Word文檔企業(yè)營銷案例精選在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎全部企業(yè)都將新產(chǎn)品開發(fā)放在自身進展戰(zhàn)略的突出位置,而市場數(shù)據(jù)以及由市場數(shù)據(jù)進行深層次分析得到的結論都是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的重要指導因素。那么下面是學習啦我整理的企業(yè)營銷案例，就隨我一起去看看吧，盼望能夠有所關心。

企業(yè)營銷案例一：

方所：（文化）的例外還是例外的文化?

方所與例外的跨界混搭

方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業(yè)品牌：前者主營圖書，創(chuàng)立于2021年11月，先后在廣州、成都、重慶等地的頂級商業(yè)中心開出體驗店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝，創(chuàng)立于1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所里面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻常常對外強調(diào)的“美同學活”，或是“中國價值”。

不行否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身肯定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，并借著后者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也好像因此成為圖書文化中的一種“例外”。根據(jù)毛繼鴻的說法，當全部圖書（渠道）都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業(yè)中心，且“兩年后就實現(xiàn)了贏利”，2021年營業(yè)額更是高達6000萬元。

然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，依據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù)，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米，營業(yè)額占2021年總額的35%，因此，2021年方所圖書收入應為2100萬元。由于圖書價格比較透亮?????，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2021年圖書毛利也許在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業(yè)務還在虧損。

這個虧損必定由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必需依靠于前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是全部文化投資人應當糊涂的地方。

方所成為例外的文化符號

當然，假如僅把方所看作是例外的一種品牌文化延長，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其勝利的。依據(jù)有關數(shù)據(jù)進一步推算，2021年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業(yè)額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務數(shù)據(jù)，假如把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過（廣告）的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國全部品牌傳播案例中超級勝利的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。

何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態(tài)文化，通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項目”這沖突所營造的話語，在社會文化、商業(yè)文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用，更是任何財務數(shù)據(jù)都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行“文化先行”的身影。

價值終點：從傳播文化到制造文化

值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮亮的價值取向與文化共性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、沖突以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。

當然，例外究竟只是一個藝術性品牌，是商業(yè)上的“非主流”，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的詳細語境考量，毛繼鴻這樣做，或許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。

日本學者藤本隆宏曾把制造企業(yè)力量體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統(tǒng)組織力量，包括供應比競爭對手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造力量，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改進活動或新產(chǎn)品的開發(fā)、不斷改進生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善力量，持續(xù)學習的進化力量)——深層競爭力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競爭力(產(chǎn)品外在設計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的力量體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應連續(xù)加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值制造文化。

企業(yè)營銷案例二：

轉戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)為什么連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓許多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規(guī)模，但這個如日中天的企業(yè)正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2021年方案聘請上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢還是劣勢?

許多人不知道，IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應當說是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最早的互聯(lián)網(wǎng)的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年月IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡。但IBM最終也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

后人（總結）說，是由于IBM過于依靠企業(yè)客戶。此話對，但也不對。表面緣由是這樣，背后的緣由卻是一個永恒的話題：基因。

企業(yè)與人一樣，有它的基因。當一個企業(yè)勝利的同時，特別的印記，即基因就形成了，很難轉變，也就打算了一個企業(yè)的進展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯(lián)網(wǎng)很多的進展機會，最近一個機會是云計算。IBM在云計算上有得天獨厚的優(yōu)勢，但仍舊沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實，這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶，做硬件、做軟件、做服務，而不是針對個人用戶。

企業(yè)與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有力量“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優(yōu)勢的地方，也有不足，沒有一個企業(yè)可以無所不能，包打天下。

不只是IBM，其實又有哪個老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機會?

最早有互聯(lián)網(wǎng)機會的，除了硬件設備廠商，就屬于運營商了。全部的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?

中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務業(yè)務，但都以失敗告終。

10多年前，中國電信投巨資建設了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務平臺“互聯(lián)星空”，10余年下來始終虧損，現(xiàn)在已經(jīng)完全轉入后臺服務，變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2021年投資5億，組建了信息服務平臺“每天在線”，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網(wǎng)，但今日，我們還有多少人會提到移動夢網(wǎng)?

有人說，這是由于是國企，是壟斷造成的。這明顯并不正確。

不止國內(nèi)的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯(lián)網(wǎng)先機的運營商也沒有一個勝利的先例。無論是美國的ATT，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有勝利，為什么?

不僅僅是運營商，許多勝利的企業(yè)，甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴，也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)進展的機會，為什么?

1998年，微軟公開提出轉戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，但時至今日，微軟仍舊是一個軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務，如即時通信工具MSN，搜尋引擎bing等，但都沒有大的進展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調(diào)研，當時IE掃瞄器在中國的占有率是99.98%。假如微軟當時把IE掃瞄器免費，就可一統(tǒng)江湖，也就沒有許多中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機會了，但是為什么沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，有互聯(lián)網(wǎng)先機、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3，為什么?

