全面預(yù)算管理操作實(shí)務(wù)二O一三年三月山東能源肥礦集團(tuán)李成海全面預(yù)算管理操作實(shí)務(wù)二O一三年三月山東能源肥礦集團(tuán)1本講解希望揭示以下內(nèi)容預(yù)算環(huán)境中有哪些關(guān)鍵影響因素如何理解全面預(yù)算管理貴礦預(yù)算環(huán)境對預(yù)算的影響全面預(yù)算管理流程框架本講解希望揭示以下內(nèi)容預(yù)算環(huán)境中有如何理解貴礦預(yù)算環(huán)境全面預(yù)2Ⅰ、理解全面預(yù)算管理Ⅱ、預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路Ⅳ、預(yù)算體系基本設(shè)計(jì)Ⅴ、預(yù)算管理方案實(shí)施Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估Ⅰ、理解全面預(yù)算管理Ⅱ、預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路Ⅳ、預(yù)算體系基本設(shè)計(jì)3插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅰ、理解全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理不同于計(jì)劃管理預(yù)算管理是支持企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具推行全面預(yù)算管理的價(jià)值插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅰ、理解全面預(yù)算管理全面4理解全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的概念“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)字化表述，是“管理計(jì)劃正式的量化表現(xiàn)”。公司可獲得的資源限制，是公司進(jìn)行計(jì)劃與預(yù)算的根本原因。是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理產(chǎn)生原因預(yù)算定義理解全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的概念“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢5理解全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理不同于計(jì)劃管理鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游計(jì)劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式，沒有充分考慮到各方面的因素傳統(tǒng)計(jì)劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動(dòng)以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析主要為文字描述，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算分別進(jìn)行，兩者的關(guān)聯(lián)度不高經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃三項(xiàng)計(jì)劃的編制相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)不夠只有部分管理人員參與計(jì)劃的編制工作鏈接計(jì)劃和績效系統(tǒng)，處于計(jì)劃下游預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實(shí)際情況和多層面的意見和建議預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動(dòng)基于計(jì)劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算之間實(shí)現(xiàn)無縫連接業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算有機(jī)的結(jié)合在一起企業(yè)各級(jí)經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程全面預(yù)算管理計(jì)劃管理理解全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理不同于計(jì)劃管理鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和6理解全面預(yù)算管理三、預(yù)算管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具理解全面預(yù)算管理三、預(yù)算管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具7理解全面預(yù)算管理四、推行全面預(yù)算管理的價(jià)值不能為了預(yù)算而預(yù)算；企業(yè)應(yīng)搞清楚推行預(yù)算管理的目的：成本控制？資金控制？

績效考核？業(yè)務(wù)指導(dǎo)？資源分配？戰(zhàn)略支撐？

戰(zhàn)略支撐資源配置過程控制授權(quán)基礎(chǔ)考評(píng)工具量化的預(yù)測和計(jì)劃系統(tǒng)高級(jí)功能一般功能基本功能理解全面預(yù)算管理四、推行全面預(yù)算管理的價(jià)值不能為了預(yù)算而預(yù)算8插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅱ、預(yù)算管理框架預(yù)算體系框架實(shí)施路線圖實(shí)施思路闡述插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅱ、預(yù)算管理框架預(yù)算體系9預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路一、預(yù)算體系設(shè)計(jì)實(shí)施路線圖預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀分析預(yù)算管理基本設(shè)計(jì)組織建設(shè)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理詳細(xì)設(shè)計(jì)預(yù)算實(shí)施制度設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)持續(xù)改進(jìn)表格設(shè)計(jì)預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路一、預(yù)算體系設(shè)計(jì)實(shí)施路線圖預(yù)算管理預(yù)算管理預(yù)10預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路預(yù)算體系設(shè)計(jì)是通過對新峪煤業(yè)預(yù)算環(huán)境和管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估分析，在綜合考慮各項(xiàng)因素對預(yù)算產(chǎn)生影響的基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)算體系設(shè)計(jì)；預(yù)算體系基本設(shè)計(jì)內(nèi)容包括預(yù)算主題的選擇、預(yù)算組織的建設(shè)、預(yù)算流程說明、預(yù)算編制的流程、預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)容、預(yù)算考核方法設(shè)計(jì)等方面，主要目的是向管理者闡述新峪煤業(yè)預(yù)算體系建立的方法和主要內(nèi)容；制定具體的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，包括預(yù)算制度、預(yù)算流程、預(yù)算表格、編制方法、考核指標(biāo)等系列資料；在預(yù)算實(shí)施階段，我們將根據(jù)設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行輔導(dǎo)，并選擇參與某些預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保預(yù)算技術(shù)轉(zhuǎn)移。二、實(shí)施思路闡述預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路預(yù)算體系設(shè)計(jì)是通過對新峪煤業(yè)預(yù)算環(huán)境和管理現(xiàn)11插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估環(huán)境影響分析環(huán)境評(píng)估結(jié)論插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估環(huán)境12預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估一、宏觀環(huán)境

考量因素

特征描述發(fā)展階段通過近幾年穩(wěn)步發(fā)展，總體處于成長階段走向穩(wěn)定階段的過程中；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通過最近幾年的調(diào)整，基本穩(wěn)定和成熟；在今后相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，都將保持續(xù)高位運(yùn)行的態(tài)勢。

影響分析預(yù)算管理應(yīng)以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展為主要方向，強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用控制和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，兼顧資本（資金）結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)影響預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，對預(yù)算的初期期望值不能太高，需要逐步達(dá)到；強(qiáng)調(diào)預(yù)算過程控制，結(jié)合預(yù)算結(jié)果考核；預(yù)算考核循序漸進(jìn)，逐步加大力度。發(fā)展目標(biāo)需要全面預(yù)算管理來支撐發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；明確的目標(biāo)易于建立年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算之間關(guān)系；預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)充分考慮發(fā)展目標(biāo)并兼顧生產(chǎn)能力、可持續(xù)發(fā)展。若目標(biāo)過高，會(huì)影響員工參與預(yù)算管理的積極性，過低則會(huì)失去較好的發(fā)展時(shí)機(jī)；預(yù)算在考慮新的產(chǎn)能擴(kuò)張的同時(shí)也應(yīng)兼顧正常生產(chǎn)過程中的設(shè)備維修費(fèi)，爭取長期成本投入最優(yōu)。制定了明確中長期發(fā)展目標(biāo)；根據(jù)中長期發(fā)展目標(biāo)，制定分年度生產(chǎn)及經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估一、宏觀環(huán)境考量因素特征描述發(fā)展階段通過13預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析

考量因素

特征描述采購系統(tǒng)大宗材料由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購，價(jià)格新峪煤業(yè)無法自主；部分物資由礦自行采購，受資金影響，采購物資的種類不固定；供應(yīng)科負(fù)責(zé)自行采購物資的采購；供應(yīng)部門根據(jù)使用單位物資需求計(jì)劃編制采購計(jì)劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行采購；財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)根據(jù)資金狀況安排物資款的支付。

影響分析原材料占用資金納入考核范圍，有利于采購預(yù)算考核。礦自行采購物資的種類和數(shù)量不固定，采購預(yù)算難以編制；原材料價(jià)格波動(dòng)大，影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性；內(nèi)部物資采購權(quán)分散，不利于統(tǒng)一管理，增加預(yù)算管理的復(fù)雜性；受資金統(tǒng)管影響，采購資金預(yù)算與執(zhí)行可能產(chǎn)生差異。生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)量和成本受地質(zhì)條件變化影響，有時(shí)，不利于準(zhǔn)確預(yù)測，成本預(yù)算可采取月度動(dòng)態(tài)編制；成本費(fèi)用類預(yù)算指標(biāo)審批控制協(xié)調(diào)、平衡效率降低；全年產(chǎn)銷量基本保持均衡，有利于年度生產(chǎn)預(yù)算的編制和控制；考評(píng)體系運(yùn)行多年，但存在一定不足。全年產(chǎn)量依據(jù)設(shè)計(jì)能力制定，產(chǎn)量平衡，地質(zhì)條件影響變化較??；生產(chǎn)技術(shù)部門根據(jù)地質(zhì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采掘方案，審批后，調(diào)度室按方案組織生產(chǎn)；成本費(fèi)用指標(biāo)考核嚴(yán)格，但指標(biāo)制定缺乏科學(xué)性，多頭審批；有較細(xì)的工時(shí)定額；原材料領(lǐng)用實(shí)行嚴(yán)格的歸口授權(quán)審批制度。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析考量因素特征描述采購系統(tǒng)14預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析（續(xù)）

考量因素

特征描述計(jì)劃與考核計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)行多年，有較好的基礎(chǔ)；年度經(jīng)營計(jì)劃的指標(biāo)測算主要由財(cái)務(wù)科及歸口管理部門負(fù)責(zé)；集團(tuán)公司下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)，分解由財(cái)務(wù)科和專業(yè)共同完成，考核工作主要由企管科負(fù)責(zé)；績效考核以單位生產(chǎn)完成情況和重要性為中心，費(fèi)用超標(biāo)事后平衡確認(rèn)較多；資金計(jì)劃較嚴(yán)密，包括年度和月度計(jì)劃，并由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一控制執(zhí)行。

影響分析預(yù)算編制應(yīng)充分與經(jīng)營計(jì)劃結(jié)合；經(jīng)營計(jì)劃是預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)；計(jì)劃平衡充當(dāng)了預(yù)算資源的初步平衡；預(yù)算考核作為現(xiàn)有綜合考評(píng)體系的一部分，重點(diǎn)對現(xiàn)有關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)考核進(jìn)行改進(jìn)，并于各責(zé)任中心工資總額掛鉤；資金預(yù)算控制作為預(yù)算控制中的主要手段之一，嚴(yán)格執(zhí)行。銷售系統(tǒng)礦的銷售不直接面對市場，銷售預(yù)算與集團(tuán)公司煤炭運(yùn)銷處的采購預(yù)算相對應(yīng)；煤質(zhì)管理科發(fā)生費(fèi)用編制銷售費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品單一，結(jié)構(gòu)簡單，銷售預(yù)算易于編制。煤炭產(chǎn)品銷售，由上級(jí)公司統(tǒng)一銷售；礦設(shè)運(yùn)銷站，負(fù)責(zé)煤質(zhì)管理的同時(shí)，監(jiān)管煤炭的儲(chǔ)裝運(yùn)等工作；主要產(chǎn)品為精煤、原煤、中煤、煤泥；投融資活動(dòng)對外投融資權(quán)由集團(tuán)公司控制，礦沒有對外投融資權(quán)限。預(yù)算編制不考慮對外投融資，但內(nèi)部投融資仍需編制預(yù)算。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析（續(xù)）考量因素特征描述計(jì)15預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估三、財(cái)務(wù)管理分析

