績(jī)效管理理論與操作實(shí)務(wù)培訓(xùn)翰威特咨詢公司2009年4月目錄?績(jī)效管理理念–績(jī)效管理的三大作用–績(jī)效管理中的兩大誤區(qū)–績(jī)效管理發(fā)展的四個(gè)階段?績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)–平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖–公司、部門、員工的績(jī)效指標(biāo)關(guān)系–OGSM方法?績(jī)效管理操作中的幾個(gè)關(guān)鍵問題–指標(biāo)描述的問題–強(qiáng)制分布的問題–績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的問題–績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效反饋開場(chǎng)熱身企業(yè)中為什么需要績(jī)效管理？我怎么看待績(jī)效管理？什么是績(jī)效？在一個(gè)商業(yè)組織內(nèi)，“績(jī)效”意味著某個(gè)組織及成員對(duì)工作目標(biāo)完成情況?？?jī)效的定義績(jī)效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績(jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。個(gè)人能力工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷工作態(tài)度知識(shí)結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績(jī)效年齡績(jī)效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。績(jī)效管理在經(jīng)營(yíng)中的定位企業(yè)文化、價(jià)值觀、能力模型組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置制度規(guī)范

體系業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程各級(jí)管理層戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)層層計(jì)劃?rùn)z查推進(jìn)績(jī)效管理體系培訓(xùn)發(fā)展體系薪酬激勵(lì)體系招聘選拔體系企業(yè)為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？－績(jī)效管理的三大作用績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處室職責(zé)部門職責(zé)公司年度KPI處室季度

KPI部門年度KPI部門季度KPI崗位KPI作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程通過規(guī)范化的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效監(jiān)控與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法、能力和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。成為有效

管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。123績(jī)效管理應(yīng)該是公司管理的一個(gè)落實(shí)體系、監(jiān)控體系、分析體系、

改進(jìn)體系，就像飛機(jī)的儀表盤的作用公司管理就像駕駛一架飛機(jī)，讓它在更有效的情況下，飛得更高更遠(yuǎn)。其中要考慮效率問題（油耗），也要考慮飛行節(jié)奏和速度的問題（發(fā)展階段的要求和下一個(gè)階段的成長(zhǎng)時(shí)間），還有飛行高度的問題（未來的任務(wù)要求，基于現(xiàn)狀的任務(wù)要求）……如果一個(gè)飛行員（管理者）的儀表盤上有太多繁雜的信息都要關(guān)注，這架飛機(jī)的飛行方向、飛行速度和飛行高度一定會(huì)出現(xiàn)問題全方位績(jī)效管理系統(tǒng)最佳實(shí)踐摘要將績(jī)效管理制度提升到落實(shí)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面薪酬反映績(jī)效經(jīng)常多方面的反饋高效益衡量標(biāo)準(zhǔn)-能力/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高管層的全力支持授權(quán)給主管降低『總評(píng)分』的重要性持續(xù)的溝通和培訓(xùn)員工參與制度的設(shè)計(jì)員工參與和責(zé)任感持續(xù)評(píng)估制度的有效性設(shè)立制度的支持者淘汰持續(xù)無法達(dá)成工作要求的員工企業(yè)為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？－績(jī)效管理的三大作用管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，造成管理者與被管理者間的對(duì)立沖突：這種只問結(jié)果不問過程管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工；當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任；產(chǎn)生對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象等。過分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：?jiǎn)T工改善績(jī)效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕；過分依賴制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績(jī)效方面的責(zé)任；單純依賴定期的、既成績(jī)效的評(píng)估而忽略了對(duì)過程的控制和督導(dǎo)。那么，大家如何看待組織中的績(jī)效管理管理績(jī)效管理是......績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的管理過程該過程是每一個(gè)員工不斷對(duì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的理解和實(shí)踐該過程是由員工和主管共同努力推進(jìn)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提升：設(shè)置合理的績(jī)效內(nèi)容，并充分考慮工作計(jì)劃和資源配置情況期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響員工和主管間如何共同完善和提高績(jī)效以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作績(jī)效明確影響績(jī)效的障礙并共同解決績(jī)效管理不是......績(jī)效管理不是代替所有管理的工具，績(jī)效管理不是萬金油簡(jiǎn)單任務(wù)和命令的執(zhí)行經(jīng)理要求員工做的各項(xiàng)工作或事迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用的工具一月或一年一次的填表工作不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)·人力資源部我只是績(jī)效管理的組織者我只是績(jī)效管理的協(xié)調(diào)者我還是信息的傳遞者績(jī)效管理并不完全都是人力資源部的責(zé)任我是績(jī)效制度的建議者和執(zhí)行者不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)·直線經(jīng)理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)估績(jī)效顧問績(jī)效反饋計(jì)劃：同下屬員工一起共同確定績(jī)效計(jì)劃；在必要時(shí)同下屬修改計(jì)劃評(píng)估：評(píng)估員工績(jī)效，進(jìn)行員工績(jī)效面談反饋：為員工提供正式和非正式的績(jī)效反饋績(jī)效管理管什么？——績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定——什么是平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖績(jī)效管理中的三大體系，其中指標(biāo)體系是最為基礎(chǔ)和最為核心的部分績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系績(jī)效技能體系公司戰(zhàn)略地圖公司績(jī)效指標(biāo)體系部門績(jī)效指標(biāo)體系員工績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估與反饋績(jī)效應(yīng)用組織績(jī)效文化人力資源績(jī)效技能管理者績(jī)效技能員工績(jī)效技能結(jié)合翰威特多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們認(rèn)為對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循如下的思考路徑組織戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖公司績(jī)效指標(biāo)－平衡記分卡部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)推導(dǎo)分解分解推導(dǎo)從戰(zhàn)略出發(fā)，通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析，建立績(jī)效指標(biāo)體系戰(zhàn)略分析分解圖明確業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造價(jià)值，從總體戰(zhàn)略至支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體行動(dòng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析確定價(jià)值杠桿按照短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略列出衡量標(biāo)準(zhǔn)，并與價(jià)值創(chuàng)造要求匹配績(jī)效記分卡按照計(jì)分卡框架規(guī)劃目標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，基本要求并制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分解圖工具戰(zhàn)略分析分解圖價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素工具價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素樹均衡記分卡工具均衡記分卡從戰(zhàn)略到行為的有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理即是公司戰(zhàn)略和運(yùn)行結(jié)果之間的關(guān)鍵鏈接。概括地講，企業(yè)績(jī)效管理的核心理念就是：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，并使戰(zhàn)略生效。17關(guān)鍵一：有效的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略能體現(xiàn)關(guān)鍵的管理領(lǐng)域，能夠引領(lǐng)公司的發(fā)展方向良好的戰(zhàn)略層次直觀、透明，容易為公司上下所接受易于分解與細(xì)化選擇指標(biāo)分解指標(biāo)傳遞信息整合流程糾正偏差戰(zhàn)略業(yè)績(jī)關(guān)鍵二：戰(zhàn)略到行為的驅(qū)動(dòng)從戰(zhàn)略到指標(biāo)：通過戰(zhàn)略地圖、推導(dǎo)模型建立KPI指標(biāo)體系，選擇平衡的、全方位的指標(biāo)從指標(biāo)到行為：建立平衡計(jì)分卡，綜合指標(biāo)與指標(biāo)所有者，進(jìn)行權(quán)責(zé)匹配關(guān)鍵三：行為的衡量和分析明確執(zhí)行流程與行為的所有人與責(zé)任執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行效率需要有恰當(dāng)?shù)姆绞絹砗饬?，傳遞與目標(biāo)相關(guān)的績(jī)效信息執(zhí)行結(jié)果同樣需納入到考核范疇“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理?！?/p>

