供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的組織機(jī)制

第十一章供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的組織機(jī)制第十一章1本章主要內(nèi)容：第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

第二節(jié)基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

本章主要內(nèi)容：第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)2第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)一、傳統(tǒng)企業(yè)組織3一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

1.直線制組織結(jié)構(gòu)組織中的各種職務(wù)按照垂直系統(tǒng)直線排列，從上到下進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，按照統(tǒng)一指揮的原則行使管理職權(quán)。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)4一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

1.直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，指揮權(quán)相對(duì)集中，權(quán)責(zé)明確，命令統(tǒng)一，信息溝通便捷，決策迅速。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)5一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

1.直線制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)差，沒有職能管理機(jī)構(gòu)來(lái)分擔(dān)具體的管理事務(wù)，管理者的負(fù)擔(dān)較重；上級(jí)管理者負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動(dòng)，并且有權(quán)下達(dá)雇員無(wú)條件服從的命令，雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的指令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做，這樣就會(huì)限制雇員創(chuàng)造性作用的發(fā)揮。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)6一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

2.職能型組織結(jié)構(gòu)又稱U型組織結(jié)構(gòu)（Unitarystructure）。特征企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干個(gè)不同的部門，企業(yè)的決策權(quán)集中在最高管理層，實(shí)行等級(jí)化的集中控制，組織內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照職能不同，分成若干個(gè)垂直管理的部門，每個(gè)部門實(shí)行職能分工，并直接由最高主管協(xié)調(diào)控制。優(yōu)點(diǎn)：分工嚴(yán)密，職責(zé)明確，實(shí)行職能專業(yè)化分工，能確保各部門之間的良好協(xié)調(diào)，能集中利用有限的資源，提高工作效率。缺點(diǎn)：高度集中使得企業(yè)缺乏靈活性與敏感性，企業(yè)組織的中低層管理者缺乏管理的積極性，不利于培養(yǎng)管理人才。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)7一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)3.直線-職能制組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，扮演著參謀的角色，從事專業(yè)管理，協(xié)助直線工作。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作實(shí)施有效的組織和控制，可以減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)又可以發(fā)揮專家的特長(zhǎng)；各職能部門的專業(yè)人員由于從事特定職能的工作，這樣更有利于他們學(xué)習(xí)，提高專業(yè)化技能；使集中統(tǒng)一指揮和職能專業(yè)化管理相結(jié)合，從而提高了管理效率。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)8一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

3.直線-職能制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：由于權(quán)利集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各級(jí)職能部門橫向聯(lián)系比較差，直線主管與職能主管之間也會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)的不一致而產(chǎn)生矛盾；信息鏈較長(zhǎng)，信息溝通速度慢，不利于高層做出高效率的決策方案，適應(yīng)環(huán)境的能力差。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)9一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

4.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)也稱作M型組織結(jié)構(gòu)，其基本特征是經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與戰(zhàn)略決策權(quán)的分離，M型結(jié)構(gòu)實(shí)際上可以被看作為多個(gè)U型結(jié)構(gòu)的整合。M型結(jié)構(gòu)有利于改善企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞與人員激勵(lì)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)與控制；其缺點(diǎn)是往往由于其本身治理機(jī)制、控制機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制的不完善而導(dǎo)致各事業(yè)部門過分追求局部利益而忽視對(duì)整體利益的追求，而且多重管理導(dǎo)致了M型組織結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用的畸高從而降低了企業(yè)組織的管理效率。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)10一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

5.矩陣型組織結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按工程項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)

優(yōu)點(diǎn)：(1)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題。(2)它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性。(3)把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。(4)集中調(diào)動(dòng)資源以較高效率完成某些項(xiàng)目。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)11一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