考量因素

特征描述資金管理集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理，礦在集團(tuán)設(shè)有內(nèi)部資金賬戶；財(cái)務(wù)科是資金管理的主要部門；資金采取計(jì)劃管理，財(cái)務(wù)按計(jì)劃統(tǒng)一付款；資金支付計(jì)劃會(huì)受到集團(tuán)外部資金流影響。

影響分析資金計(jì)劃的執(zhí)行，有利于預(yù)算執(zhí)行有效控制；資金預(yù)算的執(zhí)行與集團(tuán)外部資金流狀況關(guān)系密切，也會(huì)影響到其他預(yù)算的執(zhí)行；無外部投融資項(xiàng)目，資金預(yù)算編制不復(fù)雜。成本管理產(chǎn)品單一，成本核算簡單，成本預(yù)算編制難度不大；成本核算粗放，未分步、分到單位，分項(xiàng)成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)獲取，預(yù)算要求細(xì)化成本核算或建立詳細(xì)成本管理臺(tái)賬；材料領(lǐng)用流程規(guī)范，經(jīng)考辦參與材料管理，有利于預(yù)算的控制；可控成本組成主要包括原輔材料、人工工資、電力消耗等；成本采用計(jì)劃價(jià)核算，月底分?jǐn)偛顑r(jià)；成本指標(biāo)由財(cái)務(wù)分解測算，計(jì)劃部門下達(dá)考核指標(biāo)，以月度＋年度方式考核；歸口管理部門參與井下材料的管理，登記臺(tái)賬。會(huì)計(jì)核算執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)核算規(guī)范；執(zhí)行集團(tuán)公司的的《企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法》；會(huì)計(jì)核算實(shí)施電算化，與集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)共享。財(cái)務(wù)制度健全，會(huì)計(jì)政策穩(wěn)定，有利于預(yù)算編制和執(zhí)行控制；預(yù)算表格應(yīng)符合會(huì)計(jì)核算要求；電算化程度不高影響預(yù)算信息傳遞。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估三、財(cái)務(wù)管理分析考量因素特征描述資金管理16預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估四、基礎(chǔ)管理分析

考量因素

特征描述人力資源員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定，對企業(yè)依賴性大；部分職工傳統(tǒng)思維、傳統(tǒng)觀念較重；干部主要是內(nèi)部提拔，他們熟悉企業(yè)情況，執(zhí)行力較強(qiáng)；工資由基本工資和安全獎(jiǎng)勵(lì)工資兩部分組成，安全獎(jiǎng)勵(lì)工資與個(gè)人和部門工作完成情況掛鉤；激勵(lì)政策向生產(chǎn)一線崗位傾斜。

影響分析員工忠誠度高，執(zhí)行力較強(qiáng)，有利于預(yù)算管理項(xiàng)目推行；績效工資在工資總額中比例不大，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性，不利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考核補(bǔ)充和完善綜合績效考評(píng)體系的不足。組織制度管理制度流程較為規(guī)范，有利于預(yù)算執(zhí)行；機(jī)構(gòu)龐雜，業(yè)務(wù)分置，增加管理成本，同時(shí)增加預(yù)算管理復(fù)雜程度。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有較濃的行政體制色彩，機(jī)構(gòu)眾多；各部門分工明確，但部分職能未集中（如多部門控制材料消耗），增加管理監(jiān)督復(fù)雜程度；各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，各部門協(xié)同管理功能發(fā)揮較好；內(nèi)部制度較健全，但制度落實(shí)仍需加強(qiáng)。企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格務(wù)實(shí)穩(wěn)健，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，注重實(shí)效，領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)，能吃苦、能戰(zhàn)斗、能奉獻(xiàn)；推行“安全、優(yōu)質(zhì)、高效、和諧”生產(chǎn)建設(shè)目標(biāo)和“人至愛、謀則先、行必實(shí)”核心文化，企業(yè)文化特色鮮明；溝通以從上到下方式為主，從下到上的溝通不足。領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，執(zhí)行力較好，員工忠誠度較高，有利于預(yù)算項(xiàng)目順利推行；由下到上溝通不足，可能導(dǎo)致資源配置博弈不充分，不利于預(yù)算資源優(yōu)化；預(yù)算方案應(yīng)充分結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營市場化的特點(diǎn)。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估四、基礎(chǔ)管理分析考量因素特征描述人力資源17預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估企業(yè)管理基礎(chǔ)較好，有利于預(yù)算的深入開展；成本控制是預(yù)算管理的主題；預(yù)算管理應(yīng)以過程控制為主,結(jié)果控制為輔；預(yù)算的編制和控制要結(jié)合煤礦的生產(chǎn)管理特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)；預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)定位；預(yù)算設(shè)計(jì)充分結(jié)合企業(yè)“經(jīng)營市場化”的管理特點(diǎn)。五、環(huán)境評(píng)估結(jié)論預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估企業(yè)管理基礎(chǔ)較好，有利于預(yù)算的深入開展；五、18插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅳ、預(yù)算管理體系基本框架預(yù)算管理主題建立預(yù)算組織預(yù)算管理流程預(yù)算管理制度插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅳ、預(yù)算管理體系基本框架19預(yù)算體系基本框架一、預(yù)算管理主題結(jié)合精細(xì)化管理，預(yù)算管理以成本控制為重點(diǎn)；通過預(yù)算配置資源，保障煤礦安全生產(chǎn)投入。1、預(yù)算主題選擇2、主題選擇依據(jù)煤炭市場價(jià)格波動(dòng)、并有持續(xù)下降趨勢，隨著國家經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策陸續(xù)出臺(tái)和原材料價(jià)格上漲，將導(dǎo)致煤炭企業(yè)成本進(jìn)一步上升，利潤空間減??；

公司經(jīng)過多年發(fā)展，已進(jìn)入成熟階段，產(chǎn)能擴(kuò)張空間小，為保持資產(chǎn)利潤率水平，控制成本需求凸顯；公司在控制成本方面仍有較大空間；煤礦企業(yè)屬高危行業(yè)，安全是企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。預(yù)算體系基本框架一、預(yù)算管理主題結(jié)合精細(xì)化管理，預(yù)算管理以成20預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理中心投資中心成本中心利潤中心費(fèi)用中心預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)一級(jí)：決策機(jī)構(gòu)二級(jí)：專職機(jī)構(gòu)三級(jí)：責(zé)任中心四級(jí)：信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員1、預(yù)算管理首先要設(shè)置預(yù)算組織，明確預(yù)算責(zé)任，組織預(yù)算工作的開展。完整的預(yù)算組織體系包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、專職機(jī)構(gòu)、責(zé)任中心和信息網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算體系基本框架二、建立預(yù)算組織預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理中心投資中心成本中心利潤中心費(fèi)用中心預(yù)212、按照實(shí)質(zhì)重于形式原則設(shè)置預(yù)算機(jī)構(gòu)，由于預(yù)算管理涉及企業(yè)各環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)專業(yè)性較強(qiáng)的獨(dú)立機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理中心，以增加預(yù)算推進(jìn)和協(xié)調(diào)力度。預(yù)算管理委員會(huì)：其成員構(gòu)成建議在黨政班子成員基礎(chǔ)上吸收有關(guān)專業(yè)負(fù)責(zé)人預(yù)算管理中心：建議由企管、計(jì)劃、定額等專業(yè)人員構(gòu)成預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)：建議由審計(jì)科履行職能預(yù)算體系基本框架預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)：建議由預(yù)算管理中心履行考評(píng)職責(zé)，預(yù)算考評(píng)結(jié)果由勞人科負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)：包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門和生產(chǎn)單位二、建立預(yù)算組織2、按照實(shí)質(zhì)重于形式原則設(shè)置預(yù)算機(jī)構(gòu)，由于預(yù)算管理涉及企業(yè)各223、責(zé)任中心劃分預(yù)算體系基本框架財(cái)務(wù)科供應(yīng)科運(yùn)銷站防治水區(qū)準(zhǔn)備一隊(duì)機(jī)電區(qū)機(jī)修廠供電維修部工會(huì)宣傳部黨委辦公室組織部（干部）行政班計(jì)劃科企管科審計(jì)科調(diào)度室勞人科生產(chǎn)科信息中紀(jì)委信訪辦武裝保衛(wèi)科監(jiān)察科團(tuán)委退休管理中心運(yùn)搬區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)區(qū)通防區(qū)巷修區(qū)綜掘二隊(duì)開掘一隊(duì)開掘二隊(duì)井下采掘開隊(duì)組綜采一隊(duì)綜采二隊(duì)采煤四隊(duì)綜掘一隊(duì)新峪煤業(yè)費(fèi)用中心成本中心二、建立預(yù)算組織3、責(zé)任中心劃分預(yù)算體系基本框架財(cái)務(wù)科供應(yīng)科運(yùn)銷站防治水區(qū)準(zhǔn)234、信息組織預(yù)算體系基本框架費(fèi)用中心設(shè)置兼職預(yù)算員一名

