Inspurgroup大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論如何對(duì)待這次培訓(xùn)？帶著我們各自的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、存在的問(wèn)題共同領(lǐng)悟和探討《浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論》。確定如何把這個(gè)方法論運(yùn)用到我們?nèi)粘５匿N(xiāo)售行為和銷(xiāo)售管理中，形成比較系統(tǒng)的手段和銷(xiāo)售管理方法。對(duì)照方法論，發(fā)現(xiàn)我們自己的不足和形成改進(jìn)措施，有效促進(jìn)后續(xù)的能力提升和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升。目錄浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論導(dǎo)論大客戶(hù)的信息化特點(diǎn)分析五維模型促成大客戶(hù)簽約C139模型檢驗(yàn)控單能力大客戶(hù)銷(xiāo)售的要點(diǎn)匯總總結(jié)及要求一、浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論導(dǎo)論1、創(chuàng)立動(dòng)因ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售有自身的規(guī)律和特點(diǎn)。大客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)出占據(jù)了浪潮ERP很大的比重，重要程度高。浪潮ERP銷(xiāo)售積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的大客戶(hù)經(jīng)理，但仍然缺少相對(duì)系統(tǒng)的大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論作為指導(dǎo)。如何讓更多的銷(xiāo)售人員成為優(yōu)秀的大客戶(hù)銷(xiāo)售，如何讓每個(gè)人的日常行為更加有效和便于檢查實(shí)際的工作成效，避免只有到了“簽單”和“丟單”結(jié)果出現(xiàn)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，也需要一套具備實(shí)戰(zhàn)作用的方法論。促使銷(xiāo)售人員根據(jù)自己的在跟項(xiàng)目和已經(jīng)出現(xiàn)結(jié)果的項(xiàng)目，形成可供自己總結(jié)或者給其他人員提供參考價(jià)值的案例分析，包括成功的案例和失敗的案例，都有價(jià)值。一、浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論導(dǎo)論2、核心思想《浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論》區(qū)別于常規(guī)的銷(xiāo)售方法和經(jīng)驗(yàn)積累，以及常規(guī)的銷(xiāo)售過(guò)程，重點(diǎn)圍繞大客戶(hù)的信息化特點(diǎn)和難點(diǎn)，借助多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和相關(guān)實(shí)戰(zhàn)模型，著重分析和闡述如何有效指導(dǎo)“突破客戶(hù)關(guān)系的瓶頸”，和有規(guī)律的評(píng)價(jià)項(xiàng)目的實(shí)際可掌控性，從而進(jìn)一步有效指導(dǎo)銷(xiāo)售行為和制定下一步作戰(zhàn)計(jì)劃。同時(shí)也為銷(xiāo)售管理和通過(guò)信息化系統(tǒng)管理大客戶(hù)提供了直接依據(jù)和參考模型。一、浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論導(dǎo)論3、價(jià)值體現(xiàn)促成任何一個(gè)大客戶(hù)的簽約都不是隨機(jī)的，我們相信偶然因素的作用，但我們更希望通過(guò)該方法論把偶然變成常態(tài)和必然，大大提高簽約成功率。作為銷(xiāo)售人員自己評(píng)價(jià)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展和每個(gè)階段的機(jī)會(huì)分析依據(jù)，能形成自身的每個(gè)項(xiàng)目的管理手段。