精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)本大綱僅供本課程教學(xué)使用，請勿上網(wǎng)或用作其他用途，謝謝。本大綱僅供本課程教學(xué)使用，請勿上網(wǎng)或用作其他用途，謝謝。陳莉平教授、博士教材和推薦閱讀書籍黃旭主編

，《戰(zhàn)略管理：思維與要徑》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年。徐二明，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2002。邁克爾·波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997。邁克爾·波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997。彼得.圣吉，《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1997。亨利.明茨伯格，《戰(zhàn)略歷程---縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002。詹姆斯.C.柯林斯，《基業(yè)常青》，中信出版社，2002。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)企業(yè)使命與企業(yè)愿景一、企業(yè)使命（一）企業(yè)使命的定義是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。（二）企業(yè)使命的內(nèi)容經(jīng)營范圍（企業(yè)宗旨）經(jīng)營理念（企業(yè)哲學(xué)）企業(yè)形象及社會責(zé)任1、經(jīng)營范圍（1）定義--規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)域。明確“我們所經(jīng)營的是什么事業(yè)？誰是我們的顧客？我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值為何？”（2）確定企業(yè)經(jīng)營范圍的三個構(gòu)面顧客群---誰是企業(yè)的顧客？注意既要考慮產(chǎn)品、服務(wù)的最終使用者，又要考慮產(chǎn)品、服務(wù)的非最終使用者。顧客的需要---顧客的需求是什么？注意強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向而不是產(chǎn)品導(dǎo)向。特殊能力---如何滿足顧客需求？特殊能力是企業(yè)具有的獨特的有價值的資源和運用這些資源所必要的技能。2、經(jīng)營理念是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。3、企業(yè)形象及社會責(zé)任（1）企業(yè)形象指公眾對企業(yè)整體的印象、評價和感受。它通過企業(yè)的知名度和美譽度兩個指標(biāo)來衡量。知名度---企業(yè)被公眾知曉、了解的程度美譽度---企業(yè)被公眾信任、贊許的程度（2）社會責(zé)任的內(nèi)容提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)遵守法律責(zé)任考慮相關(guān)利益群體的利益參與社會公益活動保護(hù)環(huán)境與生態(tài)平衡（三）企業(yè)使命說明書顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)、技能經(jīng)營理念對生存、發(fā)展與盈利的關(guān)注自我認(rèn)知對公眾形象的關(guān)注對員工的關(guān)心二、企業(yè)愿景（一）愿景（Vision）是企業(yè)對未來的期待、展望、追求與夢想。（二）共同愿景（Sharedvision）指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認(rèn)同的共有的愿景。（三）企業(yè)愿景是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。三、企業(yè)使命與愿景的異同異同企業(yè)使命企業(yè)愿景區(qū)別我們目前是什么我們想成為什么著重對外公開宣布，便于社會了解和監(jiān)督著重對內(nèi)公布，重在發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向較為抽象較為具體聯(lián)系企業(yè)使命是企業(yè)愿景的起點，愿景的確定又必須從使命出發(fā)，使命為愿景的一個組成部分。第二節(jié)、企業(yè)目標(biāo)（一）企業(yè)目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)（Objective）就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。（二）企業(yè)目標(biāo)體系1、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)---企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場地位和管理績效。包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、市場份額、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)及產(chǎn)品創(chuàng)新能力、收入和盈利增長率、投資回收率、企業(yè)形象、顧客忠誠度、顧客滿意度等。2、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性任務(wù)或具體化，是實現(xiàn)主要目標(biāo)的手段。一般包括以下領(lǐng)域---市場、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物力資源、財力資源、人員組織、社會責(zé)任、利潤。三、制定目標(biāo)應(yīng)遵循的原則目標(biāo)的成效是可以測量的目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性又有激勵性目標(biāo)應(yīng)制定完成的時間目標(biāo)應(yīng)與獎懲掛鉤SMART基本原則S明確、具體SpecificM可衡量、可計量MeasurableA能達(dá)到AttainableR相關(guān)的、與使命一致RelevantT有時限Time-based第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義與特征（一）企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略---泛指重大的帶有全局性的計謀。企業(yè)戰(zhàn)略---是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的界定，通過配置、構(gòu)造、協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。（二）戰(zhàn)略的5PS概念（HenryMintzberg的多視角戰(zhàn)略概念）戰(zhàn)略是觀念(Perspective)戰(zhàn)略是計劃(Plan)戰(zhàn)略是定位(Position)戰(zhàn)略是模式(Pattern)戰(zhàn)略是計策(Ploy)（三）戰(zhàn)略的特征全局性長期性應(yīng)變性二、戰(zhàn)略管理的定義與過程（一）戰(zhàn)略管理的定義---是涉及對有關(guān)未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及變革。（二）戰(zhàn)略管理的過程1、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析：明確企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)、企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源與能力分析戰(zhàn)略選擇：提出備選方案、評估備選方案、選擇方案2、戰(zhàn)略實施將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。主要考慮三方面的問題：資源配置公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3、戰(zhàn)略評價與變革將戰(zhàn)略實施的結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較并做出適當(dāng)調(diào)整的過程，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。