第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題1第二節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性節(jié)點企業(yè)多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需求用戶拉動交叉性眾多供應(yīng)鏈交叉結(jié)構(gòu)第二節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征2第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析三、供應(yīng)鏈的類型（根據(jù)存在的穩(wěn)定性）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定的供應(yīng)鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供應(yīng)鏈：基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析三、供應(yīng)鏈的類型（根據(jù)存在的穩(wěn)定性3平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈4供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件5有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)（響應(yīng)）性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能、低成本反應(yīng)性供應(yīng)鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應(yīng)用戶需求有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)（響應(yīng)）性供應(yīng)鏈6根據(jù)產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)：根據(jù)產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)：7供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件81.效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)成品以及在供應(yīng)鏈中的庫存、運輸?shù)?，以使整個供應(yīng)鏈的費用降到最低。效率型供應(yīng)鏈面對的市場需求、產(chǎn)品特性和相關(guān)技術(shù)具有相對穩(wěn)定性，因而供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)可以關(guān)注于獲取規(guī)模經(jīng)濟效益、提高設(shè)備利用率、降低生產(chǎn)、運輸、庫存等方面的相關(guān)費用，從而最大限度地降低產(chǎn)品成本。供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件92.反應(yīng)（響應(yīng)）性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求作出快速反應(yīng)等，以適應(yīng)多變的市場需求。反應(yīng)型供應(yīng)鏈需要保持較高的市場應(yīng)變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而減少產(chǎn)品過時和失效的風(fēng)險。供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件10內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求對不可預(yù)測的需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設(shè)計績效最大化而成本最小化模塊化設(shè)計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應(yīng)商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平11供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件12四、風(fēng)險規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈四、風(fēng)險規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈13供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件14供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件15供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件16供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件17供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件18供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件19供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件20第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈的運行機制一、供應(yīng)鏈的的成長理論供應(yīng)鏈運作的表象是物流、信息流、資金流（既人們通常所說的“三流”），但是供應(yīng)鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：一是通過產(chǎn)品（技術(shù)、服務(wù)）的擴散機制來滿足社會的需求，同時，通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。因此，供應(yīng)鏈管理實際上是一種基于“競爭—合作—協(xié)調(diào)”機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈的運行機制一、供應(yīng)鏈的21供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應(yīng)鏈管理的合作機制（CooperationMechanism）、決策機制（DecisionMechanism）、激勵機制（EncourageMechanism）、自律機制（Benchmarking）和風(fēng)險機制、信任機制等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)：社會目標(biāo)（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成22供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)實現(xiàn)過程供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)實現(xiàn)過程23二、供應(yīng)鏈管理的運營機制1.合作機制2.決策機制3.激勵機制4.自律機制5.風(fēng)險機制6.信任機制二、供應(yīng)鏈管理的運營機制1.合作機制241.合作機制供應(yīng)鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）策略的利用程度。企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Time-based）和價值鏈（ValueChain）及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應(yīng)鏈管理。1.合作機制252.決策機制由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息的來源不再僅限于一個企業(yè)內(nèi)部，而是在開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著Internet/Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持系統(tǒng)，企業(yè)的決策模式將會產(chǎn)生很大的變化，因此處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。2.決策機制26

3.激勵機制

歸根到底，供應(yīng)鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在21世紀(jì)的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時間，指反應(yīng)快，如提前期短，交貨迅速等；Q指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務(wù)質(zhì)量高；C為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務(wù)，企業(yè)要不斷提高用戶服務(wù)水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業(yè)要有較好的應(yīng)變能力)。缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈管理業(yè)績評價指標(biāo)和評價方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點和導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應(yīng)鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。3.激勵機制274.自律機制自律機制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。自律機制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。企業(yè)通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。4.自律機制285、風(fēng)險機制采取一定的措施規(guī)避風(fēng)險，可從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層分別考慮：建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；加強信息交流與共享，優(yōu)化決策機制；加強激勵機制的應(yīng)用；柔性設(shè)計；風(fēng)險的日常管理5、風(fēng)險機制296、信任機制信任是基礎(chǔ)，信任是核心。6、信任機制30第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義31

工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶二、擴展企業(yè)的理論模型傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型供應(yīng)鏈管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計用戶訂單執(zhí)行與控制工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制造MRP、MRP32擴展企業(yè)的X模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDIMRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務(wù)擴展企業(yè)的X模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成33擴展企業(yè)的目標(biāo)縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)周期提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念形成更為有效的組織和系統(tǒng)擴展企業(yè)的特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。擴展企業(yè)的目標(biāo)34擴展企業(yè)的采購關(guān)系擴展企業(yè)要考慮的除了自制-外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。1）新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術(shù)、各類專家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)測等方面）的主要來源。2）價值分析與價值工程。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以協(xié)助企業(yè)通過價值工程改進產(chǎn)品和工藝。3）供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來分別進行管理與協(xié)調(diào)。擴展企業(yè)的采購關(guān)系35所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長期合作。這主要有以下幾種信任關(guān)系。1）合同信任關(guān)系。主要是信守諾言，如準(zhǔn)時交貨、準(zhǔn)時付帳、保持信譽度。2）競爭信任關(guān)系。這取決于企業(yè)執(zhí)行一項職能時的技術(shù)和管理方面的競爭力。3）良好愿望型信任關(guān)系。所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，36五、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制延時的影響（需求的放大效應(yīng)）五、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制延時的影響（需求的放大效應(yīng)）37供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件38供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件39第五節(jié)業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包（Outsourcing），也稱資源外包、資源外置，它是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。

