如何提升績效考評的實效北京時代教育發(fā)展有限公司特聘高級講師曹子祥2007年6月2日1內(nèi)容提要一、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因二、成功績效管理的“1-2-3法則”三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？四、獲得KPI的方法五、設(shè)計適合自己的績效指標(biāo)、考評表

2內(nèi)容提要六、考評周期怎樣最佳？七、績效考核結(jié)果的運用八、績效管理中的角色九、績效反饋與面談十、成功績效管理的12大要點3績效和績效管理

是指為了實現(xiàn)

，企業(yè)的各團(tuán)隊或個人所必須達(dá)成的

。 績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊或個人的

及

能夠與

保持

這樣一個過程。4一、導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因51、六大原因之一績效考評不考評績效；案例：工作能力；工作態(tài)度；工作績效；或者：‘德勤能績’品德考評；態(tài)度考評；工作績效；職業(yè)生涯規(guī)劃；創(chuàng)新、建議、等等；6

六大原因之一（續(xù)）指標(biāo)太多；

；

；導(dǎo)致失??；7考評什么？8否則92、六大原因之二_______不合理：標(biāo)準(zhǔn)過高，______；案例：某清潔公司；某著名飲料企業(yè)過低，_______；案例：某電腦公司；10怎么辦？113、六大原因之三考評結(jié)果運用不良；與_____沒有關(guān)系；___________；考核結(jié)束就完了，績效考核只是________，導(dǎo)致績效管理失效；124、六大原因之四一定考評到個人；一定要把人劃分成三、六、九等；影響團(tuán)隊協(xié)作；影響總體業(yè)績；甚至破壞公司形象；135、六大原因之五照抄：以前成功的模式；明星企業(yè)；商學(xué)院書本；…；不踏實，浮躁；迷信方法、訣竅；忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素；14企業(yè)之間的差異：

；

；

；

；

；所以，各自的

、

、

等等都不同；。156、六大原因之六缺少培訓(xùn)：__________________________________；__________________________________；就開始實施績效考核，當(dāng)然搞不好！16小結(jié)什么是績效？績效管理的循環(huán)；導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因；17二、成功績效管理的“1-2-3法則”一個核心；兩個前提；三大關(guān)鍵；181、一個核心

是核心；績效考核的所有的工作都圍繞這個核心；19結(jié)論指標(biāo)＝〉

目標(biāo)＝〉對于開創(chuàng)期的企業(yè)來說企業(yè)不應(yīng)該把銷售額作為唯一指標(biāo)；20初期

；

；

；

；

；

；……21三級指標(biāo)體系：________指標(biāo)；________指標(biāo)；________指標(biāo)；22不斷修改、完善指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)；不要指望什么竅門；并且是要不斷修改、完善，適應(yīng)新情況。232、兩個前提；之一：___________________建立；之二：___________________建立；243、三大關(guān)鍵25三大關(guān)鍵之一老總是績效第一責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動他們不是旁觀者；看人力資源部門或者其他部門推動；不要光看，而要親自干；他們是直接的參與者，包括：__________；__________；26老總在績效管理中的責(zé)任A、

；B、

；C、

；D、

；27因為28誤區(qū)：總經(jīng)理不參與績效考核案例：總經(jīng)理不參與績效考核；成為旁觀者；不考評總經(jīng)理；不懂績效管理；是誰的責(zé)任；有什么方法；用什么工具；達(dá)到的目的；如何推進(jìn)；29三大關(guān)鍵之二

主體；績效管理是他們份內(nèi)的事；是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做的；30部門管理者的作用

；

；

；

；

；

；

；31誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評相當(dāng)一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認(rèn)為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。32誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評（續(xù)）有些人，有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當(dāng)成一個超級業(yè)務(wù)員或高級工程師；管理者（Manager）不管理；案例：33三大關(guān)鍵之三；人力資源部門是績效管理的________和______；要立足于自己；借助，但不能依賴顧問公司；34人力資源部門的作用制定政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參謀；組織好績效管理培訓(xùn)，提高效果；預(yù)測可能發(fā)生的問題，以及對策；推動________的實施、改進(jìn)；收集、整理、保存評價資料信息；研究________，改進(jìn)本公司的______；保持績效系統(tǒng)的________；35誤區(qū)：顧問公司來了，就可以放心不管了；為所有的崗位制定考評指標(biāo)；考評各個崗位；代替___________作績效面談；36結(jié)論牢記“1-2-3法則”保證成功績效管理。37小結(jié)1-2-3法則38思考與分享我們公司有沒有遵守“1-2-3法則”39三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？1、_______________2、_______________3、_______________4、_______________40思考與討論：41站在不同的角度不同的結(jié)論42站在不同的角度不同的結(jié)論