三、戰(zhàn)略層級（一）公司層戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）性質(zhì)---是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，事關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的整體的、長期的戰(zhàn)略參與者---企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略重點---經(jīng)營范圍、資源配置（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）性質(zhì)---事關(guān)企業(yè)各戰(zhàn)略單位的局部性戰(zhàn)略，主要研究產(chǎn)品和服務(wù)在某特定市場上的競爭問題參與者---各事業(yè)部、子公司的管理者戰(zhàn)略重點---資源配置、競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU---StrategicBusinessunit）概念---具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部、子公司或其中某些部分組合成的一個經(jīng)營單位。特點---有自己獨立的產(chǎn)品和細(xì)分市場；有各自不同的任務(wù)；有明確的競爭對象；有自己的總體規(guī)劃；掌握一定的資源并在關(guān)鍵領(lǐng)域自行安排；有適度的規(guī)模。（三）職能層戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）性質(zhì)---事關(guān)企業(yè)各主要經(jīng)營職能的短期、具體的戰(zhàn)略，一般可分為研究開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。參與者---職能部門管理人員戰(zhàn)略重點---資源配置、協(xié)同作用（四）企業(yè)戰(zhàn)略與效能、效率的關(guān)系總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略---主要考慮改進(jìn)效能的問題，即做正確的事情。職能戰(zhàn)略---主要考慮改進(jìn)效率的問題，即正確地做事情。四、戰(zhàn)略管理理論學(xué)派經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論競爭戰(zhàn)略理論資源基礎(chǔ)理論核心競爭力理論（一）經(jīng)典戰(zhàn)略管理論（20世紀(jì)60--70年代）---代表人物：錢德勒、安德魯斯、安紹夫（安索夫）1、錢德勒(Chandler)的戰(zhàn)略思想（1）認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)的基本長期目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的一連串行動和資源分配。（2）提出結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨戰(zhàn)略的調(diào)整而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的變革來保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（3）代表作---《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)的歷史篇章》，1962年。2、安德魯斯(Andrews)的戰(zhàn)略設(shè)計理論(設(shè)計學(xué)派)（1）認(rèn)為戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。（2）提出基本模型是將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制定與實施兩大部分，在制定時用SWOT分析法，通過比較進(jìn)行組合。（3）代表作---《公司戰(zhàn)略原理》，1971年。3、安紹夫(Ansoff)的戰(zhàn)略計劃理論(計劃學(xué)派)（1）認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)造是由高層管理者負(fù)責(zé)的正式的計劃過程，戰(zhàn)略一旦形成要通過目標(biāo)、項目、預(yù)算逐級分解實施。（2）提出共同的經(jīng)營主線---企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的共同經(jīng)營主線。（3）代表作---《公司戰(zhàn)略》，1965年；《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》，1976年。共同經(jīng)營主線的構(gòu)成要素產(chǎn)品/市場范圍增長向量（成長方向）競爭優(yōu)勢協(xié)同作用（二）競爭戰(zhàn)略理論（定位學(xué)派)代表人物---邁克爾.波特（M.E.Porter)1、認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，即獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。2、提出五力模型、價值鏈分析、基本競爭戰(zhàn)略3、經(jīng)典著作---《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》（三）資源基礎(chǔ)理論代表人物---沃納菲爾特(B.Wernerfelt)。主要觀點：1、認(rèn)為企業(yè)是由一系列資源束組成的集合,由于各個企業(yè)的資源具有差異性而不能完全流動，導(dǎo)致了企業(yè)資源的稀缺性。2、提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。這些資源不僅僅限于企業(yè)的有形資產(chǎn)，還包括企業(yè)的無形資產(chǎn)。3、代表作--《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》，1984年，標(biāo)志著企業(yè)資源說的正式誕生。（四）核心競爭力理論學(xué)派代表人物--普拉哈拉德和哈默1、認(rèn)為核心競爭力是能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)。并指出，組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的知識是核心競爭力的主要來源。2、代表作--公司核心競爭力，1990年。第二章、企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境----分析企業(yè)的宏觀環(huán)境（總體環(huán)境）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境（任務(wù)環(huán)境），目的是找出企業(yè)的威脅和機(jī)會，以實現(xiàn)趨利避害。第一節(jié)、企業(yè)宏觀環(huán)境分析**宏觀環(huán)境---是指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會和環(huán)境威脅的主要環(huán)境力量，即PESTG分析，包括political、economic、social、technological、globalization）。一、政治和法律環(huán)境---是那些制約和影響企業(yè)的政治因素和法律系統(tǒng)及其運行狀態(tài)。包括國家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、國家方針政策、政治團(tuán)體、政治形勢、法規(guī)法令。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境—是構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策。包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策等。*最重要的指標(biāo)有：經(jīng)濟(jì)增長率、利率、匯率、通貨膨脹率、失業(yè)率。三、科技環(huán)境一個國家和地區(qū)的科技體制、科技政策、科技水平、科技發(fā)展趨勢、新技術(shù)的發(fā)展、科技成果轉(zhuǎn)化速度、國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例。四、社會文化環(huán)境內(nèi)容：指一個國家和地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價值觀念、文化傳統(tǒng)、行為規(guī)范、生活方式、人口因素等。最主要的因素---人口因素，包括：人口的數(shù)量、增長、結(jié)構(gòu)、地理分布、受教育水平、家庭規(guī)模的大小等。五、全球化環(huán)境指面對全球化大環(huán)境，企業(yè)應(yīng)圍繞經(jīng)濟(jì)全球化、科技的應(yīng)用、智力資產(chǎn)、文化價值觀、競爭面貌的改變等因素形成全球化的思維和行動。第二節(jié)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