RobertKaplan－“平衡計(jì)分卡”作者平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的要義平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程——理論與實(shí)踐的不斷升級(jí)平衡計(jì)分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程1990年研究計(jì)劃–未來組織績(jī)效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC1993年:發(fā)表BSC的實(shí)踐發(fā)表了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計(jì)分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒有給予完整的闡述

進(jìn)一步理論和實(shí)踐的升級(jí)，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團(tuán)“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作重點(diǎn)－強(qiáng)調(diào)衡量開始鏈接戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略描述與實(shí)施

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管控與組織協(xié)同書目－《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同》平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效管理方法的主要區(qū)別以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面如果企業(yè)希望在信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中生存并興旺，就必須利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。不幸的是，許多企業(yè)口頭上贊成與客戶關(guān)系、核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力有關(guān)的戰(zhàn)略，實(shí)際上卻只用財(cái)務(wù)指標(biāo)來激勵(lì)并衡量業(yè)績(jī)。—《平衡計(jì)分卡-化戰(zhàn)略為行動(dòng)》卡普蘭/諾頓平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量梳理發(fā)展戰(zhàn)略我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦?行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)的機(jī)會(huì)行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn)公司業(yè)績(jī)分析

和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比我們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里SWOT分析公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)客戶核心價(jià)值需求企業(yè)價(jià)值鏈核心經(jīng)營(yíng)流程現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略地圖公司核心競(jìng)爭(zhēng)力組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)績(jī)管理獎(jiǎng)酬機(jī)制SWO

T平衡計(jì)分卡如果是績(jī)效管理的變革，那么戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略的

鏈接、描述、執(zhí)行，是組織戰(zhàn)略的可視化管理體系戰(zhàn)略地圖從兩大層面、四個(gè)緯度全面解析了組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織績(jī)效管理之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。這是戰(zhàn)略地圖最有價(jià)值的部分。戰(zhàn)略地圖不但明晰了組織內(nèi)部各個(gè)管理方向的邏輯關(guān)系，也實(shí)時(shí)監(jiān)控和推動(dòng)了組織核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)有效的戰(zhàn)略描述工具和執(zhí)行工具戰(zhàn)略地圖在組織管理中的定位和重要意義戰(zhàn)略地圖在組織管理中的定位戰(zhàn)略地圖對(duì)組織管理中的重要意義戰(zhàn)略地圖不是戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而是非常出色戰(zhàn)略描述系統(tǒng)、戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖使得組織戰(zhàn)略不再是虛高的高管團(tuán)隊(duì)的務(wù)虛思想，而轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織有效的的戰(zhàn)略思想與行動(dòng)正如彼得.圣吉(PeterSenge)所說：“許多領(lǐng)導(dǎo)人都擁有個(gè)人愿景，卻從不把個(gè)人的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)檎駣^組織的共同愿景，他們?nèi)狈Π褌€(gè)人愿景變?yōu)楣餐妇暗母拍??！睉?zhàn)略地圖與組織戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略地圖不但清晰的描述了組織戰(zhàn)略