1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）在其《企業(yè)核心能力》一文中正式提出業(yè)務(wù)外包概念。根據(jù)他們的觀點，所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化廠商，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力。通過實施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業(yè)務(wù)外包還能使企業(yè)保持管理與業(yè)務(wù)的靈活性和多樣性。第五節(jié)業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包（Outso40

企業(yè)業(yè)務(wù)外包具有兩大顯著優(yōu)勢：

第一、業(yè)務(wù)外包能夠使企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包，可以將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把主要精力放在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上。根據(jù)自身特點，專門從事某一領(lǐng)域，某一專門業(yè)務(wù)，從而形成自己的核心競爭力。

企業(yè)業(yè)務(wù)外包具有兩大顯著優(yōu)勢：第一、業(yè)務(wù)外包能夠使企業(yè)專41第二、業(yè)務(wù)外包使企業(yè)提高資源利用率。

實施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)將集中資源到核心業(yè)務(wù)上，而外包專業(yè)公司擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟地完成某項業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。業(yè)務(wù)外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

業(yè)務(wù)外包因能促進企業(yè)集中有限的資源和能力，專注于自身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并能達到降低成本，保證質(zhì)量的目的，所以在市場經(jīng)濟競爭中日益受到企業(yè)矚目。

這是虛擬企業(yè)經(jīng)營采取的主要形式。首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中到那些具有核心優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。虛擬企業(yè)中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，追求自己核心功能的實現(xiàn)，而把自己的非核心功能虛擬出去。

第二、業(yè)務(wù)外包使企業(yè)提高資源利用率。

42如Boeing——世界最大的飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；Nike——全球最大的運動鞋制造公司，卻從未生產(chǎn)過一雙鞋，等等。業(yè)務(wù)外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)的成本趨于較低、效率提高，而且還可以推動企業(yè)不斷順應(yīng)市場需求嬗變的態(tài)勢，降低風(fēng)險，從而營造企業(yè)高度彈性化運行的競爭優(yōu)勢。

如Boeing——世界最大的飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖43業(yè)務(wù)外包存在的問題：1、可能會增加企業(yè)責(zé)任外移

由于在外包經(jīng)營中缺乏對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，增大了企業(yè)責(zé)任外移的可能性，導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)控和管理難度加大。

2、可能挫傷員工工作熱情，導(dǎo)致員工失去敬業(yè)精神

在業(yè)務(wù)外包中，必然會牽涉到部分員工的利益，如果他們知道他們的工作被外包只是時間問題的話，員工的工作熱情和職業(yè)道德會降低，他們會失去對公司的信心和工作的原動力，從而導(dǎo)致工作業(yè)績明顯下降。

業(yè)務(wù)外包存在的問題：1、可能會增加企業(yè)責(zé)任外移

443、知識產(chǎn)權(quán)問題

特別是研究與開發(fā)之類業(yè)務(wù)外包。外包者所開發(fā)技術(shù)的專利、版權(quán)的歸屬問題通常是有企業(yè)與外包廠商雙方協(xié)議達成而非法律規(guī)定，這就給錯誤和陷阱留下了很大空間

4、外包企業(yè)的忠誠度

外包企業(yè)在利益的驅(qū)動下可能從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)失控。但同時過分的依賴外包企業(yè)會導(dǎo)致交易成本提高

5、外包商選擇問題

企業(yè)對于業(yè)務(wù)外包有許多中選擇，挑選了錯誤的外包者能導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)的失敗，因而失去競爭的領(lǐng)先地位3、知識產(chǎn)權(quán)問題

45業(yè)務(wù)外包的特點：一是外包偏向于后臺業(yè)務(wù)。新經(jīng)濟時代，市場瞬息萬變，企業(yè)生存的基本準(zhǔn)則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把準(zhǔn)市場脈搏，許多企業(yè)對前臺業(yè)務(wù)，都是親力而為，強化服務(wù)，而將后臺業(yè)務(wù)，離市場較遠的業(yè)務(wù)外包出去。

二是外包偏向于機械性業(yè)務(wù)。信息社會，產(chǎn)品的生命周期縮短、品種增加、批量減小，顧客對產(chǎn)品的交貨周期、價格和質(zhì)量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業(yè)重中之重。為此，企業(yè)要將機械性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)，通過數(shù)字化、軟件化外包出去。

三是外包業(yè)務(wù)偏向于非現(xiàn)場業(yè)務(wù)。企業(yè)的重要業(yè)務(wù)需要現(xiàn)場作業(yè)，必須由企業(yè)自身完成，對于那些非現(xiàn)場的或者以網(wǎng)絡(luò)為平臺的業(yè)務(wù)，可實施外包。企業(yè)可以通過因特網(wǎng)，與合作伙伴之間應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)彼此的資料互換、信息共享。業(yè)務(wù)外包的特點：一是外包偏向于后臺業(yè)務(wù)。新經(jīng)濟時代，46業(yè)務(wù)外包的主要類型：

1.研發(fā)外包

研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。

2.生產(chǎn)外包

生產(chǎn)外包是企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計和銷售上，企業(yè)不再擁有自己的生產(chǎn)廠房和設(shè)備，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。

3.物流外包

物流外包是企業(yè)將物流活動“外包”給專業(yè)的物流公司來完成。

4.除核心業(yè)務(wù)外的完全業(yè)務(wù)外包

即非核心業(yè)務(wù)全部“外包”，本企業(yè)只從事具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)。

5.全球范圍業(yè)務(wù)外包

在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。

業(yè)務(wù)外包的主要類型：1.研發(fā)外包

47業(yè)務(wù)外包的主要方式：

業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：

1。臨時服務(wù)和臨時工

2。子網(wǎng)

3。與競爭者合作

4。除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包的主要方式：

業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：

48供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件49供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件50業(yè)務(wù)外包的影響因素：

