第三章職位薪資體系與職位評價

職位薪資體系和職位分析與描述職位評價技術2022/12/111職位職責人的能力績效結果有好的技能和能力，就有好的績效在其位，取其酬干得好壞，得多少以人為基礎

payforperson以職位為基礎payforposition以績效為基礎payforperformance2022/12/112一、職位薪酬體系的特點

及操作流程（一）職位薪酬體系的特點：職位薪酬體系：根據不同職位的工作難易、技術業(yè)務的復雜程度、責任大小、勞動繁重程度等條件，對職位價值做出客觀評價，再根據評價結果來賦予承擔這一職位工作的員工與該職位價值相當的基本薪酬。特點：職位決定薪酬，與擔任的人無關系2022/12/113（二）實施職位薪酬體系的前提條件職位的內容明確化、規(guī)范化和標準化職位的內容基本穩(wěn)定按個人能力安排職位（人崗匹配）企業(yè)中存在相對較多的職級。企業(yè)的最低職位級別的工資不低于最低工資水平2022/12/114（三）職位薪酬體系的設計流程流程與步驟職位分析職位說明書職位評價職位結構2022/12/1152022/12/116職位分析職位說明書招聘錄用職位評估人員定編目標管理績效考核職業(yè)生涯規(guī)劃人員培訓人員開發(fā)晉升考核2022/12/117工作分析與職位說明書的編寫工作描述工作規(guī)范2022/12/118工作分析中的術語任務要素：即工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動職責：由一項或多項工作任務組成的一個明確的相關責任領域職位：構成一位員工一個人獨立完成的全部工作安排的一系列工作任務職位族：有相似工作內容的各種職位構成的集合，也稱職群或職族職業(yè)：在不同組織、不同時間、從事相似活動的一系列工作的總稱職業(yè)生涯：一個人所從事過的一系列工作2022/12/119何時需要進行工作分析？建立一個新的組織：新的組織由于目標的分解，組織的設計和人員招聘需要進行工作分析；戰(zhàn)略調整，業(yè)務發(fā)展：使工作內容、工作性質發(fā)生變化，需要進行工作分析；企業(yè)由于技術創(chuàng)新，勞動生產率提高，需要重新進行定崗、定員；建立制度的需要：比如績效考核、晉升、培訓的機制的研究需要進行工作分析。2022/12/1110訪談法的優(yōu)缺點優(yōu)點可以對工作者的工作態(tài)度和工作動機等較深層次的內容有比較詳細的了解由任職者親自說出工作內容，具體而準確能使分析人員了較到其他方法不容易發(fā)現的問題有助于與員工的溝通，緩解壓力缺點訪談法要有專門的技巧，需要受過專門訓練的分析人員比較費時費力，工作成本較高訪談法容易使員工認為是對他工作業(yè)績的考核或薪酬調整的依據，所以會夸大或弱化某些職責，搜集到的信息有歪曲的可能性2022/12/1111工作分析的主要方法訪談法問卷法觀察法工作日記/日志法關鍵事件法PAQFJA2022/12/1112訪談法問題舉例1請問您的姓名、崗位名稱、崗位編號是什么？2請問您在哪個部門工作？部門經理是誰？您的直接上級是誰？3請問您主要做哪些工作？可以舉一些實例。4請您盡可能詳細的講講您昨天一天的工作內容。5請問您對哪些事情有決策權？哪些事情沒有決策權？6請講講您工作中需要接觸到哪些人？7請問您需要哪些設備和工具來開展您的工作？哪些是常用的，哪些是偶爾使用的？您對目前的設備狀況滿意嗎？8請問您在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責？可以舉一些實例。9請問您做好該工作需要什么樣的文化水平？需要哪些知識和心理素質？10如果對一個新員工進行培訓，您認為需要培訓多久才能正式上崗？11您覺得目前的工作環(huán)境如何？是否需要更好的環(huán)境？哪些方面需要改善？12您覺得該工作的價值和意義有多大？13您認為怎么樣才能更好的完成工作？14您好有什么要補充嗎？15您確?