……所有的都依賴于公司盈利良好，可持續(xù)發(fā)展；所以，正常情況下

是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的

；43長期來看，企業(yè)必須：賺錢，才是硬道理——利潤！這正是所有正常企業(yè)的____；也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的____和____；44利潤？銷售收入-材料成本-制造費用-銷售費用-管理費用-財務(wù)費用-稅金451、利潤=銷售收入-材料成本-制造費用-銷售費用-管理費用-財務(wù)費用-稅金企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)46特例并不是所有的情況下，都用利潤來衡量企業(yè)！！

；

；

；

；472、利潤派生出來的指標(biāo)提問：我們除了關(guān)心利潤額度多少，我們還關(guān)心：我們用_______獲得了這些利潤！利潤的________；資金________如何；481）資產(chǎn)/效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率凈利潤、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)；492）衡量發(fā)展能力的指標(biāo)______________________503）資產(chǎn)運營狀態(tài)/效率指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額度；收款周期；采購周期；生產(chǎn)周期；（原料，產(chǎn)、成品）存貨周期；51小結(jié)：523、另外一些重要指標(biāo)53以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響衡量

決策的結(jié)果，。如果是唯一指標(biāo)：

、急功近利有強烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字不愿對長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資。

，使

，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化54思考：55導(dǎo)致短期行為：高價格宰客戶；收費欺詐（汽車維修時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛病）；偷工減料，不惜犧牲質(zhì)量；不投入設(shè)備維修；56導(dǎo)致短期行為：降低服務(wù)水準(zhǔn)；減少折舊（財務(wù)核算權(quán)限）；削減培訓(xùn)預(yù)算；推遲自動化改造、信息化建設(shè)（如果任期內(nèi)不能見效益的）……57

的開發(fā)

；

的忠誠程度；

的效率等；管理團(tuán)隊的素質(zhì)；雇員

。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功

。沒有考慮到驅(qū)動性因素58思考59平衡好幾個主要方面的利益

；

；

；60如何平衡好？關(guān)注幾個方面的滿意度

；

；

；61依靠

；

；

；

；62制度建設(shè)銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購/財務(wù)/人力資源等等；報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財務(wù)、會計、稅務(wù)、等等各項(制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等）63團(tuán)隊建設(shè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說明書制作；招聘優(yōu)秀員工；培訓(xùn)并提升員工能力；評價員工的工作表現(xiàn)；激勵團(tuán)隊（薪酬體系和非經(jīng)濟(jì)激勵）；淘汰不合格的人員；建立并改善工作流程；等等；64文化建設(shè)價值觀：理念/使命/方針等等文化核心；制定/修改制度；老總/干部/基層員工的行動；

信息化建設(shè)；65信息化建設(shè)66匯總制度建設(shè)：產(chǎn)品設(shè)計/研發(fā)/生產(chǎn)/質(zhì)檢/報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財務(wù)、會計、稅務(wù)、等等各項(制度；流程)團(tuán)隊建設(shè)：組織結(jié)構(gòu)、人員配比、崗位分析、招聘、培訓(xùn)，考核、晉升，辭退，薪酬、獎金，各項精神激勵等制度;企業(yè)文化建設(shè)（價值觀；制度；團(tuán)隊行為）信息系統(tǒng)(ERP)67平衡好幾個方面指標(biāo)的關(guān)系；結(jié)果指標(biāo)：

用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般用財務(wù)數(shù)據(jù)表示，屬于“

”，它告訴管理人員過去發(fā)生了什么。也叫“

”驅(qū)動指標(biāo)：

它揭示實施

時，驅(qū)動性的因素是什么，它是如何影響組織行為的。68指標(biāo)的篩選以及權(quán)重調(diào)整篩選依據(jù)：根據(jù)公司/各個部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)隊建設(shè)/完善制度）；公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；69三級績效管理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效部門/項目的績效崗位的績效被考評者高級管理層（總經(jīng)理）部門/項目負(fù)責(zé)人各個崗位考評者決策層高級管理層部門/項目負(fù)責(zé)人

