第六章策略聯(lián)盟

StrategicAlliances個(gè)案研討：金百利克拉克如何保管顧 客好市多的尿布6.1 簡介6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)6.3 第三方物流6.4 零售商與供應(yīng)商之夥伴關(guān)係(RSP)6.5 配銷商整合(DI)第六章策略聯(lián)盟

StrategicAlliances16.1

簡介一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，並不見得是最有效的方法。一個(gè)公司常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，使用其他公司的特殊資源和技術(shù)知識來執(zhí)行這些功能比公司自己做的成效更為顯著。經(jīng)常是供應(yīng)鏈的位置、資源以及專業(yè)人員的組合，決定了在供應(yīng)鏈中執(zhí)行一特定功能的最適當(dāng)公司，必須透過一些步驟來決定某一功能確實(shí)是由最適合的公司執(zhí)行。6.1 簡介一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，並不見得是最26.1

簡介一個(gè)公司要確保與物流相關(guān)企業(yè)功能之達(dá)成方法：內(nèi)部活動(dòng)(internalactivties)收購(acquisition)一般性交易活動(dòng)(arm’s-lengthtransaction)策略聯(lián)盟(strategicalliance)6.1 簡介一個(gè)公司要確保與物流相關(guān)企業(yè)功能之達(dá)36.2

策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的定義：二家或以上公司之間風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬互相共享，屬於多方面、目標(biāo)導(dǎo)向以及長期的一種夥伴關(guān)係。策略聯(lián)盟通?？蓪β?lián)盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標(biāo)將促使雙方投入比一般性交易活動(dòng)更多的資源。6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的定義：46.2

策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)為了決定對公司最適當(dāng)?shù)牟呗月?lián)盟，思考以下將面對之議題：加值於產(chǎn)品改善市場獲取能力強(qiáng)化營運(yùn)能力增加技術(shù)上的優(yōu)勢

強(qiáng)化策略性的成長加強(qiáng)組織的技能建立財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)為了決定對公司最適當(dāng)?shù)牟呗月?lián)盟，思56.2

策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的可能缺點(diǎn)：核心優(yōu)勢之削減與競爭者之差異減弱6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的可能缺點(diǎn)：66.3

第三方物流

Third-ParityLogistics將公司部分或全部物流職責(zé)外包給第三方物流（Third-party-Logistics,簡稱3PL）已變得越來越普遍。3PL產(chǎn)業(yè)最初開始於1980年代，在1999年已經(jīng)是一個(gè)具有454.8億美元產(chǎn)值的產(chǎn)業(yè)，在2000年以24%的成長率成長至564億美元，2001年並成長7.4%至606億美元6.3第三方物流

Third-ParityLogist76.3.1

什麼是3PL（第三方物流）3PL簡單的說，是透過一家外部公司來執(zhí)行公司的物料管理或產(chǎn)品配銷的部分或全部功能。3PL的關(guān)係比傳統(tǒng)的物流供應(yīng)商關(guān)係來的複雜──他們是真正的策略聯(lián)盟。雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務(wù)，如：貨車運(yùn)輸以及倉儲；而這種關(guān)係有兩種典型的特色：它們是以交易為基礎(chǔ)的，而且受僱的公司往往只具有特定的單一功能?，F(xiàn)代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或程序管理。3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數(shù)十億美元的大公司都有。大部分的3PL公司能夠管理供應(yīng)鏈的許多步驟。6.3.1什麼是3PL（第三方物流）3PL簡單的說，是透86.3.2

第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：專注於核心力量

使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個(gè)公司專注於本身的核心力。提供技術(shù)上的彈性

使用3PL提供者的另一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)是可滿足不斷被要求的技術(shù)彈性。提供其他的彈性

3PL也可能對一個(gè)公司提供更大的彈性。例如在地理位置上的彈性。6.3.2第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：96.3.2