成本中心可由成本核算員擔(dān)任預(yù)算員預(yù)算員由預(yù)算管理中心統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心預(yù)算編制、基礎(chǔ)管理、執(zhí)行協(xié)調(diào)、考核支持等工作二、建立預(yù)算組織4、信息組織預(yù)算體系基本框架費(fèi)用中心設(shè)置兼職預(yù)算員一名二、245、職責(zé)安排預(yù)算體系基本框架責(zé)任部門預(yù)算職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)確定預(yù)算邊界、修訂責(zé)任中心，審批預(yù)算管理制度的修訂；分解年度預(yù)算目標(biāo)；綜合平衡年度預(yù)算（草案）；組織預(yù)算分析會(huì)議（納入礦長辦公會(huì)或經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)）；預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整的審批及預(yù)算矛盾仲裁；確定預(yù)算考核方案；制定預(yù)算管理制度預(yù)算管理中心擬訂和修訂預(yù)算管理制度；各責(zé)任中心預(yù)算項(xiàng)目推進(jìn)與指導(dǎo)；預(yù)算匯總分析；預(yù)算追加、預(yù)算仲裁的受理；預(yù)算調(diào)整評(píng)估和申請預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評(píng)和落實(shí)預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算信息歸集與傳遞二、建立預(yù)算組織5、職責(zé)安排預(yù)算體系基本框架責(zé)任部門預(yù)算職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)確25預(yù)算體系基本框架三、預(yù)算管理流程是否否是預(yù)算管理中心下達(dá)預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算依據(jù)年度目標(biāo)初審匯總年度預(yù)算審批修改意見編制修改審批下達(dá)執(zhí)行確定下達(dá)組織執(zhí)行預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)公司預(yù)算考核機(jī)構(gòu)責(zé)任中心審批是是否預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整申請審核調(diào)整（不是必經(jīng)程序，滿足調(diào)整前提條件，才能申請）執(zhí)行調(diào)整報(bào)告匯總分析預(yù)算調(diào)整結(jié)果組織執(zhí)行審批修改建議是否考評(píng)分析管理改進(jìn)預(yù)算考評(píng)聽取結(jié)果匯報(bào)考核兌現(xiàn)預(yù)算分析(月/季/年)預(yù)算執(zhí)行匯總分析預(yù)算審計(jì)審計(jì)兌現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算管理總體流程預(yù)算體系基本框架三、預(yù)算管理流程是否否是預(yù)算管理中心下達(dá)預(yù)26預(yù)算體系基本框架1、年度預(yù)算目標(biāo)三、預(yù)算管理流程集團(tuán)公司下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)每年10月，集團(tuán)公司下達(dá)下一年度經(jīng)營目標(biāo)，年度目標(biāo)包括：產(chǎn)量、收入、成本、利潤等指標(biāo)；公司預(yù)算管理委員會(huì)接收到集團(tuán)公司下達(dá)下一年度經(jīng)營目標(biāo)后，組織相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)估，測算企業(yè)資源與此目標(biāo)是否匹配。如果資源不能支持目標(biāo)的，可向集團(tuán)申請調(diào)整目標(biāo)，或匹配資源，一旦目標(biāo)確立，即作為制定經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的基本依據(jù)；年度經(jīng)營目標(biāo)的評(píng)估應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部資源狀況、外部市場環(huán)境等因素；目標(biāo)確定后，公司預(yù)算管理中心組織年度經(jīng)營目標(biāo)的分解工作；預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)具體目標(biāo)分解，采取由上至下層層分解的方法；預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)將目標(biāo)分解到各分管領(lǐng)導(dǎo)；各分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織下屬各責(zé)任單位制定責(zé)任中心分項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，報(bào)預(yù)算管理審核；審核通過的目標(biāo)分解方案，作為公司年度全面預(yù)算的編制依據(jù)。分解制定公司年度預(yù)算目標(biāo)編制年度預(yù)算方案預(yù)算體系基本框架1、年度預(yù)算目標(biāo)三、預(yù)算管理流程集團(tuán)公司下達(dá)27預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡流程每年11月，年度經(jīng)營計(jì)劃編制完成后，預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算編制大綱，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)；預(yù)算編制大綱主要包括年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算主題、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制要求、預(yù)算審批程序、信息溝通方式等內(nèi)容；預(yù)算管理中心下發(fā)預(yù)算編制大綱，布置年度預(yù)算編制工作；各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算編制大綱要求，以年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，組織編制本中心年度預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理中心審核平衡；預(yù)算管理中心組織各歸口管理部門審核平衡各責(zé)任中心預(yù)算草案；各責(zé)任中心預(yù)算草案通過審核和平衡后，由預(yù)算管理中心匯總編制公司年度預(yù)算草案，確保與年度總目標(biāo)一致；預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審議公司年度預(yù)算草案，或提出修改意見，預(yù)算管理中心組織修改落實(shí)，審議通過后，上報(bào)集團(tuán)公司審核批準(zhǔn)。預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)28預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算編制方法預(yù)算編制起點(diǎn)：以生產(chǎn)預(yù)算為編制的起點(diǎn)，組織成本消耗、材料采購、維簡大修、產(chǎn)品銷售、費(fèi)用支出等預(yù)算編制；編制期間：年初編制年度總預(yù)算，分解到季度；在每季度末時(shí)編制下一季度的月度分解預(yù)算，但保持年度總目標(biāo)不變；具體編制方法：成本預(yù)算：季度成本預(yù)算的編制主要依據(jù)年度產(chǎn)量和成本目標(biāo)確定；編制月度分解成本預(yù)算時(shí)，各生產(chǎn)區(qū)隊(duì)根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)科制定的工作面開采方案，測算成本消耗數(shù)據(jù)，作為月度成本預(yù)算編制依據(jù)；收入預(yù)算：銷量根據(jù)產(chǎn)量和產(chǎn)銷率目標(biāo)確定，銷價(jià)根據(jù)市場趨勢預(yù)測；費(fèi)用預(yù)算：各責(zé)任中心以零基預(yù)算方法為主，結(jié)合增量預(yù)算方法；投資預(yù)算：根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)量和現(xiàn)有產(chǎn)能以及設(shè)備更新計(jì)劃確定；資金預(yù)算：以經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，測算企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)29預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算編制表格采用三級(jí)表格體系；一級(jí)主表：采用財(cái)務(wù)三張主表樣式，是對二級(jí)明細(xì)表的匯總，由財(cái)務(wù)科編制，預(yù)算管理中心綜合平衡；二級(jí)明細(xì)表：包括經(jīng)營預(yù)算表、資本預(yù)算表、資金預(yù)算表，是對三級(jí)明細(xì)表的提煉和匯總，由預(yù)算管理中心、財(cái)務(wù)科配合編制；三級(jí)明細(xì)表：責(zé)任中心業(yè)務(wù)預(yù)算明細(xì)表，體現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)的結(jié)合，由各責(zé)任中心編制；一級(jí)表格包括主要指標(biāo)表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、

損益預(yù)算表、

現(xiàn)金流量預(yù)算表；二級(jí)表格主要有主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表、期間費(fèi)用預(yù)算表、稅金預(yù)算表、生產(chǎn)成本預(yù)算表、材料預(yù)算表、工資性支出預(yù)算表、折舊費(fèi)用預(yù)算表、基建工程預(yù)算表、維簡大修預(yù)算表、資金預(yù)算表等；一、二級(jí)表格由集團(tuán)公司下發(fā)統(tǒng)一格式，三級(jí)表格由預(yù)算管理中心根據(jù)公司管理需要統(tǒng)一設(shè)計(jì)。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)30預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算編制表格（續(xù)）責(zé)任中心編制表格明細(xì)：基建科——基建工程預(yù)算供應(yīng)科——采購預(yù)算勞人科——工資性支出預(yù)算采煤單位、掘進(jìn)單位——生產(chǎn)成本預(yù)算、材料消耗預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、安全費(fèi)預(yù)算、維簡預(yù)算、大修理費(fèi)預(yù)算輔助生產(chǎn)單位——制造費(fèi)用預(yù)算、安全費(fèi)支出、維簡支出、大修理費(fèi)預(yù)算機(jī)修廠——材料消耗預(yù)算、維修費(fèi)用預(yù)算運(yùn)銷站——銷售收入預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、油料采購預(yù)算財(cái)務(wù)科——固定資產(chǎn)折舊預(yù)算、稅金預(yù)算、利潤分配預(yù)算、資金預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、損益預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表等職能部門——部門費(fèi)用預(yù)算預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)31預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算草案審核和平衡預(yù)算草案審核：預(yù)算管理中心組織相關(guān)歸口管理部門參加，對預(yù)算草案的形式、目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行審核，要點(diǎn)如下：形式的審核是否按照統(tǒng)一要求的格式；是否提供了支持性附件；相關(guān)人員的簽字（最后書面確認(rèn)）是否齊全。目標(biāo)的審核審核各責(zé)任中心是否突破了預(yù)算指標(biāo)；審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否達(dá)到預(yù)算總目標(biāo)。確定費(fèi)用和定額是否需要調(diào)整。內(nèi)容的審核具體項(xiàng)目是否符合經(jīng)營計(jì)劃；資金及時(shí)間安排是否合理。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)32預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算草案審核和平衡（續(xù)）預(yù)算草案平衡對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，預(yù)算管理中心協(xié)同相關(guān)歸口管理部門提出初步調(diào)整意見，反饋相關(guān)責(zé)任中心予以修正；對經(jīng)過多次協(xié)調(diào)仍達(dá)不成一致的，應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)，以確定是否調(diào)整相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，并最終達(dá)到綜合平衡。參與預(yù)算草案審核和平衡的歸口管理部門分工：辦公費(fèi)、電話費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)預(yù)算：預(yù)算管理中心、財(cái)務(wù)科工資性支出預(yù)算：勞人科車輛費(fèi)預(yù)算：汽運(yùn)部培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算：培訓(xùn)部門動(dòng)能費(fèi)、修理費(fèi)預(yù)算：機(jī)電區(qū)安全費(fèi)支出、維簡支出、大修理費(fèi)預(yù)算：器材供應(yīng)科、機(jī)電區(qū)、生產(chǎn)技術(shù)科、安全監(jiān)察處材料成本預(yù)算：供應(yīng)科、專業(yè)管理科室科（公司根據(jù)部門歸口管理職能調(diào)整）預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)33預(yù)算體系基本框架3、預(yù)算方案下達(dá)三、預(yù)算管理流程預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算管理中心將審批后的全面預(yù)算方案報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；預(yù)算管理中心將批準(zhǔn)后的預(yù)算方案正式下達(dá)各責(zé)任中心執(zhí)行；預(yù)算方案應(yīng)以文件形式下發(fā)。預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書為將預(yù)算管理的責(zé)權(quán)利落到實(shí)處，預(yù)算管理委員會(huì)與各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽訂《××年度預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書》；預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書主要包括：主要年度預(yù)算目標(biāo)預(yù)算考核指標(biāo)制約條件預(yù)算體系基本框架3、預(yù)算方案下達(dá)三、預(yù)算管理流程預(yù)算編制預(yù)算34預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本費(fèi)用的支出，完成指定的工作目標(biāo)；