盡管業(yè)務(wù)外包有很多優(yōu)勢，如降低生產(chǎn)成本、分散經(jīng)營風(fēng)險，獲取外部稀缺資源等，然而由于制定和實施業(yè)務(wù)外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險。因此，充分考慮和分析影響業(yè)務(wù)外包的因素對利用外包優(yōu)勢，規(guī)避外包風(fēng)險至關(guān)重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險之中，不僅會使外包收益大打折扣，嚴(yán)重者甚至導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)失控和核心能力的喪失?？偟膩碚f，影響業(yè)務(wù)外包的因素主要有以下幾個方面：

業(yè)務(wù)外包的影響因素：盡管業(yè)務(wù)外包有很多優(yōu)勢，511．企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的業(yè)務(wù)外包策略必須與其總體戰(zhàn)略相匹配，總體戰(zhàn)略是企業(yè)制定業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)外包是在總體戰(zhàn)略安排下的具體戰(zhàn)略舉措。企業(yè)的總體戰(zhàn)略不僅決定了企業(yè)的自制／外包決策，而且還影響外包對象、外包模式，以及供應(yīng)商的選擇。哈佛商學(xué)院的波特教授認為，企業(yè)在市場競爭中有三類基本的戰(zhàn)略可以采用，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡力使自己成為行業(yè)成本最低，為此，要求通過規(guī)模經(jīng)濟以降低成本；而差異化戰(zhàn)略通過向用戶提供獨特產(chǎn)品和服務(wù)，由此獲得溢價報酬。一般說來，業(yè)務(wù)外包時，成本領(lǐng)先廠商可能更注重供應(yīng)商的成本節(jié)約優(yōu)勢，而差異化戰(zhàn)略廠商更看重供應(yīng)商資源與企業(yè)資源的匹配程度和整合的難易。顯而易見，企業(yè)的總體戰(zhàn)略不同，外包策略也相應(yīng)有所區(qū)別。與企業(yè)總體戰(zhàn)略不匹配的外包策略不僅會使外包收益大打折扣，相反可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險之中，從而損害其核心競爭力。1．企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的業(yè)務(wù)外包策略必須與其總體戰(zhàn)略相匹配522．業(yè)務(wù)的性質(zhì)。企業(yè)要成功實施業(yè)務(wù)外包，必須選擇正確的外包對象，即要確定哪些業(yè)務(wù)適合外包，哪些業(yè)務(wù)必須自制。由于不同業(yè)務(wù)活動所需投入的資源不同，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要程度也不同，因此，可以據(jù)此將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)（例如軟件企業(yè)的研發(fā)、制造企業(yè)的生產(chǎn)制造等）是企業(yè)投入資源最多，對企業(yè)存亡具有關(guān)鍵性作用的業(yè)務(wù)；往往也是企業(yè)擅長的、能創(chuàng)造高收益、有發(fā)展?jié)摿褪袌銮熬暗臉I(yè)務(wù)活動。而非核心業(yè)務(wù)圍繞核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)的戰(zhàn)略重要性相對較低。比如，制造企業(yè)的財務(wù)活動、人力資源業(yè)務(wù)，以及后勤等業(yè)務(wù)，就屬于非核心業(yè)務(wù)。

2．業(yè)務(wù)的性質(zhì)。企業(yè)要成功實施業(yè)務(wù)外包，必須選擇正確的外包對53

理論上，業(yè)務(wù)的性質(zhì)越復(fù)雜，對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略越重要，出現(xiàn)信息不對稱的可能性也就越大，因此，企業(yè)越傾向于將其內(nèi)部化，而不是外包。這一觀點得到了實證研究的證明，Masten（1991）研究發(fā)現(xiàn)，在飛機制造行業(yè)，越復(fù)雜的零部件，其內(nèi)部化生產(chǎn)的可能性越大。從核心能力的角度來說，核心業(yè)務(wù)是企業(yè)核心能力的載體，必須保留在企業(yè)內(nèi)部，不當(dāng)?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)外包有可能導(dǎo)致企業(yè)核心能力的喪失。而非核心業(yè)務(wù)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響相對較弱，因而，可以根據(jù)需要將這類業(yè)務(wù)外包，甚至通過市場直接采購，以降低風(fēng)險，提高企業(yè)資源的利用效率。

理論上，業(yè)務(wù)的性質(zhì)越復(fù)雜，對企業(yè)的競爭戰(zhàn)543．資產(chǎn)專用性程度。不僅業(yè)務(wù)的性質(zhì)影響外包決策，業(yè)務(wù)所需投入的資產(chǎn)的性質(zhì)也制約著外包策略的選擇。交易成本理論認為資產(chǎn)專用性程度越高，市場交易費用也越高，因而投資風(fēng)險也越大。所謂專用資產(chǎn)指投資于支持某項特定交易的資產(chǎn)，它們一旦形成很難另做他用，因此，交易雙方具有很強的依賴性，一方違約將使另一方產(chǎn)生巨大的交易風(fēng)險。專用性程度低的資產(chǎn)使用面較廣，使用難度不大而且易于獲得，對于這類資產(chǎn)，市場交易是理想的選擇。對于資產(chǎn)專用性程度中等的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來說，可以實行外包，利用外部供應(yīng)商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

