供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement教學(xué)內(nèi)容供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造庫存管理與風(fēng)險分擔(dān)信息價值供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略聯(lián)盟采購及外包戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的全球化問題協(xié)調(diào)的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈設(shè)計顧客價值和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)供應(yīng)鏈管理決策支持系統(tǒng)

2教學(xué)內(nèi)容供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論采購及外包戰(zhàn)略2馬士華等.供應(yīng)鏈管理.高等教育出版社，2010大衛(wèi)·辛奇－利維等著，季建華等譯.供應(yīng)鏈設(shè)計與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2010DavidSimchi-Levi,etal.Designing&ManagingtheSupplyChain:Concepts,Strategies&CaseStudies,SecondEdition,McGraw-Hill,2003森尼爾·喬普瑞等著，李麗萍等譯.供應(yīng)鏈管理——戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營（第2版）.社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003教材3馬士華等.供應(yīng)鏈管理.高等教育出版社，2010教材3考核期末考試70%平時作業(yè)、案例分析與討論、平時表現(xiàn)30%4考核期末考試第一章供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論

IntroductiontoSupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement第一章供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論

IntroductiontoSu本章內(nèi)容什么是供應(yīng)鏈管理？全局優(yōu)化管理不確定性為什么需要供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題6本章內(nèi)容什么是供應(yīng)鏈管理？6傳統(tǒng)的企業(yè)運作和管理模式主要特征以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線多級遞階控制組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主7傳統(tǒng)的企業(yè)運作和管理模式主要特征7企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，都牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有業(yè)務(wù)，最后形成了無所不包、“大而全、小而全”的超級組織，即所謂的“縱向一體化(VerticalIntegration)”。

主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險8企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，都牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各21世紀(jì)全球市場競爭的趨勢產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對產(chǎn)品和服務(wù)的期望(個性化)越來越高921世紀(jì)全球市場競爭的趨勢產(chǎn)品壽命周期越來越短9企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變20世紀(jì)80年代中后期，從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化，非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。通過與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位10企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變20世紀(jì)80年代中后期，從“縱向一體化”向供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)

分銷中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)11供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2000年后制造資源計劃(MRPII)·推動式系統(tǒng)·物料訂貨以可分配需求為基礎(chǔ)·消除安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存·依賴于相關(guān)訂貨計劃和可靠的預(yù)測·通過變動對供應(yīng)商需求實現(xiàn)柔性準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)·拉動式系統(tǒng)·來自最終用戶的固定需求量·生產(chǎn)能力與需求匹配·固定的生產(chǎn)協(xié)作單位·柔性的制造系統(tǒng)·相似產(chǎn)品范圍很小·經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小·供應(yīng)商提前期很短精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)·消除浪費·庫存和在制品占用最小·成本在供應(yīng)鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊·調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短·多品種小批量生產(chǎn)·每一個階段連續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈·快速反應(yīng)·供應(yīng)具有柔性·顧客化定制生產(chǎn)·與最終需求同步生產(chǎn)·受控的供應(yīng)鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應(yīng)用電子商務(wù)·并行的產(chǎn)品開發(fā)12供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會成本增加實行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭!!!13市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會成本增加實行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體。供應(yīng)鏈管理涵蓋整個從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮?yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認(rèn)為它決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。14供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企供應(yīng)鏈管理的基本思想“橫向一體化”的管理思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力外包(Outsourcing)策略合作性競爭以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理追求物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理更加關(guān)注物流企業(yè)的參與，縮短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵15供應(yīng)鏈管理的基本思想“橫向一體化”的管理思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心供應(yīng)鏈管理的效益總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25-35%中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15-20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢1997年美國著名供應(yīng)鏈管理咨詢公司PRTM的調(diào)查表明：16供應(yīng)鏈管理的效益總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%

WhatisSupplyChain??Thesystemofsuppliers,manufacturers,transportation,distributors,andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers.Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork.17WhatisSupplyChain??ThesysLogisticsNetworkVendorsManufacturerRegional

WarehousesFieldWarehousesCustomersProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&

warehousingcostsTransportation

costsMaterialcostsTransportationcosts18LogisticsNetworkVendorsManufa供應(yīng)鏈管理的定義SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers,manufacturers,warehousesandstores,sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities,totherightlocations,andattherighttime,inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements.