；卮鸬膬热荻际钦鎸嵉膯幔?022/12/1113問卷法的優(yōu)缺點優(yōu)點費用低、速度快，節(jié)省事件，可以在工作之余填寫，不致影響工作調查范圍廣，可用于多種目的，多種用途的工作分析調查樣本量大，適應于需要對很多工作者進行調查的情況調查的結果可以由計算機進行數據處理缺點設計理想的調查表需要花費較多的時間、人力、物力在問卷使用前，要進行測試，以了解員工理解問卷中問題的情況，為避免誤解，還需要工作分析人員親自解釋和說明，降低工作效率填寫調查是由被調查者單獨進行的，缺少交流和溝通，如果被調查者不積極配合，可能會影響調查質量2022/12/1114觀察法的提綱樣本1什么時候開始正式工作2一天工作多長時間3一天中休息幾次，分別多長時間4一天中完成的工作成果有哪些5平均完成一件產品的時間6與同事交談幾次7工作差錯有幾次8工作中用到哪些工具9離開工作崗位幾次10接了多少個電話，平均一個電話的時間是多少11出了多少不合格產品12搬了多少次原材料13喝了幾次水14什么時候開始午休15工作場地是否有對身體造成傷害的污染物，如噪音、濕度、粉塵、油漬等2022/12/1115觀察法的優(yōu)缺點優(yōu)點使得分析人員能夠全面和深入了解工作要求，適用于那些主要用體力來完成的工作缺點不適用于腦力勞動成分比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，如教師、律師、急救站的護士、醫(yī)生等對有些員工而言比較難以接受，他們會覺得自己受到監(jiān)視或威脅，從而心理上產生反感，同時可能造成操作變形不能得到有關任職者資格要求的信息2022/12/1116工作日記法舉例：序號工作活動內容花費時間業(yè)務完成情況備注開始時間延續(xù)時間1收內部郵件7：5010分鐘收到3封，回復2與顧問溝通工作安排，討論績效管理制度的制定問題8：0125分鐘3與A公司討論保險分戶事宜8：3160分鐘討論完成4與廣告公司討論信紙、信封等企業(yè)CI設計9：3250分鐘確定價格5審核公司上月的考核通報并送至四樓，交流審核結果的調整10：2125分鐘考核結果，審核完成6對調整好的考核結果、工資計算進行核對10：5028分鐘完成三個部門7對修理后的文印室電腦進行檢驗并與網管討論死機的原因11：2010分鐘查明死機原因8將制作好的名片發(fā)給相關人員11：3110分鐘分發(fā)完成9與顧問討論公司指標的下一步工作11：4513分鐘部門：綜合管理部崗位名稱：綜合管理部部長填表日期：2022/12/1117序號工作活動內容花費時間業(yè)務完成情況備注開始時間延續(xù)時間10把昨日工作日志填至電腦并發(fā)送13：3015分鐘11與江總就考核結果及崗位任職資格評價時間進行溝通13：4613分鐘達成一致12將工資降低情況向總經理匯報14：058分鐘完成13與營銷部長電話溝通考核結果并將調整情況告之14：145分鐘14修改房租制度14：2533分鐘修改了一半15查看高工送來的去年清欠清單15：014分鐘沒有看完16修改房租制度15：069分鐘完成修改17落實面試工作計劃，試用期人員考核工作計劃15：1618分鐘完成18修改部門質量體系運行總結15：3816分鐘完成一部分19質量部長電話通知內審工作整改情況15：564分鐘20落實任職資格評定安排，并布置會議室等做好準備16：0125分鐘21參加科研部任職資格評價16：3170分鐘進行了5個崗位2022/12/1118填寫說明請您在每天工作開始前將工作日記放在手邊，按工作活動發(fā)生的順序及時填寫，切勿在一天工作結束后一并填寫要嚴格按照表格要求進行填寫，不要遺漏那些細小的工作活動，以保證信息的完整性請您提供真實的信息，以免損害您的利益2022/12/1119工作日記法的優(yōu)缺點優(yōu)點信息可靠性強，適用于確定有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息所需費用較少對分析高水平與復雜的工作，顯得比較經濟有效缺點這種方法更多地將注意力集中在過程，而不是結果使用范圍較小，適用于工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位整理信息的工作量較大，歸納工作繁瑣工作執(zhí)行者在填寫時，會因為不認真而遺漏信息，從而影響分析結果；當然另外一個