3．資產(chǎn)專用性程度。不僅業(yè)務(wù)的性質(zhì)影響外包決策，業(yè)務(wù)所需投入55

4．外包供應(yīng)商的選擇。業(yè)務(wù)外包中，廠商和外部供應(yīng)商間實際上形成一種合作伙伴關(guān)系，外包供應(yīng)商的表現(xiàn)在很大程度上影響制造商對市場的服務(wù)水平。因此，外包供應(yīng)商的選擇在制定業(yè)務(wù)外包策略中占有比較重要的位置，如何選擇最為合適的供應(yīng)商是企業(yè)管理者需要認真考慮的問題。而外包供應(yīng)商的選擇相當(dāng)困難，一旦決策失誤，企業(yè)就會面臨更大的管理問題。一般來說，選擇外包供應(yīng)商時首先要有明確的目的——是獲取資源，還是降低成本?目的不同，對外包供應(yīng)商的選擇依據(jù)也不同。當(dāng)企業(yè)決定采用成本節(jié)約方案時，希望供應(yīng)商低價也就不足為奇了。其次還要有科學(xué)的評價體系來評價潛在的外包供應(yīng)商，如可以從質(zhì)量、成交價格、交貨期限、技術(shù)能力、服務(wù)水平，以及滿足程度等方面對潛在的外包供應(yīng)商進行考核。顯然，外包供應(yīng)商能力是企業(yè)評價和選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵，一味追求低價可能會損害外包業(yè)務(wù)的質(zhì)量，并最終影響企業(yè)的市場表現(xiàn)。

4．外包供應(yīng)商的選擇。業(yè)務(wù)外包中，廠商565．外包過程的管理。由于業(yè)務(wù)外包是一種界于市場交易和縱向一體化的中間形式，廠商和外包供應(yīng)商之間實際上形成了一種委托－代理關(guān)系，外包供應(yīng)商比廠商擁有更多關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本等信息，從而導(dǎo)致信息不對稱。另外，合作雙方理念和文化的差異、無效的溝通機制等因素都可能導(dǎo)致外包的失敗。因此，強化對外包過程的管理非常必要，為此可以通過建立相應(yīng)的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，構(gòu)建暢通的溝通渠道，解決業(yè)務(wù)外包過程中的問題和矛盾，防止意外的發(fā)生。此外，還可以通過細化外包合同、建立質(zhì)量保證體系等管理控制手段，強化對外包過程的監(jiān)督，減少外包過程中因信息不對稱造成的風(fēng)險。

5．外包過程的管理。由于業(yè)務(wù)外包是57案例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴展企業(yè)A.通用汽車公司(GeneralMotors)的運輸業(yè)務(wù)外包

通用汽車公司通過采用業(yè)務(wù)外包策略，把運輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流（LeasewayLogistics）公司。理斯維公司負責(zé)通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)上—制造轎車和卡車。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈上的庫存，并且在供應(yīng)鏈運作中保持了高效的反應(yīng)能力。案例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴展企業(yè)A.通用汽車公司(Gen58

理斯維在Cleveland設(shè)有一個分銷中心處理交叉復(fù)雜的運輸路線，通過電子技術(shù)排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線，這樣可以動態(tài)地跟蹤裝運情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸路線組合的柔性化。如果一個供應(yīng)商的裝運落后于計劃，理斯維可以迅速地調(diào)整運輸路線的組合。理斯維采用的”精細可視路線”技術(shù)保證了通用汽車公司的生產(chǎn)線上的低庫存水平。理斯維在Clevelan59B.保斯公司(BoseCorporation)的全球資源配置中的運輸控制眾多的公司在全球資源配置上具有不同的經(jīng)歷。保斯公司是國際著名的生產(chǎn)高保真喇叭的公司，它采用JIT的生產(chǎn)模式。它的零部件在全球范圍內(nèi)購買，等于將零部件的制造工作外包給全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，它的供應(yīng)商分布在北美、遠東和歐洲。采購與物流部的總監(jiān)LanceDixon認為，“采用JIT供應(yīng)方式就可以保持低的庫存水平”，但是他們?nèi)匀徊捎闷渌鞣N方法來保證低庫存水平與零部件外購之間的平衡?？刂七\輸是保斯公司采購策略的核心之一，包括控制計劃內(nèi)和計劃外的不可預(yù)知的意外情況。它不僅控制內(nèi)向的運輸，而且控制外向的運輸，控制范圍從始于供應(yīng)商將零部件轉(zhuǎn)交到運輸商手中，到B.保斯公司(BoseCorporation)的全球資源60

結(jié)束于產(chǎn)品銷售到用戶手中為止。為了保證控制的效率，保斯公司減少了運輸供應(yīng)商的數(shù)量，但是與這些供應(yīng)商保持緊密的、利益共享的合作關(guān)系。例如，保斯公司與位于Jacksonville的PIE全國運輸公司、位于波斯頓的Florida.W.N.Proctor公司保持著緊密的合作關(guān)系，他們是保斯公司國際物流系統(tǒng)的關(guān)鍵運輸商。同時保斯公司建立了一套EDI系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，使公司可以與PIE的230個電腦終端保持動態(tài)聯(lián)系，如果一個國內(nèi)發(fā)貨將要開始，有關(guān)信息立即可以發(fā)送到終端。Proctor公司主要處理國際貨運，當(dāng)一個貨發(fā)到飛機或貨輪船上，有關(guān)信息也將同步發(fā)送到Proctor公司的信息系統(tǒng)上。所有相關(guān)的貨運信息將用于有效的控制庫存。通過這些方法，保斯公司實現(xiàn)有效的全球資源配置。結(jié)束于產(chǎn)品銷售到用戶手中為止。為了保證控制的效率，保61C.福特汽車公司(FordMotor)的全球資源配置策略福特汽車公司是國際領(lǐng)先的轎車和卡車制造商之一。目前福特汽車公司大約有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特汽車公司的全球范圍的采購已經(jīng)有很長的歷史了，從20世紀(jì)70年代開始，它著重于評價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進的技術(shù)提供者。最近幾年，福特汽車公司致力于將這種策略擴展成為集成化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是C.福特汽車公司(FordMotor)的全球資源配置策略62建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進行的。福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)應(yīng)用于它的17個分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制63