供應(yīng)鏈管理（SCM）是在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。19供應(yīng)鏈管理的定義SupplyChainManagemenNoticeWhoisinvolved?Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?Whatdowemeanbyintegration?20NoticeWhoisinvolved?20供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考慮的，而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)生影響，并且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色從供貨商和制造設(shè)施，經(jīng)由倉庫及分銷中心，然后到達(dá)零售商和商店在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對于供貨商的供貨商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因為他們對于供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生影響Whoisinvolved?21供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考慮的，而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率而整個系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品從原料到在制品、以至于最后制成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化目標(biāo)的重點不僅是要減少運輸成本及減少庫存，而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理里。Whatisthegoal?22供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率WhatWhatlevelofactivitiesareinvolved?由于供應(yīng)鏈管理是以有效整合供貨商、制造商、倉庫及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動的層級戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層23WhatlevelofactivitiesareiStrategicPlanningStrategicPlanning:DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber,locationandsizeofnewplants,distributioncentresandwarehouses,andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities,communicationsequipment,dataprocessingmeans,etc.24StrategicPlanningStrategicPlTacticalPlanningTacticalPlanning:EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork-forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans-shipmentalternatives25TacticalPlanningTacticalPlanOperationalControlOperationalControl:Includesday-to-dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching,expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading26OperationalControlOperational供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化逆向物流物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998重視供應(yīng)鏈中不同部分間的集成降低成本提高服務(wù)水平

但是：SC的集成很困難Whatdowemeanbyintegration?27供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求WhatistheDifference?Manypeopleconcernsthequestion“whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement(SCM)?”,or“Isthereanydifference?”Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea.28WhatistheDifference?Manype

Whatislogistics??Onceuponthetime……Attheearlytimes:Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion29Whatislogistics??OnceuponAsprogressionoftheeconomicstandards……consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported……Thisexchangeprocessfollows

Theprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision30AsprogressionoftheeconomicLogistics……isneededwhenthereexist

spacelag

and/or

timelag

betweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues–forbothcustomersandsuppliers-Spacevalue(eg.bytransportation…)Timevalue(eg.byinventory…)31Logistics……isneededwhentherLogisticsmanagement…

togettherightgoods/services intherightquantity/level, totheright

place, attherighttime, withtherightcost.

Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.

--CouncilofLogisticsManagement

5-Rprinciple!!!32Logisticsmanagement… toSomedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompaniesEverycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70%invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout33SomedataaboutlogisticsmanaFromLogisticsManagementtoSCMLogisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork,orasupplychain.Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand(ontime).

SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination.34FromLogisticsManagementtoSSupplychain:3Flows35Supplychain:3Flows35StrategiesforSCMAlloftheadvancedstrategies,techniques,andapproachesforSupplyChainManagementfocuson:GlobalOptimisationManagingUncertainty36StrategiesforSCMAlloftheaGlobalOptimisationWhatisit?Whyisitdifferent/betterthanlocaloptimisation?Whatareconflictingsupplychainobjectives?Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation?37GlobalOptimisationWhatisit?ProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSequentialOptimisationSupplyContracts/Collaboration/InformationSystemsandDSSProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningGlobalOptimisationSource:DuncanMcFarlaneSequentialvsGlobalOptimisation38ProcurementManufacturingDistrWhyisGlobalOptimisationHard?ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow39WhyisGlobalOptimisationHarExample1–