財(cái)務(wù)科：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)行；預(yù)算管理中心：組織協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中各責(zé)任中心、預(yù)算管理部門、預(yù)算管理委員會(huì)之間的關(guān)系，對預(yù)算執(zhí)行信息進(jìn)行綜合管理，保障預(yù)算管理工作順利進(jìn)行；預(yù)算管理委員會(huì)：預(yù)算管理委員會(huì)對各責(zé)任中心預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審批控制，對于重大支出項(xiàng)目，還需報(bào)送集團(tuán)公司審批；預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目根據(jù)公司授權(quán)分工按程序辦理。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行35預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行控制手段日常預(yù)算執(zhí)行控制建立預(yù)算執(zhí)行控制審批權(quán)限；各責(zé)任中心根據(jù)當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)，控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，有預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行，沒有預(yù)算指標(biāo)的考慮該項(xiàng)業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來增值或減少損失，以此確定業(yè)務(wù)開展的必要性，決定是否申請預(yù)算追加；財(cái)務(wù)科對各責(zé)任中心資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過程審核，當(dāng)超出預(yù)算目標(biāo)時(shí)，拒絕支付；各歸口管理部門對歸口管理業(yè)務(wù)進(jìn)行事前審批，控制預(yù)算目標(biāo)（如車輛使用費(fèi)的事前審批）；重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制監(jiān)控重大投資活動(dòng)：投資金額在規(guī)定限額以上的投資項(xiàng)目需由預(yù)算管理委員會(huì)核準(zhǔn)；參與重大交易事項(xiàng)：交易金額在規(guī)定限額以上的采購或銷售事項(xiàng)需由預(yù)算管理委員會(huì)核準(zhǔn)。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行36預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行控制手段（續(xù)）資金預(yù)算控制各責(zé)任中心定期向財(cái)務(wù)科提交下月資金計(jì)劃；財(cái)務(wù)科組織初審和初步平衡，提出建議提交預(yù)算委員會(huì)審議；預(yù)算委員會(huì)平衡批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制預(yù)算內(nèi)的事項(xiàng)，通過財(cái)務(wù)報(bào)告或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算進(jìn)行比較，在接近預(yù)算時(shí)發(fā)出預(yù)警；對期初已納入預(yù)算方案考慮，但實(shí)際發(fā)生數(shù)超出預(yù)算額度的個(gè)項(xiàng)超支和總額超支事項(xiàng)應(yīng)及時(shí)預(yù)警；對預(yù)算方案中沒有預(yù)計(jì)，而實(shí)際即將發(fā)生的事項(xiàng)，歸口管理部門應(yīng)提出警示；對某些反常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（如指標(biāo)異常、超出安全范圍等）應(yīng)及時(shí)預(yù)警。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行37預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算分析流程各責(zé)任中心是預(yù)算執(zhí)行分析的第一責(zé)任人，每月4日前完成本責(zé)任中心的預(yù)算分析，并向預(yù)算管理中心提交書面分析報(bào)告；預(yù)算管理中心是企業(yè)預(yù)算匯總分析的責(zé)任單位，每月7日前完成匯總分析，并向預(yù)算委員會(huì)提交書面分析報(bào)告；預(yù)算委員會(huì)每月10日左右，組織召開預(yù)算分析會(huì)，討論預(yù)算情況，提出改進(jìn)意見和建議；各責(zé)任中心根據(jù)會(huì)議要求落實(shí)改進(jìn)措施。預(yù)算分析方法比較分析法比率分析法因果分析法趨勢分析法等預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行38預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行分析（續(xù)）預(yù)算分析會(huì)主要內(nèi)容總體運(yùn)營情況討論，重點(diǎn)放在目標(biāo)是否達(dá)成沒有達(dá)成目標(biāo)的原因影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素對下一步運(yùn)營有何影響各責(zé)任中心運(yùn)營情況討論，重點(diǎn)放在：問題在哪里關(guān)鍵影響因素有哪些問題可以解決嗎有何改進(jìn)舉措，如何保證實(shí)施到位總結(jié)與改進(jìn)，重點(diǎn)放在：主要改進(jìn)舉措任務(wù)內(nèi)容責(zé)任人時(shí)間節(jié)點(diǎn)預(yù)算分析會(huì)參與部門：預(yù)算管理委員會(huì)成員、預(yù)算管理中心、職能歸口管理部門、各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行39預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算追加各責(zé)任中心預(yù)算開支原則上不得超過預(yù)算額度，超預(yù)算的項(xiàng)目支出，必須履行追加報(bào)批手續(xù)；預(yù)算追加程序各責(zé)任中心發(fā)生預(yù)算外費(fèi)用時(shí)，應(yīng)向預(yù)算管理中心提出書面申請，詳細(xì)說明申請追加的事由及額度，并提供相關(guān)支持性附件；預(yù)算管理中心對預(yù)算追加申請進(jìn)行初步審核，評(píng)估預(yù)算追加的必要性，提出意見和建議，按不同審批權(quán)限和程序報(bào)批；對日常經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生的一般性開支項(xiàng)目，逐級(jí)報(bào)批后由預(yù)算管理委員會(huì)主任審批；對重大的技改技措項(xiàng)目，按公司審批程序進(jìn)行審批。

追加的預(yù)算原則上通過各責(zé)任中心的預(yù)算節(jié)約進(jìn)行彌補(bǔ)，無法彌補(bǔ)的，對各責(zé)任中心按追加后的額度進(jìn)行考核。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行40預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算調(diào)整當(dāng)發(fā)生下述事件或預(yù)算環(huán)境出現(xiàn)下述變化時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍；經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（煤炭銷售價(jià)格波動(dòng)、采購波動(dòng)等）；企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化公司組織、戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整公司業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動(dòng)幅度超過20%；公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動(dòng)預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng)集團(tuán)公司追加任務(wù)；出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等其他調(diào)整事項(xiàng)預(yù)算管理中心提出并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng)預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行41預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算調(diào)整（續(xù)）預(yù)算調(diào)整程序每年7月份左右，預(yù)算管理中心進(jìn)行一次中期評(píng)估；需要調(diào)整預(yù)算時(shí)，預(yù)算管理中心提出申請，編制調(diào)整草案，報(bào)預(yù)算委員會(huì)評(píng)估和論證；預(yù)算管理委員會(huì)對預(yù)算調(diào)整草案進(jìn)行審議，確定調(diào)整方案；公司預(yù)算管理委員會(huì)將預(yù)算調(diào)整方案報(bào)集團(tuán)公司預(yù)算管理部門；經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批通過后，預(yù)算管理委員會(huì)將預(yù)算調(diào)整方案報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)；預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整方案的分解和下發(fā)；各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案執(zhí)行。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行42預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算仲裁預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理工作的最終仲裁機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重大問題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。預(yù)算管理中心重點(diǎn)對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的一般問題進(jìn)行處理，包括協(xié)調(diào)或仲裁預(yù)算協(xié)調(diào)：對預(yù)算開展過程中出現(xiàn)的各類矛盾，各責(zé)任中心可以提出仲裁申請，預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)受理并進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，初步協(xié)調(diào)應(yīng)在3個(gè)工作日內(nèi)完成預(yù)算仲裁：預(yù)算委員會(huì)對一般事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)在收到仲裁申請5個(gè)工作日內(nèi)解決，重大仲裁事項(xiàng)在收到申請起10個(gè)工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書面仲裁意見，該仲裁為終審裁定預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行43預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計(jì)與考評(píng)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考評(píng)預(yù)算獎(jiǎng)懲預(yù)算審計(jì)審計(jì)對象納入公司預(yù)算范圍內(nèi)的所有責(zé)任中心涉及預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)、執(zhí)行結(jié)果審計(jì)內(nèi)容責(zé)任中心預(yù)算方案執(zhí)行情況；責(zé)任中心預(yù)算持續(xù)改進(jìn)情況；月度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)；審計(jì)方式預(yù)算執(zhí)行過程審計(jì)和階段性預(yù)算審計(jì)相結(jié)合；采用對責(zé)任中心抽樣的方法，也可采用預(yù)算指標(biāo)抽樣方法，以提高審計(jì)效率；結(jié)合外部審計(jì)的結(jié)果對考評(píng)結(jié)果進(jìn)行追溯修正審計(jì)時(shí)間過程審計(jì)：預(yù)算執(zhí)行過程中；月度審計(jì)：次月上旬；可根據(jù)情況抽樣審計(jì)。預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計(jì)與考評(píng)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)44預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計(jì)與考評(píng)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考評(píng)預(yù)算績效獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算考評(píng)考評(píng)體系：預(yù)算考評(píng)作為企業(yè)整體績效評(píng)估的一部分，預(yù)算考評(píng)體系納入企業(yè)整體考評(píng)體系中考評(píng)機(jī)構(gòu)：由預(yù)算中心、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、勞資部門共同構(gòu)成，預(yù)算管理中心擔(dān)任牽頭部門，預(yù)算考評(píng)結(jié)果由勞人科負(fù)責(zé)執(zhí)行考評(píng)時(shí)間：預(yù)算考評(píng)采取“月度＋年度”相結(jié)合的考評(píng)方式，月度考評(píng)，年度總兌現(xiàn)考評(píng)程序月度終了或年度終了，財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)收集各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果信息，報(bào)送審計(jì)科和預(yù)算管理中心；審計(jì)科進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)，預(yù)算管理中心組織相關(guān)執(zhí)考部門進(jìn)行考評(píng)，預(yù)算管理中心審核匯總，計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果；預(yù)算管理中心將獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，交勞人科兌現(xiàn)預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計(jì)與考評(píng)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)45預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計(jì)與考評(píng)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考評(píng)預(yù)算考評(píng)（續(xù)）考評(píng)方法依據(jù)各責(zé)任中心的職責(zé)定位及預(yù)算責(zé)任確定其關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)行量化并設(shè)定權(quán)重；期末，計(jì)算各責(zé)任中心的KPIi