和策略，而且把組織戰(zhàn)略有效的落實(shí)下來平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長(zhǎng)戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長(zhǎng)在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財(cái)務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個(gè)閉環(huán)管理的過程。平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)戰(zhàn)略地圖模版——如何用戰(zhàn)略地圖描述組織發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面??????????組織發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面財(cái)務(wù)層面提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略效率提升策略開創(chuàng)新的營(yíng)收來源優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率策略性能力策略性科技組織提高現(xiàn)有客戶價(jià)值增加新業(yè)務(wù)營(yíng)收增加新客戶營(yíng)收EBITDA、營(yíng)運(yùn)收入、凈利潤(rùn)優(yōu)化固定成本比重建立合理成本結(jié)構(gòu)提高網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)利用率提高投入產(chǎn)出回報(bào)率優(yōu)化客戶收入結(jié)構(gòu)提升客戶平均貢獻(xiàn)公司知識(shí)管理系統(tǒng)一體化業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)提高員工滿意度建立標(biāo)準(zhǔn)化流程內(nèi)部管理層面服務(wù)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷創(chuàng)新客戶層面提高現(xiàn)有客戶滿意度提高企業(yè)品牌形象開發(fā)新客戶開發(fā)新業(yè)務(wù)優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)與服務(wù)組合提高企業(yè)美譽(yù)度提升產(chǎn)品品牌感知度客戶關(guān)懷、獎(jiǎng)勵(lì)忠誠客戶整合行業(yè)應(yīng)用信息化解決方案開發(fā)以客戶為中心的新業(yè)務(wù)搶先推出新業(yè)務(wù)……以客戶感知為導(dǎo)向提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提供差異化服務(wù)……推行客戶體驗(yàn)式營(yíng)銷健全便利的營(yíng)銷渠道策劃細(xì)分客戶營(yíng)銷案……打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供有針對(duì)性的差異化服務(wù)……法規(guī)與環(huán)境遵守國家與行業(yè)法律法規(guī)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任……執(zhí)行力創(chuàng)新能力風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力崗位專業(yè)素質(zhì)與技能2929“規(guī)模與效益并重，實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化”C2–樹立企業(yè)及項(xiàng)目品牌，配合談判進(jìn)展根據(jù)項(xiàng)目拆遷進(jìn)度，進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)及項(xiàng)目品牌推廣初步樹立企業(yè)及項(xiàng)目在珠海的品牌影響力，促進(jìn)談判進(jìn)程C1–未雨綢繆，規(guī)劃優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品基于對(duì)珠海項(xiàng)目客戶的細(xì)分研究，根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)程，配合項(xiàng)目的建筑方案及園林方案設(shè)計(jì)，規(guī)劃優(yōu)質(zhì)的、適合特定客戶群的產(chǎn)品“以客戶為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，提升品牌價(jià)值”珠海灣仔項(xiàng)目開發(fā)加快提高資金收益率加強(qiáng)成本控制加強(qiáng)費(fèi)用控制（管理、營(yíng)銷）項(xiàng)目開發(fā)周期達(dá)標(biāo)F1-增長(zhǎng)收入F2-提高效率客戶層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面財(cái)務(wù)層面I4-加強(qiáng)客戶營(yíng)銷能力根據(jù)項(xiàng)目拆遷進(jìn)度，進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)及項(xiàng)目品牌推廣初步樹立企業(yè)及項(xiàng)目在珠海的品牌影響力，促進(jìn)談判進(jìn)程貫徹集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分，調(diào)整公司組織架構(gòu)與流程在集團(tuán)制度框架內(nèi)，重點(diǎn)完善各業(yè)務(wù)流程的操作指引和實(shí)施細(xì)則推進(jìn)公司行政費(fèi)用的控制與辦公效率的提升加強(qiáng)計(jì)劃管理與風(fēng)險(xiǎn)管理提高員工滿意度大力宣貫集團(tuán)企業(yè)文化建立高效的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化員工薪酬福利體系以及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建立人才的任職資格體系和晉升管理體系加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工專業(yè)知識(shí)、素質(zhì)修養(yǎng)及綜合能力優(yōu)化績(jī)效管理體系，將績(jī)效考核與薪酬掛鉤L1–提升人才能力L2–加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)L3–提升組織效率及氛圍學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面I2-提高產(chǎn)品開發(fā)能力加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)同類產(chǎn)品研究，賦予產(chǎn)品獨(dú)特的賣點(diǎn)充分利用集團(tuán)已有經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量I5-加強(qiáng)成本及資金管理按照集團(tuán)工作部署，嚴(yán)格執(zhí)行成本動(dòng)態(tài)管理及時(shí)做好項(xiàng)目工程量清單編制工作建立本地成本數(shù)據(jù)庫，完善投資成本估算模型控制資產(chǎn)負(fù)債比例在合理水平控制拆遷補(bǔ)償款在集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)執(zhí)行F3-控制資金風(fēng)險(xiǎn)I3-提高項(xiàng)目管理能力完成灣仔上沙地塊樁基開工完成上沙濠天酒店及郵局基坑支護(hù)完成上沙臨水臨電報(bào)批及施工完成上沙建筑工程規(guī)劃許可證報(bào)批工作無重大安全質(zhì)量事故“完善激勵(lì)機(jī)制，提升人才能力，塑造組織文化”“以項(xiàng)目為中心，提升運(yùn)營(yíng)效率，培育核心運(yùn)營(yíng)能力”I1-提高戰(zhàn)略投資能力結(jié)合各項(xiàng)資源，積極推進(jìn)舊改拆遷進(jìn)度,保證上沙今年實(shí)現(xiàn)破土動(dòng)工。完成中、下沙片區(qū)拆遷談判任務(wù)共9000㎡積極尋找拓展可開發(fā)的新項(xiàng)目關(guān)注珠海行業(yè)發(fā)展情況及土地市場(chǎng)信息佳兆業(yè)地產(chǎn)珠海公司2010年戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖示例——探路者戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值最大化財(cái)務(wù)增加加盟店銷售收入重點(diǎn)增加直營(yíng)店銷售收入增加服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率降低采購、外包生產(chǎn)成本降低物流成本提升供應(yīng)鏈管理水平強(qiáng)化與供應(yīng)商的技術(shù)交接環(huán)節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定和測(cè)試檢驗(yàn)環(huán)節(jié)及質(zhì)量控制跟進(jìn)環(huán)節(jié)，以確保品質(zhì)完善供應(yīng)商、生產(chǎn)商和物流服務(wù)提供商的激勵(lì)考核系統(tǒng)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略策劃、廣告新聞管理、渠道品牌管理加強(qiáng)營(yíng)銷管理完善店面拓展機(jī)制和流程，完善和健全店鋪管理制度提升產(chǎn)品規(guī)劃客戶需求調(diào)研和研究，預(yù)測(cè)流行趨勢(shì)進(jìn)一步挖掘四系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、定位與功能建立與供應(yīng)商、生產(chǎn)商及物流服務(wù)提供商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，擴(kuò)大備選供應(yīng)商、生產(chǎn)商的范圍強(qiáng)化研發(fā)設(shè)計(jì)水平開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技應(yīng)用材料與科研院所合作，提升研發(fā)技術(shù)水平建設(shè)全天候?qū)嶒?yàn)室，建成行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的檢測(cè)中心建立產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)板型數(shù)據(jù)庫規(guī)范投資流程，建立合理有效的投資決策程序，提高投資決策專業(yè)水平健全投融資機(jī)制拓寬融資渠道，控制資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)提升客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)終端服務(wù)水平鞏固一線城市市場(chǎng)占有率，拓展二線城市和戶外資源豐富地區(qū)強(qiáng)化品牌影響力不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量選擇形象代言人、媒體廣告、事件營(yíng)銷、植入廣告等方式，增強(qiáng)品牌的知名度和美譽(yù)度品牌管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提升終端品牌形象增加直銷門店所占渠道比重完善終端店面管理、銷售及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和流程提高人力資本建立供應(yīng)鏈信息一體化平臺(tái)提高組織資本建立有效的招聘機(jī)制和合理的錄用機(jī)制建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，提高員工綜合素質(zhì)建立健全以“績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平”為指導(dǎo)思想的薪酬與績(jī)效體系建設(shè)和實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA辦公平臺(tái)、CRM客戶訂單系統(tǒng)、SMS采購供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)建立和完善適合業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和運(yùn)作流程構(gòu)建和諧穩(wěn)定的員工關(guān)系啟動(dòng)“外腦計(jì)劃”客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)索菲亞未來1-3年戰(zhàn)略地圖持續(xù)快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化C3-優(yōu)質(zhì)的工程安裝與售后服務(wù)C2-提供優(yōu)質(zhì)定制化家居產(chǎn)品，提升客戶體驗(yàn)提高工程項(xiàng)目施工質(zhì)量縮短工程項(xiàng)目施工平均周期C1-提高品牌影響力C4-完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，渠道維護(hù)C5-地產(chǎn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立維護(hù)以客戶需求為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)的定制化家居產(chǎn)品與工程安裝服務(wù)以定制化家居產(chǎn)品體系為中心，提高運(yùn)營(yíng)能力與效率財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面O3-加強(qiáng)生產(chǎn)與質(zhì)量管理O6-建立審計(jì)與內(nèi)控體系O1-加強(qiáng)品牌建設(shè)與營(yíng)銷管理O2-加強(qiáng)產(chǎn)品體系規(guī)劃與研發(fā)創(chuàng)新O4-完善供應(yīng)鏈管理O5-規(guī)范工程項(xiàng)目管理加強(qiáng)組織能力建設(shè)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加強(qiáng)組織資源優(yōu)化與整合L2-提高信息化協(xié)同應(yīng)用水平提高散單安裝服務(wù)質(zhì)量減少散單安裝返工降低客戶投訴率加快新品投放縮短交貨周期，保持同業(yè)領(lǐng)先降低出錯(cuò)率加強(qiáng)整體解決方案設(shè)計(jì)持續(xù)增加店面數(shù)量深化三、四線城市渠道主要經(jīng)銷商關(guān)系維護(hù)篩選目標(biāo)地產(chǎn)商建立并維護(hù)目標(biāo)地產(chǎn)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系加強(qiáng)品牌宣傳力度增強(qiáng)廣告投放效果品牌形象系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)推進(jìn)全國工業(yè)布局，擴(kuò)大產(chǎn)能加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)作管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，提升生產(chǎn)效率、材料利用率加強(qiáng)品質(zhì)管理，建立質(zhì)量管理體系完善研發(fā)管理體系加強(qiáng)產(chǎn)品體系研究與規(guī)劃加強(qiáng)產(chǎn)品預(yù)研（材料、工藝）提高設(shè)計(jì)圖紙一致性加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，推進(jìn)整合營(yíng)銷加強(qiáng)地產(chǎn)大客戶營(yíng)銷加強(qiáng)市場(chǎng)與客戶信息的收集、分析、應(yīng)用加強(qiáng)店面管理，完善店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理制度加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，完善相關(guān)體系加強(qiáng)售后服務(wù)，完善相關(guān)體系加強(qiáng)供應(yīng)商管理，完善相關(guān)體系實(shí)行采購招標(biāo)管理加強(qiáng)來料、外協(xié)質(zhì)量控制優(yōu)化物流配送減少運(yùn)輸破損推進(jìn)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)增強(qiáng)預(yù)算與報(bào)價(jià)管理降低工程施工過程中的無效消耗建立人力資源規(guī)劃?rùn)C(jī)制，合理控制人員編制開拓人員招聘渠道，提高人員招聘質(zhì)量與匹配度建立人才發(fā)展通道與管理機(jī)制加強(qiáng)培訓(xùn)規(guī)劃與實(shí)施，推進(jìn)跨部門培訓(xùn)資源共享推行計(jì)劃管理推行全面預(yù)算管理加強(qiáng)基礎(chǔ)流程建設(shè)持續(xù)優(yōu)化ERP系統(tǒng)，推進(jìn)深度集成與應(yīng)用，提高運(yùn)營(yíng)效率實(shí)現(xiàn)OA系統(tǒng)的高效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)CRM系統(tǒng)的深度應(yīng)用建立企業(yè)文化體系，深入宣導(dǎo)企業(yè)價(jià)值觀提高不同區(qū)域組織資源聯(lián)動(dòng)效率初步建立組織管控體系F1-保持業(yè)務(wù)收入持續(xù)快速增長(zhǎng)F2-合理控制成本，提高效率保持散單業(yè)務(wù)銷售收入、利潤(rùn)快速增長(zhǎng)提高單店銷售額合理控制成本（采購、人工）優(yōu)化費(fèi)用（管理、銷售）提高運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)效率利用現(xiàn)有渠道開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)，逐步提高銷售收入提高工程業(yè)務(wù)銷售收入占比提高工程業(yè)務(wù)利潤(rùn)率建立內(nèi)部審計(jì)制度建立內(nèi)控體系完善法務(wù)管理制度適時(shí)開展同行業(yè)并購，擴(kuò)展家居產(chǎn)品線，促進(jìn)公司規(guī)模擴(kuò)大、銷售收入大幅提升海爾地產(chǎn)的戰(zhàn)略地圖利潤(rùn)增長(zhǎng)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)職業(yè)化的1+1+N高效團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)高效運(yùn)營(yíng)顧客滿意并購/聯(lián)合開發(fā)人員承接：持續(xù)提升的員工技能成本有效控制品牌價(jià)值提升產(chǎn)融結(jié)合的地產(chǎn)資源集成服務(wù)商收入規(guī)模成長(zhǎng)資源路徑：可持續(xù)開發(fā)資源IT承接：良好的信息技術(shù)支持文化承接：優(yōu)秀的企業(yè)文化資源整合管理產(chǎn)品品質(zhì)成本精細(xì)化的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系（日清體系）開發(fā)周期依托海爾集團(tuán)優(yōu)勢(shì)獲取組織承接：良好的組織平臺(tái)融資路徑：多元化融資客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理設(shè)計(jì)管理產(chǎn)品路徑：中高端產(chǎn)品，住宅產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化廣西柳工股份戰(zhàn)略圖使命：致力于為客戶提供卓越的工程機(jī)械品牌產(chǎn)品與服務(wù)愿景：成為工程機(jī)械行業(yè)世界級(jí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：品牌領(lǐng)導(dǎo)、成本領(lǐng)先、客戶雙贏、價(jià)值轉(zhuǎn)型、人才轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型價(jià)值觀：客戶導(dǎo)向品質(zhì)成就未來以人為本合作創(chuàng)造價(jià)值客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度F1、持續(xù)增加股東價(jià)值F2、成本領(lǐng)先率F3、優(yōu)化資產(chǎn)配置和應(yīng)收賬款管理F4、資產(chǎn)回報(bào)率生產(chǎn)率戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略C1、提供高質(zhì)量、合理價(jià)格、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的工程產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶價(jià)值主張關(guān)系C2、構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系形象C3、具有信譽(yù)良好的公眾形象I1、控制產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)成本I2、提高產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平I3、提高存貨控制水平I4、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安全風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)流程人力資本L1、吸引、增長(zhǎng)和保留優(yōu)秀員工L2、提升職業(yè)技能和專業(yè)水平L3、提高員工價(jià)值回報(bào)信息資本L4、提高系統(tǒng)和工具利用率L5、改進(jìn)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施組織資本L6、驅(qū)動(dòng)核心價(jià)值文化L7、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)L8、提高激勵(lì)與戰(zhàn)略協(xié)同L9、共享最佳實(shí)踐客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)和社會(huì)流程（政治與社會(huì)責(zé)任）I5、提高產(chǎn)品供應(yīng)確定性和及時(shí)性I6、優(yōu)化客戶服務(wù)流程I7、強(qiáng)化行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)優(yōu)勢(shì)I8、提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力I9、維護(hù)重要利益相關(guān)者關(guān)系I10、提高技能與環(huán)保水平海王星辰戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)強(qiáng)化連鎖零售藥店的領(lǐng)先地位流程層面市場(chǎng)層面財(cái)務(wù)層面創(chuàng)新層面集中化管理/門店標(biāo)準(zhǔn)化人才配置員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)決策機(jī)制電子商務(wù)平臺(tái)IT系統(tǒng)建設(shè)知識(shí)管理做大做強(qiáng)擴(kuò)大收入規(guī)模拓寬收入基礎(chǔ)提高盈利能力加強(qiáng)資金鏈提高市場(chǎng)份額創(chuàng)造客戶價(jià)值快速增開新店降低采購成本降低運(yùn)營(yíng)成本改善人力資本效能提升組織能力IT能力建設(shè)保證定價(jià)能力強(qiáng)化成本控制提高資產(chǎn)效率拓展融資渠道優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)提升門店數(shù)量完善銷售品類優(yōu)化門店選址改善客戶服務(wù)加強(qiáng)品牌建設(shè)快速復(fù)制選擇性收購實(shí)施OEM統(tǒng)一采購新建配送中心實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化F5：行政費(fèi)用保持現(xiàn)有水平，新開門店費(fèi)用按比例增長(zhǎng)F4：控制商品總體成本F2：提高現(xiàn)有門店的平效F1：自有與加盟零售規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)F3：開拓海外市場(chǎng)C5：提高市場(chǎng)份額以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與規(guī)劃高效營(yíng)銷保持業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)