美國國家半導(dǎo)體公司目前，該公司擁有4個芯片制造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據(jù)點位于馬來西亞和新加坡在送到集中據(jù)點后，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的制造工廠，包括康柏計算機(jī)、福特汽車、IBM以及西門子公司在1994年時，國家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客由于緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20,000條不同的航線40Example1–美國國家半導(dǎo)體公司目前，該公司擁有4ConflictingObjectivesintheSupplyChain(1)PurchasingStablevolumerequirementsFlexibledeliverytimeLittlevariationinmixLargequantitiesManufacturingLongrunproductionHighqualityHighproductivityLowproductioncost41ConflictingObjectivesintheConflictingObjectivesintheSupplyChain(2)WarehousingLowinventoryReducedtransportationcostsQuickreplenishmentcapabilityCustomersShortorderleadtimeHighinstockEnormousvarietyofproductsLowprices42ConflictingObjectivesintheToolsandApproachesforGlobalOptimisationEverythingforOptimisation,plus…StrategicAlliances/SupplierPartnershipsSupplyContracts/IncentiveSchemes43ToolsandApproachesforGlobaManagingUncertaintyWhatisvariation?Can’tForecastingHelp?WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?SupplyChainVariability44ManagingUncertaintyWhatisvaSourcesofVariabilityVariabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell-optimizedsupplychainnetwork.Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains:DemandvariabilityExample:difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample:unexpecteddowntimes(停工)andyieldlossesSupplyvariabilityExample:supplierdeliveriesarelate45SourcesofVariabilityVariabilCan’tForecastingHelp?Forecastingisalwayswrong ThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditem(最終產(chǎn)品)forecastsareevenmorewrong46Can’tForecastingHelp?ForecasWhyIsUncertaintyHardtoDealWith?Matchingsupplyanddemandisdifficult.Forecastingdoesn’tsolvetheproblem.Inventoryandback-orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain.Demandisnottheonlysourceofuncertainty:DeliveryleadtimesManufacturingyieldsTransportationtimesComponentavailabilityNaturalandman-madedisasters47WhyIsUncertaintyHardtoDea如何使供給和需求平衡，是一個主要的挑戰(zhàn)波音航空宣稱，由于原料的短缺、內(nèi)部以及供貨商零件的供給不足，和無效率的生產(chǎn)力…等因素，波音公司在1997年的10月的賬面價值必須刪減26億元美國外科器材公司于第二季時，銷貨收入減少了25%，并造成了2200萬元的損失。而銷貨收入以及盈余的滑落，是由于放置在醫(yī)院里那些預(yù)期過多的庫存48如何使供給和需求平衡，是一個主要的挑戰(zhàn)波音航空宣稱，由于原料VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSalesSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998SupplyChainVariability49VolumesTimeActualRetailerWareVolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementGets...50VolumesTimeConsumerProductionVolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementWants…51VolumesTimeConsumerProductionDealingwithUncertaintyPullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecasting52DealingwithUncertaintyPullS為何要使用供應(yīng)鏈管理目的減少成本的支出做好顧客服務(wù)，增加利潤增加市場占有率在1998年時，美國的所有公司花費了8980億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動上，也就是大約10%的美國國民生產(chǎn)毛額（GNP）可惜的是，這龐大的投資里涵蓋了許多不必要的成本，像多余的庫存、缺乏效率的運輸策略和其它供應(yīng)鏈里的浪費舉例來說，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業(yè)費用53為何要使用供應(yīng)鏈管理目的53Example2Procter&Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下6500萬元根據(jù)該公司的說法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與制造商及供貨商的距離拉進(jìn)，經(jīng)由共同設(shè)計企業(yè)計劃，來減少不必要的資源浪費，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的目的54Example2Procter&Gamble估計在過去Example3經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設(shè)立一個新的集中配銷中心，并利用航空運輸來運送微芯片給顧客的作法，國家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入當(dāng)然，由于改用航空運輸，國家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉庫的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的庫存成本減少給相抵消這案例引發(fā)了一個問題：在降低庫存及運輸成本之間，何者是正確的選擇？55Example3經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設(shè)立一Example41979年Kmart─1891家商店，平均每家的收入為725萬元Wal-Mart─229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1990年Wal-Mart在銷售上超越