角度來說，填寫信息也影響正常工作存在誤差，需要對分析結果進行必要的檢查2022/12/1120關鍵事件法(CIT)關鍵事件法又稱關鍵事件技術（CriticalIncidentTechnique)，是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功；關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件；關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的“關鍵事件”詳細加以記錄，在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。2022/12/1121如：銷售工作的15種關鍵行為善于把握客戶訂貨的信息和市場信息密切注意市場需求的瞬間變化善于與銷售部門的管理人員交流信息善于同生產部門的管理人員社執(zhí)行人員交流信息對上級和用戶用忠誠老實，講信用能夠說到做到堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求積極收集產品的售后反饋信息向用戶宣傳企業(yè)的其他產品積極擴大企業(yè)銷售額及市場占有率不斷掌握新的銷售技術和方法在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神維護公司形象，樹立企業(yè)良好聲譽結清賬目工作態(tài)度積極主動2022/12/1122關鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點被廣泛運用于人力資源管理，如挑選標準及培訓的確定，尤其運用于績效評估的行為確定和行為觀察中由于在行為進行時觀察與測量，所以建立的行為標準更加準確能更好地確定每一行為的作用缺點需要花費大量的時間去搜集“關鍵事件”并加以概括和分類該方法無法描述工作職責、工作任務、工作背景和任職資格等對中等績效的員工難以描述，會遺漏平均績效水平2022/12/1123職位分析問卷法PAQ（Positionanalysisquestionnaire)使用程度:NA:不曾使用,1-極少,2-少,3-中等,4-重要,5-極重要1.資料投入1.1工作資料來源(請根據任職者使用的程度,來審核下列項目中各種來源的資料)1.1.1.工作資料的可見來源1.4書面材料(書籍\報告\文章\說明書等)2.2計量性資料(與數量有關的資料,如圖表\報表\清單等)3.1圖畫性資料(如圖形\設計圖\X光片\地圖\描圖等)4.1模型及相關器具(如模板\鋼板\模型等)5.2可見陳列物(計量表\速度計\鐘表\畫線工具等)6.5測量器具(尺\天平\溫度計\量杯等)7.4機械器具(工具\機械\設備等)8.3使用中的物料(工作中\(zhòng)修理中和使用中的零件\材料和物體等)9.4尚未使用的物料(為經過處理的零件\材料和物體等)10.3大自然景色(風景\田野\地質樣品\植物等)11.2人為環(huán)境特色(建筑物\水庫\公路等,經過觀察或檢查以成為工作資料的來源)2022/12/1124PAQ的五個基本尺度具有決策、溝通能力執(zhí)行技術性工作的能力身體靈活性與體力活動操作設備與器具的能力處理資料的能力及相關條件PAQ可以用這五個基本尺度對每一項工作測量出一個量化的分數，以確定哪種工作更富有挑戰(zhàn)性，然后依據這一信息來確定工作的工資等級2022/12/1125PAQ的優(yōu)缺點優(yōu)點將工作所需要的基礎技能與基礎行為以標準化的方式羅列出來，為人事調查，薪酬標準制定等提供了依據大多數工作皆可由5個基本尺度加以描繪，可將工作劃分成不同的等級該方法不需進行修改就可以運用與不同的組織，不同的工作，適用面廣缺點時間成本高，繁瑣問卷的填寫人員需要經過專業(yè)訓練它的通用化格式導致了工作特征的抽象化，所以不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動2022/12/1126美國勞工部工作分析程序又稱為功能性職務分析法（FunctionalJobAnalysis