加強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力

高效的供應(yīng)鏈銷售渠道建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管控人力資本信息系統(tǒng)組織資本L1：保障適應(yīng)戰(zhàn)略的梯隊(duì)人才L2：維持合理離職率L3：建立合理薪酬制度L4：整合現(xiàn)有系統(tǒng)，開發(fā)新系統(tǒng)支持內(nèi)部流程變化L5：完善事業(yè)部組織建設(shè)C1：具有高性價(jià)比商品C2：豐富的產(chǎn)品款式和良好的產(chǎn)品質(zhì)量C3：時(shí)尚的店鋪形象及陳列C4：周到的客戶服務(wù)和愉悅的購物體驗(yàn)為客戶提供高性價(jià)比的時(shí)尚體驗(yàn)C7：建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系C6：長(zhǎng)期穩(wěn)定的加盟商關(guān)系建立雙贏的合作伙伴關(guān)系P01：建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)管理流程P2：試點(diǎn)ODM以降低成本、豐富款式、縮短生產(chǎn)開發(fā)周期P3：穩(wěn)定加價(jià)率，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)成本的預(yù)判P4：按系列按主題，分區(qū)域分批次進(jìn)行營(yíng)銷P5：合理的渠道開發(fā)策略優(yōu)化渠道和網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)P6：提高新開門店成功率P7：加強(qiáng)渠道關(guān)系維護(hù)及有效指導(dǎo)P8：?jiǎn)?dòng)并開展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)P9：發(fā)展戰(zhàn)略性供應(yīng)商，提供豐富貨源，合理分配產(chǎn)能，快速及時(shí)供貨P10：推進(jìn)直營(yíng)主推配貨，提升生產(chǎn)的計(jì)劃性，降低供應(yīng)鏈剛性P11：推進(jìn)低成本運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管控財(cái)務(wù)成果市場(chǎng)與客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)美特斯邦威服飾集團(tuán)戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化F2：通過對(duì)加盟商的業(yè)務(wù)支持，促成加盟市場(chǎng)配發(fā)目標(biāo)F1：加強(qiáng)直營(yíng)店鋪銷售營(yíng)運(yùn)內(nèi)涵，提升直營(yíng)業(yè)績(jī)保持業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)