新浪曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)的新貴，有錢、有人，但在后來互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務進展中消失的嬉戲、社區(qū)、電子商務等機會上，都做過樂觀的嘗試，但都以失敗告終，至今仍舊是一個網(wǎng)絡媒體公司，這又是為什么?

但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最終還勝利上市。緣由特別簡潔，博客、微博都是媒體平臺，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠，把握了中國互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶，成了中國互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界始終認為，騰訊坐等大家探究，一旦模式勝利，他就復制，其他企業(yè)機會就很小了，因此經(jīng)常被業(yè)界咒罵。微博消失的時候，騰訊依托，快速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶，但卻始終未能有大的起色。2021年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻勝利上市，為什么?

騰訊也曾經(jīng)嘗試了許多許多，但基本都以失敗告終，至今仍舊是以嬉戲收入為主，這些年真正的新業(yè)務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優(yōu)勢基因，是的升級版而已。

不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領域，其他領域也一模一樣。

2000年，聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365，2年后倒閉。2000年，聯(lián)想投資新東方在線，2021年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當然，不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀，聯(lián)想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業(yè)務。聯(lián)想能抓住的緣由，也在于這還是制造業(yè)，更強調(diào)營銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機業(yè)務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線，進軍在線（訓練），但15年后，其收入仍舊不能進入上市公司報表。仍舊活著，已經(jīng)是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好將來2021年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線訓練，四年過后，2021年，好將來在線訓練業(yè)務是進展最快的一年，但收入僅占好將來總收入的4%，仍舊虧損。訓練與在線訓練，這么小小的門檻都難以跨越，為什么?

以上種種，分析下來，都有詳細緣由，比如人才團隊的問題，業(yè)務模式的問題，戰(zhàn)略失誤的問題等等，但最終都可以籠統(tǒng)地說：基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)

基因是簡單的，涉及機制、文化、隊伍等等因素，昨天的勝利，就是今日的障礙。能勝利超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

對互聯(lián)網(wǎng)有著深刻熟悉的訓練部科技進展中心主任__民有一句話特別深刻：MOOC不是在高校誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。

這種基因特別簡單，分析起來，主要是三個方面：

第一，管理的問題。任何一個成熟的企業(yè)，在進展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業(yè)務的管理模式與管理方式（方法），是與其業(yè)務理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西，而不僅僅是一個環(huán)節(jié)。比如薪酬體系，肯定是圍繞主營業(yè)務確定的，無法與新業(yè)務需要的人匹配;比如業(yè)務流程與掌握，也肯定是量身定做的，必定不適合新的業(yè)務管理，尤其是和其主營行業(yè)特性較遠的產(chǎn)品與服務。

一個新生的產(chǎn)品與服務可以在一家老企業(yè)誕生，但進展起來的概率確定是零。由于從一開頭，你就是一個“異類”，到處不合適，到處需要特批，幾乎是與整個系統(tǒng)在對抗，全部的時機就被耽擱了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統(tǒng)，不適合新業(yè)務的系統(tǒng)。

管理上還有一個重要問題，就是全部勝利的企業(yè)，在經(jīng)受了創(chuàng)業(yè)期、進展期后，很快就需要進入一個防范消失大問題、大錯誤，以穩(wěn)定進展為主的管理模式，是無法給新業(yè)務供應空間的。任何一個大企業(yè)，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則肯定會大亂。因此，在成熟企業(yè)里，大家講的是風險掌握，是流程規(guī)范，是人人防控。而對于任何一個新業(yè)務、新產(chǎn)品與新服務，在一開頭，是不能講嚴格與規(guī)范管理的，恰恰需要的是不講流程法規(guī)的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容于一個規(guī)范成熟企業(yè)。

表面上，全部大企業(yè)都有其業(yè)務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永久是在一個范圍與制度之內(nèi)的，而且往往與一個全新業(yè)務的要求有本質(zhì)的差距。

其次，人的問題。原來的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務的人。我們常常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的方案，只要人優(yōu)秀，最終肯定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業(yè)里，經(jīng)過多年的進展，物以類聚，人以群分，已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業(yè)務的人，即便花巨資引進所謂優(yōu)秀的專業(yè)團隊，最終也會很快由于管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大進展的問題。

第三，文化的問題。

文化是一只看不見的手，在企業(yè)的進展過程中，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干，漸漸滲透在企業(yè)的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業(yè)里，一句無意或者有意的風險提示，往往賽過一顆英勇的心。由于人的類型不同，文化理念上，更是會到處碰壁，無法融入。

文化是一個充滿在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最終讓新業(yè)務與新人類無法生存，自動放棄離開。

企業(yè)的基因表現(xiàn)還有許多，但核心我認為是以上三點，這已經(jīng)足以殺死全部的新產(chǎn)品、新服務、新業(yè)務。

因此，對于全部成熟勝利的企業(yè)來說，肯定要糊涂，你雖然有錢、有人、有渠道、有資源，但許多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問題，而是你的基因打算你沒