作為銷(xiāo)售管理者，評(píng)價(jià)一個(gè)階段內(nèi)的整體項(xiàng)目進(jìn)展，客觀預(yù)測(cè)銷(xiāo)售回款計(jì)劃，同時(shí)指導(dǎo)銷(xiāo)售人員制定后續(xù)計(jì)劃并針對(duì)性檢查。最為銷(xiāo)售的高管層，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決共性問(wèn)題，對(duì)戰(zhàn)略性大客戶(hù)能夠及時(shí)把控。成為實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練和培訓(xùn)的教材并在公司內(nèi)部推廣。一、浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售方法論導(dǎo)論4、應(yīng)用范圍浪潮ERP業(yè)務(wù)的大客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理、售前人員。重點(diǎn)合作伙伴的老板和銷(xiāo)售骨干。銷(xiāo)售管理人員。二、大客戶(hù)的信息化特點(diǎn)分析主要特點(diǎn)：①

有基礎(chǔ)、有經(jīng)驗(yàn)，素質(zhì)相對(duì)較高;②

已經(jīng)有長(zhǎng)期的合作廠商；③

客戶(hù)重視和參與人多；④

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜。主要難點(diǎn)：①

商務(wù)突破難；②

技術(shù)要求高；③

注重案例；④

周期長(zhǎng)，決策流程長(zhǎng)，費(fèi)用不容易控制。

三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第一部分：ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售常見(jiàn)誤區(qū)確認(rèn)需求評(píng)估方案解決疑慮簽約交付采購(gòu)者三個(gè)誤區(qū)：不考慮人，只考慮產(chǎn)品，認(rèn)為只要是好東西就好賣(mài)；關(guān)系或者商務(wù)是唯一決定要素；不可知論：ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售具備偶然性，成功難以復(fù)制。果真如此嗎？三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第二部分：五維模型的建立依據(jù)SPIN銷(xiāo)售法（NeilRackham）：通過(guò)提出情景（Situation）、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、解決性(Need-Payoff)四大類(lèi)問(wèn)題，來(lái)發(fā)掘、明確和引導(dǎo)客戶(hù)的需求與期望，從而成功進(jìn)行銷(xiāo)售?！洞罂蛻?hù)銷(xiāo)售策略》(MajorAccountSalesStrategy)目標(biāo)客戶(hù)銷(xiāo)售法(TargetAccountSelling)浪潮ERP大客戶(hù)銷(xiāo)售積累的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷。SPIN銷(xiāo)售法就是指在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中職業(yè)地運(yùn)用實(shí)情探詢(xún)、問(wèn)題診斷、啟發(fā)引導(dǎo)和需求認(rèn)同四大類(lèi)提問(wèn)技巧來(lái)發(fā)掘、明確和引導(dǎo)客戶(hù)需求與期望，從而不斷地推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，為營(yíng)銷(xiāo)成功創(chuàng)造基礎(chǔ)的方法。SPIN銷(xiāo)售法教人如何找到客戶(hù)現(xiàn)有背景的事實(shí)，引發(fā)客戶(hù)說(shuō)出隱藏的需求，放大客戶(hù)需求的迫切程度，同時(shí)揭示自己策的價(jià)值或意義。使用SPIN策略，銷(xiāo)售人員還能夠全程掌控長(zhǎng)時(shí)間銷(xiāo)售過(guò)程中客戶(hù)細(xì)微的心理變化。SPIN銷(xiāo)售法的通俗理解-------趙本山和范偉的《賣(mài)拐》三、五維模型促成大客戶(hù)簽約實(shí)情探詢(xún)問(wèn)題診斷啟發(fā)引導(dǎo)需求認(rèn)同趙本山看見(jiàn)范偉有輛新自行車(chē)，通過(guò)一些試探認(rèn)為有機(jī)會(huì)做買(mǎi)賣(mài)。通過(guò)交流趙本山診斷范偉可能腳有毛病。并且趙本山有拐。