Kmart1992年Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、庫存周轉(zhuǎn)率以及營業(yè)利益，皆是所有折價商店中的佼佼者2002年Kmart申請破產(chǎn)現(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店策略盡可能的滿足顧客的需求經(jīng)由物流技術(shù)（如越庫作業(yè)）來達(dá)成客服目標(biāo)56Example41979年56供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造（DistributionNetworkConfiguration）庫存控制（InventoryControl）供應(yīng)合同（SupplyContracts）配送戰(zhàn)略（DistributionStrategies）供應(yīng)鏈整合及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering）外包與采購戰(zhàn)略（OutsourcingandProcurementStrategies）產(chǎn)品設(shè)計（ProductDesign）信息技術(shù)及決策支持系統(tǒng)（InformationTechnologyandDSS）顧客價值（CustomerValue）57供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造（Distribution分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來供應(yīng)各地分散的零售商，但目前倉庫設(shè)立的位置并不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計或重建分銷網(wǎng)絡(luò)這可能會改變需求的型態(tài)，或終止許多目前所存在的倉庫租約改變需求型態(tài)可能也會改變工廠的生產(chǎn)水平、選擇新的供貨商和新的商品流通型態(tài)管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉庫的位置，以及決定每個工廠和每項產(chǎn)品的制造水平，并且設(shè)立從工廠到倉庫或從倉庫到零售商的運輸體系，才能使生產(chǎn)成本、庫存成本、運輸成本最小化并使服務(wù)水平達(dá)到要求？58分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來供應(yīng)各地分散的零售商，但目庫存控制假使一個零售商持有一特殊產(chǎn)品的庫存，由于顧客需求時時刻刻在改變，而零售商只能夠利用過去的數(shù)據(jù)來預(yù)測其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補(bǔ)貨水平（再訂購點）及補(bǔ)貨數(shù)量，以便將庫存的訂購及持有成本最小化其它相關(guān)問題：零售商為何需要持有庫存，是因為顧客需求和供應(yīng)過程的不確定性造成的嗎？還是有其他原因？若是顧客需求的不確定性造成的，有什么辦法可以降低嗎？應(yīng)該保有多少庫存？訂貨批量如何確定？顧客需求的預(yù)測工具會產(chǎn)生什么影響？零售商訂貨量應(yīng)該大于、等于或小于預(yù)測的顧客需求？應(yīng)采用何種庫存周轉(zhuǎn)率？不同企業(yè)有不同嗎？59庫存控制假使一個零售商持有一特殊產(chǎn)品的庫存，由于顧客需求時時供應(yīng)合同傳統(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，鏈上各方只關(guān)注自身利益，決策時很少考慮對供應(yīng)鏈伙伴的影響。供需雙方之間的關(guān)系可通過供應(yīng)合同來建立，它規(guī)定了定價和數(shù)量折扣、配送提前期、質(zhì)量、退貨等。問題是供應(yīng)合同能否用來代替?zhèn)鹘y(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，從而優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的性能？其它相關(guān)問題：數(shù)量折扣和收益共享合同對供應(yīng)鏈性能有什么影響？供應(yīng)商能否通過定價戰(zhàn)略來激勵買方訂購更多的產(chǎn)品，同時增加供應(yīng)商的收益？60供應(yīng)合同傳統(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，鏈上各方只關(guān)注自身利益，決策時很少配送策略近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配送策略（Cross-Docking）這種配送策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫（越庫據(jù)點）來快速供應(yīng)各商場的商品越庫中心扮演著供應(yīng)流程的協(xié)調(diào)者以及商品轉(zhuǎn)運點的角色，但越庫中心本身并不保有庫存相關(guān)問題：要設(shè)立多少必要的越庫據(jù)點？企業(yè)獲得之效益？越庫策略、在倉庫中保留庫存的傳統(tǒng)配送策略、或是直接運送？