加強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力

人力資本信息系統(tǒng)組織資本L1：保障適應(yīng)戰(zhàn)略的梯隊(duì)人才L2：維持合理離職率L3：建立合理薪酬制度L4：提升應(yīng)用系統(tǒng)技能，促進(jìn)系統(tǒng)準(zhǔn)確性L5：完善中心組織建設(shè)高效零售運(yùn)營(yíng)管理P3：加強(qiáng)銷售管理與規(guī)劃工作以提升業(yè)績(jī)P4：強(qiáng)化統(tǒng)疇直營(yíng)、加盟市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)營(yíng)能力F3：從日常經(jīng)營(yíng)管理合理降低費(fèi)用P6：加強(qiáng)反饋零售體系資料的機(jī)制財(cái)務(wù)成果市場(chǎng)與客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)優(yōu)化制度與流程P1：優(yōu)化零售終端管理的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程P2：積極推進(jìn)直營(yíng)主推配貨制度與訂貨流程滿足市場(chǎng)需求的客戶時(shí)尚體驗(yàn)C1：針對(duì)市場(chǎng)需求，提供客戶可選擇的商品款式和質(zhì)量C2：時(shí)尚的店鋪形象及陳列C3：周到的客戶服務(wù)和愉悅的購物體驗(yàn)C4：長(zhǎng)期穩(wěn)定的加盟商關(guān)系P5：加強(qiáng)客訴退換貨處理能力P7：提升零售培訓(xùn)體系的功能與機(jī)制美特斯邦威服飾集團(tuán)品牌事業(yè)單元戰(zhàn)略地圖4.確定戰(zhàn)略主題1.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶價(jià)值主張3.確定價(jià)值提升時(shí)間5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備6.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃—

確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)—確定目標(biāo)值和價(jià)值差距—把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)—X明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)—X明客戶價(jià)值主張—選擇指標(biāo)—使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)—

制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表—把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題—確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）—設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值—

確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本—評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度—確定指標(biāo)和目標(biāo)值—確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動(dòng)XX—確定XXX戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其他資源戰(zhàn)略圖的構(gòu)建步驟首先，我們先要明確組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑闡述了組織在哪里競(jìng)爭(zhēng)（哪里增長(zhǎng)、哪里提升效率、回應(yīng)什么樣的客戶價(jià)值主張）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“靶心”。戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑即闡述了組織如何競(jìng)爭(zhēng)（如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。.其次，我們要明確每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略一級(jí)主題：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、效率戰(zhàn)略戰(zhàn)略二級(jí)主題：增長(zhǎng)收入、增長(zhǎng)利潤(rùn)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措：尋求更大規(guī)?；б?、尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：?jiǎn)挝怀杀纠麧?rùn)率、凈利率與競(jìng)爭(zhēng)者相比較之排名、單位成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)、銷售量成長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)、單位客戶利潤(rùn)率最后，我們要明確各個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一套關(guān)于因果的假設(shè)，這是組織發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯管理系統(tǒng)必須把各個(gè)層面指標(biāo)（或目標(biāo)）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實(shí)平衡計(jì)分卡不但要求各構(gòu)面之間有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措），在指標(biāo)之間也要有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（結(jié)果指標(biāo)和內(nèi)驅(qū)指標(biāo)）財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面做為一個(gè)商業(yè)組織存在于社會(huì)系統(tǒng)中，任何組織的戰(zhàn)略都是追求組織整體的投資回報(bào)。早期的杜邦模型也是從終極財(cái)務(wù)目標(biāo)————權(quán)益凈利率開始分解。因此，財(cái)務(wù)層面永遠(yuǎn)是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)面。對(duì)于財(cái)務(wù)構(gòu)面，往往會(huì)關(guān)注于銷售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、資本類指標(biāo)等，然而在戰(zhàn)略地圖的整體體系中，僅僅關(guān)注這些財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，我們還必須知道這些指標(biāo)背后的邏輯，銷售的增長(zhǎng)來自哪里？成本從哪里消減？這些才是以戰(zhàn)略地圖來推導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵。戰(zhàn)略地圖——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面財(cái)務(wù)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)效率增長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面做為一個(gè)商業(yè)組織存在于社會(huì)系統(tǒng)中，任何組織的戰(zhàn)略都是追求組織整體的投資回報(bào)。早期的杜邦模型也是從終極財(cái)務(wù)目標(biāo)——權(quán)益凈利率開始分解。因此，財(cái)務(wù)層面永遠(yuǎn)是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)面。開創(chuàng)新的營(yíng)收來源提升客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率拓展新項(xiàng)目提高現(xiàn)有客戶的獲利率項(xiàng)目續(xù)簽降低能耗成本提高人均效能提高收繳率利用現(xiàn)金進(jìn)行非主業(yè)投資財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）增長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注長(zhǎng)期財(cái)務(wù)獲利能力從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營(yíng)收來源提升客戶價(jià)值效率戰(zhàn)略：關(guān)注短期財(cái)務(wù)成果實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面對(duì)任何商業(yè)組織來說，一切收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的來源和起點(diǎn)都是這個(gè)組織所服務(wù)的客戶，只有組織給客戶能夠帶來獨(dú)特的價(jià)值主張，并持續(xù)讓客戶滿意，才能使組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以長(zhǎng)期得以實(shí)現(xiàn)。脫離了客戶價(jià)值主張的財(cái)務(wù)指標(biāo)，必將是短期的、機(jī)會(huì)主義的、難以持續(xù)發(fā)展的無源之水與無本之木。一個(gè)組織的客戶價(jià)值主張反映了在客戶需求日趨深入化、多樣化、細(xì)分化和差異化的信息時(shí)代，一個(gè)組織必須明確的““有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張。企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價(jià)值或者傳遞價(jià)值，這種傳遞價(jià)值的方式就是客戶價(jià)值主張?？蛻魬?zhàn)略購買回答的是我們?yōu)檎l提供產(chǎn)品和服務(wù)？我們提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系必須對(duì)客戶構(gòu)面進(jìn)行充分的監(jiān)控和反饋。戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面客戶價(jià)值主張關(guān)系形象通用模式產(chǎn)品/服務(wù)特性＝++功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間關(guān)系形象舉例：某零售銀行的客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性種類繁多無差錯(cuò)服務(wù)完美便利反應(yīng)迅速個(gè)人顧問知識(shí)豐富戰(zhàn)略主題服務(wù)時(shí)間管理服務(wù)質(zhì)量管理戰(zhàn)略舉措服務(wù)效率提升服務(wù)產(chǎn)品改進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)份額客戶保持率服務(wù)品質(zhì)控制服務(wù)模式改進(jìn)客戶獲取率客戶滿意度戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面——客戶價(jià)值主張根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價(jià)值定位和目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素基本要求在明確客戶價(jià)值主張之后，企業(yè)就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品，也就是說要“有所為有所不為”。不是說所有的客戶都要成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，企業(yè)也不可能為全部客戶提供高價(jià)值的專業(yè)服務(wù)不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶戰(zhàn)略構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域滿足客戶需求戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面描述企業(yè)如何鏈接客戶價(jià)值主張、如何支撐企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)能力和短期財(cái)務(wù)成果。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面描述企業(yè)如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)面將是整個(gè)組織戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)驅(qū)核心動(dòng)力，是組織內(nèi)真正創(chuàng)作價(jià)值的構(gòu)面，是每個(gè)企業(yè)最具個(gè)性的戰(zhàn)略構(gòu)面。通用模式確定客戶需求確認(rèn)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新管理流程運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會(huì)流程不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)，在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是長(zhǎng)期為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個(gè)層面最核心的思想。至于說企業(yè)最終選定五個(gè)或者十個(gè)流程，或者下面再細(xì)分出更多的流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的東西。戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)面采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其顧客管理流程可能著重于快速招攬新的顧客，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場(chǎng)先機(jī)。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程，例如顧客關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕?biāo)顧客的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點(diǎn)是為了增進(jìn)顧客的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面描述企業(yè)如何圍繞內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)者無法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力?！稇?zhàn)略地圖》的副標(biāo)題是“化無形資產(chǎn)為有形成果”，這是平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐的升級(jí)，或者說為了使企業(yè)成為卓越績(jī)效組織，無形資產(chǎn)如何鏈接和發(fā)揮有效資產(chǎn)的最大效用。無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值必須和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面進(jìn)行配合。無形資產(chǎn)與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系相匹配和協(xié)作的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。一支訓(xùn)練有素、士氣高昂的職業(yè)團(tuán)隊(duì)人力資本：能力信息資本：科技專業(yè)能力知識(shí)共享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)組織成員專業(yè)能力組織服務(wù)模式優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源在整個(gè)組織的快速傳遞組織資本：激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作策略認(rèn)知組織激勵(lì)組織授權(quán)組織協(xié)同內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的信息轉(zhuǎn)換程度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的信息解決效率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率對(duì)組織戰(zhàn)略理解的一致性組織成員主動(dòng)性、付出意愿和敬業(yè)組織高效管控體系組織高效協(xié)作體系在明確戰(zhàn)略地圖的各個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面后，我們要明確每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系，并梳理出各個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并校驗(yàn)構(gòu)面內(nèi)指標(biāo)之間和跨構(gòu)面指標(biāo)間的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系明確每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系明確各構(gòu)面各指標(biāo)之間的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖模型開發(fā)過程演示SET1：確定股東價(jià)值目標(biāo)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)率戰(zhàn)略示意持續(xù)贏利能力高增值下的高增長(zhǎng)提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競(jìng)爭(zhēng)力首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，如追求持續(xù)贏利能力、投資匯報(bào)最大化其次，找出支持戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如為獲得持續(xù)贏利能力，需實(shí)現(xiàn)高增值下的高增長(zhǎng)，同時(shí)提高生產(chǎn)率1、建議財(cái)務(wù)層面統(tǒng)一采用黃色為標(biāo)準(zhǔn)顏色用箭頭明確各財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系財(cái)務(wù)SET2：確定客戶價(jià)值主張示意財(cái)務(wù)客戶價(jià)值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷個(gè)性化的客戶解決方案優(yōu)質(zhì)的星級(jí)產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者產(chǎn)品持續(xù)差異化持續(xù)贏利能力高增值下的高增長(zhǎng)提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)確定客戶價(jià)值主張箭頭明確客戶價(jià)值主張和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系1、建議客戶層面統(tǒng)一采用藍(lán)色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色SET3：確定價(jià)值提升時(shí)間表確定價(jià)值提升時(shí)間表。如針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)500萬元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來。確定價(jià)值提升的時(shí)間表主要流程層面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的目標(biāo)做準(zhǔn)備，不具體體現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖中。SET4：確定價(jià)值創(chuàng)造流程示意財(cái)務(wù)客戶價(jià)值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷個(gè)性化的客戶解決方案優(yōu)質(zhì)的星級(jí)產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者產(chǎn)品持續(xù)差異化持續(xù)贏利能力高增值下的高增長(zhǎng)提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競(jìng)爭(zhēng)力快速識(shí)別客戶需求產(chǎn)品快速上市產(chǎn)品生命周期創(chuàng)新成套家電銷售直銷直發(fā)大客戶大定單成套配送物料0610精益生產(chǎn)流程根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶價(jià)值主張確定戰(zhàn)略主題。就是戰(zhàn)略地圖里的第三個(gè)層面，要找關(guān)鍵的流程，短/中/長(zhǎng)期做什么事。