一、產(chǎn)業(yè)競爭力量分析即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析-----主要分析產(chǎn)業(yè)的五種競爭力量產(chǎn)業(yè)競爭力分析的基本原理在一個產(chǎn)業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的變化，從而決定著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著產(chǎn)業(yè)中獲得利潤的最終潛力。（一）潛在進(jìn)入者的威脅1、進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢、政府法規(guī)。2、退出障礙固定資產(chǎn)高度專業(yè)化退出成本過高協(xié)同關(guān)系密切程度感情障礙政府和社會的限制（二）替代品的威脅替代品---是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。新技術(shù)替代低成本替代消費者喜好改變替代（三）購買者的討價還價能力購買批量大且集中購買買方購買的產(chǎn)品占其成本比例大買方購買的是標(biāo)準(zhǔn)品買方轉(zhuǎn)換成本不高購買方盈利低購買方存在后向整合的威脅供應(yīng)者產(chǎn)品對購買方產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)影響不大買方掌握充分的信息（四）供應(yīng)方的討價還價能力供應(yīng)方在產(chǎn)業(yè)內(nèi)占據(jù)壟斷地位供應(yīng)方產(chǎn)品無需與替代品競爭購買方并非供應(yīng)方的重要主顧供應(yīng)方產(chǎn)品是購買者從事生產(chǎn)經(jīng)營的重要投入供應(yīng)方產(chǎn)品存在差異化供應(yīng)者存在前向整合的威脅（五）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭對手眾多或勢均力敵產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢固定成本或庫存成本高缺少產(chǎn)品差異化生產(chǎn)能力大幅度提高市場競爭策略不同退出障礙高（六）安德魯·S·格魯夫（AndrewS.Grove）的六種競爭力量模型互補品與互補者互補品是指兩種商品之間存在著某種消費依存關(guān)系，即一種商品的消費必須與另一種商品的消費相配套。如停車場、汽油、公路等都是汽車的互補產(chǎn)品?；パa者指的是同本企業(yè)共生共榮的企業(yè),兩者的產(chǎn)品和服務(wù)互為補充、互相提升。它既不是企業(yè)的供應(yīng)商，又不是客戶，但企業(yè)在競爭中卻缺少不了它的幫助。二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析（一）戰(zhàn)略群體概念---產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。（二）戰(zhàn)略群體圖的繪制1、確定所在產(chǎn)業(yè)中各企業(yè)的競爭特征價格與質(zhì)量、地理范圍、縱向整合程度、產(chǎn)品線寬窄、分銷渠道、研究開發(fā)重點及支出、提供服務(wù)的程度。2、根據(jù)上述各項競爭特征選取兩個變量繪圖3、進(jìn)行戰(zhàn)略群體圖的分析評價（1）戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭：企業(yè)最直接的競爭者是處于同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)；企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位取決于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)實力。（2）戰(zhàn)略群體間的競爭：不同戰(zhàn)略群體對五種競爭力的要求不同；戰(zhàn)略群體間有可能互為對方設(shè)置進(jìn)入障礙。三、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素(KSFS)分析KSF于1970年由哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出，大部份產(chǎn)業(yè)都具有三至六項的決定性成功因素，如果一個公司想成功，必須掌握某些關(guān)鍵因素，KSF因產(chǎn)業(yè)不同而不同。（一）定義—是指那些影響產(chǎn)業(yè)成員在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果（二）KSF分析法的主要步驟1.確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素；3.確定關(guān)鍵成功因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵成功因素也不盡相同；4.明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)。（三）常見的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素技術(shù)方面的KSF---產(chǎn)品開發(fā)能力、R&D投入、產(chǎn)品創(chuàng)新能力，專有技術(shù)、專利技術(shù)等。制造方面的KSF---生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品品質(zhì)、固定資產(chǎn)利用率等。營銷方面的KSF---分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)、品牌價值、顧客滿意度、顧客忠誠度等。人力技能方面的KSF---綜合素質(zhì)、工作技能、創(chuàng)新能力等。財務(wù)方面的KSF---經(jīng)濟(jì)附加值、權(quán)益凈利率、銷售現(xiàn)金比率、流動負(fù)債比率等。第三章、企業(yè)資源與能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要分析企業(yè)的資源與能力，以找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而揚長避短。第一節(jié)企業(yè)資源與能力一、企業(yè)資源（一）企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形的輸入，包括有形資源和無形資源。（二）企業(yè)資源的構(gòu)成有形資源實體資產(chǎn)土地、廠房、機(jī)器設(shè)備金融資產(chǎn)現(xiàn)金、有價證券無形資源品牌或商標(biāo)、商譽、企業(yè)形象、專利、專有技術(shù)、資料庫二、企業(yè)能力（一）企業(yè)能力的定義是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。（二）企業(yè)能力的構(gòu)成個人能力（人力資本）專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織能力業(yè)務(wù)運作能力、技術(shù)創(chuàng)新及商品化能力、組織文化、組織學(xué)習(xí)三、企業(yè)資源與能力的比較相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。需注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢。第二節(jié)、企業(yè)核心競爭力一、企業(yè)核心競爭力的定義是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流的學(xué)識（美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默）。是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力（麥卡錫咨詢公司提出）。二、企業(yè)核心競爭力的特點價值性、稀缺性、難以模仿性、無法替代性、延展性第三節(jié)、企業(yè)價值鏈一、企業(yè)價值鏈的基本概念企業(yè)價值活動---是企業(yè)所從事的物質(zhì)上的和技術(shù)上的界限分明的各項活動。企業(yè)價值鏈---企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品的過程中一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值活動的集合。二、企業(yè)價值活動的界定（一）主體活動（基本活動）1、概念---指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。2、主體活動的類別內(nèi)部后勤---指與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、倉儲和分配相關(guān)聯(lián)的活動。生產(chǎn)作業(yè)---指將投入品轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品的活動。外部后勤---指與產(chǎn)品的集中、存儲和發(fā)送等有關(guān)的活動。市場營銷---指引導(dǎo)和促進(jìn)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的各種活動。售后服務(wù)---指為保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動。（二）支持活動（輔助活動）1、概念---輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。2、支持活動的類別采購管理---指購買企業(yè)所需投入品的職能活動。技術(shù)開發(fā)---指改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。人力資源管理---指企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、報酬、晉升等各項管理活動。企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)---指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)及企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)等，通過整個價值鏈起輔助作用的活動。三、價值鏈的構(gòu)造對價值活動進(jìn)行分解與整合。反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法及這些活動本身的經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)抓住企業(yè)價值鏈某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。四、價值鏈分析（一）企業(yè)價值鏈的細(xì)化分析主體活動與支持活動的聯(lián)系主體活動與主體活動的聯(lián)系支持活動與支持活動的聯(lián)系（二）產(chǎn)業(yè)價值鏈（價值體系）分析將價值鏈擴(kuò)展成整個價值鏈創(chuàng)造系統(tǒng)進(jìn)行分析。1、產(chǎn)業(yè)價值鏈的定義---是由企業(yè)的價值鏈與上游供應(yīng)商、中游經(jīng)銷商（渠道）和下游客戶（買方）的價值鏈相連而構(gòu)成的。2、企業(yè)價值鏈?zhǔn)莾r值系統(tǒng)的一個部分。

第四章、企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)、公司總體戰(zhàn)略的劃分一、基本類型（以下為調(diào)查數(shù)據(jù)）（一）成長型戰(zhàn)略占54.4%（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略占9.2%（三）緊縮型戰(zhàn)略占7.5%（四）綜合型戰(zhàn)略占28.9%二、劃分標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)、企業(yè)成長型戰(zhàn)略密集成長戰(zhàn)略（集中性成長戰(zhàn)略）縱向整合戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略虛擬經(jīng)營及戰(zhàn)略聯(lián)盟國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（見第六章）一、密集成長戰(zhàn)略市場滲透---設(shè)法在現(xiàn)有市場擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。市場開發(fā)---以現(xiàn)有產(chǎn)品或略有改進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)新市場。產(chǎn)品開發(fā)---改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或發(fā)展全新產(chǎn)品以滿足現(xiàn)有市場的不同需求。二、縱向整合戰(zhàn)略（一）概念----企業(yè)發(fā)展同原有產(chǎn)品屬同一行業(yè)不同階段的產(chǎn)品的戰(zhàn)略。（二）縱向整合戰(zhàn)略的類型1、按整合的方向劃分后向整合—企業(yè)從原有產(chǎn)品發(fā)展到生產(chǎn)和經(jīng)營原來外購的原輔材料或零部件。前向整合---企業(yè)從原有產(chǎn)品發(fā)展到生產(chǎn)和經(jīng)營原屬本企業(yè)用戶所生產(chǎn)的產(chǎn)品或自行銷售自己的產(chǎn)品。2、按整合的程度劃分*完全整合---全部的后向或前向整合。*錐形整合（有限整合）----部分的后向整合或前向整合。（三）企業(yè)采用縱向整合戰(zhàn)略的動因建立進(jìn)入障礙。促進(jìn)對專用資產(chǎn)的投資。保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。改變企業(yè)的投資組合。改善排程。三、多角化戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）（一）概念----是指企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略。（二）多角化經(jīng)營的劃分標(biāo)準(zhǔn)魯梅爾特提出的劃分標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)比率SR----反映企業(yè)多種經(jīng)營程度的指標(biāo)。SR=企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額×100%關(guān)聯(lián)比率RR----反映企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營項目間相互關(guān)聯(lián)程度的指標(biāo)。RR=企業(yè)最大一組相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額×100%*集約/擴(kuò)散程度（三）專業(yè)化與多角化的類型1、專業(yè)化專業(yè)型(S)----SR>95%2、多角化主導(dǎo)型(D)----70%≤SR<95%包括主導(dǎo)集約型(DC)、主導(dǎo)擴(kuò)散型(DL)關(guān)聯(lián)型(R)----SR<70%,RR>70%包括關(guān)聯(lián)集約型(RC)、關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型(RL)非關(guān)聯(lián)型(U)----RR<70%（四）企業(yè)采用多角化經(jīng)營的動因外部動因產(chǎn)品需求趨于停滯市場呈集中的趨勢需求具有不確定性內(nèi)部動因挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)轉(zhuǎn)移競爭能力實現(xiàn)企業(yè)購并及重整（五）企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略應(yīng)注意問題適時-----選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)適度-----把握多角化合理程度向合適的方向發(fā)展-----選擇的產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)應(yīng)有較好的前景，并與原有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略協(xié)同作用。