61配送策略近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配送策供應(yīng)鏈整合及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈整合是相當(dāng)困難的事，不過國家半導(dǎo)體公司、Wal-Mart及Procter&Gamble這三家公司，證明供應(yīng)鏈整合不但能成功，并且大幅提升公司營運績效及市場占有率當(dāng)然這三家公司的例子也產(chǎn)生了一個爭議，那就是他們皆為該產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，他們可以很容易地來執(zhí)行這些技術(shù)及策略，因為很少有同業(yè)會具有整合供應(yīng)鏈的能力今天大多數(shù)公司沒有其它的選擇，他們必須整合供應(yīng)鏈并建立戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系信息如何分享及被利用？組織及外部伙伴需要整合到何種程度及何種型態(tài)的伙伴關(guān)系？62供應(yīng)鏈整合及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈整合是相當(dāng)困難的事，不過國家半外包與采購戰(zhàn)略企業(yè)重新考慮供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，不僅涉及協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的不同活動，而且要決定哪些自制，哪些外購？企業(yè)如何識別哪些制造活動是自己的核心能力（必須自制），哪些不是自己的核心能力（可以外購）？這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有沒有關(guān)系？其它相關(guān)問題：外包有什么風(fēng)險？如何減少這些風(fēng)險？外包如何保證產(chǎn)品的適時供應(yīng)？Internet對采購戰(zhàn)略有什么影響？企業(yè)與貿(mào)易伙伴之間是否需要專用或公用的通信網(wǎng)絡(luò)？63外包與采購戰(zhàn)略企業(yè)重新考慮供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，不僅涉及協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品設(shè)計有效率的產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈來說扮演著一個相當(dāng)重要的角色有些產(chǎn)品的設(shè)計可能會造成庫存以及運輸成本的增加，然而其它產(chǎn)品的設(shè)計卻可能有助于減少制造的前置時間不幸的是，產(chǎn)品的再設(shè)計通常是件相當(dāng)昂貴的工作相關(guān)問題：何時從事產(chǎn)品的再設(shè)計將有助于減少物流及供應(yīng)鏈的成本？產(chǎn)品的設(shè)計能否補(bǔ)償顧客需求的不確定性？如何量化？新產(chǎn)品的設(shè)計能為供應(yīng)鏈帶來什么改變？供應(yīng)鏈管理對成功實施新理念（如大批量定制）有何作用？64產(chǎn)品設(shè)計有效率的產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈來說扮演著一個相當(dāng)重要的角色信息技術(shù)及決策支持系統(tǒng)對于有效率的供應(yīng)鏈管理而言，信息技術(shù)扮演著促成者的角色目前供應(yīng)鏈管理受重視之因，在于供應(yīng)鏈具有豐富數(shù)據(jù)及這些數(shù)據(jù)經(jīng)由復(fù)雜分析后所可能帶來之節(jié)省及創(chuàng)造市場的契機(jī)信息之主要問題是何種數(shù)據(jù)攸關(guān)供應(yīng)鏈管理之成敗而應(yīng)有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題相關(guān)問題：何種數(shù)據(jù)對供應(yīng)鏈管理而言是重要的？因特網(wǎng)及電子商務(wù)的角色及帶來的影響企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈伙伴之間應(yīng)該做好何種基礎(chǔ)建設(shè)？65信息技術(shù)及決策支持系統(tǒng)對于有效率的供應(yīng)鏈管理而言，信息技術(shù)扮顧客價值顧客價值是企業(yè)對于顧客所產(chǎn)生貢獻(xiàn)的度量，由企業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務(wù)以及無形的東西等項目所組成近年來，顧客價值度量已超越質(zhì)量、顧客滿意度等傳統(tǒng)顧客服務(wù)之度量相關(guān)問題：不同的產(chǎn)業(yè)如何決定顧客價值？如何去衡量顧客價值？如何利用信息技術(shù)以提高顧客價值？顧客價值的新興趨勢，如關(guān)系與經(jīng)驗之開發(fā)，將如何影響供應(yīng)鏈管理呢？66顧客價值顧客價值是企業(yè)對于顧客所產(chǎn)生貢獻(xiàn)的度量，由企業(yè)所提供Summary67Summary67供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement教學(xué)內(nèi)容供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造庫存管理與風(fēng)險分擔(dān)信息價值供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略聯(lián)盟采購及外包戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的全球化問題協(xié)調(diào)的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈設(shè)計顧客價值和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)供應(yīng)鏈管理決策支持系統(tǒng)