值及對應(yīng)系數(shù)，確定績效系數(shù)并與績效收入掛鉤。G＝G0∑KPIi×Wi

G：預(yù)算績效考核收入G0：根據(jù)責(zé)任中心職責(zé)與預(yù)算指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，核定的責(zé)任中心績效收入基數(shù)?？蓮母髫?zé)任中心考核工資中確定一定比例或全部納入預(yù)算考核KPIi：各指標(biāo)實(shí)際完成值/年度目標(biāo)值（或年度目標(biāo)值/各指標(biāo)實(shí)際完成值）Wi：各指標(biāo)權(quán)重預(yù)算績效獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計(jì)與考評(píng)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)46預(yù)算體系基本框架6、預(yù)算績效獎(jiǎng)勵(lì)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算績效獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算審計(jì)與考評(píng)勞人科負(fù)責(zé)預(yù)算績效獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)；各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人將預(yù)算獎(jiǎng)懲在責(zé)任中心內(nèi)部進(jìn)行分解，落實(shí)到相關(guān)人員，并報(bào)預(yù)算管理中心備案。預(yù)算體系基本框架6、預(yù)算績效獎(jiǎng)勵(lì)三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算47預(yù)算體系基本框架四、預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理流程預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置辦法預(yù)算目標(biāo)設(shè)置辦法預(yù)算編制管理辦法預(yù)算執(zhí)行管理辦法預(yù)算分析管理辦法預(yù)算仲裁管理辦法預(yù)算考核辦法新峪煤業(yè)公司預(yù)算管理制度構(gòu)成：預(yù)算體系基本框架四、預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理流程新峪煤業(yè)公司48插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅴ、預(yù)算管理方案實(shí)施預(yù)算開展的遠(yuǎn)期規(guī)劃方案實(shí)施的近期安排插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅴ、預(yù)算管理方案實(shí)施預(yù)算49爭取利用兩年左右的時(shí)間，建成相對成熟完善的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算管理方案實(shí)施一、預(yù)算開展遠(yuǎn)期規(guī)劃高低預(yù)算管理水平初步建立科學(xué)的全面預(yù)算管理體系并運(yùn)行進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系促進(jìn)能力提升，向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變逐漸推進(jìn)第一年第二年各項(xiàng)計(jì)劃明確、細(xì)化組織職責(zé)清晰健全控制程序和標(biāo)準(zhǔn)健全各類消耗定額統(tǒng)一各類編碼規(guī)則細(xì)化各類消耗計(jì)量細(xì)化會(huì)計(jì)核算提高市場預(yù)測能力加強(qiáng)檔案信息管理爭取利用兩年左右的時(shí)間，建成相對成熟完善的全面預(yù)算管理體系。50預(yù)算管理方案實(shí)施序號(hào)工作項(xiàng)目肥礦項(xiàng)目部新峪煤業(yè)建議時(shí)間1成立預(yù)算組織協(xié)助組織成立文件下發(fā)2013年3月下旬2預(yù)算管理支持文件形成（制度、流程、表格）

協(xié)助指導(dǎo)組織討論學(xué)習(xí)、頒布2013年6月上旬3預(yù)算培訓(xùn)培訓(xùn)組織參加2013年5月中旬4預(yù)算編制輔導(dǎo)、協(xié)助組織編制2013年5月下旬5確定預(yù)算方案參與組織審議、報(bào)批2013年6月下旬6預(yù)算考核文件形成（責(zé)任中心考核指標(biāo)、責(zé)任書）協(xié)助指導(dǎo)組織討論學(xué)習(xí)2013年6月下旬7下達(dá)預(yù)算方案

協(xié)助文件下達(dá)、責(zé)任書簽署2013年6月下旬二、方案實(shí)施近期安排預(yù)算管理方案實(shí)施序號(hào)工作項(xiàng)目肥礦項(xiàng)目部新峪煤業(yè)建議時(shí)間1成立51三、預(yù)算信息化系統(tǒng)建議1、全面預(yù)算是一個(gè)內(nèi)部聯(lián)系緊密的預(yù)算體系，既包括業(yè)務(wù)預(yù)算，還

包括財(cái)務(wù)預(yù)算，需要企業(yè)從銷售、生產(chǎn)、采購到人力資源、財(cái)務(wù)等各部門共同參與，在預(yù)算的編制過程中公司的上下級(jí)及部門之間的數(shù)據(jù)交換量和交換頻率比較高。2、越是規(guī)模較大、組織層級(jí)較多、預(yù)算管理精細(xì)、以及采用滾動(dòng)預(yù)算的企業(yè)，這種數(shù)據(jù)共享、交換和流程管理的工作量就越大，如果依靠人工作業(yè)，企業(yè)預(yù)算管理的效率就會(huì)受到嚴(yán)重影響。3、全面預(yù)算管理信息化，是全面預(yù)算管理規(guī)范化、效率化的有效支撐。三、預(yù)算信息化系統(tǒng)建議1、全面預(yù)算是一個(gè)內(nèi)部聯(lián)系緊密的預(yù)算體52不當(dāng)之處，請大家批評(píng)指正！再見不當(dāng)之處，請大家批評(píng)指正！再見53全面預(yù)算管理操作實(shí)務(wù)二O一三年三月山東能源肥礦集團(tuán)李成海全面預(yù)算管理操作實(shí)務(wù)二O一三年三月山東能源肥礦集團(tuán)54本講解希望揭示以下內(nèi)容預(yù)算環(huán)境中有哪些關(guān)鍵影響因素如何理解全面預(yù)算管理貴礦預(yù)算環(huán)境對預(yù)算的影響全面預(yù)算管理流程框架本講解希望揭示以下內(nèi)容預(yù)算環(huán)境中有如何理解貴礦預(yù)算環(huán)境全面預(yù)55Ⅰ、理解全面預(yù)算管理Ⅱ、預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路Ⅳ、預(yù)算體系基本設(shè)計(jì)Ⅴ、預(yù)算管理方案實(shí)施Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估Ⅰ、理解全面預(yù)算管理Ⅱ、預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路Ⅳ、預(yù)算體系基本設(shè)計(jì)56插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅰ、理解全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理不同于計(jì)劃管理預(yù)算管理是支持企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具推行全面預(yù)算管理的價(jià)值插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅰ、理解全面預(yù)算管理全面57理解全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的概念“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)字化表述，是“管理計(jì)劃正式的量化表現(xiàn)”。公司可獲得的資源限制，是公司進(jìn)行計(jì)劃與預(yù)算的根本原因。是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理產(chǎn)生原因預(yù)算定義理解全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的概念“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢58理解全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理不同于計(jì)劃管理鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游計(jì)劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式，沒有充分考慮到各方面的因素傳統(tǒng)計(jì)劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動(dòng)以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析主要為文字描述，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算分別進(jìn)行，兩者的關(guān)聯(lián)度不高經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃三項(xiàng)計(jì)劃的編制相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)不夠只有部分管理人員參與計(jì)劃的編制工作鏈接計(jì)劃和績效系統(tǒng)，處于計(jì)劃下游預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實(shí)際情況和多層面的意見和建議預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動(dòng)基于計(jì)劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算之間實(shí)現(xiàn)無縫連接業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算有機(jī)的結(jié)合在一起企業(yè)各級(jí)經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程全面預(yù)算管理計(jì)劃管理理解全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理不同于計(jì)劃管理鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和59理解全面預(yù)算管理三、預(yù)算管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具理解全面預(yù)算管理三、預(yù)算管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具60理解全面預(yù)算管理四、推行全面預(yù)算管理的價(jià)值不能為了預(yù)算而預(yù)算；企業(yè)應(yīng)搞清楚推行預(yù)算管理的目的：成本控制？資金控制？

績效考核？業(yè)務(wù)指導(dǎo)？資源分配？戰(zhàn)略支撐？

戰(zhàn)略支撐資源配置過程控制授權(quán)基礎(chǔ)考評(píng)工具量化的預(yù)測和計(jì)劃系統(tǒng)高級(jí)功能一般功能基本功能理解全面預(yù)算管理四、推行全面預(yù)算管理的價(jià)值不能為了預(yù)算而預(yù)算61插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅱ、預(yù)算管理框架預(yù)算體系框架實(shí)施路線圖實(shí)施思路闡述插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅱ、預(yù)算管理框架預(yù)算體系62預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路一、預(yù)算體系設(shè)計(jì)實(shí)施路線圖預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀分析預(yù)算管理基本設(shè)計(jì)組織建設(shè)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理詳細(xì)設(shè)計(jì)預(yù)算實(shí)施制度設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)持續(xù)改進(jìn)表格設(shè)計(jì)預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路一、預(yù)算體系設(shè)計(jì)實(shí)施路線圖預(yù)算管理預(yù)算管理預(yù)63預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路預(yù)算體系設(shè)計(jì)是通過對新峪煤業(yè)預(yù)算環(huán)境和管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估分析，在綜合考慮各項(xiàng)因素對預(yù)算產(chǎn)生影響的基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)算體系設(shè)計(jì)；預(yù)算體系基本設(shè)計(jì)內(nèi)容包括預(yù)算主題的選擇、預(yù)算組織的建設(shè)、預(yù)算流程說明、預(yù)算編制的流程、預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)容、預(yù)算考核方法設(shè)計(jì)等方面，主要目的是向管理者闡述新峪煤業(yè)預(yù)算體系建立的方法和主要內(nèi)容；制定具體的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，包括預(yù)算制度、預(yù)算流程、預(yù)算表格、編制方法、考核指標(biāo)等系列資料；在預(yù)算實(shí)施階段，我們將根據(jù)設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行輔導(dǎo)，并選擇參與某些預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保預(yù)算技術(shù)轉(zhuǎn)移。二、實(shí)施思路闡述預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路預(yù)算體系設(shè)計(jì)是通過對新峪煤業(yè)預(yù)算環(huán)境和管理現(xiàn)64插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估環(huán)境影響分析環(huán)境評(píng)估結(jié)論插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估環(huán)境65預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估一、宏觀環(huán)境

考量因素

特征描述發(fā)展階段通過近幾年穩(wěn)步發(fā)展，總體處于成長階段走向穩(wěn)定階段的過程中；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通過最近幾年的調(diào)整，基本穩(wěn)定和成熟；在今后相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，都將保持續(xù)高位運(yùn)行的態(tài)勢。