5.矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)是：(1)在資源管理方面存在復(fù)雜性。(2)權(quán)責(zé)不清。雙重領(lǐng)導(dǎo)可能帶來(lái)的使執(zhí)行人員無(wú)所適從、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清、決策延誤等，從而使組織工作過程容易喪失效率性。(3)企業(yè)管理者需要很大精力來(lái)維持權(quán)力平衡。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)12（二）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.基于專業(yè)化分工的職能管理2.多層次、等級(jí)森嚴(yán)的金字塔型組織管理體系3.權(quán)力高度集中于高層（二）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.基于專業(yè)化分工的職能管理13二、供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)(一)使企業(yè)邊界模糊化（二）對(duì)市場(chǎng)需求具有快速的響應(yīng)能力（三）組織目標(biāo)系統(tǒng)集成化（四）企業(yè)的決策權(quán)分散化（五）需要先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)做支持二、供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)(一)使企業(yè)邊界模糊化14第二節(jié)基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式第二節(jié)基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、基于供應(yīng)鏈管理的15一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（一）專業(yè)化指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。（二）部門化部門化是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是指通過專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，按照類別對(duì)他們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以協(xié)調(diào)進(jìn)行。1.職能部門化職能部門化，指按照活動(dòng)的職能劃分部門，這是一種普遍適用的方法。一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（一）專業(yè)化16一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化2.產(chǎn)品部門化指根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化。

3.顧客部門化指按顧客的類型進(jìn)行部門化，其隱含的假定是每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求。

4.過程部門化即根據(jù)生產(chǎn)過程的階段或步驟來(lái)進(jìn)行部門化。這種方法既適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)也適用于對(duì)顧客的服務(wù)。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化17一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化5.地域部門化即是根據(jù)地域進(jìn)行部門劃。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較廣，這種部門化方法就有其獨(dú)特價(jià)值。

（三）命令鏈命令鏈?zhǔn)且粭l不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層到組織最低層，界定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)的關(guān)系。

（四）集權(quán)與分權(quán)在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化18一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（五）管理幅度指一個(gè)管理者能夠有效地指揮直接下屬的人。在很大程度上決定了組織要設(shè)置多少層次，要配備多少管理人員。寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果管理幅度過寬，就會(huì)由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。相反，如果管理幅度窄，如保持在5-6人，管理者可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制但卻相應(yīng)帶來(lái)以下缺點(diǎn)：第一，隨著管理幅度變窄，管理層次增多，管理成本大大增加；（2）組織的垂直溝通更加復(fù)雜，因?yàn)楣芾韺哟蔚脑龆鄷?huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）管理幅度過窄易造成對(duì)下屬的監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（五）管理幅度19一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（六）正規(guī)化指組織中的工作得到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的程度。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（六）正規(guī)化20一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化5.地域部門化即是根據(jù)地域進(jìn)行部門劃。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較廣，這種部門化方法就有其獨(dú)特價(jià)值。

（三）命令鏈命令鏈?zhǔn)且粭l不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層到組織最低層，界定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)的關(guān)系。

（四）集權(quán)與分權(quán)在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化21二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則（一）客戶化原則（二）知識(shí)化原則（三）扁平化原則（四）集成化原則（五）柔性化原則二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則（一）客戶化原則22三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（一）流程導(dǎo)向型組織1.流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理念2.流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟第一步：目標(biāo)建模，確定業(yè)務(wù)流程。第二步：任務(wù)合成。第三步：部門的設(shè)置。第四步：業(yè)務(wù)流程間接口的優(yōu)化。第五步：人員及權(quán)力的配置。三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（一）流程導(dǎo)向型組織23三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式24三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式3.流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(1)在業(yè)務(wù)流程的制定過程中，最重要的一點(diǎn)就是關(guān)注整個(gè)價(jià)值鏈，強(qiáng)調(diào)組織整體的反應(yīng)速度，要求能夠從整體上提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也就是流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的最主要的特征。(2)企業(yè)在向流程化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變過程中，并不意味著職能部門不再存在，而是地位上不再占據(jù)主導(dǎo)地位，它更多地起到激勵(lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。

(3)流程化管理更加強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的集成，而這對(duì)員工素質(zhì)和能力提出了更高的要求。

(4)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的定位完全面向顧客的，因而顧客才是進(jìn)行流程效率高低的“考評(píng)者”。