四、并購戰(zhàn)略（一）企業(yè)并購的相關(guān)概念1、合并（新設(shè)合并）----指兩個或兩個以上企業(yè)合并成一個新的企業(yè)。如A＋B=（C）2、兼并（吸收合并）----指一個企業(yè)吸收接納其他目標(biāo)企業(yè)并入本企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)的法人資格消失，兼并企業(yè)成為存續(xù)企業(yè)。如A＋B=（A）3、收購-----指并購公司購買目標(biāo)公司的全部或部分股份，獲得對該公司的控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為，但該公司的法人地位依然存在。如A＋B=（A）＋（B）

（二）企業(yè)并購戰(zhàn)略的概念是一個企業(yè)法人通過現(xiàn)金購買、承擔(dān)債務(wù)、吸收股份、換股收購等有償方式對另外一個或幾個企業(yè)實施合并、兼并、收購，以獲得其所有權(quán)或控制權(quán)的行為。（三）并購戰(zhàn)略的類型（方向）1、橫向并購---指企業(yè)對與其生產(chǎn)產(chǎn)品相同或相近的企業(yè)的并購行為。2、縱向并購---指企業(yè)對其生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互相銜的企業(yè)的并購行為。3、混合并購---指生產(chǎn)或銷售具有聯(lián)系但沒有直接競爭關(guān)系的產(chǎn)品的企業(yè)間的并購，或企業(yè)對產(chǎn)品和市場都沒有任何聯(lián)系的企業(yè)的并購。（四）企業(yè)實施并購的動因擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高經(jīng)濟(jì)效益降低經(jīng)營風(fēng)險加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理增加對市場的控制力（五）德魯克的并購決策原則考慮能為被并購企業(yè)做出什么貢獻(xiàn)？需要一個團(tuán)結(jié)的核心，有共同的文化。必須情投意合。能提供高層管理人員。能提供個人的發(fā)展機(jī)會。（六）企業(yè)并購失敗的原因難以整合各自的企業(yè)文化。高估被并購企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益。支付過高的并購費用。市場決策不當(dāng)。五、虛擬經(jīng)營及戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）虛擬經(jīng)營1、概念-----指突破企業(yè)有形界限，借用外部力量對各種資源進(jìn)行整合運作，以創(chuàng)造超常競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2、虛擬經(jīng)營的形式（1）虛擬生產(chǎn)---指企業(yè)弱化產(chǎn)品的直接生產(chǎn)功能，將生產(chǎn)功能以外包的形式，委托人工成本低的企業(yè)加工生產(chǎn)，企業(yè)集中優(yōu)勢在研究開發(fā)和市場營銷功能上。（2）虛擬銷售---指企業(yè)采用各種方式，利用企業(yè)外部的銷售力量或銷售網(wǎng)絡(luò)，以擴(kuò)大或完善銷售網(wǎng)絡(luò)。如代理銷售、特許連鎖經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)營銷。（3）虛擬技術(shù)開發(fā)---指企業(yè)利用各種方式借用外部技術(shù)力量，來彌補或增強(qiáng)自身技術(shù)開發(fā)能力，以獲得技術(shù)創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的方式。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟（合作戰(zhàn)略）1、概念---一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟(jì)實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系2、戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的動機(jī)防御---目的是獲得市場、技術(shù)和保證資源。追趕---目的是為了追趕領(lǐng)先者，獲取領(lǐng)先者的先進(jìn)技術(shù)或管理方法，或新的分銷渠道，以提高自己的競爭地位。保持---維持該業(yè)務(wù)原有的市場地位，或利用公司的領(lǐng)先地位獲得最大效益。重組---為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，使母公司最終能以較合理的價格放棄該業(yè)務(wù)，重組企業(yè)。戰(zhàn)略缺口（StrategicGap）的假設(shè)泰吉（T.T.Tyejee）和奧蘭德（G.E.Osland）認(rèn)為企業(yè)在競爭環(huán)境中所要取得的戰(zhàn)略績效目標(biāo)與它們依靠自有資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在著一個戰(zhàn)略缺口，戰(zhàn)略缺口的存在在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源和能力自我發(fā)展的道路。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力越大。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（1）合資式聯(lián)盟概念---各自擁有資產(chǎn)的多個獨立法律實體間的合作。特點---對等股權(quán)、對半經(jīng)理人員、選擇中立地點、合作范圍明確。（2）職能型的戰(zhàn)略聯(lián)盟概念---兩個或兩個以上的公司通過簽訂協(xié)議，在一個或幾個具體的職能領(lǐng)域進(jìn)行合作。具體形式---合作研究開發(fā)/技術(shù)協(xié)作、交互分銷協(xié)議、交互特許協(xié)議、聯(lián)合生產(chǎn)/制造協(xié)議、聯(lián)合投標(biāo)合作。（3）股權(quán)參與式聯(lián)盟概念---購買一部分未來合作伙伴的股權(quán)。第三節(jié)、緊縮型戰(zhàn)略一、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）（一）概念----是指處于經(jīng)營困境甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，通過各種努力扭轉(zhuǎn)和阻止在競爭及財務(wù)方面不利地位的戰(zhàn)略。（二）企業(yè)衰敗的原因管理不良過度擴(kuò)展財務(wù)管理不當(dāng)高成本新的競爭加入未預(yù)見需求的轉(zhuǎn)變組織惰性（三）扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的選擇增加收入降低成本加強(qiáng)管理綜合應(yīng)用上述方式（四）轉(zhuǎn)型的主要步驟改變領(lǐng)導(dǎo)重新界定戰(zhàn)略性中心撤資或關(guān)廠改善獲利力購并二、撤退戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略(抽資戰(zhàn)略)---指企業(yè)盡可能減少某個特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資，轉(zhuǎn)向為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略。撤資戰(zhàn)略(放棄戰(zhàn)略)---指企業(yè)將一個或部分產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）停止,轉(zhuǎn)讓出售，以保證核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域生存的戰(zhàn)略。