影響分析預(yù)算管理應(yīng)以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展為主要方向，強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用控制和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，兼顧資本（資金）結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)影響預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，對預(yù)算的初期期望值不能太高，需要逐步達(dá)到；強(qiáng)調(diào)預(yù)算過程控制，結(jié)合預(yù)算結(jié)果考核；預(yù)算考核循序漸進(jìn)，逐步加大力度。發(fā)展目標(biāo)需要全面預(yù)算管理來支撐發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；明確的目標(biāo)易于建立年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算之間關(guān)系；預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)充分考慮發(fā)展目標(biāo)并兼顧生產(chǎn)能力、可持續(xù)發(fā)展。若目標(biāo)過高，會(huì)影響員工參與預(yù)算管理的積極性，過低則會(huì)失去較好的發(fā)展時(shí)機(jī)；預(yù)算在考慮新的產(chǎn)能擴(kuò)張的同時(shí)也應(yīng)兼顧正常生產(chǎn)過程中的設(shè)備維修費(fèi)，爭取長期成本投入最優(yōu)。制定了明確中長期發(fā)展目標(biāo)；根據(jù)中長期發(fā)展目標(biāo)，制定分年度生產(chǎn)及經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估一、宏觀環(huán)境考量因素特征描述發(fā)展階段通過66預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析

考量因素

特征描述采購系統(tǒng)大宗材料由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購，價(jià)格新峪煤業(yè)無法自主；部分物資由礦自行采購，受資金影響，采購物資的種類不固定；供應(yīng)科負(fù)責(zé)自行采購物資的采購；供應(yīng)部門根據(jù)使用單位物資需求計(jì)劃編制采購計(jì)劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行采購；財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)根據(jù)資金狀況安排物資款的支付。

影響分析原材料占用資金納入考核范圍，有利于采購預(yù)算考核。礦自行采購物資的種類和數(shù)量不固定，采購預(yù)算難以編制；原材料價(jià)格波動(dòng)大，影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性；內(nèi)部物資采購權(quán)分散，不利于統(tǒng)一管理，增加預(yù)算管理的復(fù)雜性；受資金統(tǒng)管影響，采購資金預(yù)算與執(zhí)行可能產(chǎn)生差異。生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)量和成本受地質(zhì)條件變化影響，有時(shí)，不利于準(zhǔn)確預(yù)測，成本預(yù)算可采取月度動(dòng)態(tài)編制；成本費(fèi)用類預(yù)算指標(biāo)審批控制協(xié)調(diào)、平衡效率降低；全年產(chǎn)銷量基本保持均衡，有利于年度生產(chǎn)預(yù)算的編制和控制；考評(píng)體系運(yùn)行多年，但存在一定不足。全年產(chǎn)量依據(jù)設(shè)計(jì)能力制定，產(chǎn)量平衡，地質(zhì)條件影響變化較??；生產(chǎn)技術(shù)部門根據(jù)地質(zhì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采掘方案，審批后，調(diào)度室按方案組織生產(chǎn)；成本費(fèi)用指標(biāo)考核嚴(yán)格，但指標(biāo)制定缺乏科學(xué)性，多頭審批；有較細(xì)的工時(shí)定額；原材料領(lǐng)用實(shí)行嚴(yán)格的歸口授權(quán)審批制度。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析考量因素特征描述采購系統(tǒng)67預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析（續(xù)）

考量因素

特征描述計(jì)劃與考核計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)行多年，有較好的基礎(chǔ)；年度經(jīng)營計(jì)劃的指標(biāo)測算主要由財(cái)務(wù)科及歸口管理部門負(fù)責(zé)；集團(tuán)公司下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)，分解由財(cái)務(wù)科和專業(yè)共同完成，考核工作主要由企管科負(fù)責(zé)；績效考核以單位生產(chǎn)完成情況和重要性為中心，費(fèi)用超標(biāo)事后平衡確認(rèn)較多；資金計(jì)劃較嚴(yán)密，包括年度和月度計(jì)劃，并由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一控制執(zhí)行。

影響分析預(yù)算編制應(yīng)充分與經(jīng)營計(jì)劃結(jié)合；經(jīng)營計(jì)劃是預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)；計(jì)劃平衡充當(dāng)了預(yù)算資源的初步平衡；預(yù)算考核作為現(xiàn)有綜合考評(píng)體系的一部分，重點(diǎn)對現(xiàn)有關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)考核進(jìn)行改進(jìn)，并于各責(zé)任中心工資總額掛鉤；資金預(yù)算控制作為預(yù)算控制中的主要手段之一，嚴(yán)格執(zhí)行。銷售系統(tǒng)礦的銷售不直接面對市場，銷售預(yù)算與集團(tuán)公司煤炭運(yùn)銷處的采購預(yù)算相對應(yīng)；煤質(zhì)管理科發(fā)生費(fèi)用編制銷售費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品單一，結(jié)構(gòu)簡單，銷售預(yù)算易于編制。煤炭產(chǎn)品銷售，由上級(jí)公司統(tǒng)一銷售；礦設(shè)運(yùn)銷站，負(fù)責(zé)煤質(zhì)管理的同時(shí)，監(jiān)管煤炭的儲(chǔ)裝運(yùn)等工作；主要產(chǎn)品為精煤、原煤、中煤、煤泥；投融資活動(dòng)對外投融資權(quán)由集團(tuán)公司控制，礦沒有對外投融資權(quán)限。預(yù)算編制不考慮對外投融資，但內(nèi)部投融資仍需編制預(yù)算。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估二、運(yùn)營管理分析（續(xù)）考量因素特征描述計(jì)68預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估三、財(cái)務(wù)管理分析

考量因素

特征描述資金管理集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理，礦在集團(tuán)設(shè)有內(nèi)部資金賬戶；財(cái)務(wù)科是資金管理的主要部門；資金采取計(jì)劃管理，財(cái)務(wù)按計(jì)劃統(tǒng)一付款；資金支付計(jì)劃會(huì)受到集團(tuán)外部資金流影響。

影響分析資金計(jì)劃的執(zhí)行，有利于預(yù)算執(zhí)行有效控制；資金預(yù)算的執(zhí)行與集團(tuán)外部資金流狀況關(guān)系密切，也會(huì)影響到其他預(yù)算的執(zhí)行；無外部投融資項(xiàng)目，資金預(yù)算編制不復(fù)雜。成本管理產(chǎn)品單一，成本核算簡單，成本預(yù)算編制難度不大；成本核算粗放，未分步、分到單位，分項(xiàng)成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)獲取，預(yù)算要求細(xì)化成本核算或建立詳細(xì)成本管理臺(tái)賬；材料領(lǐng)用流程規(guī)范，經(jīng)考辦參與材料管理，有利于預(yù)算的控制；可控成本組成主要包括原輔材料、人工工資、電力消耗等；成本采用計(jì)劃價(jià)核算，月底分?jǐn)偛顑r(jià)；成本指標(biāo)由財(cái)務(wù)分解測算，計(jì)劃部門下達(dá)考核指標(biāo)，以月度＋年度方式考核；歸口管理部門參與井下材料的管理，登記臺(tái)賬。會(huì)計(jì)核算執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)核算規(guī)范；執(zhí)行集團(tuán)公司的的《企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法》；會(huì)計(jì)核算實(shí)施電算化，與集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)共享。財(cái)務(wù)制度健全，會(huì)計(jì)政策穩(wěn)定，有利于預(yù)算編制和執(zhí)行控制；預(yù)算表格應(yīng)符合會(huì)計(jì)核算要求；電算化程度不高影響預(yù)算信息傳遞。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估三、財(cái)務(wù)管理分析考量因素特征描述資金管理69預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估四、基礎(chǔ)管理分析

考量因素

特征描述人力資源員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定，對企業(yè)依賴性大；部分職工傳統(tǒng)思維、傳統(tǒng)觀念較重；干部主要是內(nèi)部提拔，他們熟悉企業(yè)情況，執(zhí)行力較強(qiáng)；工資由基本工資和安全獎(jiǎng)勵(lì)工資兩部分組成，安全獎(jiǎng)勵(lì)工資與個(gè)人和部門工作完成情況掛鉤；激勵(lì)政策向生產(chǎn)一線崗位傾斜。

影響分析員工忠誠度高，執(zhí)行力較強(qiáng)，有利于預(yù)算管理項(xiàng)目推行；績效工資在工資總額中比例不大，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性，不利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考核補(bǔ)充和完善綜合績效考評(píng)體系的不足。組織制度管理制度流程較為規(guī)范，有利于預(yù)算執(zhí)行；機(jī)構(gòu)龐雜，業(yè)務(wù)分置，增加管理成本，同時(shí)增加預(yù)算管理復(fù)雜程度。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有較濃的行政體制色彩，機(jī)構(gòu)眾多；各部門分工明確，但部分職能未集中（如多部門控制材料消耗），增加管理監(jiān)督復(fù)雜程度；各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，各部門協(xié)同管理功能發(fā)揮較好；內(nèi)部制度較健全，但制度落實(shí)仍需加強(qiáng)。企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格務(wù)實(shí)穩(wěn)健，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，注重實(shí)效，領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)，能吃苦、能戰(zhàn)斗、能奉獻(xiàn)；推行“安全、優(yōu)質(zhì)、高效、和諧”生產(chǎn)建設(shè)目標(biāo)和“人至愛、謀則先、行必實(shí)”核心文化，企業(yè)文化特色鮮明；溝通以從上到下方式為主，從下到上的溝通不足。領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，執(zhí)行力較好，員工忠誠度較高，有利于預(yù)算項(xiàng)目順利推行；由下到上溝通不足，可能導(dǎo)致資源配置博弈不充分，不利于預(yù)算資源優(yōu)化；預(yù)算方案應(yīng)充分結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營市場化的特點(diǎn)。預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估四、基礎(chǔ)管理分析考量因素特征描述人力資源70預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估企業(yè)管理基礎(chǔ)較好，有利于預(yù)算的深入開展；成本控制是預(yù)算管理的主題；預(yù)算管理應(yīng)以過程控制為主,結(jié)果控制為輔；預(yù)算的編制和控制要結(jié)合煤礦的生產(chǎn)管理特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)；預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)定位；預(yù)算設(shè)計(jì)充分結(jié)合企業(yè)“經(jīng)營市場化”的管理特點(diǎn)。五、環(huán)境評(píng)估結(jié)論預(yù)算管理環(huán)境評(píng)估企業(yè)管理基礎(chǔ)較好，有利于預(yù)算的深入開展；五、71插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅳ、預(yù)算管理體系基本框架預(yù)算管理主題建立預(yù)算組織預(yù)算管理流程預(yù)算管理制度插頁：分標(biāo)題（粗宋體/36號(hào)/居中）Ⅳ、預(yù)算管理體系基本框架72預(yù)算體系基本框架一、預(yù)算管理主題結(jié)合精細(xì)化管理，預(yù)算管理以成本控制為重點(diǎn)；通過預(yù)算配置資源，保障煤礦安全生產(chǎn)投入。1、預(yù)算主題選擇2、主題選擇依據(jù)煤炭市場價(jià)格波動(dòng)、并有持續(xù)下降趨勢，隨著國家經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策陸續(xù)出臺(tái)和原材料價(jià)格上漲，將導(dǎo)致煤炭企業(yè)成本進(jìn)一步上升，利潤空間減??；