第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)缺點(diǎn)：控制權(quán)的喪失

這在外向物流服務(wù)上又特別明顯，3PL公司的員工可能會(huì)與3PL僱用公司的顧客互動(dòng)。許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個(gè)課題。這些努力包括在卡車的側(cè)邊塗上僱用公司的名稱、3PL公司員工穿著僱用公司的制服，以及提供與每位顧客互動(dòng)的詳細(xì)報(bào)告。假如物流是一個(gè)公司的核心競爭力，那麼將這些活動(dòng)外包給做的比自己差的公司是無意義的。例如：Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心，而Caterpillar自行營運(yùn)自己的零件供應(yīng)作業(yè)。6.3.2第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)缺點(diǎn)：106.3.33PL的議題及要求3PL契約通常是一個(gè)主要且複雜的商業(yè)決策，在決定正式進(jìn)入3PL的合約關(guān)係前，還存在許多其他重要的考量。知道自己的成本3PL的顧客導(dǎo)向第三方物流的專業(yè)化自有資產(chǎn)的3PL相對於非自有資產(chǎn)3PL6.3.33PL的議題及要求3PL契約通常是一個(gè)主要且複116.3.43PL執(zhí)行議題任何3PL聯(lián)盟剛開始到六個(gè)月到一年的期間是最困難也是最關(guān)鍵的時(shí)刻。雙方必須明白這是一個(gè)互利並且風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬共丹的第三方聯(lián)盟。參與者必須認(rèn)定對方為夥伴─即沒有任何一位成員可以採取一種「交易價(jià)格」的心態(tài)。6.3.43PL執(zhí)行議題任何3PL聯(lián)盟剛開始到六個(gè)月到126.3.43PL執(zhí)行議題有效的溝通系統(tǒng)上可溝通3PL提供者與他的服務(wù)提供者必須尊重雇主提供給他們的資料的隱密性，不使其公開。特殊的績效評估方式必須要雙方都同意應(yīng)討論關(guān)於轉(zhuǎn)包商所需具備的特殊準(zhǔn)則應(yīng)在簽約前考慮仲裁議題解約條款應(yīng)被協(xié)議納入合約中應(yīng)討論確?？冃繕?biāo)達(dá)成之方法6.3.43PL執(zhí)行議題有效的溝通136.4

零售商與供應(yīng)商之夥伴關(guān)係

Retailer-SupplierPartnerships(RSP)

零售商與其供應(yīng)商形成策略聯(lián)盟正遍佈於許多產(chǎn)業(yè)中。當(dāng)毛利逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時(shí)，為了善用彼此的知識，供應(yīng)商與零售商相互合作就變得特別有意義！6.4 零售商與供應(yīng)商之夥伴關(guān)係