FJA），是一種以工作為中心的分析方法。此方法依據的理論：所有工作都涉及到工作執(zhí)行者與數據、人、事三者的關系。通過工作執(zhí)行者與數據、人、事發(fā)生關系時的工作行為，可以反映工作的特征、工作的任務和人員的職能。

2022/12/1127FJA中三個關鍵性要素的界定數據：指與人、事相關的信息、知識、概念，可以通過觀察、調查、想象和思考分析獲得。具體包括數字、符號、思想等；人：指人或者有獨立意義的動作，這些動作在工作中的作用相當于人；事：指人控制的活動特征，這些活動的性質可以用物的本身的特征反映出來。2022/12/1128FJA的職能等級數據人事情基本活動0綜合0指導0籌建1協(xié)調1談判1精密工作2分析2教育2運營與控制3編輯3監(jiān)督3駕駛與運行4計算4安撫4操縱5復制5說服5看管6比較6表達信號6育飼7服務7操作8接受指令8注:其中分數越小,工作的重要性越大,反之,分數越大,工作的重要性就越小.2022/12/1129FJA中職能等級的標度（以“數據”為例子）數據職能標度比較選擇、分類或排列數據，判斷他們已具備的功能、結構或特性與原定的標準是類似還是不同分析按照準則，標準和特別原則，按照技巧的要求，進行檢查、評估（關于人員、事物、數據），以決定有關影響后果，并選擇替代方案協(xié)調在適當的目標和要求下，在資料分析的基礎上，決定時間、場所和一個過程的操作順序、系統(tǒng)或組織，并且修改目標、政策或程序，包括監(jiān)督決策和事件報告綜合基于人的感覺和意見，從新的角度出發(fā)，改變原有部分，以產生解決問題的新方法來開發(fā)操作系統(tǒng)，提出解決問題的方法或方案2022/12/1130FJA的優(yōu)缺點優(yōu)點FJA為工作內容提供了一種非常徹底的描述，對培訓、績效評估有及其有效缺點FJA要求對每項任務都要求做到詳細分析，因此撰寫起來費時費力FJA并不記錄有關工作背景的信息，這些量表并不代表所有可能的工人必備的條件2022/12/1131職位說明書的編寫職位說明書的編寫過程并無固定模式，需依據工作分析的特點，目的與要求具體確定編寫的條目。編寫內容主要包括：－－職位概況：名稱、編號、所屬部門、等級等－－職位說明：職責、職權、目標、工作條件和環(huán)境等－－任職資格條件：受教育水平、經驗、性別、年齡、相關工作經歷、個性、能力、知識要求、基本技能等2022/12/1132

第二節(jié)職位評價技術2022/12/1133一、職位評價簡介

定義：指系統(tǒng)的確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程。2022/12/1134職位評價要基于以下假設設計要素和標準一個職位所承擔的責任和風險越大，對組織整體目標的貢獻和影響越大，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高；從事一個職位的工作所需要的知識和技能越高越深，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高；一個職位的工作難度越大，復雜程度越高，工作壓力和緊張程度越高，需要任職著付出越多的努力，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高；一個職位的工作環(huán)境越惡劣，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。2022/12/1135二、職位評價的方法非量化評價法：僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。（排序法、分類法）量化評價法：通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另一種職位的價值高低（要素比較法、要素記點法）2022/12/1136

職位評價方法的分類所使用的比較方法所使用的評價方法考慮職位要素考慮職位整體職位與職位比較要素比較法排序法職位與尺度比較計點法分類法2022/12/1137（一）、排序法定義：以各項工作在組織所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，進行排序。類型：直接排序法交替排序法配對比較法2022/12/11381、直接排序法簡單地根據職位的價值大小從高到底或從低到高對職位進行總體上的排隊總裁首席建筑設計師設計師高級技師技師接待員2022/12/11392、配對比較排序法A：總裁B：副總裁/首席建筑設計師C：高級技師D：技師E：秘書F：評估師G：設計師ABCDEFG總計A—××××××6B

O—×××××5C

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××××—42022/12/11403、交替排序法排列順序職位價值高低程度職位名稱1最高市場部部長2高

HR部部長3較高財務審計主管………………3較低安全生產主管2低行政采購主管1最低總經理辦公室行政秘書2022/12/1141排序法的步驟獲取職位信息：通過工作分析了解職位的具體職責和職位承擔者所具備的能力、技術水平、經驗等任職資格。選擇報酬要素并對職位進行分類：對職位進行排序；綜合排序結果。2022/12/1142排序法的練習項目經理市場專員市場經理行政助理出納項目助理會計前臺2022/12/1143（二）、分類法（歸類法）定義：將各職位放入事先確定好的不同職位等級之中的一種職位評價方法。操作步驟：確定合適的職位等級數量；編寫每一職位等級的定義；根據職位等級定義對職位進行等級分類。2022/12/1144某組織的職位級別體系部分內容等級等級描述1例行的事務：按照既定的程序和規(guī)章工作；處在主管人員的直接監(jiān)控之下；不帶有技術色彩2需要一定獨立判斷能力的職位：具有初級的技術水平；需要一定的經驗；需要主管人員監(jiān)督3中等復雜程度的工作：根據既定的政策、程序和技術能獨立思考；需要接受專業(yè)訓練并具備一定的經驗，無需他人監(jiān)督4復雜工作：獨立做出決策；監(jiān)督他人工作；需要接受高級的專業(yè)訓練和較豐富的經驗2022/12/1145（三）要素計點法三大要素：報酬要素、報酬要素的權重、數量化的報酬要素衡量尺度操作步驟：1、選取合適的報酬要素；2、對每一種報酬要素的各種程度或水平加以界定（給要素評分）；3、確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值；4、確定每一種報酬要素的不同等級或水平的點值；5、運用這些報酬要素來分析和描述每一個職位；6、將所有被評價職位根據點數高低排序，劃分點值范圍，建立職位等級結構。