福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持。與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整的頻率也比以前更低。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適64D.擴展企業(yè)—博世(Bosch)公司

下圖是擴展企業(yè)的一個基本模型，企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系時，企業(yè)是用戶；而企業(yè)與用戶之間聯(lián)系時，企業(yè)則處于供應(yīng)商的地位，從而在與上下游企業(yè)之間的合作中形成擴展企業(yè)。在實際供應(yīng)鏈運作中，擴展企業(yè)處于供應(yīng)商與用戶組成的網(wǎng)絡(luò)鏈中，而不僅僅是線性的價值鏈中，這可以從供應(yīng)鏈的模型中直觀地看出。從概念上來說，擴展企業(yè)在大小和復(fù)雜程度上不存在技術(shù)上的限制。擴展企業(yè)之間的激勵和自我約束機制可以解決和處理復(fù)雜的各類問題。通訊技術(shù)是復(fù)雜擴展企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)基礎(chǔ)。軟件工具的開發(fā)也為擴展企業(yè)的運行提供了有力支持。D.擴展企業(yè)—博世(Bosch)公司65擴展企業(yè)的基本模型擴展企業(yè)的基本模型66

如果一個企業(yè)與擴展企業(yè)建立了按擴展企業(yè)合作模式運作的協(xié)議，雖然企業(yè)受到合同有關(guān)條款的約束，但并不影響他與不在此供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)之間的合作。如下圖中的博世公司，它生產(chǎn)小汽車的汽油輸入系統(tǒng)，它同時為奔馳和奧迪提供該系統(tǒng)，并與這兩個公司的信息系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系。它同時是兩個擴展企業(yè)的一個子系統(tǒng)，分別按照協(xié)議的設(shè)計要求、規(guī)定的數(shù)量和生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)供應(yīng)。同時相互的協(xié)議促進博世公司不斷改進產(chǎn)品設(shè)計，并且保證在信息交流中不發(fā)生奔馳與奧迪之間的信息沖突。如果一個企業(yè)與擴展企業(yè)建立了按擴展企業(yè)67擴展企業(yè)案例擴展企業(yè)案例68供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件69供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件70供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件71供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件72供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件73供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件74供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件75供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件76供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件77供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件78供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件79供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件80供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件81供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件82供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件83第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題84第二節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性節(jié)點企業(yè)多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需求用戶拉動交叉性眾多供應(yīng)鏈交叉結(jié)構(gòu)第二節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征85第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析三、供應(yīng)鏈的類型（根據(jù)存在的穩(wěn)定性）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定的供應(yīng)鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供應(yīng)鏈：基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析三、供應(yīng)鏈的類型（根據(jù)存在的穩(wěn)定性86平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈87供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件88有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)（響應(yīng)）性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能、低成本反應(yīng)性供應(yīng)鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應(yīng)用戶需求有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)（響應(yīng)）性供應(yīng)鏈89根據(jù)產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)：根據(jù)產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)：90供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件911.效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)成品以及在供應(yīng)鏈中的庫存、運輸?shù)?，以使整個供應(yīng)鏈的費用降到最低。效率型供應(yīng)鏈面對的市場需求、產(chǎn)品特性和相關(guān)技術(shù)具有相對穩(wěn)定性，因而供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)可以關(guān)注于獲取規(guī)模經(jīng)濟效益、提高設(shè)備利用率、降低生產(chǎn)、運輸、庫存等方面的相關(guān)費用，從而最大限度地降低產(chǎn)品成本。供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件922.反應(yīng)（響應(yīng)）性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求作出快速反應(yīng)等，以適應(yīng)多變的市場需求。反應(yīng)型供應(yīng)鏈需要保持較高的市場應(yīng)變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而減少產(chǎn)品過時和失效的風(fēng)險。供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件93內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求對不可預(yù)測的需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設(shè)計績效最大化而成本最小化模塊化設(shè)計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應(yīng)商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平94供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件95四、風(fēng)險規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈四、風(fēng)險規(guī)避供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈96供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件97供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件98供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件99供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件100供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件101供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件102供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件103第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈的運行機制一、供應(yīng)鏈的的成長理論供應(yīng)鏈運作的表象是物流、信息流、資金流（既人們通常所說的“三流”），但是供應(yīng)鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：一是通過產(chǎn)品（技術(shù)、服務(wù)）的擴散機制來滿足社會的需求，同時，通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。因此，供應(yīng)鏈管理實際上是一種基于“競爭—合作—協(xié)調(diào)”機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈的運行機制一、供應(yīng)鏈的104供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應(yīng)鏈管理的合作機制（CooperationMechanism）、決策機制（DecisionMechanism）、激勵機制（EncourageMechanism）、自律機制（Benchmarking）和風(fēng)險機制、信任機制等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)：社會目標(biāo)（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成105供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)實現(xiàn)過程供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)實現(xiàn)過程106二、供應(yīng)鏈管理的運營機制1.合作機制2.決策機制3.激勵機制4.自律機制5.風(fēng)險機制6.信任機制二、供應(yīng)鏈管理的運營機制1.合作機制1071.合作機制供應(yīng)鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）策略的利用程度。企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Time-based）和價值鏈（ValueChain）及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應(yīng)鏈管理。1.合作機制1082.決策機制由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息的來源不再僅限于一個企業(yè)內(nèi)部，而是在開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著Internet/Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持系統(tǒng)，企業(yè)的決策模式將會產(chǎn)生很大的變化，因此處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。2.決策機制109