清盤戰(zhàn)略（清理戰(zhàn)略）---指企業(yè)出售轉(zhuǎn)讓全部資產(chǎn)，停止其全部業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。第五章、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié)、國際化經(jīng)營概述一、國際化經(jīng)營的概念指企業(yè)在所在國之外，擁有或控制生產(chǎn)、營銷、服務(wù)的設(shè)施，進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。二、企業(yè)進(jìn)入國際市場的動因（一）形成最佳的經(jīng)驗曲線（二）獲得位置經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（三）轉(zhuǎn)移特殊競爭力（見第3章）（四）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（見第2章）（一）經(jīng)驗曲線1、概念—指某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降而形成的曲線。2、經(jīng)驗曲線的基本原理產(chǎn)量加倍或翻一番時，單位成本可降低10-30%；不同產(chǎn)品或同種產(chǎn)品會有不同經(jīng)驗曲線。3、經(jīng)驗曲線產(chǎn)生的效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)學(xué)習(xí)效應(yīng)專業(yè)化生產(chǎn)效應(yīng)4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線的區(qū)別規(guī)模經(jīng)濟(jì)---成本下降是生產(chǎn)產(chǎn)品的絕對量增加帶來的；原因是分擔(dān)到單位產(chǎn)品的固定成本下降引起的。經(jīng)驗曲線---成本下降是生產(chǎn)產(chǎn)品的累積量增加帶來的；原因既有規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的，更重要的是由于管理取得明顯效果引起的。（二）位置經(jīng)濟(jì)效應(yīng)指與特定地區(qū)有關(guān)而且必須在這些地區(qū)才可以加以利用的因素。一是要素稟賦，如一國低廉的勞動成本和其他要素的比較優(yōu)勢；二是政府政策的影響，如一國的稅收政策、外匯管理體制、有關(guān)外商投資企業(yè)的法律規(guī)定等。三是社會文化環(huán)境，如一國開放和寬松的社會文化環(huán)境。三、國家競爭優(yōu)勢分析模型（鉆石模型）國家競爭優(yōu)勢的決定因素（一）要素稟賦要素稟賦指一國在生產(chǎn)要素所處的地位，包括：基礎(chǔ)要素---自然資源、地理環(huán)境、氣候條件和人口高級要素---通信設(shè)備、掌握高技術(shù)的熟練勞動力及受過高等教育的人才、科研設(shè)施、技術(shù)訣竅（二）需求情況—指國內(nèi)市場對該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求特點。（三）相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)---指國內(nèi)是否具備國際競爭能力的供應(yīng)者行業(yè)及相關(guān)行業(yè)。（四）公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭---指在一個國家里公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭。第二節(jié)、國際市場的進(jìn)入模式一、出口---貿(mào)易式進(jìn)入（一）間接出口通過國外公司、機(jī)構(gòu)駐本國的采購處、分公司、分支機(jī)構(gòu)等銷售通過大型貿(mào)易公司，它又分為外貿(mào)收購、外貿(mào)代理。通過出口管理公司出口?！按畋丬嚒背隹冢ǘ┲苯映隹谥苯訉a(chǎn)品銷售給最終用戶直接通過國外中間商將產(chǎn)品轉(zhuǎn)售給消費者，它又分為國外代理商、國外經(jīng)銷商在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，它又分為企業(yè)駐外辦事處、國外銷售子公司二、授權(quán)---契約式進(jìn)入（一）技術(shù)授權(quán)—指技術(shù)許可方通過簽訂許可合同，向技術(shù)接受方提供必須的專利、專有技術(shù)的使用權(quán)及產(chǎn)品制造權(quán)，商標(biāo)及商品銷售權(quán)。其類型包括獨占許可、排他許可、普通許可、分許可和交叉許可。（二）特許經(jīng)營指特許授予人按照合同要求、約束條件給予受許人的一種權(quán)力，允許受許人使用特許人的企業(yè)象征、經(jīng)營訣竅及其他知識產(chǎn)權(quán)等。三、投資---投資式進(jìn)入（一）合資經(jīng)營1、概念---指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。2、特點---共同投資、共同管理、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險。（二）國外獨資經(jīng)營指在國外設(shè)立的，全部資本由投資者投資的企業(yè)。其特點是獨立投資、獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。四、其他進(jìn)入模式（一）非股權(quán)式1、管理合同---指企業(yè)由于缺乏技術(shù)和管理人才，以合同形式將企業(yè)交由另一個國家某國際企業(yè)經(jīng)營管理的方式。2、國際分包合同---指某國家的總承包商向其他國家分包商定貨，由分包商負(fù)責(zé)生產(chǎn)部件或組裝成品，由總承包商負(fù)責(zé)出售的方式。3、工程承包合同（交鑰匙工程，turn-keyproject）---指企業(yè)按照合同要求在東道國從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或為東道國政府和企業(yè)提供成套設(shè)備、大型主機(jī)設(shè)備及其設(shè)計、安裝、調(diào)試和管理的方式。（二）BOT方式Build-Operate-Transfer即建設(shè)—運作經(jīng)營---轉(zhuǎn)讓1、概念---指企業(yè)與當(dāng)?shù)卣炗喬卦S權(quán)協(xié)議，在一定期限內(nèi)，按合同要求對東道國的某一基礎(chǔ)設(shè)施項目進(jìn)行建設(shè)和經(jīng)營，所得收益用于償還項目債務(wù)及投資回報，合同期滿后，將該設(shè)施無償移交給當(dāng)?shù)卣?、BOT方式的特點投資金額大經(jīng)營周期長讓渡經(jīng)營國際公開招標(biāo)風(fēng)險大第三節(jié)、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型一、全球市場中企業(yè)面臨的競爭壓力及其選擇（一）兩種壓力1、降低成本的壓力---選擇最合適的生產(chǎn)地點---生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品2、適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮膲毫?消費者品味與偏好的差異基本設(shè)施和傳統(tǒng)習(xí)慣的差異分銷渠道及促銷策略的差異當(dāng)?shù)卣男枨螅ǘ﹥煞N選擇標(biāo)準(zhǔn)化----向所有消費以相同方式出售同樣的產(chǎn)品。因地制宜---適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，生產(chǎn)一系列經(jīng)過調(diào)整的產(chǎn)品。二、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇（一）國際戰(zhàn)略1、概念---企業(yè)將具有價值的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國際市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。2、特點---轉(zhuǎn)移特殊競爭力。3、適用---降低成本壓力低，適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨髩毫Φ偷漠a(chǎn)品。（二）多國本土化戰(zhàn)略1、概念---根據(jù)不同國家的不同市場，提供符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。