Retailer-Supp146.4.1RSP的類型RSP的類型可視為一個(gè)連續(xù)帶的觀念來解說。一端是資訊分享，它能幫助供應(yīng)商的計(jì)劃更有效能；而在另一端則是寄售的方式，代表著供應(yīng)商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有存貨。基本的快速回應(yīng)（QuickResponse，簡稱QR）策略持續(xù)補(bǔ)貨（ContinuousReplenishment，簡稱CR）策略供應(yīng)商管理存貨（Vendor-managedInventory，簡稱VMI）策略6.4.1RSP的類型RSP的類型可視為一個(gè)連續(xù)帶的觀念156.4.1RSP的類型表6-1RSP的主要特色類型決策制定者存貨擁有者供應(yīng)商使用的新技術(shù)快速回應(yīng)零售商零售商預(yù)測技巧持續(xù)補(bǔ)貨契約協(xié)議的水準(zhǔn)二者皆有可能預(yù)測及存貨控制進(jìn)階的持續(xù)補(bǔ)貨契約協(xié)議的與連續(xù)改善的水準(zhǔn)二者皆有可能預(yù)測及存貨控制VMI供應(yīng)商二者皆有可能零售管理6.4.1RSP的類型表6-1RSP的主要特色類166.4.2RSP的要求條件最重要的條件是先進(jìn)的資訊系統(tǒng)：EDI或網(wǎng)際網(wǎng)路POS、條碼及掃瞄技術(shù)、存貨、生產(chǎn)控制及規(guī)劃系統(tǒng)高階主管的承諾對於專案的成功是必要的：資訊共享、權(quán)力轉(zhuǎn)移、激勵(lì)或薪酬調(diào)整夥伴之間能建立一種就算最後失敗也都能互賴的信任感：供應(yīng)商必須證明他們可以管理整個(gè)供應(yīng)鏈、機(jī)密的資訊、零售商額外的剩餘空間沒有用來圖利供應(yīng)商的競爭者6.4.2RSP的要求條件最重要的條件是先進(jìn)的資訊系統(tǒng)176.4.3RSP中的存貨所有權(quán)存貨所有權(quán)的議題攸關(guān)成敗，特別是當(dāng)其中的一方涉入VMI的領(lǐng)域時(shí)。原本的存貨所有權(quán)是當(dāng)零售商收到這些貨物時(shí)才正式由零售商擁有這些存貨。而今有一些VMI的夥伴關(guān)係正朝向一種寄售關(guān)係來發(fā)展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權(quán)依舊為供應(yīng)商所擁有的關(guān)係型態(tài)。在原本的VMI系統(tǒng)中可能會(huì)存在一些批評，例如供應(yīng)商會(huì)因?yàn)橐恍┱T因而在合約準(zhǔn)許範(fàn)圍內(nèi)儘可能地移轉(zhuǎn)存貨至零售商端。6.4.3RSP中的存貨所有權(quán)存貨所有權(quán)的議題攸關(guān)成敗，186.4.4RSP執(zhí)行上的議題當(dāng)資訊在零售商與供應(yīng)商之間共享時(shí)，保密性的議題將會(huì)出現(xiàn)。尤其是當(dāng)一個(gè)零售商同時(shí)與同一品類的許多供應(yīng)商從事商業(yè)活動(dòng)之際，零售商將會(huì)發(fā)現(xiàn)同一品類資訊對於供應(yīng)商在作準(zhǔn)確預(yù)測以及庫存量的決定時(shí)非常的重要當(dāng)採取任何型態(tài)的策略聯(lián)盟時(shí)，很重要的是雙方必須了解開始時(shí)一定會(huì)有問題，只有透過溝通與合作方能解決問題。6.4.4RSP執(zhí)行上的議題當(dāng)資訊在零售商與供應(yīng)商之間共196.4.5RSP執(zhí)行的步驟開始時(shí)，契約中的條款必須經(jīng)由雙方協(xié)商同意。包括關(guān)於所有權(quán)以及所有權(quán)轉(zhuǎn)移的決策、信用條件、訂購責(zé)任以及績效衡量（例如服務(wù)或存貨水準(zhǔn)）。接著執(zhí)行下列三項(xiàng)工作：如果沒有整合性資訊系統(tǒng)，則為供應(yīng)商及零售商開發(fā)。這些資訊系統(tǒng)必須讓雙方都能輕易的使用。雙方皆必須建立一套有效的預(yù)測技術(shù)。要開發(fā)出一套戰(zhàn)術(shù)性的決策支援工具，用來協(xié)調(diào)存貨管理與運(yùn)輸政策。這套系統(tǒng)開發(fā)將取決於夥伴關(guān)係的特性。6.4.5RSP執(zhí)行的步驟開始時(shí)，契約中的條款必須經(jīng)由206.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：供應(yīng)商對訂購數(shù)量的知識，暗示著供應(yīng)商對長鞭效應(yīng)的控制能力零售商可降低整體系統(tǒng)成本與改善全面的系統(tǒng)服務(wù)水準(zhǔn)供應(yīng)商有較佳的服務(wù)水準(zhǔn)邊際費(fèi)用的降低存貨成本的減少6.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：216.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)及問題：採用先進(jìn)科技是必要的，但卻十分昂貴。在傳統(tǒng)上一直處於對立的零售商與供應(yīng)商的關(guān)係中，培養(yǎng)互相信類的關(guān)係是最重要的。在策略夥伴關(guān)係中，供應(yīng)商通常比形式上具有更多責(zé)任，而迫使供應(yīng)商去增聘人員。供應(yīng)商方面的花費(fèi)常常會(huì)因管理責(zé)任的增加而變多。6.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)及問題：226.5

配銷商整合

DistributorIntegration(DI)