3.激勵機制

歸根到底，供應(yīng)鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在21世紀(jì)的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時間，指反應(yīng)快，如提前期短，交貨迅速等；Q指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務(wù)質(zhì)量高；C為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務(wù)，企業(yè)要不斷提高用戶服務(wù)水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業(yè)要有較好的應(yīng)變能力)。缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈管理業(yè)績評價指標(biāo)和評價方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點和導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應(yīng)鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。3.激勵機制1104.自律機制自律機制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。自律機制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。企業(yè)通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。4.自律機制1115、風(fēng)險機制采取一定的措施規(guī)避風(fēng)險，可從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層分別考慮：建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；加強信息交流與共享，優(yōu)化決策機制；加強激勵機制的應(yīng)用；柔性設(shè)計；風(fēng)險的日常管理5、風(fēng)險機制1126、信任機制信任是基礎(chǔ)，信任是核心。6、信任機制113第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義114

工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶二、擴展企業(yè)的理論模型傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型供應(yīng)鏈管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計用戶訂單執(zhí)行與控制工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制造MRP、MRP115擴展企業(yè)的X模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDIMRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務(wù)擴展企業(yè)的X模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成116擴展企業(yè)的目標(biāo)縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)周期提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念形成更為有效的組織和系統(tǒng)擴展企業(yè)的特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。擴展企業(yè)的目標(biāo)117擴展企業(yè)的采購關(guān)系擴展企業(yè)要考慮的除了自制-外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。1）新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術(shù)、各類專家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)測等方面）的主要來源。2）價值分析與價值工程。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以協(xié)助企業(yè)通過價值工程改進產(chǎn)品和工藝。3）供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來分別進行管理與協(xié)調(diào)。擴展企業(yè)的采購關(guān)系118所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長期合作。這主要有以下幾種信任關(guān)系。1）合同信任關(guān)系。主要是信守諾言，如準(zhǔn)時交貨、準(zhǔn)時付帳、保持信譽度。2）競爭信任關(guān)系。這取決于企業(yè)執(zhí)行一項職能時的技術(shù)和管理方面的競爭力。3）良好愿望型信任關(guān)系。所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，119五、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制延時的影響（需求的放大效應(yīng)）五、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制延時的影響（需求的放大效應(yīng)）120供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件121供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件122第五節(jié)業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包（Outsourcing），也稱資源外包、資源外置，它是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。

1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）在其《企業(yè)核心能力》一文中正式提出業(yè)務(wù)外包概念。根據(jù)他們的觀點，所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化廠商，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力。通過實施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業(yè)務(wù)外包還能使企業(yè)保持管理與業(yè)務(wù)的靈活性和多樣性。第五節(jié)業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包（Outso123

企業(yè)業(yè)務(wù)外包具有兩大顯著優(yōu)勢：

第一、業(yè)務(wù)外包能夠使企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包，可以將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把主要精力放在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上。根據(jù)自身特點，專門從事某一領(lǐng)域，某一專門業(yè)務(wù)，從而形成自己的核心競爭力。

企業(yè)業(yè)務(wù)外包具有兩大顯著優(yōu)勢：第一、業(yè)務(wù)外包能夠使企業(yè)專124第二、業(yè)務(wù)外包使企業(yè)提高資源利用率。

實施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)將集中資源到核心業(yè)務(wù)上，而外包專業(yè)公司擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟地完成某項業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。業(yè)務(wù)外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

業(yè)務(wù)外包因能促進企業(yè)集中有限的資源和能力，專注于自身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并能達到降低成本，保證質(zhì)量的目的，所以在市場經(jīng)濟競爭中日益受到企業(yè)矚目。

這是虛擬企業(yè)經(jīng)營采取的主要形式。首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中到那些具有核心優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。虛擬企業(yè)中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，追求自己核心功能的實現(xiàn)，而把自己的非核心功能虛擬出去。

第二、業(yè)務(wù)外包使企業(yè)提高資源利用率。

125如Boeing——世界最大的飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；Nike——全球最大的運動鞋制造公司，卻從未生產(chǎn)過一雙鞋，等等。業(yè)務(wù)外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)的成本趨于較低、效率提高，而且還可以推動企業(yè)不斷順應(yīng)市場需求嬗變的態(tài)勢，降低風(fēng)險，從而營造企業(yè)高度彈性化運行的競爭優(yōu)勢。

如Boeing——世界最大的飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖126業(yè)務(wù)外包存在的問題：1、可能會增加企業(yè)責(zé)任外移

由于在外包經(jīng)營中缺乏對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，增大了企業(yè)責(zé)任外移的可能性，導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)控和管理難度加大。

2、可能挫傷員工工作熱情，導(dǎo)致員工失去敬業(yè)精神

在業(yè)務(wù)外包中，必然會牽涉到部分員工的利益，如果他們知道他們的工作被外包只是時間問題的話，員工的工作熱情和職業(yè)道德會降低，他們會失去對公司的信心和工作的原動力，從而導(dǎo)致工作業(yè)績明顯下降。

業(yè)務(wù)外包存在的問題：1、可能會增加企業(yè)責(zé)任外移

1273、知識產(chǎn)權(quán)問題

特別是研究與開發(fā)之類業(yè)務(wù)外包。外包者所開發(fā)技術(shù)的專利、版權(quán)的歸屬問題通常是有企業(yè)與外包廠商雙方協(xié)議達成而非法律規(guī)定，這就給錯誤和陷阱留下了很大空間

4、外包企業(yè)的忠誠度

外包企業(yè)在利益的驅(qū)動下可能從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)失控。但同時過分的依賴外包企業(yè)會導(dǎo)致交易成本提高