趙本山告訴范偉，如果不治腳的毛病，將很?chē)?yán)重，無(wú)法騎自行車(chē)。并誘導(dǎo)范偉自己感覺(jué)腳出了問(wèn)題。趙本山和范偉確認(rèn)用拐可以治腳的毛病，并用自行車(chē)換取拐，達(dá)成交易。咨詢(xún)顧問(wèn)常規(guī)方法論（套路）！去爭(zhēng)取一個(gè)人、影響一個(gè)人都是如此！三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第三部分：五維模型示意圖采購(gòu)決策者馬斯洛需求層次對(duì)我方的態(tài)度對(duì)待變革的態(tài)度決策的關(guān)注點(diǎn)與我方的聯(lián)系緊密度本質(zhì)上是對(duì)關(guān)鍵人的不同角度的剖析和判斷，形成對(duì)我方有利的人際關(guān)系！或者讓決策力量偏向我方。三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第四部分：五維模型的應(yīng)用要點(diǎn)----馬斯洛需求層次馬斯洛需求層次大客戶(hù)銷(xiāo)售中的具體詮釋生理需求得到好處。常規(guī)來(lái)看，中低職位有此類(lèi)需求。銷(xiāo)售人員通過(guò)小禮物、宴請(qǐng)、回扣等獲得支持，得到重要信息和支持。安全需求希望保護(hù)自身安全，變現(xiàn)為謹(jǐn)慎、不出頭，遵循公平公開(kāi)公正的原則，或隨大流。銷(xiāo)售人員在客戶(hù)內(nèi)部宣傳此次采購(gòu)的正確性，通過(guò)流程設(shè)計(jì)保證選型的公平性，打消客戶(hù)顧慮。歸屬需求通過(guò)采購(gòu)向更高領(lǐng)導(dǎo)表忠心，與其高層高度一致。銷(xiāo)售人員要主動(dòng)幫助分析高層態(tài)度，展示與己方合作能給高層帶來(lái)利益。尊重需求希望證明自己的權(quán)威。銷(xiāo)售人員務(wù)必分清陣營(yíng)，避免搭錯(cuò)線(xiàn)挑戰(zhàn)其權(quán)威。自我實(shí)現(xiàn)以某一業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人成就感為目標(biāo)。銷(xiāo)售人員需要站在對(duì)方位置上去觀察企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，為其描繪宏偉的未來(lái)藍(lán)圖。三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第四部分：五維模型的應(yīng)用要點(diǎn)----馬斯洛需求層次馬斯洛需求層次具體表現(xiàn)常見(jiàn)情景生理需求在項(xiàng)目中收取好處常見(jiàn)于較低級(jí)職位較高級(jí)職位也可能表現(xiàn)出較強(qiáng)的生理需求安全需求表現(xiàn)謹(jǐn)慎，不出頭，隨大流初到某公司或者即將退休客戶(hù)內(nèi)部政治斗爭(zhēng)激烈受到多方關(guān)注，采購(gòu)者不想得罪人歸屬需求對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度與高層保持一致，并傳遞領(lǐng)導(dǎo)層信息新到任的中層，需要表忠心；高層發(fā)生變動(dòng)，采購(gòu)者要向新領(lǐng)導(dǎo)表忠心內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈，采購(gòu)者向一派勢(shì)力表忠心更高層的人打招呼作為高層心腹，領(lǐng)會(huì)高層意圖，忠實(shí)執(zhí)行尊重需求對(duì)自己的決定有一定程度偏執(zhí)，甚至不惜與其他人意見(jiàn)相左或者相對(duì)抗采購(gòu)者是新到任的高層，各種勢(shì)力對(duì)他不完全服氣，他希望建立權(quán)威江山未穩(wěn)的高層，某些技術(shù)專(zhuān)家也有此需求自我實(shí)現(xiàn)關(guān)注業(yè)務(wù)突破，關(guān)注個(gè)人的功名成就風(fēng)頭正勁的高層，希望借此樹(shù)立權(quán)威，提升企業(yè)地位業(yè)務(wù)上有追求，深受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，希望做出突破三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第四部分：五維模型的應(yīng)用要點(diǎn)----對(duì)待變革的態(tài)度技術(shù)領(lǐng)先水平革新得到公認(rèn)解決問(wèn)題的進(jìn)展不要落后保持現(xiàn)狀創(chuàng)新嘗試客戶(hù)化的解決方案全面解決方案價(jià)格低、沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)產(chǎn)品優(yōu)越性未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)成功案例確保投資回報(bào)保護(hù)投資革新主義者高瞻遠(yuǎn)矚者實(shí)用主義者保守主義者落后者客戶(hù)想要的客戶(hù)想買(mǎi)的銷(xiāo)售價(jià)值定位企業(yè)的信息化過(guò)程，也是企業(yè)變革的過(guò)程！