多年以來有許多企業(yè)專家建議生產(chǎn)者，特別是工業(yè)品生產(chǎn)者，要對待其配銷商就像夥伴一般。這意味著重視配銷商的價(jià)值以及他們與最終使用者的關(guān)係，並且提供他們達(dá)到成功的必要協(xié)助。配銷商擁有關(guān)於顧客需求及慾望的資訊，而成功的製造商會(huì)在發(fā)展新產(chǎn)品及產(chǎn)品線時(shí)使用這些資訊。相同地，配銷商通常是依靠製造商來提供必要的零件及專業(yè)知識。6.5配銷商整合

DistributorIntegra236.5

配銷商整合

DistributorIntegration(DI)即使是一個(gè)強(qiáng)而有效的配銷商網(wǎng)路也無法一直滿足顧客的要求，例如一個(gè)緊急訂單(rushorder)可能沒辦法從存貨中及時(shí)調(diào)出，或是顧客可能會(huì)要求一些供應(yīng)商本身不具備的專業(yè)化技術(shù)。過去這些議題乃是藉增加存貨及人員來克服在執(zhí)行上的障礙，其中對配銷商或製造商皆然?，F(xiàn)今資訊系統(tǒng)的科技引導(dǎo)出第三種解決方案，配銷商被整合在一起，使某個(gè)配銷商的專業(yè)知識及存貨，可以提供給其他的配銷商使用。

6.5配銷商整合

DistributorIntegra246.5.1

配銷商整合的型態(tài)DI可用來創(chuàng)造一個(gè)橫跨整個(gè)配銷網(wǎng)路的大型存貨共用體，可在提高服務(wù)水準(zhǔn)的同時(shí)降低總存貨成本。透過DI也可用來引導(dǎo)需求到最合適的配銷商手中，來符合顧客的特殊服務(wù)要求。6.5.1配銷商整合的型態(tài)DI可用來創(chuàng)造一個(gè)橫跨整個(gè)配256.5.1

配銷商整合的型態(tài)在DI的體系中，每一個(gè)配銷商可以檢查其他配銷商的存貨以尋找所需的產(chǎn)品或零件。經(jīng)銷商的合約中規(guī)定，在某些情況下可交換零件，並取得共同約定的價(jià)款。而這種方式只有在具備複雜的資訊系統(tǒng)下才允許配銷商去檢視其他配銷商的存貨，並整合物流系統(tǒng)來使所有零件可以更便宜並更有效率的運(yùn)送。6.5.1配銷商整合的型態(tài)在DI的體系中，每一個(gè)配銷商266.5.2

配銷商整合中的議題在實(shí)施DI聯(lián)盟時(shí)有2個(gè)主要的議題。首先，配銷商可能會(huì)懷疑加入此一系統(tǒng)的報(bào)酬。有時(shí)他們會(huì)覺得他們提供自己在存貨控制上的專業(yè)技術(shù)給技術(shù)較低的夥伴，特別是當(dāng)一些較大型的配銷商擁有較多的存貨時(shí)。此外，參加的配銷商會(huì)被迫依靠其他的配銷商─有些他們甚至不認(rèn)識，來幫助他們提供好的顧客服務(wù)。6.5.2配銷商整合中的議題在實(shí)施DI聯(lián)盟時(shí)有2個(gè)主要276.5.2

配銷商整合中的議題建立一個(gè)DI關(guān)係需要製造商投入很多資源與努力。配銷商必須確定這是一個(gè)長期的聯(lián)盟。推動(dòng)組織必須努力建立參與者間的信任感。最後，製造商可能必須提供承諾及保證來確保配銷商的投入。6.5.2配銷商整合中的議題建立一個(gè)DI關(guān)係需要製造商28第六章策略聯(lián)盟

StrategicAlliances個(gè)案研討：金百利克拉克如何保管顧 客好市多的尿布6.1 簡介6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)6.3 第三方物流6.4 零售商與供應(yīng)商之夥伴關(guān)係(RSP)6.5 配銷商整合(DI)第六章策略聯(lián)盟