5、外包商選擇問題

企業(yè)對于業(yè)務(wù)外包有許多中選擇，挑選了錯誤的外包者能導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)的失敗，因而失去競爭的領(lǐng)先地位3、知識產(chǎn)權(quán)問題

128業(yè)務(wù)外包的特點：一是外包偏向于后臺業(yè)務(wù)。新經(jīng)濟時代，市場瞬息萬變，企業(yè)生存的基本準(zhǔn)則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把準(zhǔn)市場脈搏，許多企業(yè)對前臺業(yè)務(wù)，都是親力而為，強化服務(wù)，而將后臺業(yè)務(wù)，離市場較遠的業(yè)務(wù)外包出去。

二是外包偏向于機械性業(yè)務(wù)。信息社會，產(chǎn)品的生命周期縮短、品種增加、批量減小，顧客對產(chǎn)品的交貨周期、價格和質(zhì)量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業(yè)重中之重。為此，企業(yè)要將機械性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)，通過數(shù)字化、軟件化外包出去。

三是外包業(yè)務(wù)偏向于非現(xiàn)場業(yè)務(wù)。企業(yè)的重要業(yè)務(wù)需要現(xiàn)場作業(yè)，必須由企業(yè)自身完成，對于那些非現(xiàn)場的或者以網(wǎng)絡(luò)為平臺的業(yè)務(wù)，可實施外包。企業(yè)可以通過因特網(wǎng)，與合作伙伴之間應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)彼此的資料互換、信息共享。業(yè)務(wù)外包的特點：一是外包偏向于后臺業(yè)務(wù)。新經(jīng)濟時代，129業(yè)務(wù)外包的主要類型：

1.研發(fā)外包

研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。

2.生產(chǎn)外包

生產(chǎn)外包是企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計和銷售上，企業(yè)不再擁有自己的生產(chǎn)廠房和設(shè)備，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。

3.物流外包

物流外包是企業(yè)將物流活動“外包”給專業(yè)的物流公司來完成。

4.除核心業(yè)務(wù)外的完全業(yè)務(wù)外包

即非核心業(yè)務(wù)全部“外包”，本企業(yè)只從事具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)。

5.全球范圍業(yè)務(wù)外包

在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。

業(yè)務(wù)外包的主要類型：1.研發(fā)外包

130業(yè)務(wù)外包的主要方式：

業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：

1。臨時服務(wù)和臨時工

2。子網(wǎng)

3。與競爭者合作

4。除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包的主要方式：

業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：

131供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件132供應(yīng)鏈的類型分析及其管理課件133業(yè)務(wù)外包的影響因素：

盡管業(yè)務(wù)外包有很多優(yōu)勢，如降低生產(chǎn)成本、分散經(jīng)營風(fēng)險，獲取外部稀缺資源等，然而由于制定和實施業(yè)務(wù)外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險。因此，充分考慮和分析影響業(yè)務(wù)外包的因素對利用外包優(yōu)勢，規(guī)避外包風(fēng)險至關(guān)重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險之中，不僅會使外包收益大打折扣，嚴(yán)重者甚至導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)失控和核心能力的喪失?？偟膩碚f，影響業(yè)務(wù)外包的因素主要有以下幾個方面：

業(yè)務(wù)外包的影響因素：盡管業(yè)務(wù)外包有很多優(yōu)勢，1341．企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的業(yè)務(wù)外包策略必須與其總體戰(zhàn)略相匹配，總體戰(zhàn)略是企業(yè)制定業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)外包是在總體戰(zhàn)略安排下的具體戰(zhàn)略舉措。企業(yè)的總體戰(zhàn)略不僅決定了企業(yè)的自制／外包決策，而且還影響外包對象、外包模式，以及供應(yīng)商的選擇。哈佛商學(xué)院的波特教授認為，企業(yè)在市場競爭中有三類基本的戰(zhàn)略可以采用，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡力使自己成為行業(yè)成本最低，為此，要求通過規(guī)模經(jīng)濟以降低成本；而差異化戰(zhàn)略通過向用戶提供獨特產(chǎn)品和服務(wù)，由此獲得溢價報酬。一般說來，業(yè)務(wù)外包時，成本領(lǐng)先廠商可能更注重供應(yīng)商的成本節(jié)約優(yōu)勢，而差異化戰(zhàn)略廠商更看重供應(yīng)商資源與企業(yè)資源的匹配程度和整合的難易。顯而易見，企業(yè)的總體戰(zhàn)略不同，外包策略也相應(yīng)有所區(qū)別。與企業(yè)總體戰(zhàn)略不匹配的外包策略不僅會使外包收益大打折扣，相反可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險之中，從而損害其核心競爭力。1．企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的業(yè)務(wù)外包策略必須與其總體戰(zhàn)略相匹配1352．業(yè)務(wù)的性質(zhì)。企業(yè)要成功實施業(yè)務(wù)外包，必須選擇正確的外包對象，即要確定哪些業(yè)務(wù)適合外包，哪些業(yè)務(wù)必須自制。由于不同業(yè)務(wù)活動所需投入的資源不同，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要程度也不同，因此，可以據(jù)此將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)（例如軟件企業(yè)的研發(fā)、制造企業(yè)的生產(chǎn)制造等）是企業(yè)投入資源最多，對企業(yè)存亡具有關(guān)鍵性作用的業(yè)務(wù)；往往也是企業(yè)擅長的、能創(chuàng)造高收益、有發(fā)展?jié)摿褪袌銮熬暗臉I(yè)務(wù)活動。而非核心業(yè)務(wù)圍繞核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)的戰(zhàn)略重要性相對較低。比如，制造企業(yè)的財務(wù)活動、人力資源業(yè)務(wù)，以及后勤等業(yè)務(wù)，就屬于非核心業(yè)務(wù)。