相關(guān)人對(duì)于變革的態(tài)度是不一樣的，需要分別判斷和對(duì)應(yīng)！三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第四部分：五維模型的應(yīng)用要點(diǎn)----決策的關(guān)注點(diǎn)決策的關(guān)注點(diǎn)具體表現(xiàn)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和問(wèn)題解決運(yùn)營(yíng)效率提升成本降低企業(yè)總擁有成本企業(yè)轉(zhuǎn)換成本技術(shù)性能、領(lǐng)先程度行業(yè)成功案例技術(shù)同行的權(quán)威意見(jiàn)技術(shù)驗(yàn)證、系統(tǒng)演示產(chǎn)品技術(shù)人人員的專(zhuān)業(yè)化程度財(cái)務(wù)預(yù)算、價(jià)格、折扣、比較成本性?xún)r(jià)比、付款條件關(guān)系上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家、下屬意見(jiàn)合作關(guān)系（個(gè)人/企業(yè)間/長(zhǎng)遠(yuǎn))銷(xiāo)售人員的親和度三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第四部分：五維模型的應(yīng)用要點(diǎn)----與我方的聯(lián)系緊密度沒(méi)有聯(lián)系聯(lián)系較少聯(lián)系較多聯(lián)系深入通過(guò)這一維度，可以確認(rèn)和判斷銷(xiāo)售人員是否在重要人物身上花夠了足夠的時(shí)間，是否取得了預(yù)期效果。三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第四部分：五維模型的應(yīng)用要點(diǎn)----對(duì)我方的態(tài)度對(duì)我方態(tài)度具體表現(xiàn)指導(dǎo)者是我方的極端支持者，會(huì)為我方提供反饋、指導(dǎo)，以及內(nèi)部關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，是我方可以依賴(lài)的人。支持者希望我方贏得項(xiàng)目，但是在某種壓力下也可能退縮。中立者不表示出任何偏好，可能確實(shí)無(wú)傾向性，也可能因?yàn)閿[不平各種關(guān)系，不想得罪人。非支持者傾向于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)做出有利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)，但是在壓力下，也可能保持中立。反對(duì)者非常不希望我方贏得項(xiàng)目，對(duì)我方封鎖信息，同時(shí)將我方的信息及時(shí)透露給對(duì)手，往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指導(dǎo)者。(對(duì)方的鐵桿支持者）客戶(hù)為什么支持我們？為什么不支持我們？哪些人不支持我們？為什么？怎樣讓更多的人或者最關(guān)鍵的人支持我們？三、五維模型促成大客戶(hù)簽約五維模型的真正價(jià)值！目標(biāo)結(jié)論分析行動(dòng)驗(yàn)證三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第五部分：五維模型的應(yīng)用步驟及方法------單維分析采購(gòu)決策者馬斯洛需求層次對(duì)我方的態(tài)度對(duì)待變革的態(tài)度決策的關(guān)注點(diǎn)與我方的聯(lián)系緊密度目標(biāo)是獲得足夠支持！三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第五部分：五維模型的應(yīng)用步驟及方法------多維匯總五維分析多維匯總后，才能發(fā)現(xiàn)是否有行動(dòng)上的遺漏或者信息不全面而導(dǎo)致的誤判，從而確定后續(xù)準(zhǔn)確的行動(dòng)計(jì)劃。