2022/12/1146報酬要素的等級界定5級為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現這一戰(zhàn)略而制定分為廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。4級在公司戰(zhàn)略導向范圍內制定總體公司政策。就下屬所提出的里外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。3級在公司總體政策和范圍內履行職責。協(xié)助制定公司政策和程序。在出現例外時，頻繁的解釋公司政策并且就行動方案提出建議。工作需要階段性的接受檢查。所做出的大多數決策不需要接受審查。2級根據公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕馇闆r做出適應性調整。工作需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。1級運用非常具體的公式和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和工作安排。工作經常要接受某位管理人員的檢查，這位管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助。2022/12/1147報酬要素及其權重分布報酬要素報酬要素權重（%）知識20技能5監(jiān)督責任25決策25預算影響10溝通10工作條件5合計1002022/12/1148生產、維修、倉庫、銷售、服務人員職位評價表分值級別要素一二三四五知識1428425670經驗22446688110才智、創(chuàng)造力1428425670體力1020304050注意力集中程度510152025對各種儀器設備所負的責任510152025對材料或產品所負責任510152025對他人安全所負責任510152025對他人工作的責任510152025工作條件優(yōu)劣程度510152025危險性10203040502507510075美國管理技術協(xié)會制定的《國民職位評價方案》2022/12/1149臺灣的工作評價因素表因素程度劃分最高分數合計數％智能1、知識4100300502、技能150（1）作業(yè)方法（2）設備（3）物（資）565(100)(30)(20)3、經驗550責任1、對他人安全（1）警覺程度（2）嚴重程度6620（10）（10）13021.72、財物與業(yè)務（1）財產設備（2）物資制品（3）公共關系監(jiān)督55460(20)(20)(20)3、監(jiān)督（1）所予監(jiān)督（2）所受監(jiān)督4350（30）(20)2022/12/1150臺灣的工作評價因素表（續(xù)表）因素程度劃分最高分數合計數％體能1、心力53090152、體力60（1）用力（2）作業(yè)姿態(tài)55(40)(20)工作環(huán)境1、工作場所6408013.32、危險性6402022/12/1151要素計點法報酬要素等級的點數確定報酬要素報酬要素等級幾何法算數法

知識1234570911181542004080120160200技能1234518233038501020304050監(jiān)督責任1234588114148192250501001502002502022/12/1152要素計點法報酬要素等級的點數確定決策123458811414819225050100150200250預算影響123453546597710020406080100溝通123453546597710020406080100工作條件12345