2、特點---提供差異化產(chǎn)品，滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?、適用---降低成本壓力低，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟾叩漠a(chǎn)品。（三）全球化戰(zhàn)略1、概念---向全世界推銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，以獲得經(jīng)驗曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益，獲取高額利潤的戰(zhàn)略。2、特點---提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，追求低成本，不考慮當(dāng)?shù)匦枨蟆?、適用---降低成本壓力高，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨髩毫Φ偷漠a(chǎn)品。（四）跨國戰(zhàn)略1、概念---在全球激烈競爭的情況下，企業(yè)運用經(jīng)驗曲線和區(qū)位效益轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)部特殊競爭力，并考慮當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮膽?zhàn)略。2、特點—同時追求差異化和低成本，以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?、適用---降低成本壓力高，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨髩毫Ω叩漠a(chǎn)品。第六章、競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)、基本競爭戰(zhàn)略一、競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)（一）顧客需要和產(chǎn)品差異化。（二）顧客群及市場細(xì)分化。（三）特殊的競爭力。二、基本（一般）競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1、概念指在某一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)以低于競爭對手的成本取得領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品差異化低市場細(xì)分化有限特殊競爭力來自制造和物料管理3、企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因形成進(jìn)入障礙增強(qiáng)討價還價能力降低替代品的威脅保持領(lǐng)先的競爭地位（二）差異化戰(zhàn)略1、概念---指在某一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身的競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略選擇---產(chǎn)品差別化高、市場細(xì)分化高、特殊競爭力來自研究開發(fā)和市場營銷。3、企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的動因形成進(jìn)入障礙降低顧客對價格的敏感程度增強(qiáng)討價還價能力防止替代品的威脅（三）重點集中戰(zhàn)略1、概念指企業(yè)將戰(zhàn)略重點放在某一特定的目標(biāo)市場上，為特定的顧客群提供低成本或差別化的產(chǎn)品和服務(wù)。2、戰(zhàn)略選擇包括成本領(lǐng)先集中和差異化集中。產(chǎn)品差別化低或高、市場細(xì)分化低、特殊競爭力來自制造和物料管理，或研究開發(fā)和市場營銷。3、企業(yè)采用重點集中戰(zhàn)略的動因防御行業(yè)中各種競爭力量防御替代品的威脅針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動（四）特例卡在中間成本領(lǐng)先暨差異化第二節(jié)、不同產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）新興產(chǎn)業(yè)的概念是指隨著技術(shù)創(chuàng)新，消費者新需求的出現(xiàn)，以及其他經(jīng)濟(jì)社會變化，使新產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生潛在可行的商業(yè)機(jī)會而新形成的產(chǎn)業(yè)。(二)新興產(chǎn)業(yè)的特點技術(shù)、戰(zhàn)略具有不確定性初始成本高但急劇下降產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有風(fēng)險性（三）新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇堅持不斷創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成注意供應(yīng)商和銷售商的角色變化正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長期利益和短期利益的平衡適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動性障礙選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)（四）建立先動優(yōu)勢先動優(yōu)勢是指當(dāng)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，率先成功地進(jìn)入某個市場時，就會在某種程度形成先動優(yōu)勢，包括企業(yè)在形象及聲譽、技術(shù)、原材料、分銷渠道、顧客忠誠度等方面占據(jù)優(yōu)勢，獲得高于社會平均水平的收益率。二、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）成熟產(chǎn)業(yè)的概念---是指由迅速增長轉(zhuǎn)為緩慢增長的產(chǎn)業(yè)。（二）成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇縮減產(chǎn)品系列加速創(chuàng)新降低成本提高現(xiàn)有顧客的購買量發(fā)展國際化經(jīng)營三、衰退產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）衰退產(chǎn)業(yè)的概念處于發(fā)展遲緩?fù)酥廖s的產(chǎn)業(yè)。（二）衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇定位戰(zhàn)略---尋找企業(yè)能夠生存和發(fā)展的特定細(xì)分市場，集中資源占領(lǐng)或壟斷該細(xì)分市場，獲得競爭優(yōu)勢。領(lǐng)先戰(zhàn)略---企業(yè)通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和銷售規(guī)模，在質(zhì)量或成本上形成領(lǐng)先地位，建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。回收戰(zhàn)略---企業(yè)考慮退出衰退產(chǎn)業(yè)時，可通過削減新投資，減少現(xiàn)有設(shè)備，壓縮分銷渠道等盡可能回收資金的戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略---在衰退加劇的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)考慮及早出售其經(jīng)營不善的單位，或整體退出該產(chǎn)業(yè)以回收其投資的策略。四、分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）分散產(chǎn)業(yè)的概念指由大量中小型企業(yè)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)。（二）產(chǎn)業(yè)分散的原因規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)小產(chǎn)品差異化高討價還價能力不足運輸成本高市場需求多樣化處于產(chǎn)業(yè)生命周期初級（三）分散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇連鎖經(jīng)營---指兩個或更多的共同所有和共同管理的商店，實行集中采購和銷售，銷售類似產(chǎn)品的方式。