ERP項(xiàng)目越大，客戶(hù)的決策人或者參與人越多，局面越復(fù)雜，五維模型的價(jià)值就體現(xiàn)的更為充分。(如果把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的五維模型也整理出來(lái)就更清楚了）。三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第五部分：五維模型的應(yīng)用步驟及方法------采取正確行動(dòng)充分認(rèn)識(shí)客戶(hù)內(nèi)部的政治派系，不踩政治地雷；找到與每位采購(gòu)者或者決策者（參與決策者）的策略和路線(xiàn)，有計(jì)劃有目標(biāo)的發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣。------《孫子兵法》

三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第六部分：五維模型應(yīng)用注意事項(xiàng)五維是混合的。在同一個(gè)人身上，不同層次的需求可能同時(shí)存在，但會(huì)有主導(dǎo)需求。例如：客戶(hù)高層變現(xiàn)生理需求的不乏其人。五維是變化的。隨著企業(yè)內(nèi)部形勢(shì)的變化，或當(dāng)銷(xiāo)售人員成功發(fā)現(xiàn)并滿(mǎn)足了某種需求后，采購(gòu)者的主導(dǎo)需求可能會(huì)變化。五維是相關(guān)的。五維的各項(xiàng)指標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，如果一個(gè)人在不同指標(biāo)上表現(xiàn)反常，銷(xiāo)售人員就應(yīng)該弄清楚，這是他本人的態(tài)度還是背后另有其人。三、五維模型促成大客戶(hù)簽約第七部分：五維模型案例分析----XXERP選型培訓(xùn)者結(jié)合本地成功或失敗項(xiàng)目現(xiàn)身說(shuō)法，做案例分析情況模擬：XX是全球第四大維生素生產(chǎn)商，四分之三的產(chǎn)品出口美國(guó)及歐盟。原來(lái)使用U8。2008年2月開(kāi)始信息化選型，并組織了選型小組。并且尋找了第三方咨詢(xún)公司，上海的AMT，幫助梳理流程和診斷業(yè)務(wù)，同時(shí)提出詳細(xì)的需求和招標(biāo)方案，包括選型評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。選型小組的關(guān)鍵人：王總：分管信息化的副總仇經(jīng)理：信息部負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：綜合管理部經(jīng)理張工：信息部門(mén)工程師其他參與人員：常務(wù)副總王乘、分管生產(chǎn)的夏總、財(cái)務(wù)部經(jīng)理李總等參與廠商：浪潮、用友、金蝶、CDC（國(guó)外上市公司）四、C139模型檢驗(yàn)控單能力我們到底有多大把握拿下這個(gè)項(xiàng)目？這個(gè)項(xiàng)目到底進(jìn)展如何？我們的優(yōu)勢(shì)到底有多大、是哪些？第一部分：C139的價(jià)值和實(shí)踐總結(jié)控單有三類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)可以展示項(xiàng)目的進(jìn)展和可控程度：銷(xiāo)售人員對(duì)項(xiàng)目形式的了解和把握程度，包括客戶(hù)需求、客戶(hù)組織內(nèi)部關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等客戶(hù)的決策層對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和態(tài)度；客戶(hù)最高決策者的態(tài)度。

把這三類(lèi)指標(biāo)細(xì)化為13個(gè)要素，再加上1個(gè)指標(biāo)評(píng)測(cè)和校準(zhǔn)要素，共計(jì)14個(gè)要素，總結(jié)出一個(gè)可以評(píng)測(cè)ERP項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)判項(xiàng)目成敗的定量模型-----C139模型，讓銷(xiāo)售人員判斷每個(gè)項(xiàng)目的控制程度。