三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式3.流程導(dǎo)向型組織結(jié)25三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（二）扁平化組織1.扁平化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)理念2.扁平化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第一步：以流程化設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)。第二步：設(shè)定管理層級(jí)、部門、崗位，進(jìn)行權(quán)責(zé)分配。第三步：人員配備，有機(jī)整合。三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（二）扁平化組織26三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式27三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式3.扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(1)以工作流程為中心建立組織結(jié)構(gòu)(2)分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合(3)團(tuán)隊(duì)式管理三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式3.扁平化組織結(jié)構(gòu)的28三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（三）網(wǎng)絡(luò)化組織1.網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)理念2.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第一步：橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。第二步：縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。第三步：整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（三）網(wǎng)絡(luò)化組織29三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式30三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式3.網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的特征(1)以具有一定功能的工作任務(wù)結(jié)點(diǎn)為構(gòu)造基礎(chǔ)(2)組織邊界模糊化(3)具有自組織、自適應(yīng)的特性(4)以知識(shí)網(wǎng)絡(luò)為支撐三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式3.網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的特31三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（四）柔性化組織(1)柔性化組織的開放性和合作性(2)柔性化組織以科學(xué)技術(shù)為支持(3)柔性化組織模式的動(dòng)態(tài)性三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（四）柔性化組織32供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的組織機(jī)制

第十一章供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的組織機(jī)制第十一章33本章主要內(nèi)容：第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

第二節(jié)基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

本章主要內(nèi)容：第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)34第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)第一節(jié)供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)一、傳統(tǒng)企業(yè)組織35一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

1.直線制組織結(jié)構(gòu)組織中的各種職務(wù)按照垂直系統(tǒng)直線排列，從上到下進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，按照統(tǒng)一指揮的原則行使管理職權(quán)。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)36一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

1.直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，指揮權(quán)相對(duì)集中，權(quán)責(zé)明確，命令統(tǒng)一，信息溝通便捷，決策迅速。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)37一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

1.直線制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)差，沒有職能管理機(jī)構(gòu)來(lái)分擔(dān)具體的管理事務(wù)，管理者的負(fù)擔(dān)較重；上級(jí)管理者負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動(dòng)，并且有權(quán)下達(dá)雇員無(wú)條件服從的命令，雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的指令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做，這樣就會(huì)限制雇員創(chuàng)造性作用的發(fā)揮。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)38一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

2.職能型組織結(jié)構(gòu)又稱U型組織結(jié)構(gòu)（Unitarystructure）。特征企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干個(gè)不同的部門，企業(yè)的決策權(quán)集中在最高管理層，實(shí)行等級(jí)化的集中控制，組織內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照職能不同，分成若干個(gè)垂直管理的部門，每個(gè)部門實(shí)行職能分工，并直接由最高主管協(xié)調(diào)控制。優(yōu)點(diǎn)：分工嚴(yán)密，職責(zé)明確，實(shí)行職能專業(yè)化分工，能確保各部門之間的良好協(xié)調(diào)，能集中利用有限的資源，提高工作效率。缺點(diǎn)：高度集中使得企業(yè)缺乏靈活性與敏感性，企業(yè)組織的中低層管理者缺乏管理的積極性，不利于培養(yǎng)管理人才。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)39一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)3.直線-職能制組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，扮演著參謀的角色，從事專業(yè)管理，協(xié)助直線工作。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作實(shí)施有效的組織和控制，可以減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)又可以發(fā)揮專家的特長(zhǎng)；各職能部門的專業(yè)人員由于從事特定職能的工作，這樣更有利于他們學(xué)習(xí)，提高專業(yè)化技能；使集中統(tǒng)一指揮和職能專業(yè)化管理相結(jié)合，從而提高了管理效率。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)40一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

3.直線-職能制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：由于權(quán)利集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各級(jí)職能部門橫向聯(lián)系比較差，直線主管與職能主管之間也會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)的不一致而產(chǎn)生矛盾；信息鏈較長(zhǎng)，信息溝通速度慢，不利于高層做出高效率的決策方案，適應(yīng)環(huán)境的能力差。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)41一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

4.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)也稱作M型組織結(jié)構(gòu)，其基本特征是經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與戰(zhàn)略決策權(quán)的分離，M型結(jié)構(gòu)實(shí)際上可以被看作為多個(gè)U型結(jié)構(gòu)的整合。M型結(jié)構(gòu)有利于改善企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞與人員激勵(lì)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)與控制；其缺點(diǎn)是往往由于其本身治理機(jī)制、控制機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制的不完善而導(dǎo)致各事業(yè)部門過分追求局部利益而忽視對(duì)整體利益的追求，而且多重管理導(dǎo)致了M型組織結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用的畸高從而降低了企業(yè)組織的管理效率。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)42一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