公司經(jīng)過多年發(fā)展，已進(jìn)入成熟階段，產(chǎn)能擴(kuò)張空間小，為保持資產(chǎn)利潤率水平，控制成本需求凸顯；公司在控制成本方面仍有較大空間；煤礦企業(yè)屬高危行業(yè)，安全是企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。預(yù)算體系基本框架一、預(yù)算管理主題結(jié)合精細(xì)化管理，預(yù)算管理以成73預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理中心投資中心成本中心利潤中心費(fèi)用中心預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)一級(jí)：決策機(jī)構(gòu)二級(jí)：專職機(jī)構(gòu)三級(jí)：責(zé)任中心四級(jí)：信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員1、預(yù)算管理首先要設(shè)置預(yù)算組織，明確預(yù)算責(zé)任，組織預(yù)算工作的開展。完整的預(yù)算組織體系包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、專職機(jī)構(gòu)、責(zé)任中心和信息網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算體系基本框架二、建立預(yù)算組織預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理中心投資中心成本中心利潤中心費(fèi)用中心預(yù)742、按照實(shí)質(zhì)重于形式原則設(shè)置預(yù)算機(jī)構(gòu)，由于預(yù)算管理涉及企業(yè)各環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)專業(yè)性較強(qiáng)的獨(dú)立機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理中心，以增加預(yù)算推進(jìn)和協(xié)調(diào)力度。預(yù)算管理委員會(huì)：其成員構(gòu)成建議在黨政班子成員基礎(chǔ)上吸收有關(guān)專業(yè)負(fù)責(zé)人預(yù)算管理中心：建議由企管、計(jì)劃、定額等專業(yè)人員構(gòu)成預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)：建議由審計(jì)科履行職能預(yù)算體系基本框架預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)：建議由預(yù)算管理中心履行考評(píng)職責(zé)，預(yù)算考評(píng)結(jié)果由勞人科負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)：包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門和生產(chǎn)單位二、建立預(yù)算組織2、按照實(shí)質(zhì)重于形式原則設(shè)置預(yù)算機(jī)構(gòu)，由于預(yù)算管理涉及企業(yè)各753、責(zé)任中心劃分預(yù)算體系基本框架財(cái)務(wù)科供應(yīng)科運(yùn)銷站防治水區(qū)準(zhǔn)備一隊(duì)機(jī)電區(qū)機(jī)修廠供電維修部工會(huì)宣傳部黨委辦公室組織部（干部）行政班計(jì)劃科企管科審計(jì)科調(diào)度室勞人科生產(chǎn)科信息中紀(jì)委信訪辦武裝保衛(wèi)科監(jiān)察科團(tuán)委退休管理中心運(yùn)搬區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)區(qū)通防區(qū)巷修區(qū)綜掘二隊(duì)開掘一隊(duì)開掘二隊(duì)井下采掘開隊(duì)組綜采一隊(duì)綜采二隊(duì)采煤四隊(duì)綜掘一隊(duì)新峪煤業(yè)費(fèi)用中心成本中心二、建立預(yù)算組織3、責(zé)任中心劃分預(yù)算體系基本框架財(cái)務(wù)科供應(yīng)科運(yùn)銷站防治水區(qū)準(zhǔn)764、信息組織預(yù)算體系基本框架費(fèi)用中心設(shè)置兼職預(yù)算員一名

成本中心可由成本核算員擔(dān)任預(yù)算員預(yù)算員由預(yù)算管理中心統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心預(yù)算編制、基礎(chǔ)管理、執(zhí)行協(xié)調(diào)、考核支持等工作二、建立預(yù)算組織4、信息組織預(yù)算體系基本框架費(fèi)用中心設(shè)置兼職預(yù)算員一名二、775、職責(zé)安排預(yù)算體系基本框架責(zé)任部門預(yù)算職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)確定預(yù)算邊界、修訂責(zé)任中心，審批預(yù)算管理制度的修訂；分解年度預(yù)算目標(biāo)；綜合平衡年度預(yù)算（草案）；組織預(yù)算分析會(huì)議（納入礦長辦公會(huì)或經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)）；預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整的審批及預(yù)算矛盾仲裁；確定預(yù)算考核方案；制定預(yù)算管理制度預(yù)算管理中心擬訂和修訂預(yù)算管理制度；各責(zé)任中心預(yù)算項(xiàng)目推進(jìn)與指導(dǎo)；預(yù)算匯總分析；預(yù)算追加、預(yù)算仲裁的受理；預(yù)算調(diào)整評(píng)估和申請預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評(píng)和落實(shí)預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算信息歸集與傳遞二、建立預(yù)算組織5、職責(zé)安排預(yù)算體系基本框架責(zé)任部門預(yù)算職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)確78預(yù)算體系基本框架三、預(yù)算管理流程是否否是預(yù)算管理中心下達(dá)預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算依據(jù)年度目標(biāo)初審匯總年度預(yù)算審批修改意見編制修改審批下達(dá)執(zhí)行確定下達(dá)組織執(zhí)行預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)公司預(yù)算考核機(jī)構(gòu)責(zé)任中心審批是是否預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整申請審核調(diào)整（不是必經(jīng)程序，滿足調(diào)整前提條件，才能申請）執(zhí)行調(diào)整報(bào)告匯總分析預(yù)算調(diào)整結(jié)果組織執(zhí)行審批修改建議是否考評(píng)分析管理改進(jìn)預(yù)算考評(píng)聽取結(jié)果匯報(bào)考核兌現(xiàn)預(yù)算分析(月/季/年)預(yù)算執(zhí)行匯總分析預(yù)算審計(jì)審計(jì)兌現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算管理總體流程預(yù)算體系基本框架三、預(yù)算管理流程是否否是預(yù)算管理中心下達(dá)預(yù)79預(yù)算體系基本框架1、年度預(yù)算目標(biāo)三、預(yù)算管理流程集團(tuán)公司下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)每年10月，集團(tuán)公司下達(dá)下一年度經(jīng)營目標(biāo)，年度目標(biāo)包括：產(chǎn)量、收入、成本、利潤等指標(biāo)；公司預(yù)算管理委員會(huì)接收到集團(tuán)公司下達(dá)下一年度經(jīng)營目標(biāo)后，組織相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)估，測算企業(yè)資源與此目標(biāo)是否匹配。如果資源不能支持目標(biāo)的，可向集團(tuán)申請調(diào)整目標(biāo)，或匹配資源，一旦目標(biāo)確立，即作為制定經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的基本依據(jù)；年度經(jīng)營目標(biāo)的評(píng)估應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部資源狀況、外部市場環(huán)境等因素；目標(biāo)確定后，公司預(yù)算管理中心組織年度經(jīng)營目標(biāo)的分解工作；預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)具體目標(biāo)分解，采取由上至下層層分解的方法；預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)將目標(biāo)分解到各分管領(lǐng)導(dǎo)；各分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織下屬各責(zé)任單位制定責(zé)任中心分項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，報(bào)預(yù)算管理審核；審核通過的目標(biāo)分解方案，作為公司年度全面預(yù)算的編制依據(jù)。分解制定公司年度預(yù)算目標(biāo)編制年度預(yù)算方案預(yù)算體系基本框架1、年度預(yù)算目標(biāo)三、預(yù)算管理流程集團(tuán)公司下達(dá)80預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡流程每年11月，年度經(jīng)營計(jì)劃編制完成后，預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算編制大綱，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)；預(yù)算編制大綱主要包括年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算主題、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制要求、預(yù)算審批程序、信息溝通方式等內(nèi)容；預(yù)算管理中心下發(fā)預(yù)算編制大綱，布置年度預(yù)算編制工作；各責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算編制大綱要求，以年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，組織編制本中心年度預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理中心審核平衡；預(yù)算管理中心組織各歸口管理部門審核平衡各責(zé)任中心預(yù)算草案；各責(zé)任中心預(yù)算草案通過審核和平衡后，由預(yù)算管理中心匯總編制公司年度預(yù)算草案，確保與年度總目標(biāo)一致；預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審議公司年度預(yù)算草案，或提出修改意見，預(yù)算管理中心組織修改落實(shí)，審議通過后，上報(bào)集團(tuán)公司審核批準(zhǔn)。預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)81預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算編制方法預(yù)算編制起點(diǎn)：以生產(chǎn)預(yù)算為編制的起點(diǎn)，組織成本消耗、材料采購、維簡大修、產(chǎn)品銷售、費(fèi)用支出等預(yù)算編制；編制期間：年初編制年度總預(yù)算，分解到季度；在每季度末時(shí)編制下一季度的月度分解預(yù)算，但保持年度總目標(biāo)不變；具體編制方法：成本預(yù)算：季度成本預(yù)算的編制主要依據(jù)年度產(chǎn)量和成本目標(biāo)確定；編制月度分解成本預(yù)算時(shí)，各生產(chǎn)區(qū)隊(duì)根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)科制定的工作面開采方案，測算成本消耗數(shù)據(jù)，作為月度成本預(yù)算編制依據(jù)；收入預(yù)算：銷量根據(jù)產(chǎn)量和產(chǎn)銷率目標(biāo)確定，銷價(jià)根據(jù)市場趨勢預(yù)測；費(fèi)用預(yù)算：各責(zé)任中心以零基預(yù)算方法為主，結(jié)合增量預(yù)算方法；投資預(yù)算：根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)量和現(xiàn)有產(chǎn)能以及設(shè)備更新計(jì)劃確定；資金預(yù)算：以經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，測算企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)82預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算編制表格采用三級(jí)表格體系；一級(jí)主表：采用財(cái)務(wù)三張主表樣式，是對二級(jí)明細(xì)表的匯總，由財(cái)務(wù)科編制，預(yù)算管理中心綜合平衡；二級(jí)明細(xì)表：包括經(jīng)營預(yù)算表、資本預(yù)算表、資金預(yù)算表，是對三級(jí)明細(xì)表的提煉和匯總，由預(yù)算管理中心、財(cái)務(wù)科配合編制；三級(jí)明細(xì)表：責(zé)任中心業(yè)務(wù)預(yù)算明細(xì)表，體現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)的結(jié)合，由各責(zé)任中心編制；一級(jí)表格包括主要指標(biāo)表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、