2．業(yè)務(wù)的性質(zhì)。企業(yè)要成功實施業(yè)務(wù)外包，必須選擇正確的外包對136

理論上，業(yè)務(wù)的性質(zhì)越復(fù)雜，對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略越重要，出現(xiàn)信息不對稱的可能性也就越大，因此，企業(yè)越傾向于將其內(nèi)部化，而不是外包。這一觀點得到了實證研究的證明，Masten（1991）研究發(fā)現(xiàn)，在飛機制造行業(yè)，越復(fù)雜的零部件，其內(nèi)部化生產(chǎn)的可能性越大。從核心能力的角度來說，核心業(yè)務(wù)是企業(yè)核心能力的載體，必須保留在企業(yè)內(nèi)部，不當(dāng)?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)外包有可能導(dǎo)致企業(yè)核心能力的喪失。而非核心業(yè)務(wù)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響相對較弱，因而，可以根據(jù)需要將這類業(yè)務(wù)外包，甚至通過市場直接采購，以降低風(fēng)險，提高企業(yè)資源的利用效率。

理論上，業(yè)務(wù)的性質(zhì)越復(fù)雜，對企業(yè)的競爭戰(zhàn)1373．資產(chǎn)專用性程度。不僅業(yè)務(wù)的性質(zhì)影響外包決策，業(yè)務(wù)所需投入的資產(chǎn)的性質(zhì)也制約著外包策略的選擇。交易成本理論認為資產(chǎn)專用性程度越高，市場交易費用也越高，因而投資風(fēng)險也越大。所謂專用資產(chǎn)指投資于支持某項特定交易的資產(chǎn)，它們一旦形成很難另做他用，因此，交易雙方具有很強的依賴性，一方違約將使另一方產(chǎn)生巨大的交易風(fēng)險。專用性程度低的資產(chǎn)使用面較廣，使用難度不大而且易于獲得，對于這類資產(chǎn)，市場交易是理想的選擇。對于資產(chǎn)專用性程度中等的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來說，可以實行外包，利用外部供應(yīng)商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

3．資產(chǎn)專用性程度。不僅業(yè)務(wù)的性質(zhì)影響外包決策，業(yè)務(wù)所需投入138

4．外包供應(yīng)商的選擇。業(yè)務(wù)外包中，廠商和外部供應(yīng)商間實際上形成一種合作伙伴關(guān)系，外包供應(yīng)商的表現(xiàn)在很大程度上影響制造商對市場的服務(wù)水平。因此，外包供應(yīng)商的選擇在制定業(yè)務(wù)外包策略中占有比較重要的位置，如何選擇最為合適的供應(yīng)商是企業(yè)管理者需要認真考慮的問題。而外包供應(yīng)商的選擇相當(dāng)困難，一旦決策失誤，企業(yè)就會面臨更大的管理問題。一般來說，選擇外包供應(yīng)商時首先要有明確的目的——是獲取資源，還是降低成本?目的不同，對外包供應(yīng)商的選擇依據(jù)也不同。當(dāng)企業(yè)決定采用成本節(jié)約方案時，希望供應(yīng)商低價也就不足為奇了。其次還要有科學(xué)的評價體系來評價潛在的外包供應(yīng)商，如可以從質(zhì)量、成交價格、交貨期限、技術(shù)能力、服務(wù)水平，以及滿足程度等方面對潛在的外包供應(yīng)商進行考核。顯然，外包供應(yīng)商能力是企業(yè)評價和選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵，一味追求低價可能會損害外包業(yè)務(wù)的質(zhì)量，并最終影響企業(yè)的市場表現(xiàn)。

4．外包供應(yīng)商的選擇。業(yè)務(wù)外包中，廠商1395．外包過程的管理。由于業(yè)務(wù)外包是一種界于市場交易和縱向一體化的中間形式，廠商和外包供應(yīng)商之間實際上形成了一種委托－代理關(guān)系，外包供應(yīng)商比廠商擁有更多關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本等信息，從而導(dǎo)致信息不對稱。另外，合作雙方理念和文化的差異、無效的溝通機制等因素都可能導(dǎo)致外包的失敗。因此，強化對外包過程的管理非常必要，為此可以通過建立相應(yīng)的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，構(gòu)建暢通的溝通渠道，解決業(yè)務(wù)外包過程中的問題和矛盾，防止意外的發(fā)生。此外，還可以通過細化外包合同、建立質(zhì)量保證體系等管理控制手段，強化對外包過程的監(jiān)督，減少外包過程中因信息不對稱造成的風(fēng)險。

5．外包過程的管理。由于業(yè)務(wù)外包是140案例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴展企業(yè)A.通用汽車公司(GeneralMotors)的運輸業(yè)務(wù)外包

通用汽車公司通過采用業(yè)務(wù)外包策略，把運輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流（LeasewayLogistics）公司。理斯維公司負責(zé)通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)上—制造轎車和卡車。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈上的庫存，并且在供應(yīng)鏈運作中保持了高效的反應(yīng)能力。案例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴展企業(yè)A.通用汽車公司(Gen141

理斯維在Cleveland設(shè)有一個分銷中心處理交叉復(fù)雜的運輸路線，通過電子技術(shù)排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線，這樣可以動態(tài)地跟蹤裝運情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸路線組合的柔性化。如果一個供應(yīng)商的裝運落后于計劃，理斯維可以迅速地調(diào)整運輸路線的組合。理斯維采用的”精細可視路線”技術(shù)保證了通用汽車公司的生產(chǎn)線上的低庫存