69教學(xué)內(nèi)容供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論采購及外包戰(zhàn)略2馬士華等.供應(yīng)鏈管理.高等教育出版社，2010大衛(wèi)·辛奇－利維等著，季建華等譯.供應(yīng)鏈設(shè)計與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2010DavidSimchi-Levi,etal.Designing&ManagingtheSupplyChain:Concepts,Strategies&CaseStudies,SecondEdition,McGraw-Hill,2003森尼爾·喬普瑞等著，李麗萍等譯.供應(yīng)鏈管理——戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營（第2版）.社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2003教材70馬士華等.供應(yīng)鏈管理.高等教育出版社，2010教材3考核期末考試70%平時作業(yè)、案例分析與討論、平時表現(xiàn)30%71考核期末考試第一章供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論

IntroductiontoSupplyChainManagement供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement第一章供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論

IntroductiontoSu本章內(nèi)容什么是供應(yīng)鏈管理？全局優(yōu)化管理不確定性為什么需要供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題73本章內(nèi)容什么是供應(yīng)鏈管理？6傳統(tǒng)的企業(yè)運作和管理模式主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線多級遞階控制組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主74傳統(tǒng)的企業(yè)運作和管理模式主要特征7企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，都牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有業(yè)務(wù)，最后形成了無所不包、“大而全、小而全”的超級組織，即所謂的“縱向一體化(VerticalIntegration)”。

主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險75企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，都牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各21世紀(jì)全球市場競爭的趨勢產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對產(chǎn)品和服務(wù)的期望(個性化)越來越高7621世紀(jì)全球市場競爭的趨勢產(chǎn)品壽命周期越來越短9企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變20世紀(jì)80年代中后期，從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化，非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。通過與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位77企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變20世紀(jì)80年代中后期，從“縱向一體化”向供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)

分銷中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)78供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2000年后制造資源計劃(MRPII)·推動式系統(tǒng)·物料訂貨以可分配需求為基礎(chǔ)·消除安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存·依賴于相關(guān)訂貨計劃和可靠的預(yù)測·通過變動對供應(yīng)商需求實現(xiàn)柔性準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)·拉動式系統(tǒng)·來自最終用戶的固定需求量·生產(chǎn)能力與需求匹配·固定的生產(chǎn)協(xié)作單位·柔性的制造系統(tǒng)·相似產(chǎn)品范圍很小·經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小·供應(yīng)商提前期很短精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)·消除浪費·庫存和在制品占用最小·成本在供應(yīng)鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊·調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短·多品種小批量生產(chǎn)·每一個階段連續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈·快速反應(yīng)·供應(yīng)具有柔性·顧客化定制生產(chǎn)·與最終需求同步生產(chǎn)·受控的供應(yīng)鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應(yīng)用電子商務(wù)·并行的產(chǎn)品開發(fā)79供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會成本增加實行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭!!!80市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會成本增加實行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體。供應(yīng)鏈管理涵蓋整個從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮?yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認(rèn)為它決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。81供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企供應(yīng)鏈管理的基本思想“橫向一體化”的管理思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力外包(Outsourcing)策略合作性競爭以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理追求物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理更加關(guān)注物流企業(yè)的參與，縮短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵82供應(yīng)鏈管理的基本思想“橫向一體化”的管理思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心供應(yīng)鏈管理的效益總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25-35%中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15-20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢1997年美國著名供應(yīng)鏈管理咨詢公司PRTM的調(diào)查表明：83供應(yīng)鏈管理的效益總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%

WhatisSupplyChain??Thesystemofsuppliers,manufacturers,transportation,distributors,andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers.Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork.84WhatisSupplyChain??ThesysLogisticsNetworkVendorsManufacturerRegional

WarehousesFieldWarehousesCustomersProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&

warehousingcostsTransportation

costsMaterialcostsTransportationcosts85LogisticsNetworkVendorsManufa供應(yīng)鏈管理的定義SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers,manufacturers,warehousesandstores,sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities,totherightlocations,andattherighttime,inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements.