StrategicAlliances296.1

簡介一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，並不見得是最有效的方法。一個(gè)公司常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，使用其他公司的特殊資源和技術(shù)知識來執(zhí)行這些功能比公司自己做的成效更為顯著。經(jīng)常是供應(yīng)鏈的位置、資源以及專業(yè)人員的組合，決定了在供應(yīng)鏈中執(zhí)行一特定功能的最適當(dāng)公司，必須透過一些步驟來決定某一功能確實(shí)是由最適合的公司執(zhí)行。6.1 簡介一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，並不見得是最306.1

簡介一個(gè)公司要確保與物流相關(guān)企業(yè)功能之達(dá)成方法：內(nèi)部活動(dòng)(internalactivties)收購(acquisition)一般性交易活動(dòng)(arm’s-lengthtransaction)策略聯(lián)盟(strategicalliance)6.1 簡介一個(gè)公司要確保與物流相關(guān)企業(yè)功能之達(dá)316.2

策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的定義：二家或以上公司之間風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬互相共享，屬於多方面、目標(biāo)導(dǎo)向以及長期的一種夥伴關(guān)係。策略聯(lián)盟通常可對聯(lián)盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標(biāo)將促使雙方投入比一般性交易活動(dòng)更多的資源。6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的定義：326.2

策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)為了決定對公司最適當(dāng)?shù)牟呗月?lián)盟，思考以下將面對之議題：加值於產(chǎn)品改善市場獲取能力強(qiáng)化營運(yùn)能力增加技術(shù)上的優(yōu)勢

強(qiáng)化策略性的成長加強(qiáng)組織的技能建立財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)為了決定對公司最適當(dāng)?shù)牟呗月?lián)盟，思336.2

策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的可能缺點(diǎn)：核心優(yōu)勢之削減與競爭者之差異減弱6.2 策略聯(lián)盟的基本架構(gòu)策略聯(lián)盟的可能缺點(diǎn)：346.3

第三方物流

Third-ParityLogistics將公司部分或全部物流職責(zé)外包給第三方物流（Third-party-Logistics,簡稱3PL）已變得越來越普遍。3PL產(chǎn)業(yè)最初開始於1980年代，在1999年已經(jīng)是一個(gè)具有454.8億美元產(chǎn)值的產(chǎn)業(yè)，在2000年以24%的成長率成長至564億美元，2001年並成長7.4%至606億美元6.3第三方物流

Third-ParityLogist356.3.1

什麼是3PL（第三方物流）3PL簡單的說，是透過一家外部公司來執(zhí)行公司的物料管理或產(chǎn)品配銷的部分或全部功能。3PL的關(guān)係比傳統(tǒng)的物流供應(yīng)商關(guān)係來的複雜──他們是真正的策略聯(lián)盟。雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務(wù)，如：貨車運(yùn)輸以及倉儲；而這種關(guān)係有兩種典型的特色：它們是以交易為基礎(chǔ)的，而且受僱的公司往往只具有特定的單一功能?，F(xiàn)代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或程序管理。3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數(shù)十億美元的大公司都有。大部分的3PL公司能夠管理供應(yīng)鏈的許多步驟。6.3.1什麼是3PL（第三方物流）3PL簡單的說，是透366.3.2

第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：專注於核心力量

使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個(gè)公司專注於本身的核心力。提供技術(shù)上的彈性

使用3PL提供者的另一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)是可滿足不斷被要求的技術(shù)彈性。提供其他的彈性

3PL也可能對一個(gè)公司提供更大的彈性。例如在地理位置上的彈性。6.3.2第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：376.3.2