實(shí)踐總結(jié)四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第二部分：C139模型的14個(gè)要素C來(lái)自教練的評(píng)分探尋高質(zhì)量的教練，與教練確認(rèn)C139各項(xiàng)內(nèi)容，獲得準(zhǔn)確C139值11個(gè)決定力指標(biāo)最高決策者選定我們，或主動(dòng)協(xié)助我們策劃，實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程33個(gè)趨贏力標(biāo)桿最高決策者及決策體系中的關(guān)鍵人認(rèn)為我們的價(jià)值匹配度最高決策體系中的關(guān)鍵人主動(dòng)協(xié)助我們策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程決策體系中的多數(shù)人選定我們99個(gè)必清事項(xiàng)我們的推進(jìn)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（同類(lèi)項(xiàng)目、本項(xiàng)目）客戶(hù)的采購(gòu)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（同類(lèi)項(xiàng)目、本項(xiàng)目）客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)/主要成員共鳴點(diǎn)客戶(hù)關(guān)于此項(xiàng)目的決策結(jié)構(gòu)及成員影響力/定位/傾向立項(xiàng)原因及決策結(jié)構(gòu)中每個(gè)人的決策點(diǎn)/關(guān)鍵決策點(diǎn)客戶(hù)付款信譽(yù)/付款習(xí)慣/項(xiàng)目資金來(lái)源及到位情況各參與者（對(duì)手）在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中可利用的資源和作用各參與者的推進(jìn)活動(dòng)/SWOT，客戶(hù)認(rèn)為的各參與者的SWOT關(guān)鍵成功要素（KSF），以及其中最重要的三個(gè)因素（TOP3）的變化情況四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第二部分：C139模型的14個(gè)要素-----簡(jiǎn)要理解C來(lái)自教練的評(píng)分探尋高質(zhì)量的教練，與教練確認(rèn)C139各項(xiàng)內(nèi)容，獲得準(zhǔn)確C139值11個(gè)決定力指標(biāo)最高決策者選定我們，或主動(dòng)協(xié)助我們策劃，實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程33個(gè)趨贏力標(biāo)桿最高決策者支持我們決策體系中的關(guān)鍵人幫助我們策劃決策體系中的多數(shù)人選定我們99個(gè)必清事項(xiàng)我們的推進(jìn)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是否有同類(lèi)案例可借鑒？客戶(hù)的采購(gòu)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是什么？過(guò)去做過(guò)沒(méi)有？客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)和普遍觀點(diǎn)？客戶(hù)關(guān)于此項(xiàng)目的決策結(jié)構(gòu)是什么？每個(gè)人的態(tài)度？項(xiàng)目背景和動(dòng)因？客戶(hù)的商務(wù)特點(diǎn)？對(duì)手的客戶(hù)資源是什么？各參與者的推進(jìn)活動(dòng)/SWOT，客戶(hù)認(rèn)為的各參與者的SWOT關(guān)鍵成功要素梳理，以及其中最重要的三個(gè)因素（TOP3）的變化情況四、C139模型檢驗(yàn)控單能力客戶(hù)浪潮對(duì)手外部力量局面外部Coach1\3四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第三部分：C139模型詳解------9個(gè)必清事項(xiàng)（Clear值）知自己知客戶(hù)知對(duì)手9個(gè)必清事項(xiàng)可歸為三類(lèi)對(duì)自身的了解，主要是指公司的銷(xiāo)售推進(jìn)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是指推進(jìn)流程中能夠?qū)蛻?hù)決策產(chǎn)生重大影響的事件。從競(jìng)爭(zhēng)層面著眼，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的了解和把握。其中包括對(duì)手在項(xiàng)目中可用的資源及作用，對(duì)手的推進(jìn)活動(dòng)，優(yōu)勢(shì)，以及在客戶(hù)心目中的優(yōu)勢(shì)。