòu)利益，有效防止了反應(yīng)遲鈍現(xiàn)象的發(fā)生。一些其他類型的組織也運(yùn)用臨時(shí)系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)來(lái)幫助組織面對(duì)新的機(jī)會(huì)、不可預(yù)見的競(jìng)爭(zhēng)威脅及組織中的危機(jī)。臨時(shí)組織系統(tǒng)可使組織能夠在以下兩種不同的結(jié)構(gòu)中平穩(wěn)切換：一種是在穩(wěn)定時(shí)期的高效的、高度正式的層級(jí)式結(jié)構(gòu)，一種是在需要快速反應(yīng)以應(yīng)對(duì)不可預(yù)見的危機(jī)環(huán)境時(shí)的更加靈活、松弛的結(jié)構(gòu)。層級(jí)式結(jié)構(gòu)可以通過(guò)它的規(guī)定、程序和命令鏈來(lái)幫助組織維持、控制并確保其規(guī)則得到遵守。在極度不明確的時(shí)期，最有效的結(jié)構(gòu)則要求組織放松命令鏈，讓員工進(jìn)行跨部門和跨階層工作，從而預(yù)測(cè)、避免和解決那些無(wú)法預(yù)知的困難。臨時(shí)組織系統(tǒng)在實(shí)際中的應(yīng)用從“世界最富有效率的組織”——救世軍上可以體現(xiàn)出來(lái)。減少行政化的其他方法現(xiàn)在，許多大型組織都在削減層級(jí)、壓縮總部職員，同時(shí)授予底層人員更大的決策自主權(quán)，而不是給他們施以諸多的規(guī)章條例和控制。高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾對(duì)于減少官僚主義、讓組織變得更加靈活和具有響應(yīng)能力至關(guān)重要。提高員工職業(yè)化程度也是減輕行政化程度的有效方法。職業(yè)化程度是員工在接受正規(guī)訓(xùn)練程度和工作經(jīng)歷方面的衡量指標(biāo)?，F(xiàn)在已萌生出一種完全由職業(yè)人員組成的職業(yè)合伙制組織。這些組織已經(jīng)出現(xiàn)在醫(yī)療診所、律師事務(wù)所和咨詢公司等行業(yè)中，如麥肯錫公司、普華永道公司就屬于這類組織。關(guān)于職業(yè)合伙制研究的一般發(fā)現(xiàn)是，其分支機(jī)構(gòu)都具有很大的自主性，它們得到授權(quán)能做出必要的決策。與傳統(tǒng)的企業(yè)和政府組織通常依靠自上而下的指揮不同，這些組織中的人員是圍繞著共同的目標(biāo)方向開展工作的。這樣，不斷增強(qiáng)的職業(yè)化伴之以環(huán)境的迅速變化就導(dǎo)致企業(yè)的行政式機(jī)構(gòu)特征趨于弱化。五、動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)1.行政控制行政控制是利用規(guī)則、政策、層級(jí)、書面文字、標(biāo)準(zhǔn)化等手段來(lái)使員工的行為得到規(guī)范并據(jù)以評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)的一種控制方法。行政控制是指行政領(lǐng)導(dǎo)者和工作人員為了檢查行政執(zhí)行的進(jìn)程和完成情況，糾正實(shí)施過(guò)程中的偏差，以確保實(shí)際工作與工作計(jì)劃相一致而采取的措施。行政控制是管理過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)于決策計(jì)劃的實(shí)施具有重大意義。行政控制的目的在于要指出計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，并對(duì)其加以糾正，以便在計(jì)劃的行政工作狀態(tài)和實(shí)際的行政工作狀態(tài)之間實(shí)現(xiàn)一致。行政控制對(duì)于做好行政執(zhí)行工作是非常重要的。為了實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，當(dāng)工作計(jì)劃確定后，行政實(shí)施中的控制也就開始了。為了實(shí)施有效的行政控制，管理者必須擁有足夠的職權(quán)以保持對(duì)組織的控制力。韋伯認(rèn)為，授予管理者合理合法的權(quán)力，即職權(quán)，要比采用其它類型的控制手段作為組織決策和行動(dòng)的基礎(chǔ)都更加可取。在作為組織運(yùn)作基礎(chǔ)的權(quán)力方面，韋伯識(shí)別了當(dāng)時(shí)社會(huì)中存在的三種權(quán)力來(lái)合理解釋當(dāng)時(shí)大型組織的控制。（一）合理合法的權(quán)力合理合法的權(quán)力是建立在員工對(duì)規(guī)則的合法性以及崗位與權(quán)力匹配的承認(rèn)的基礎(chǔ)之上的。合理合法的權(quán)力是大多數(shù)政府組織建立和控制的基礎(chǔ)，也是世界上各種組織中最常見的控制基礎(chǔ)。（二）傳統(tǒng)的權(quán)力傳統(tǒng)的權(quán)力是建立在人們對(duì)傳統(tǒng)習(xí)慣的以及依據(jù)這些習(xí)慣行使權(quán)力的人的地位的合法性的承認(rèn)基礎(chǔ)上的。傳統(tǒng)的權(quán)力是君主制、教會(huì)以及拉丁美洲地區(qū)許多組織的控制基礎(chǔ)。（三）魅力型權(quán)力魅力型權(quán)力建立在對(duì)具有示范性的人格特征或個(gè)人英雄主義的推崇及由這些人物所界定的秩序的基礎(chǔ)之上的。革命時(shí)期的一些軍事組織就經(jīng)常建立在領(lǐng)導(dǎo)者的神一般的超凡魅力之上。2.市場(chǎng)控制當(dāng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)被引入組織活動(dòng)的成果及效率評(píng)價(jià)時(shí)，組織就使用了市場(chǎng)控制的方法。市場(chǎng)控制的思想來(lái)源于經(jīng)濟(jì)學(xué)。以貨幣表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值是一種有效的控制工具，因?yàn)楣芾碚呖梢越璐吮容^利潤(rùn)和價(jià)格，從而評(píng)價(jià)企業(yè)的效率。