第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)缺點(diǎn)：控制權(quán)的喪失

這在外向物流服務(wù)上又特別明顯，3PL公司的員工可能會(huì)與3PL僱用公司的顧客互動(dòng)。許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個(gè)課題。這些努力包括在卡車的側(cè)邊塗上僱用公司的名稱、3PL公司員工穿著僱用公司的制服，以及提供與每位顧客互動(dòng)的詳細(xì)報(bào)告。假如物流是一個(gè)公司的核心競爭力，那麼將這些活動(dòng)外包給做的比自己差的公司是無意義的。例如：Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心，而Caterpillar自行營運(yùn)自己的零件供應(yīng)作業(yè)。6.3.2第三方物流的優(yōu)、缺點(diǎn)缺點(diǎn)：386.3.33PL的議題及要求3PL契約通常是一個(gè)主要且複雜的商業(yè)決策，在決定正式進(jìn)入3PL的合約關(guān)係前，還存在許多其他重要的考量。知道自己的成本3PL的顧客導(dǎo)向第三方物流的專業(yè)化自有資產(chǎn)的3PL相對於非自有資產(chǎn)3PL6.3.33PL的議題及要求3PL契約通常是一個(gè)主要且複396.3.43PL執(zhí)行議題任何3PL聯(lián)盟剛開始到六個(gè)月到一年的期間是最困難也是最關(guān)鍵的時(shí)刻。雙方必須明白這是一個(gè)互利並且風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬共丹的第三方聯(lián)盟。參與者必須認(rèn)定對方為夥伴─即沒有任何一位成員可以採取一種「交易價(jià)格」的心態(tài)。6.3.43PL執(zhí)行議題任何3PL聯(lián)盟剛開始到六個(gè)月到406.3.43PL執(zhí)行議題有效的溝通系統(tǒng)上可溝通3PL提供者與他的服務(wù)提供者必須尊重雇主提供給他們的資料的隱密性，不使其公開。特殊的績效評估方式必須要雙方都同意應(yīng)討論關(guān)於轉(zhuǎn)包商所需具備的特殊準(zhǔn)則應(yīng)在簽約前考慮仲裁議題解約條款應(yīng)被協(xié)議納入合約中應(yīng)討論確保績效目標(biāo)達(dá)成之方法6.3.43PL執(zhí)行議題有效的溝通416.4

零售商與供應(yīng)商之夥伴關(guān)係

Retailer-SupplierPartnerships(RSP)

零售商與其供應(yīng)商形成策略聯(lián)盟正遍佈於許多產(chǎn)業(yè)中。當(dāng)毛利逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時(shí)，為了善用彼此的知識，供應(yīng)商與零售商相互合作就變得特別有意義！6.4 零售商與供應(yīng)商之夥伴關(guān)係