88114148192250

50100150200250

2022/12/1153海氏評價法

(theHayguidechart-profilemethod)也稱“指導圖表－形狀構成法”美國工資設計專家愛德華·海在1951年研發(fā)有效解決了不同職能部門的不同職務之間的相對價值的相互比較和量化的難題2022/12/1154知識解決問題的能力職務責任（投入）（過程）（產出）海氏評價法三要素的關系報酬要素：技能水平、解決問題的能力、職務責任2022/12/1155海氏評分法報酬要素的等級描述（一）報酬因素報酬因素釋義子因素子因素釋義知識水平KH要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業(yè)知識對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分8個等級，從初級的（第1級）到絕對權威性的（第8級）管理范圍為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制等能力與技巧。該子系統(tǒng)分5個等級，從不需要（第1級）到全局的（第5級）人際技巧該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“必需的”3個等級2022/12/1156海氏評分法報酬要素的等級描述（二）報酬因素報酬因素釋義子因素子因素釋義解決問題的能力PS在工作中發(fā)現問題、分析解決問題、提出、權衡與評價對策、做出決策等的能力思維環(huán)境指環(huán)境對職務行使者思維的限制程度。該子因素分8個等級，幾乎一切都按既定規(guī)則辦的第1級（嚴格常規(guī)的）到只作了模糊規(guī)定的第8級（抽象界定的）思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分5個等級，從幾乎無需動腦只要按老規(guī)矩辦的第1級（重復性的）到安全無先例可供借鑒的第5級（創(chuàng)新性的）2022/12/1157海氏評分系統(tǒng)報酬要素的等級描述（三）報酬因素報酬因素釋義子因素子因素釋義承擔的職務責任AC指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度指該職務能在多大程度，對其工作進行個人的指導與控制。該子因素包含9個等級，從自由度最小的第1級（嚴格規(guī)定的）到自由度最大的第9級（總體無指導的）。職務對后果形成的作用該子因素包括4個等級：第1級相關度小，即只在提供信息或偶然服務上出力；第2級有貢獻作用，即出主意和提供建議；第3級具有共享作用，即在組織內外部需要和他人共同分擔工作效果對最終結果的影響，即共同行動，責任分攤；第4級是主要作用，由本人承擔主要責任。職務責任的影響范圍指可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括4個等級，即非常小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要根據企業(yè)的具體情況而定。2022/12/1158分析職務的形狀構成：確定三因素的權重企業(yè)中的職務的類型：

上山型：（THINK型職位）職務的責任比技能水平和解決問題的能力重要

平路型：（LEVEL型職位）兩者同等重要

下山型：（DO型職位）技能水平和解決問題的能力更重要

2022/12/1159例：評價辦公室職員、產品開發(fā)部工程師和銷售經理將三種不同職務在“知識水平”因素上進行比較

專業(yè)知識管理訣竅人際關系技巧辦公室C級第二級第二級職員115（中等業(yè)務的）（低程度）（重要的）工程師F級第二級第一級230（熟練專業(yè)性的）（低程度）（基本的）銷售經理F級第四級第三級

608（熟練專業(yè)性的）（多元的）（必需的）在“解決問題能力”因素上進行比較辦公室職員：25%工程師：50%銷售經理：57%在“職務責任”因素上進行比較

辦公室職員：38工程師：100銷售經理：460

2022/12/1160KHPSAC總和115293818263％16％21％100％辦公室職員KHPSAC總和23011510044552％26％22％100％工程師KHPSAC總和608347460141543％24％33％100％銷售經理KH63%KH52%KH43%PS16%AC21%PS26%AC22%PS24%AC33%三個職位KH、PS、AC百分比剖面圖2022/12/1161附加因素雖然工作評價需要考慮工作條件因素，但是由于工作條件因素所占的權重很小，對員工的薪酬影響較小，所以，許多組織在進行工作評價時并沒有在工作評價體系中考慮工作條件因素。一個較好的解決辦法就是單獨考慮該因素，以額外費用或者補貼的方式向員工提供補償。2022/12/1162（四）、要素比較法操作步驟：A、獲取職位信息，確定報酬要素:心理要求身體要求技術要求所承擔的職責工作條件2022/12/1163B、選擇典型職位15-20個企業(yè)中有代表性的基準職位2022/12/1164C、根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序

對典型職位的報酬要素進行排序心理要求生理要求技術要求承擔責任工作條件職位A14112職位B31344職位C23223職位D424312022/12/1165D、將每一典型職位的薪酬水平分配到其內部的每一個報酬要素上去對某典型職位內部的每一報酬要素的定價過程心理要求生理要求技術要求職責工作條件合計評價者甲10%￥0.5020%￥1.0015%￥0.7525%￥1.2530%￥1.50100%￥5.00評價者乙15%￥0.7510%￥0.5015%￥0.7540%￥2.0020%￥1.00100%￥5.00評價者丙5%￥0.2525%￥1.2515%￥0.7535%￥1.7520%￥1.00100%￥5.00

合計甲+乙+丙3

￥0.500

￥0.917

￥0.750

￥1.667

￥1.167

￥5.002022/12/1166E、根據每個典型職位內部的每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序根據每一種報酬要素對職位進行的多次排序小時工資心理要求生理要求技術要求承擔職責工作條件職位A9.804.00(1)