供應(yīng)鏈管理（SCM）是在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。86供應(yīng)鏈管理的定義SupplyChainManagemenNoticeWhoisinvolved?Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?Whatdowemeanbyintegration?87NoticeWhoisinvolved?20供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考慮的，而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)生影響，并且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色從供貨商和制造設(shè)施，經(jīng)由倉庫及分銷中心，然后到達(dá)零售商和商店在有些供應(yīng)鏈的分析中，甚至對于供貨商的供貨商以及顧客的顧客進(jìn)行整合。因為他們對于供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生影響Whoisinvolved?88供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考慮的，而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率而整個系統(tǒng)的成本，包含將產(chǎn)品從原料到在制品、以至于最后制成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化目標(biāo)的重點不僅是要減少運輸成本及減少庫存，而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理里。Whatisthegoal?89供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率WhatWhatlevelofactivitiesareinvolved?由于供應(yīng)鏈管理是以有效整合供貨商、制造商、倉庫及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動的層級戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層90WhatlevelofactivitiesareiStrategicPlanningStrategicPlanning:DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber,locationandsizeofnewplants,distributioncentresandwarehouses,andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities,communicationsequipment,dataprocessingmeans,etc.91StrategicPlanningStrategicPlTacticalPlanningTacticalPlanning:EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork-forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans-shipmentalternatives92TacticalPlanningTacticalPlanOperationalControlOperationalControl:Includesday-to-dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching,expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading93OperationalControlOperational供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化逆向物流物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998重視供應(yīng)鏈中不同部分間的集成降低成本提高服務(wù)水平

但是：SC的集成很困難Whatdowemeanbyintegration?94供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求WhatistheDifference?Manypeopleconcernsthequestion“whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement(SCM)?”,or“Isthereanydifference?”Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea.95WhatistheDifference?Manype

Whatislogistics??Onceuponthetime……Attheearlytimes:Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion96Whatislogistics??OnceuponAsprogressionoftheeconomicstandards……consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported……Thisexchangeprocessfollows

Theprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision97AsprogressionoftheeconomicLogistics……isneededwhenthereexist

spacelag

and/or

timelag

betweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues–forbothcustomersandsuppliers-Spacevalue(eg.bytransportation…)Timevalue(eg.byinventory…)98Logistics……isneededwhentherLogisticsmanagement…

togettherightgoods/services intherightquantity/level, totheright

place, attherighttime, withtherightcost.

Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.

--CouncilofLogisticsManagement

5-Rprinciple!!!99Logisticsmanagement… toSomedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompaniesEverycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70%invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout100SomedataaboutlogisticsmanaFromLogisticsManagementtoSCMLogisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork,orasupplychain.Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand(ontime).

SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination.101FromLogisticsManagementtoSSupplychain:3Flows102Supplychain:3Flows35StrategiesforSCMAlloftheadvancedstrategies,techniques,andapproachesforSupplyChainManagementfocuson:GlobalOptimisationManagingUncertainty103StrategiesforSCMAlloftheaGlobalOptimisationWhatisit?Whyisitdifferent/betterthanlocaloptimisation?Whatareconflictingsupplychainobjectives?Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation?104GlobalOptimisationWhatisit?ProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSequentialOptimisationSupplyContracts/Collaboration/InformationSystemsandDSSProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningGlobalOptimisationSource:DuncanMcFarlaneSequentialvsGlobalOptimisation105ProcurementManufacturingDistrWhyisGlobalOptimisationHard?ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow106WhyisGlobalOptimisationHarExample1–

美國國家半導(dǎo)體公司目