5.矩陣型組織結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按工程項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)

優(yōu)點(diǎn)：(1)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題。(2)它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性。(3)把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。(4)集中調(diào)動(dòng)資源以較高效率完成某些項(xiàng)目。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)43一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)

5.矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)是：(1)在資源管理方面存在復(fù)雜性。(2)權(quán)責(zé)不清。雙重領(lǐng)導(dǎo)可能帶來(lái)的使執(zhí)行人員無(wú)所適從、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清、決策延誤等，從而使組織工作過程容易喪失效率性。(3)企業(yè)管理者需要很大精力來(lái)維持權(quán)力平衡。一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形態(tài)44（二）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.基于專業(yè)化分工的職能管理2.多層次、等級(jí)森嚴(yán)的金字塔型組織管理體系3.權(quán)力高度集中于高層（二）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.基于專業(yè)化分工的職能管理45二、供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)(一)使企業(yè)邊界模糊化（二）對(duì)市場(chǎng)需求具有快速的響應(yīng)能力（三）組織目標(biāo)系統(tǒng)集成化（四）企業(yè)的決策權(quán)分散化（五）需要先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)做支持二、供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)(一)使企業(yè)邊界模糊化46第二節(jié)基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式第二節(jié)基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、基于供應(yīng)鏈管理的47一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（一）專業(yè)化指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。（二）部門化部門化是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是指通過專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，按照類別對(duì)他們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以協(xié)調(diào)進(jìn)行。1.職能部門化職能部門化，指按照活動(dòng)的職能劃分部門，這是一種普遍適用的方法。一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（一）專業(yè)化48一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化2.產(chǎn)品部門化指根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化。

3.顧客部門化指按顧客的類型進(jìn)行部門化，其隱含的假定是每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求。

4.過程部門化即根據(jù)生產(chǎn)過程的階段或步驟來(lái)進(jìn)行部門化。這種方法既適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)也適用于對(duì)顧客的服務(wù)。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化49一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化5.地域部門化即是根據(jù)地域進(jìn)行部門劃。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較廣，這種部門化方法就有其獨(dú)特價(jià)值。

（三）命令鏈命令鏈?zhǔn)且粭l不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層到組織最低層，界定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)的關(guān)系。

（四）集權(quán)與分權(quán)在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化50一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（五）管理幅度指一個(gè)管理者能夠有效地指揮直接下屬的人。在很大程度上決定了組織要設(shè)置多少層次，要配備多少管理人員。寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果管理幅度過寬，就會(huì)由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。相反，如果管理幅度窄，如保持在5-6人，管理者可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制但卻相應(yīng)帶來(lái)以下缺點(diǎn)：第一，隨著管理幅度變窄，管理層次增多，管理成本大大增加；（2）組織的垂直溝通更加復(fù)雜，因?yàn)楣芾韺哟蔚脑龆鄷?huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）管理幅度過窄易造成對(duì)下屬的監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（五）管理幅度51一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（六）正規(guī)化指組織中的工作得到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的程度。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（六）正規(guī)化52一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化5.地域部門化即是根據(jù)地域進(jìn)行部門劃。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較廣，這種部門化方法就有其獨(dú)特價(jià)值。

（三）命令鏈命令鏈?zhǔn)且粭l不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層到組織最低層，界定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)的關(guān)系。

（四）集權(quán)與分權(quán)在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要素（二）部門化53二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則（一）客戶化原則（二）知識(shí)化原則（三）扁平化原則（四）集成化原則（五）柔性化原則二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則（一）客戶化原則54三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（一）流程導(dǎo)向型組織1.流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理念2.流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟第一步：目標(biāo)建模，確定業(yè)務(wù)流程。第二步：任務(wù)合成。第三步：部門的設(shè)置。第四步：業(yè)務(wù)流程間接口的優(yōu)化。第五步：人員及權(quán)力的配置。三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（一）流程導(dǎo)向型組織55三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式三、基于供應(yīng)鏈管理的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式56三、基于