Retailer-Supp426.4.1RSP的類型RSP的類型可視為一個(gè)連續(xù)帶的觀念來解說。一端是資訊分享，它能幫助供應(yīng)商的計(jì)劃更有效能；而在另一端則是寄售的方式，代表著供應(yīng)商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有存貨?；镜目焖倩貞?yīng)（QuickResponse，簡稱QR）策略持續(xù)補(bǔ)貨（ContinuousReplenishment，簡稱CR）策略供應(yīng)商管理存貨（Vendor-managedInventory，簡稱VMI）策略6.4.1RSP的類型RSP的類型可視為一個(gè)連續(xù)帶的觀念436.4.1RSP的類型表6-1RSP的主要特色類型決策制定者存貨擁有者供應(yīng)商使用的新技術(shù)快速回應(yīng)零售商零售商預(yù)測技巧持續(xù)補(bǔ)貨契約協(xié)議的水準(zhǔn)二者皆有可能預(yù)測及存貨控制進(jìn)階的持續(xù)補(bǔ)貨契約協(xié)議的與連續(xù)改善的水準(zhǔn)二者皆有可能預(yù)測及存貨控制VMI供應(yīng)商二者皆有可能零售管理6.4.1RSP的類型表6-1RSP的主要特色類446.4.2RSP的要求條件最重要的條件是先進(jìn)的資訊系統(tǒng)：EDI或網(wǎng)際網(wǎng)路POS、條碼及掃瞄技術(shù)、存貨、生產(chǎn)控制及規(guī)劃系統(tǒng)高階主管的承諾對於專案的成功是必要的：資訊共享、權(quán)力轉(zhuǎn)移、激勵(lì)或薪酬調(diào)整夥伴之間能建立一種就算最後失敗也都能互賴的信任感：供應(yīng)商必須證明他們可以管理整個(gè)供應(yīng)鏈、機(jī)密的資訊、零售商額外的剩餘空間沒有用來圖利供應(yīng)商的競爭者6.4.2RSP的要求條件最重要的條件是先進(jìn)的資訊系統(tǒng)456.4.3RSP中的存貨所有權(quán)存貨所有權(quán)的議題攸關(guān)成敗，特別是當(dāng)其中的一方涉入VMI的領(lǐng)域時(shí)。原本的存貨所有權(quán)是當(dāng)零售商收到這些貨物時(shí)才正式由零售商擁有這些存貨。而今有一些VMI的夥伴關(guān)係正朝向一種寄售關(guān)係來發(fā)展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權(quán)依舊為供應(yīng)商所擁有的關(guān)係型態(tài)。在原本的VMI系統(tǒng)中可能會(huì)存在一些批評，例如供應(yīng)商會(huì)因?yàn)橐恍┱T因而在合約準(zhǔn)許範(fàn)圍內(nèi)儘可能地移轉(zhuǎn)存貨至零售商端。6.4.3RSP中的存貨所有權(quán)存貨所有權(quán)的議題攸關(guān)成敗，466.4.4RSP執(zhí)行上的議題當(dāng)資訊在零售商與供應(yīng)商之間共享時(shí)，保密性的議題將會(huì)出現(xiàn)。尤其是當(dāng)一個(gè)零售商同時(shí)與同一品類的許多供應(yīng)商從事商業(yè)活動(dòng)之際，零售商將會(huì)發(fā)現(xiàn)同一品類資訊對於供應(yīng)商在作準(zhǔn)確預(yù)測以及庫存量的決定時(shí)非常的重要當(dāng)採取任何型態(tài)的策略聯(lián)盟時(shí)，很重要的是雙方必須了解開始時(shí)一定會(huì)有問題，只有透過溝通與合作方能解決問題。6.4.4RSP執(zhí)行上的議題當(dāng)資訊在零售商與供應(yīng)商之間共476.4.5RSP執(zhí)行的步驟開始時(shí)，契約中的條款必須經(jīng)由雙方協(xié)商同意。包括關(guān)於所有權(quán)以及所有權(quán)轉(zhuǎn)移的決策、信用條件、訂購責(zé)任以及績效衡量（例如服務(wù)或存貨水準(zhǔn)）。接著執(zhí)行下列三項(xiàng)工作：如果沒有整合性資訊系統(tǒng)，則為供應(yīng)商及零售商開發(fā)。這些資訊系統(tǒng)必須讓雙方都能輕易的使用。雙方皆必須建立一套有效的預(yù)測技術(shù)。要開發(fā)出一套戰(zhàn)術(shù)性的決策支援工具，用來協(xié)調(diào)存貨管理與運(yùn)輸政策。這套系統(tǒng)開發(fā)將取決於夥伴關(guān)係的特性。6.4.5RSP執(zhí)行的步驟開始時(shí)，契約中的條款必須經(jīng)由486.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：供應(yīng)商對訂購數(shù)量的知識，暗示著供應(yīng)商對長鞭效應(yīng)的控制能力零售商可降低整體系統(tǒng)成本與改善全面的系統(tǒng)服務(wù)水準(zhǔn)供應(yīng)商有較佳的服務(wù)水準(zhǔn)邊際費(fèi)用的降低存貨成本的減少6.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：496.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)及問題：採用先進(jìn)科技是必要的，但卻十分昂貴。在傳統(tǒng)上一直處於對立的零售商與供應(yīng)商的關(guān)係中，培養(yǎng)互相信類的關(guān)係是最重要的。在策略夥伴關(guān)係中，供應(yīng)商通常比形式上具有更多責(zé)任，而迫使供應(yīng)商去增聘人員。供應(yīng)商方面的花費(fèi)常常會(huì)因管理責(zé)任的增加而變多。6.4.6RSP的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)及問題：506.5

配銷商整合

DistributorIntegration(DI)

多年以來有許多企業(yè)專家建議生產(chǎn)者，特別是工業(yè)品生產(chǎn)者，要對待其配銷商就像夥伴一般。這意味著重視配銷商的價(jià)值