幾乎所有的高層管理者都會(huì)引入價(jià)格機(jī)制來(lái)評(píng)估他們公司的績(jī)效狀況。公司的銷售收入和成本會(huì)在損益表中反映出來(lái)，這樣就有了比較。運(yùn)用市場(chǎng)控制的方法要求組織的產(chǎn)出必須能夠清晰地界定并可確定其價(jià)格水平，同時(shí)還要求企業(yè)處在一定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。沒有競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格就不會(huì)準(zhǔn)確的反映組織的內(nèi)部效率?，F(xiàn)在，甚至有些政府部門和傳統(tǒng)的非營(yíng)利性組織也轉(zhuǎn)而采用市場(chǎng)控制的方式。市場(chǎng)控制一度主要應(yīng)用于整個(gè)組織的控制，但現(xiàn)在越來(lái)越多地也在產(chǎn)品事業(yè)部中得到應(yīng)用。每個(gè)自我包容的產(chǎn)品事業(yè)部都可以是利潤(rùn)中心。因?yàn)槊恳粋€(gè)事業(yè)部都支配著生產(chǎn)某種產(chǎn)品所需要的各方面資源，這樣就能根據(jù)損益額將之與其他的事業(yè)部相對(duì)比。網(wǎng)絡(luò)組織也很好的體現(xiàn)了市場(chǎng)控制的方法。為中心組織提供所需功能和服務(wù)的不同公司會(huì)在價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。中心組織則通常會(huì)與性價(jià)比最好的公司簽定合同。3.團(tuán)體控制團(tuán)體控制就是指通過(guò)諸如組織文化、共同的價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念等社會(huì)文化力量來(lái)控制員工的行為。采用團(tuán)體控制方法的組織需要擁有共同的價(jià)值觀，員工之間要有高度的信任感。當(dāng)組織面臨不確定性因素時(shí)，團(tuán)體控制法就具有重要的作用。高不確定性意味著組織不能為自己提供的服務(wù)指定價(jià)格，而且因?yàn)榍闆r的迅速變化使得組織難以制定出能規(guī)范每一項(xiàng)行為的規(guī)章條例。而在團(tuán)體控制下，組織可能會(huì)認(rèn)同和接納那些認(rèn)可組織目標(biāo)的人，如宗教組織就是如此。新的員工可能要經(jīng)歷長(zhǎng)時(shí)間的社會(huì)化過(guò)程才能被組織認(rèn)同和接納。要遵守集體規(guī)范需要承受較大的壓力，這些集體規(guī)范對(duì)員工的一系列行為具有指導(dǎo)作用。管理者主要扮演楷模、英雄人物的角色。4.平衡計(jì)分卡（一）平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，并從與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素相關(guān)聯(lián)的方面建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一種綜合管理控制系統(tǒng)。對(duì)各個(gè)角度的指標(biāo)進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)，確保指標(biāo)之間相互配合，并將當(dāng)期的行動(dòng)和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，如圖6-4所示。財(cái)務(wù)績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效使命使命戰(zhàn)略目標(biāo)顧客服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程顧客服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)圖6-4平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)角度（二）平衡計(jì)劃卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。（2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。（3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。（4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。（5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。（三）平衡計(jì)分卡的作用平衡計(jì)分卡的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）使管理者將注意力集中在決定一個(gè)組織未來(lái)成功的關(guān)鍵性戰(zhàn)略指標(biāo)上。（2）有助于管理者將這些指標(biāo)清晰地傳達(dá)到整個(gè)組織中。（3）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。（四）平衡計(jì)分卡實(shí)施的障礙（1）溝通與共識(shí)上的障礙根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于10%的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。（2）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問(wèn)題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。過(guò)于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。（3）信息交流方面的障礙平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見突出。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。