箭頭明確戰(zhàn)略主題和客戶價(jià)值主張之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略主題和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系1、建議流程層面統(tǒng)一采用綠色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色SET5：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖碧桂園集團(tuán)2011年考核指標(biāo)分解集團(tuán)完整的理念體系愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任感綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范管理精細(xì)過程精品理念精粹希望社會(huì)因?yàn)槲覀兊拇嬖诙兊酶用篮冒倌辏簜鞒衅放莆幕?，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、回饋社會(huì)、備受敬重集團(tuán)設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：1.繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨(dú)立化、市場(chǎng)化運(yùn)作；以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場(chǎng)布局和產(chǎn)品體系2.在逐步規(guī)范市場(chǎng)布局、管控運(yùn)作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3.適時(shí)探索進(jìn)入新興市場(chǎng)、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話語權(quán)和社會(huì)影響力，壘實(shí)百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。4.合同銷售收入年增長(zhǎng)率不低于30%。2014年實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億5.凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率不低于25%，凈利潤(rùn)率保持在12%以上，2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100億集團(tuán)“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)2011—2014利潤(rùn)目標(biāo)（億元）銷售收入32%2011—2014銷售收入（億元）100凈利潤(rùn)25%“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤(rùn)超過100億的國內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán)在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場(chǎng)布局策略和產(chǎn)品體系房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅(jiān)持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時(shí)進(jìn)入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時(shí)，可適時(shí)進(jìn)軍港澳市場(chǎng)和國外市場(chǎng)產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈：積極探索新型對(duì)外合作開發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實(shí)現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實(shí)碧桂園品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)：實(shí)施人才“520”戰(zhàn)略，打造6支人才隊(duì)伍關(guān)鍵人才群體人數(shù)策