對(duì)關(guān)鍵成功要素的認(rèn)識(shí)，以及最重要的三個(gè)因素的變化情況。關(guān)于客戶(hù)的信息，包括客戶(hù)的采購(gòu)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)和主要成員。最關(guān)鍵的是決策鏈，決策鏈中的決策者和最高決策者。四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第三部分：C139模型詳解------9個(gè)必清事項(xiàng)（Clear值）規(guī)律：1、C139中Clear值低于6C的項(xiàng)目個(gè)數(shù)，輸單率占83%2、項(xiàng)目開(kāi)始的初始8周是黃金8周，8周內(nèi)達(dá)到6C以上，成功率76%四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第三部分：C139模型詳解------3個(gè)趨贏力標(biāo)桿（3個(gè)First值）First1First2First3客戶(hù)的最高決策者及決策體系中關(guān)鍵人均認(rèn)為我們的價(jià)值匹配度最高。比如：產(chǎn)品、方案、案例、實(shí)施、服務(wù)等等。決策體系中的多數(shù)人決定選我們，在選票上占據(jù)多數(shù)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)支持我們的力量比較大。比如：7個(gè)評(píng)委有5個(gè)傾向于我們，那么我們的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先。決策體系中的關(guān)鍵人主動(dòng)協(xié)助我們策劃、實(shí)施項(xiàng)目的獲取過(guò)程（我們常稱(chēng)操作拿單過(guò)程）。比如：財(cái)務(wù)總監(jiān)、常務(wù)副總幫助我們策劃。3個(gè)指標(biāo)中有兩個(gè)成立，則該項(xiàng)目的First值是2.四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第三部分：C139模型詳解------3個(gè)趨贏力標(biāo)桿（3個(gè)First值）說(shuō)明：F值對(duì)于項(xiàng)目成敗的預(yù)判有著明顯的意義，2F是反映項(xiàng)目走向成功的一個(gè)重要門(mén)檻。四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第三部分：C139模型詳解------1個(gè)決定力指標(biāo)（Win值）企業(yè)管理日益民主的情況下，大多數(shù)客戶(hù)組織內(nèi)的決策仍然采取高度集權(quán)的明顯特征。C139模型把最高決策者的態(tài)度作為一個(gè)單獨(dú)的指標(biāo)，這就是決策力指標(biāo)（Win)?；疽?guī)律：決策體系中的做高決策者（我們常稱(chēng)為企業(yè)老大、老板）支持的項(xiàng)目，基本贏單！在1W成立的全部550個(gè)項(xiàng)目中，贏單與輸單的比例高達(dá)31：1最高決策者支持的項(xiàng)目基本贏單，而投反對(duì)票的項(xiàng)目基本輸單四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第三部分：C139模型詳解------教練的評(píng)分銷(xiāo)售人員自己的把握Win值First值Clear值會(huì)失真嗎？需要教練指導(dǎo)、分析、校準(zhǔn)、改進(jìn)行動(dòng)教練分為三種客戶(hù)關(guān)系教練：大多是客戶(hù)內(nèi)部消息靈通人士或者客戶(hù)關(guān)鍵人價(jià)值匹配教練：咨詢(xún)顧問(wèn)資源運(yùn)營(yíng)教練：協(xié)調(diào)資源促進(jìn)說(shuō)明：教練可以來(lái)自客戶(hù)方，也可以是我方。四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第四部分：用C139值判斷ERP大項(xiàng)目的控單能力贏單區(qū)特征1W1F6C是控單力的制勝拐點(diǎn)，C139值≥1W1F6C，項(xiàng)目進(jìn)入贏單區(qū)。C139值≥1W1F6C的贏單項(xiàng)目數(shù)量，占總贏單數(shù)量的95%C139值≥1W1F6C的項(xiàng)目贏單率，穩(wěn)定在85%以上，脫離了贏單率在地位抖動(dòng)的現(xiàn)象，該區(qū)間的平均贏單率為97.8%輸單區(qū)特征0W2F6C是控單力的死亡拐點(diǎn)。