特許經(jīng)營---指特許授予人按照合同要求、約束條件給予受許人的一種權(quán)力，允許受許人使用特許人的企業(yè)象征、經(jīng)營訣竅及其他知識產(chǎn)權(quán)等。橫向整合（橫向并購）第七章、戰(zhàn)略分析及選擇方法第一節(jié)、影響戰(zhàn)略選擇的因素一、企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)概念（一）戰(zhàn)略決策的概念決策---是人們對未來的行動目標(biāo)及其實現(xiàn)方案進(jìn)行合理抉擇的分析判斷過程。戰(zhàn)略決策---是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，針對企業(yè)全局性、長期性的重大問題，從兩個以上可行方案中選擇一個最滿意方案并付諸于實施的全過程。（二）戰(zhàn)略決策的特點目標(biāo)性、可行性、合理性、系統(tǒng)性（三）戰(zhàn)略決策與其他決策的區(qū)別企業(yè)決策按重要性可以分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策。戰(zhàn)略決策強(qiáng)調(diào)對企業(yè)全局性、長期性重大問題的決策；管理決策著重企業(yè)短期、具體的決策；業(yè)務(wù)決策著重日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體決策。二、影響戰(zhàn)略選擇因素企業(yè)戰(zhàn)略決策者、企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)文化的影響、不同利益主體、時間因素、社會義務(wù)和道德第二節(jié)、戰(zhàn)略選擇方法一、SWOT分析法S---Strengths;W---Weaknesses;O---Opportunities;T---Threats.（一）概念---就是通過對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會、威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對被選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)評價，從而選出最適宜戰(zhàn)略的方法。（二）可供選擇的戰(zhàn)略2、SWOT戰(zhàn)略選擇圖

二、波士頓矩陣法（BCG法）（一）概念---是通過市場增長率和相對市場占有率對企業(yè)的全部業(yè)務(wù)或產(chǎn)品進(jìn)行綜合評價，從而規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合的方法。（二）基本過程*1、確定市場增長率與相對市場占有率的標(biāo)準(zhǔn)市場平均增長率=本企業(yè)某業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）本期銷售額-基期銷售額×100%企業(yè)某業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）基期銷售額×?xí)r間長度市場占有率=本企業(yè)某業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）銷售額—————————————×100%市場同種業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）銷售額*相對市場占有率=本企業(yè)某業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）市場占有率同行業(yè)最大競爭對手該業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）市場占有率2、繪制四象限圖3、分析評價。4、確定對策。明星業(yè)務(wù)—采用成長戰(zhàn)略，大量投資。金牛業(yè)務(wù)---采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，不投資或略有投資。問題業(yè)務(wù)---采用有選擇的成長戰(zhàn)略，有選擇的重點投資或不投資。瘦狗業(yè)務(wù)---采用緊縮戰(zhàn)略，不再投資。三、通用矩陣法（GE法）（一）概念---是根據(jù)行業(yè)吸引力（市場引力）和企業(yè)競爭地位（企業(yè)實力）對企業(yè)的全部業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）進(jìn)行綜合評價的方法。（二）通用矩陣的基本過程1、確定行業(yè)吸引力（EFE）和競爭地位（IFE）的關(guān)鍵影響因素。行業(yè)吸引力的影響因素一般包括：市場增長率；市場規(guī)模；市場價格；行業(yè)集中程度；行業(yè)獲利能力；競爭結(jié)構(gòu)；技術(shù)、社會、政治法律因素；資金需求；規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。競爭地位的影響因素一般包括：相對市場占有率；銷售增長；產(chǎn)品差別化；生產(chǎn)能力；技術(shù)能力；營銷能力；管理能力等2、綜合評價行業(yè)吸引力和競爭地位3、繪制九象限圖4、確定對策1、2、4象限------成長戰(zhàn)略,大量投資。3、5、7象限------穩(wěn)定或有選擇地成長戰(zhàn)略，不投資或有選擇的重點投資。6、8、9象限------緊縮戰(zhàn)略，一般不投資。四、產(chǎn)品/市場演變矩陣（壽命周期組合平衡法，P/MEP矩陣分析法）（一）概念---根據(jù)產(chǎn)品—市場的發(fā)展階段和企業(yè)的競爭地位綜合評價企業(yè)全部業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的方法。（二）基本原理1、確定產(chǎn)品—市場發(fā)展階段和企業(yè)競爭地位的劃分標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)產(chǎn)品壽命周期的特征，可將產(chǎn)品—市場發(fā)展階段分為開發(fā)期、增長期、整頓期、成熟飽和期、衰退期。企業(yè)競爭地位的劃分與GE矩陣同2、繪制象限圖縱軸---產(chǎn)品—市場發(fā)展階段橫軸---企業(yè)競爭地位圓圈---大小表示行業(yè)不同的相對規(guī)模，陰影部分表示企業(yè)各業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的市場占有率3、分析評價（三）三種典型的產(chǎn)品/市場演變矩陣第八章、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)、組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)正式的報告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)和決策過程。二、組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略（錢德勒）制定新戰(zhàn)略---出現(xiàn)新的管理問題---組織績效下降---組織績效得到改進(jìn)---建立新的組織結(jié)構(gòu)**依據(jù)---戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型（回顧）簡單直線式結(jié)構(gòu)職能（功能）結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)（超事業(yè)部）矩陣結(jié)構(gòu)二、新型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)虛擬組織網(wǎng)絡(luò)組織學(xué)習(xí)型組織（一）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)概念---是指企業(yè)通過采用團(tuán)隊來完成工作的結(jié)構(gòu)模式。特點---打破部門界限，并把決策權(quán)下放到團(tuán)隊員工手中。類型---解決問題型團(tuán)隊、自我管理型團(tuán)隊、多功能型團(tuán)隊。（二）虛擬組織1、概念：指突破企業(yè)有形界限，企業(yè)只保留核心資源，而把非核心資源分包給其他組織完成的組織。2、虛擬組織的特點虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織中的成員必