損益預(yù)算表、

現(xiàn)金流量預(yù)算表；二級(jí)表格主要有主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表、期間費(fèi)用預(yù)算表、稅金預(yù)算表、生產(chǎn)成本預(yù)算表、材料預(yù)算表、工資性支出預(yù)算表、折舊費(fèi)用預(yù)算表、基建工程預(yù)算表、維簡大修預(yù)算表、資金預(yù)算表等；一、二級(jí)表格由集團(tuán)公司下發(fā)統(tǒng)一格式，三級(jí)表格由預(yù)算管理中心根據(jù)公司管理需要統(tǒng)一設(shè)計(jì)。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)83預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算編制表格（續(xù)）責(zé)任中心編制表格明細(xì)：基建科——基建工程預(yù)算供應(yīng)科——采購預(yù)算勞人科——工資性支出預(yù)算采煤單位、掘進(jìn)單位——生產(chǎn)成本預(yù)算、材料消耗預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、安全費(fèi)預(yù)算、維簡預(yù)算、大修理費(fèi)預(yù)算輔助生產(chǎn)單位——制造費(fèi)用預(yù)算、安全費(fèi)支出、維簡支出、大修理費(fèi)預(yù)算機(jī)修廠——材料消耗預(yù)算、維修費(fèi)用預(yù)算運(yùn)銷站——銷售收入預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、油料采購預(yù)算財(cái)務(wù)科——固定資產(chǎn)折舊預(yù)算、稅金預(yù)算、利潤分配預(yù)算、資金預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、損益預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表等職能部門——部門費(fèi)用預(yù)算預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)84預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算草案審核和平衡預(yù)算草案審核：預(yù)算管理中心組織相關(guān)歸口管理部門參加，對預(yù)算草案的形式、目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行審核，要點(diǎn)如下：形式的審核是否按照統(tǒng)一要求的格式；是否提供了支持性附件；相關(guān)人員的簽字（最后書面確認(rèn)）是否齊全。目標(biāo)的審核審核各責(zé)任中心是否突破了預(yù)算指標(biāo)；審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否達(dá)到預(yù)算總目標(biāo)。確定費(fèi)用和定額是否需要調(diào)整。內(nèi)容的審核具體項(xiàng)目是否符合經(jīng)營計(jì)劃；資金及時(shí)間安排是否合理。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)85預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算草案審核和平衡（續(xù)）預(yù)算草案平衡對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，預(yù)算管理中心協(xié)同相關(guān)歸口管理部門提出初步調(diào)整意見，反饋相關(guān)責(zé)任中心予以修正；對經(jīng)過多次協(xié)調(diào)仍達(dá)不成一致的，應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)，以確定是否調(diào)整相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，并最終達(dá)到綜合平衡。參與預(yù)算草案審核和平衡的歸口管理部門分工：辦公費(fèi)、電話費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)預(yù)算：預(yù)算管理中心、財(cái)務(wù)科工資性支出預(yù)算：勞人科車輛費(fèi)預(yù)算：汽運(yùn)部培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算：培訓(xùn)部門動(dòng)能費(fèi)、修理費(fèi)預(yù)算：機(jī)電區(qū)安全費(fèi)支出、維簡支出、大修理費(fèi)預(yù)算：器材供應(yīng)科、機(jī)電區(qū)、生產(chǎn)技術(shù)科、安全監(jiān)察處材料成本預(yù)算：供應(yīng)科、專業(yè)管理科室科（公司根據(jù)部門歸口管理職能調(diào)整）預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計(jì)86預(yù)算體系基本框架3、預(yù)算方案下達(dá)三、預(yù)算管理流程預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算管理中心將審批后的全面預(yù)算方案報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；預(yù)算管理中心將批準(zhǔn)后的預(yù)算方案正式下達(dá)各責(zé)任中心執(zhí)行；預(yù)算方案應(yīng)以文件形式下發(fā)。預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書為將預(yù)算管理的責(zé)權(quán)利落到實(shí)處，預(yù)算管理委員會(huì)與各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽訂《××年度預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書》；預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書主要包括：主要年度預(yù)算目標(biāo)預(yù)算考核指標(biāo)制約條件預(yù)算體系基本框架3、預(yù)算方案下達(dá)三、預(yù)算管理流程預(yù)算編制預(yù)算87預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本費(fèi)用的支出，完成指定的工作目標(biāo)；

財(cái)務(wù)科：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)行；預(yù)算管理中心：組織協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中各責(zé)任中心、預(yù)算管理部門、預(yù)算管理委員會(huì)之間的關(guān)系，對預(yù)算執(zhí)行信息進(jìn)行綜合管理，保障預(yù)算管理工作順利進(jìn)行；預(yù)算管理委員會(huì)：預(yù)算管理委員會(huì)對各責(zé)任中心預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審批控制，對于重大支出項(xiàng)目，還需報(bào)送集團(tuán)公司審批；預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目根據(jù)公司授權(quán)分工按程序辦理。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行88預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行控制手段日常預(yù)算執(zhí)行控制建立預(yù)算執(zhí)行控制審批權(quán)限；各責(zé)任中心根據(jù)當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)，控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，有預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行，沒有預(yù)算指標(biāo)的考慮該項(xiàng)業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來增值或減少損失，以此確定業(yè)務(wù)開展的必要性，決定是否申請預(yù)算追加；財(cái)務(wù)科對各責(zé)任中心資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過程審核，當(dāng)超出預(yù)算目標(biāo)時(shí)，拒絕支付；各歸口管理部門對歸口管理業(yè)務(wù)進(jìn)行事前審批，控制預(yù)算目標(biāo)（如車輛使用費(fèi)的事前審批）；重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制監(jiān)控重大投資活動(dòng)：投資金額在規(guī)定限額以上的投資項(xiàng)目需由預(yù)算管理委員會(huì)核準(zhǔn)；參與重大交易事項(xiàng)：交易金額在規(guī)定限額以上的采購或銷售事項(xiàng)需由預(yù)算管理委員會(huì)核準(zhǔn)。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行89預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行控制手段（續(xù)）資金預(yù)算控制各責(zé)任中心定期向財(cái)務(wù)科提交下月資金計(jì)劃；財(cái)務(wù)科組織初審和初步平衡，提出建議提交預(yù)算委員會(huì)審議；預(yù)算委員會(huì)平衡批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制預(yù)算內(nèi)的事項(xiàng)，通過財(cái)務(wù)報(bào)告或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算進(jìn)行比較，在接近預(yù)算時(shí)發(fā)出預(yù)警；對期初已納入預(yù)算方案考慮，但實(shí)際發(fā)生數(shù)超出預(yù)算額度的個(gè)項(xiàng)超支和總額超支事項(xiàng)應(yīng)及時(shí)預(yù)警；對預(yù)算方案中沒有預(yù)計(jì)，而實(shí)際即將發(fā)生的事項(xiàng)，歸口管理部門應(yīng)提出警示；對某些反常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象（如指標(biāo)異常、超出安全范圍等）應(yīng)及時(shí)預(yù)警。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行90預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算分析流程各責(zé)任中心是預(yù)算執(zhí)行分析的第一責(zé)任人，每月4日前完成本責(zé)任中心的預(yù)算分析，并向預(yù)算管理中心提交書面分析報(bào)告；預(yù)算管理中心是企業(yè)預(yù)算匯總分析的責(zé)任單位，每月7日前完成匯總分析，并向預(yù)算委員會(huì)提交書面分析報(bào)告；預(yù)算委員會(huì)每月10日左右，組織召開預(yù)算分析會(huì)，討論預(yù)算情況，提出改進(jìn)意見和建議；各責(zé)任中心根據(jù)會(huì)議要求落實(shí)改進(jìn)措施。預(yù)算分析方法比較分析法比率分析法因果分析法趨勢分析法等預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行91預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算執(zhí)行分析（續(xù)）預(yù)算分析會(huì)主要內(nèi)容總體運(yùn)營情況討論，重點(diǎn)放在目標(biāo)是否達(dá)成沒有達(dá)成目標(biāo)的原因影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素對下一步運(yùn)營有何影響各責(zé)任中心運(yùn)營情況討論，重點(diǎn)放在：問題在哪里關(guān)鍵影響因素有哪些問題可以解決嗎有何改進(jìn)舉措，如何保證實(shí)施到位總結(jié)與改進(jìn)，重點(diǎn)放在：主要改進(jìn)舉措任務(wù)內(nèi)容責(zé)任人時(shí)間節(jié)點(diǎn)預(yù)算分析會(huì)參與部門：預(yù)算管理委員會(huì)成員、預(yù)算管理中心、職能歸口管理部門、各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行92預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計(jì)與考核預(yù)算追加各責(zé)任中心預(yù)算開支原則上不得超過預(yù)算額度，超預(yù)算的項(xiàng)目支出，必須履行追加報(bào)批手續(xù)；預(yù)算追加程序各責(zé)任中心發(fā)生預(yù)算外費(fèi)用時(shí)，應(yīng)向預(yù)算管理中心提出書面申請，詳細(xì)說明申請追加的事由及額度，并提供相關(guān)支持性附件；預(yù)算管理中心對預(yù)算追加申請進(jìn)行初步審核，評(píng)估預(yù)算追加的必要性，提出意見和建議，按不同審批權(quán)限和程序報(bào)批；對日常經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生的一般性開支項(xiàng)目，逐級(jí)報(bào)批后由預(yù)算管理委員會(huì)主任審批；對重大的技改技措項(xiàng)目，按公司審批程序進(jìn)行審批。

追加的預(yù)算原則上通過各責(zé)任中心的預(yù)算節(jié)約進(jìn)行彌補(bǔ)，無法彌補(bǔ)的，對各責(zé)任中心按追加后的額度進(jìn)行考核。預(yù)算體系基本框架