C139值≤0W2F6C，項(xiàng)目進(jìn)入輸單區(qū)C139值≤0W2F6C的輸單項(xiàng)目數(shù)量，占總輸單項(xiàng)目數(shù)量的93%C139值≤0W2F6C的項(xiàng)目贏單率，穩(wěn)定在26%以下，脫離了贏單率在26%之上抖動(dòng)的現(xiàn)象，該區(qū)間的平均贏單率為5%抖動(dòng)區(qū)特征C139值從0W2F7C到1W1F5C之間的區(qū)域?yàn)槎秳?dòng)區(qū)。項(xiàng)目的贏單趨勢(shì)不明顯，輸贏的可能性均比較大，平均贏單率在50%左右。四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第五部分：用C139模型指導(dǎo)銷(xiāo)售行為（價(jià)值）全局戰(zhàn)果最大化分析控單力地圖關(guān)注ERP大項(xiàng)目的決定力爭(zhēng)取局部戰(zhàn)役的勝利攻堅(jiān)逆轉(zhuǎn)雖然C139模型不提供任何銷(xiāo)售技巧，但是能夠?yàn)榫唧w的ERP項(xiàng)目指出其弱點(diǎn)所在和努力的方向！避免盲目打單和亂打單！四、C139模型檢驗(yàn)控單能力C139四、C139模型檢驗(yàn)控單能力第六部分：C139模型案例分析----XXXERP選型培訓(xùn)者結(jié)合本地成功或失敗項(xiàng)目做案例分析情況模擬：XXXX是中國(guó)有色行業(yè)第四大企業(yè)，屬于銅陵市國(guó)資委。2010年上半年開(kāi)始選型，當(dāng)時(shí)年銷(xiāo)售額600億。下屬企業(yè)多，使用的信息化五花八門(mén)。前期東軟為其做過(guò)信息化規(guī)劃。選型小組的關(guān)鍵人：龔總：XXXX常務(wù)副總張經(jīng)理：企業(yè)管理部負(fù)責(zé)人洪總：XXXX下屬信息公司總經(jīng)理江經(jīng)理：信息中心經(jīng)理（信息中心參與的有另外三人）財(cái)務(wù)部：梁總還有主管生產(chǎn)、質(zhì)量的負(fù)責(zé)人，下屬企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人。參與廠商：浪潮、用友、金蝶、德勤（ORACLE）、IBM（SAP）、東軟五、大客戶(hù)銷(xiāo)售的要點(diǎn)匯總銷(xiāo)售拓展銷(xiāo)售推進(jìn)銷(xiāo)售維護(hù)S5S1S2S3S4發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)確認(rèn)機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)落實(shí)機(jī)會(huì)中標(biāo)S7-9S6第一部分：銷(xiāo)售漏斗示意圖分析五維模型和C139主要應(yīng)用于S3\S4階段。五、大客戶(hù)銷(xiāo)售的要點(diǎn)匯總第二部分：銷(xiāo)售技巧的有效性取決于準(zhǔn)確的判斷先定位，后行動(dòng)比如我們用GPS導(dǎo)航，打開(kāi)導(dǎo)航系統(tǒng)的第一個(gè)動(dòng)作不是決定去哪里，而是先判斷我們?cè)谀睦?！特別是C139模型的應(yīng)用，銷(xiāo)售人員和教練都是如此！打單三省吾身：我們?nèi)绾蚊鞔_真實(shí)而準(zhǔn)確的現(xiàn)狀？我們?yōu)槭裁唇?jīng)常發(fā)現(xiàn)情況不是我們預(yù)期的那樣？，樂(lè)觀偏多！個(gè)人的想象和事實(shí)之間的偏差在哪里？如何縮小偏差？五、大客戶(hù)銷(xiāo)售的要點(diǎn)匯總第三部分：從測(cè)量到指引銷(xiāo)售計(jì)劃：銷(xiāo)售人員的行動(dòng)主線(xiàn)銷(xiāo)售管理：銷(xiāo)售人員或者銷(xiāo)售管理人員行動(dòng)的依據(jù)銷(xiāo)售方法：不同行業(yè)、不同產(chǎn)品有不同方法和要點(diǎn)銷(xiāo)售規(guī)范：銷(xiāo)售流程、銷(xiāo)售規(guī)則的使用做正確的事正確的做事五、大客戶(hù)銷(xiāo)售的要點(diǎn)匯總第四部分：五維模型和C139模型只是銷(xiāo)售工具工具本身不能贏單重點(diǎn)在于良好的策劃和有效的行動(dòng)團(tuán)隊(duì)的配合資源的充分利用最終打動(dòng)客戶(hù)的不僅僅是我們的銷(xiāo)售技巧，而是價(jià)值！五、大客戶(hù)銷(xiāo)售的要點(diǎn)匯總第五部分：運(yùn)用好五個(gè)變量之間的邏輯關(guān)系需求方案價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)交付第一階段第二階段第三階段銷(xiāo)售階段交