70小結(jié)利潤利潤派生出來的指標(biāo)另外重要指標(biāo)平衡好幾個方面指標(biāo)的關(guān)系；715、設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度）指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度）。指標(biāo)：解決“評價什么”的問題；標(biāo)準(zhǔn)：各個指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的問題。72四、獲得各級KPI的方法

73獲得KPI的方法（一）PBC74PBC—個人業(yè)務(wù)承諾計劃PBC（PersonnelBusinessCommitment）十到二十個項目這些項目從客觀上都是可以達(dá)成共識的承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān)。互動的過程員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改一年期的軍令狀75PBC的WETPBC的WET：WIN-達(dá)到目標(biāo)（前提）EXECUTIVE-執(zhí)行能力TEAM76PBC的WETWIN-達(dá)到目標(biāo)ET77學(xué)員演練78獲得KPI的方法（二）魚骨圖（Fish-bone）分析法79魚骨圖分析法確認(rèn)可能導(dǎo)致問題(后果)產(chǎn)生的所有原因方法：圖3,page40構(gòu)造魚骨圖的方法

*5M--Man,Machine,Method,Materials,Mothernature(environment)

(5M:人、機(jī)、法、材、環(huán))魚骨圖的通用性：80練習(xí)81獲得KPI的方法（三）頭腦風(fēng)暴（brain-storming)法；82頭腦風(fēng)暴（brain-storming)法；見圖表：頭腦風(fēng)暴法過程：一個主持人兼記錄所有的參與者清楚了解主題風(fēng)暴一個特定問題，不能跑題不忽視任何微弱的聲音不評價/批評任何建議限定時間，及時終止討論整理、評價83頭腦風(fēng)暴法練習(xí)：84獲得KPI的方法（四）85小結(jié)幾種方法的綜合運用可以確定三級指標(biāo)體系！86五、設(shè)計適合自己的績效指標(biāo)、考評表考核指標(biāo)表和考評表解讀:87通用電氣的“活力曲線”曲線：A20：B70：C104E1P：4E精力energy激勵energize決斷力edge實施力execute1P：激情Passion，A20所獨有。88強制分布法

確定各個等級的百分比。缺點：當(dāng)人數(shù)少于等級數(shù)時無法處理。確定：相對績效89給我們的啟示90六、考評周期怎樣最佳？91問題操作層的考評周期可以是多長時間？研發(fā)人員呢？銷售人員呢；采購人員？生產(chǎn)人員？中層管理人員？高層？92結(jié)論93問題為什么一般一月份或者月份的倍數(shù)考評呢？

；

；94小結(jié)通常：一個月；季度；半年；一年；根據(jù)需要定/修改。一個問題：多長時間最佳：成本、需要層次：高、中、低不同部門：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理績效監(jiān)控（記錄）與績效考評95__________________________________________________________________七、績效考核結(jié)果的運用與激勵96績效考核結(jié)果的運用圖示97八、績效管理中的角色98考評者被考評者的直接上級管理者，負(fù)責(zé)對被考評者的工作業(yè)績進(jìn)行考評評價被考評者被考評部門、被考評個人人力資源部績效考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績效考評的組織實施，匯總整理績效考評結(jié)果考評委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考評工作的最高審核機(jī)構(gòu)考評民主管理委員會以公司工會為員工代表，負(fù)責(zé)考評申訴事件的復(fù)核和處理考評機(jī)構(gòu)以及權(quán)限說明99思考360度考評問題？100九、績效反饋與面談腦力激蕩:如何保證績效面談效果好?面談準(zhǔn)備；面談實施；疑難處理；1011、績效考評面談前的準(zhǔn)備上司的準(zhǔn)備收集資料過去的表現(xiàn)的具體例證、相關(guān)的數(shù)據(jù)。讓員工明白你是根據(jù)什么來評定工作表現(xiàn)的。影響表現(xiàn)的環(huán)境因素找出原因，制定解決方案未來的工作目標(biāo)及下屬的發(fā)展。書面計劃；事先通知員工102績效考評面談前的準(zhǔn)備下屬的準(zhǔn)備已完成的工作目標(biāo)及每項目標(biāo)的成就不能達(dá)成目標(biāo)的原因未來的工作目標(biāo)對改善工作的建議個人需要發(fā)展及培訓(xùn)的重點。103組織者準(zhǔn)備（HR部門/上司/秘書）

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