略優(yōu)秀區(qū)域總裁（含副）20策略一、發(fā)展人才：發(fā)現(xiàn)、挖掘、培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀經(jīng)理人（占關(guān)鍵人才群體總數(shù)的70%）(1)全面推進(jìn)《經(jīng)理人任用管理辦法》；(2)指導(dǎo)各職系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目；(3)搭建勝任力模型；(4)建立內(nèi)部人才舉薦機(jī)制。策略二、引進(jìn)人才：一定比例的高端人才采用外部引進(jìn)，營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)文化，汲取新觀念(1)強(qiáng)化文化吸引；(2)建立高管激勵(lì)機(jī)制。策略三、激勵(lì)人才：關(guān)鍵人才群體的保有率達(dá)90%(1)崗位輪換制；(2)完善培訓(xùn)機(jī)制（學(xué)歷教育、出國考察等）；(3)改善福利；(4)健全系統(tǒng)的績(jī)效機(jī)制。優(yōu)秀項(xiàng)目總經(jīng)理200優(yōu)秀職能經(jīng)理人（含設(shè)計(jì)）20優(yōu)秀營(yíng)銷人才20優(yōu)秀物業(yè)分公司經(jīng)理200優(yōu)秀酒店總經(jīng)理60“十二五”規(guī)劃期間，集團(tuán)人才戰(zhàn)略將著重研究人才對(duì)推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用，以吸引人、培養(yǎng)人、使用人、發(fā)掘人為核心，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整人才隊(duì)伍通過在房地產(chǎn)、酒店、物業(yè)等各業(yè)務(wù)線實(shí)施具體的人力資源管理策略，著力提高隊(duì)伍素質(zhì)，特別是酒店、物業(yè)線員工的對(duì)外服務(wù)形象。充實(shí)人才儲(chǔ)備，為企業(yè)日后的快速發(fā)展提供充足、有勝任力、高度認(rèn)同企業(yè)的核心人才隊(duì)伍，從而提高企業(yè)的績(jī)效，提升企業(yè)雇主品牌影響力，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)化運(yùn)作探索進(jìn)入新行業(yè)銷售收入及其增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率行業(yè)排名及影響力市場(chǎng)布局“1+3”，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務(wù)模式：探索合作開發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)分拆上市，獨(dú)立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社會(huì)認(rèn)同度建筑裝修：項(xiàng)目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長(zhǎng)和行業(yè)影響力1.合同銷售收入突破千億，年增長(zhǎng)率30%以上2.凈利潤(rùn)突破百億，年增長(zhǎng)率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題維度戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)增長(zhǎng)F1收入增長(zhǎng)F2效率增長(zhǎng)客戶層面品牌溢價(jià)C1知名度C2美譽(yù)度C3忠誠度客戶滿意度C3產(chǎn)品品質(zhì)C4客戶關(guān)系管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面組織優(yōu)化I1運(yùn)營(yíng)模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護(hù)I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風(fēng)險(xiǎn)控制體系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本L1人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場(chǎng)布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話語權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過三道防線和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1收入增長(zhǎng)客戶F1.1提升產(chǎn)品溢價(jià)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務(wù)收入F2.1降低成本C1品牌溢價(jià)C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I1.1組織運(yùn)營(yíng)模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護(hù)I2.1財(cái)務(wù)分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊(duì)建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)C1.1品牌美譽(yù)度L2企業(yè)文化根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素F1收入增長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品溢價(jià)集團(tuán)品牌溢價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開發(fā)資源銷售回款確認(rèn)收入（入住面積）土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率銷售回款銷售利潤(rùn)率銷售面積銷售收入（額）項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)F2效率增長(zhǎng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項(xiàng)目開發(fā)周期優(yōu)化土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)降低直接成本降低運(yùn)營(yíng)成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率項(xiàng)目投資回報(bào)率項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率凈利潤(rùn)投資回報(bào)率責(zé)任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域項(xiàng)目總辦/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目各部門/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務(wù)品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤(rùn)客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I(yíng)銷推廣費(fèi)用控制率C2客戶滿意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系管理客戶投訴管理提升客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)有效投訴關(guān)閉率忠誠度客戶滿意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1組織優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I2資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護(hù)分析與監(jiān)控工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設(shè)計(jì)變更數(shù)量I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系事前防范事中檢查預(yù)算資金計(jì)劃偏差率月度資金計(jì)劃偏差率設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加招標(biāo)、采購及時(shí)率采購產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量危機(jī)事件處理能力融資計(jì)劃達(dá)成率公共關(guān)系維護(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計(jì)有效性審計(jì)問題整改及時(shí)性事后審計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)量L3信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2企業(yè)文化管理人員儲(chǔ)備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿意度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫F財(cái)務(wù)C客戶I內(nèi)部運(yùn)營(yíng)L學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F1銷售回款額/率F2銷售利潤(rùn)率F3銷售面積F4銷售收入F5銷售利潤(rùn)F6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F7投資回報(bào)率F8內(nèi)部收益率F9費(fèi)用控制率（營(yíng)銷/財(cái)務(wù)/管理）F10區(qū)域市場(chǎng)占有率F11土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率F12融資計(jì)劃達(dá)成率F13預(yù)算資金計(jì)劃偏差率F14月度資金計(jì)劃偏差率C1客戶滿意度C2客戶忠誠度C3客戶推薦購買率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關(guān)閉率C6客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)C7品牌當(dāng)?shù)赜绊懥8媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)C9工程質(zhì)量投訴率C10二次返修率I1產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性I2產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率I3產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)I4工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度I5基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）I6設(shè)計(jì)變更數(shù)量I7集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I8項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率I9產(chǎn)品綜合缺陷率I10分戶驗(yàn)收一次合格率I11公共關(guān)系維護(hù)I12設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加I13招標(biāo)、采購及時(shí)率I14采購產(chǎn)品的合格率I15現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量I16危機(jī)事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計(jì)有效性I19審計(jì)問題整改及時(shí)性L1管理人員儲(chǔ)備L2關(guān)鍵員工流失率L3關(guān)鍵員工輸出L4關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率L5培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率L6整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）L7員工滿意度L8員工敬業(yè)度L9集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿意度基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系3.戰(zhàn)略主題1個(gè)管理目標(biāo)：項(xiàng)目利益最大化全面提速3項(xiàng)管理抓手3級(jí)管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)3個(gè)管理中心效率/效益增長(zhǎng)強(qiáng)抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）1.2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求收入增長(zhǎng)品牌溢價(jià)/品質(zhì)全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）類型指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷售額2.凈利潤(rùn)3.銷售凈利潤(rùn)率客戶（15%）4.客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率6.工程質(zhì)量考評(píng)7.管理費(fèi)用控制率8.管理體系建設(shè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系類型指標(biāo)名稱計(jì)算方法權(quán)重（%）評(píng)估單位財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷售額按簽約口徑計(jì)算，各項(xiàng)目平均10營(yíng)銷中心2.凈利潤(rùn)∑利潤(rùn)總額×（1－所得稅率）15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部3.銷售凈利潤(rùn)率按考核時(shí)點(diǎn)的銷售收入和成本計(jì)算10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶（15%）4.客戶滿意度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)15營(yíng)銷中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率四大節(jié)點(diǎn)的完成率（開工、開盤、收樓、交樓）10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）10工程管理中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率區(qū)域管理費(fèi)用增減比例10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)對(duì)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間15小時(shí)/人均5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52011年項(xiàng)目部考核指標(biāo)體系類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）評(píng)估部門財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷售額10營(yíng)銷中心2.銷售凈利潤(rùn)率15財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)資金部客戶（20%）3.客戶滿意度10營(yíng)銷中心4.收樓率10營(yíng)銷中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率10財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)資金部6.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率20運(yùn)營(yíng)中心7.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15工程中心工程管理部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10人力資源部加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2011年區(qū)域考核指標(biāo)2011年項(xiàng)目部考核指標(biāo)指標(biāo)分解類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）評(píng)估部門財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷售額10營(yíng)銷中心2.凈利潤(rùn)15財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)資金部3.銷售凈利潤(rùn)率10財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)資金部客戶（15%）4.客戶滿意度15營(yíng)銷中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)10工程中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率10財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52011年項(xiàng)目部考核指標(biāo)體系類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷售額102.銷售凈利潤(rùn)率15客戶（20%）3.客戶滿意度104.收樓率10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率106.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率207.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失區(qū)域/項(xiàng)目考核體系區(qū)域公司項(xiàng)目部考核方式基于BSC的績(jī)效考核基于BSC的績(jī)效考核+項(xiàng)目“又快又好”專項(xiàng)獎(jiǎng)考核周期年度考核年度巡查周期（績(jī)效考核小組）半年半年相關(guān)部門反饋意見/建議指標(biāo)內(nèi)容主要問題項(xiàng)目組建議1.項(xiàng)目/區(qū)域差異需考慮項(xiàng)目地點(diǎn)、開發(fā)周期、開發(fā)難度、政策限制等因素（內(nèi)蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)或項(xiàng)目目標(biāo)值設(shè)定加以體現(xiàn)2.考核指標(biāo)設(shè)置1.缺失品牌/文化類指標(biāo)（戰(zhàn)略發(fā)展部）

2.客戶滿意度指標(biāo)涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）

3.保留資金回籠指標(biāo)（張董區(qū)域）

4.營(yíng)銷指標(biāo)與項(xiàng)目總沒有直接關(guān)系，取消凈利潤(rùn)率指標(biāo)（工程管理部）

5.增加利潤(rùn)率同比上升對(duì)比度（吳偉忠區(qū)域）

6.增加新增土地面積指標(biāo)（楊志成區(qū)域）

7.對(duì)項(xiàng)目的考核加入?yún)^(qū)域的考評(píng)（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）

8.對(duì)項(xiàng)目/區(qū)域的考評(píng)加入職能部門考評(píng)（麥總區(qū)域、惠東項(xiàng)目）1.品牌/文化類指標(biāo)要求，可納入加減分項(xiàng)2.滿意度指標(biāo)建議由第三方機(jī)構(gòu)調(diào)查3.增加/保留相關(guān)指標(biāo)建議討論。如土地儲(chǔ)備類指標(biāo)，不同區(qū)域投資拓展權(quán)限不一致，可能難以量化3.指標(biāo)權(quán)重設(shè)置1.增加計(jì)劃考核比重，降低學(xué)習(xí)成長(zhǎng)比重（區(qū)董區(qū)域）

2.合同銷售額權(quán)重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區(qū)域）

3.項(xiàng)目指標(biāo)中，減少凈利潤(rùn)權(quán)重（工程管理部）

4.項(xiàng)目對(duì)定價(jià)的決策權(quán)很小，減少銷售凈利潤(rùn)率權(quán)重（楊志成區(qū)域）

5.合同銷售額指標(biāo)權(quán)重提升，建議權(quán)重為20%-30%（湖北區(qū)域）

6.開發(fā)速度和質(zhì)量占50%以上都不為過（工程管理部）主要基于集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向和做實(shí)區(qū)域原則，設(shè)定不同指標(biāo)的權(quán)重。建議討論4.加減分項(xiàng)1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負(fù)面曝光及群訴（麥總區(qū)域）

2.增加如政府頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)、綠色小區(qū)等利于品牌建設(shè)的指標(biāo)（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團(tuán)制度要求設(shè)置相應(yīng)的加減分項(xiàng)5.考核方式1.總部職能部門的數(shù)據(jù)均來自各項(xiàng)目，建議采用第三方考評(píng)（區(qū)董區(qū)域）

2.向考核對(duì)象公開考核計(jì)算細(xì)節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）

3.考核指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行廣泛的模擬測(cè)試（張董區(qū)域）6.其他1.特殊情況：項(xiàng)目中途換帥造成簽訂的目標(biāo)不符合實(shí)際而無法完成（惠東項(xiàng)目）

2.新項(xiàng)目：當(dāng)年不存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評(píng)價(jià)（惠東項(xiàng)目）指標(biāo)缺失的項(xiàng)目，可重新調(diào)整其他指標(biāo)權(quán)重項(xiàng)目間差異化處理方式一項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)得分×項(xiàng)目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項(xiàng)目難度考核因子:A(數(shù)量)：

amount；T(時(shí)效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險(xiǎn))：risks維度指標(biāo)名稱釋義及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（舉例）指標(biāo)權(quán)重（%）評(píng)價(jià)部門數(shù)量開工面積當(dāng)期開工面積＞50萬平米，5分；25-50萬平米，4分；25萬平米以下，3分15運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦目標(biāo)銷售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營(yíng)銷中心時(shí)效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項(xiàng)目總辦工期標(biāo)準(zhǔn)確定）20運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦質(zhì)量產(chǎn)品類型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業(yè)，5分15風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域位置一線城市，2分；二線城市，3分；三線城市，4分；四線城市，5分20項(xiàng)目重要性重點(diǎn)項(xiàng)目，5分；次重點(diǎn)項(xiàng)目，4分；新項(xiàng)目/一般項(xiàng)目，3分15總裁辦得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時(shí)效質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)工期要求產(chǎn)品類型區(qū)域位置項(xiàng)目重要性權(quán)重（%）30203020考慮到數(shù)量類指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項(xiàng)目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū)域位置及項(xiàng)目重要性等四類注：項(xiàng)目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行項(xiàng)目間差異化處理方式二類型指標(biāo)名稱實(shí)際值考核目標(biāo)評(píng)價(jià)得分標(biāo)桿值基本值最低值財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷售額2.銷售凈利潤(rùn)率客戶（20%）3.客戶滿意度4.收樓率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率6.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率7.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失基于項(xiàng)目開發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目難度不同，設(shè)置不同的基本值公司、部門、員工級(jí)績(jī)效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系——如何構(gòu)建部門與員工的績(jī)效指標(biāo)體系在公司中應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)框架體系建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)層層分解，層層負(fù)責(zé)的績(jī)效目標(biāo)管理機(jī)制績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？考核指標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品部項(xiàng)目部華東區(qū)銷售部華北區(qū)銷售部技術(shù)部?jī)?nèi)容部電子商務(wù)部銷售收入銷售利潤(rùn)成本/費(fèi)用控制回款達(dá)成率客戶總量及有效合作客戶量項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量和合格率網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率核心員工培養(yǎng)計(jì)劃……主導(dǎo)部門共擔(dān)部門協(xié)助部門樣例績(jī)效目標(biāo)分解第一步：角色劃分運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)一步分解確定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫角色劃分意義角色定義目標(biāo)分解意義指標(biāo)設(shè)定任務(wù)主導(dǎo)直接負(fù)責(zé)整體指標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn),對(duì)最終產(chǎn)出具有控制性影響一般需要直接承接目標(biāo)和所有目標(biāo)值一般不再需要進(jìn)行目標(biāo)分解分擔(dān)直接負(fù)責(zé)整體指標(biāo)下階段目標(biāo)或部分最終目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)需要承擔(dān)分解后的直接相關(guān)指標(biāo)和指標(biāo)值或直接承接目標(biāo)，但只承接部分目標(biāo)值需要進(jìn)行目標(biāo)分解支持從信息、職能、資源等各方面間接支持整體目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)基于職責(zé)，承擔(dān)間接支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持性指標(biāo)需要結(jié)合部門職責(zé)，根據(jù)整體目標(biāo)，尋找支持性指標(biāo)角色化分的思考路徑該部門（崗位）對(duì)這個(gè)指標(biāo)有沒有影響？該部門（崗位）對(duì)這個(gè)指標(biāo)是否有直接影響？在貢獻(xiàn)關(guān)系中填“/”有沒有別的部門（崗位）和我們一起直接影響這個(gè)指標(biāo)？在貢獻(xiàn)關(guān)系中填“支持”在貢獻(xiàn)關(guān)系中填“主導(dǎo)”在貢獻(xiàn)關(guān)系中填“分擔(dān)”123NNNYYY集團(tuán)總部KPI指標(biāo)分解維度編號(hào)關(guān)鍵考核目標(biāo)前期策劃部產(chǎn)品研發(fā)部工程技術(shù)管理部成本管理部營(yíng)銷代理公司人力資源部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部財(cái)務(wù)F1凈利潤(rùn)√√√√√

√√√

F2營(yíng)業(yè)收入√√√√√

√√√

F3資產(chǎn)負(fù)債率

√√F4凈資產(chǎn)收益率

√

客戶C1客戶滿意度

√√√√√

C2投訴處理

√√√√

C3準(zhǔn)時(shí)交付率

√√√

內(nèi)部流程M1目標(biāo)成本變動(dòng)率√√√√√

M2土地儲(chǔ)備量√

M3融資計(jì)劃

√

M4項(xiàng)目進(jìn)度偏差率

√

M5工程質(zhì)量合格率

√

M6設(shè)計(jì)創(chuàng)新√

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1員工綜合滿意度

√

L2員工培養(yǎng)計(jì)劃

√

城市公司KPI分解維度

編號(hào)

關(guān)鍵考核目標(biāo)

綜合管理部

前期設(shè)計(jì)部工程部營(yíng)銷部成本部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)

F1

凈利潤(rùn)

√√√√√√F2

營(yíng)業(yè)收入

√√√√√√F3

資產(chǎn)負(fù)債率

F4

凈資產(chǎn)收益率

√客戶

C1

客戶滿意度

√√√√

C2

投訴處理

√√√

C3

準(zhǔn)時(shí)交付率

√√√

內(nèi)部流程

M1

目標(biāo)成本變動(dòng)率

√√√√

M2

土地儲(chǔ)備量

√

M3

融資計(jì)劃

√M4

項(xiàng)目進(jìn)度偏差率

√

M5

工程質(zhì)量合格率

√

M6

設(shè)計(jì)創(chuàng)新

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

L1

員工綜合滿意度

√

L2

員工培養(yǎng)計(jì)劃

√

績(jī)效目標(biāo)分解第二步-分解指標(biāo)最常見分解方式：按照產(chǎn)品、區(qū)域、客戶類型劃分銷售收入A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入C產(chǎn)品收入D產(chǎn)品收入E產(chǎn)品收入……F產(chǎn)品收入銷售收入B區(qū)域收入C區(qū)域收入D區(qū)域收入A區(qū)域收入復(fù)雜分解方式：按照計(jì)算公式、關(guān)鍵影響因素分人均銷售收入總銷售收入員工總數(shù)保戶滿意度呼入電話平均等待時(shí)間結(jié)案周期現(xiàn)場(chǎng)查勘項(xiàng)目完成率現(xiàn)場(chǎng)查勘平均等待時(shí)間樣例績(jī)效目標(biāo)分解第二步-分解指標(biāo)支持性指標(biāo)來源：從