SixSigma

企業(yè)導入六標準差之個案研討生產(chǎn)管理期末報告指導教授:盧淵源博士小組成員:吳俊彥高家琪郭吟暉盧宛瑩曾惠翎2022/12/111FreeTemplatefromBrainyBetty.Com

NextPresenterN944050028吳俊彥2022/12/112FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPrese六標準差系統(tǒng)的關鍵概念六標準差系統(tǒng)的關鍵概念3想像自己剛學騎車的時候，一定常會跌倒摔進樹叢裡。你會再站起來，抖落灰塵重新上路。SixSigma騎自行車與六標準差管理藝術2022/12/114FreeTemplatefromBrainyBetty.Com想像自己剛學騎車的時候，一定常會跌倒摔進樹叢裡。Six建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)成功得騎車術和成功的企業(yè)管理一樣，都有賴「封閉的環(huán)圈系統(tǒng)」。各種資訊會告訴駕駛人/主管如何調整路線，做好直線或轉彎的動作。SixSigma2022/12/115FreeTemplatefromBrainyBetty.Com建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)成功得騎車術和成功的企業(yè)管理一樣，都有賴「封建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)六標準差基本上以創(chuàng)造一個封閉環(huán)圈系統(tǒng)為主，他要能夠敏銳到能減少公司的「搖晃」讓企業(yè)穩(wěn)定地走在崎嶇的路面，以達成績效並邁向成功。用來建置、監(jiān)視、改進封閉環(huán)圈企業(yè)系統(tǒng)的方法，我們稱之為「流程管理」、「流程改進」、和「流程設計/再設計」SixSigma2022/12/116FreeTemplatefromBrainyBetty.Com建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)六標準差基本上以創(chuàng)造一個封閉環(huán)圈系統(tǒng)為主，他

系統(tǒng)校正：追蹤X和Y投入

XXXX顧客產(chǎn)品淨利Y組織/流程SixSigma2022/12/117FreeTemplatefromBrainyBetty.Com系統(tǒng)校正：追蹤X和Y投入XXX顧客組織/流程Si封閉環(huán)圈企業(yè)系統(tǒng)的兩個面向找出企業(yè)系統(tǒng)和投入中的哪個X變數(shù)；對Y的結果有最大的影響利用改變流程中的整體績效，以調整企業(yè)或讓它持續(xù)走在獲利的路上SixSigma2022/12/118FreeTemplatefromBrainyBetty.Com封閉環(huán)圈企業(yè)系統(tǒng)的兩個面向找出企業(yè)系統(tǒng)和投入中的哪個X變數(shù)；X、Y的意義

Y

可以指：策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業(yè)效率SixSigma2022/12/119FreeTemplatefromBrainyBetty.ComX、Y的意義Y可以指：SixSigma2022/12X、Y的意義

X

可以指：達成策略目標的主要行動企業(yè)製作品質顧客滿意度的關鍵流程變數(shù)和用人、週期、科技量等流程的投入品質SixSigma2022/12/1110FreeTemplatefromBrainyBetty.ComX、Y的意義X可以指：SixSigma2022/12何謂標準差???SIGMA【σ】代表母體的「標準偏差」代表任何一組事項或流程所出現(xiàn)的變異或不一致EX買漢堡、買襯衫SixSigma2022/12/1111FreeTemplatefromBrainyBetty.Com何謂標準差???SIGMA【σ】代表母體的「標準偏差」Six六標準差的通勤(改善前)18分LSL=16分USL=20分20.7分SixSigma2022/12/1112FreeTemplatefromBrainyBetty.Com六標準差的通勤(改善前)18分LSL=16分USL=20分2六標準差的通勤(改善後)18分LSL=16分USL=20分18.33分SixSigma2022/12/1113FreeTemplatefromBrainyBetty.Com六標準差的通勤(改善後)18分LSL=16分USL=20分1簡氏標準差換算表良率DPMO(每百萬次的誤差率)標準差30.9％6900001.069.2％3080002.093.3％668003.099.4％62104.099.98％3205.099.9997％3.46.0SixSigma2022/12/1114FreeTemplatefromBrainyBetty.Com簡氏標準差換算表良率DPMO(每百萬次的誤差率)標準差30.

六標準差改進與管理策略流程改進流程設計／再設計流程管理SixSigma2022/12/1115FreeTemplatefromBrainyBetty.Com六標準差改進與管理策略流程改進SixSigma2022/流程改進：尋找特定的解決方案是指一個策略能製定清楚解決方案，從而除去企業(yè)績效問題的根源。努力改進流程是為了解決問題，同時維持工作流程基本架構不變。SixSigma2022/12/1116FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程改進：尋找特定的解決方案是指一個策略能製定清楚解決方案，流程設計／再設計：打造更好的生意此階段的目標不在修正，而是換個新流程，它也結合了產(chǎn)品與服務設計。企業(yè)利用六標準差原則來創(chuàng)造與顧客需求緊密相關、經(jīng)過資料與測試驗證的新產(chǎn)品和服務。SixSigma2022/12/1117FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程設計／再設計：打造更好的生意此階段的目標不在修正，而是換流程管理：六標準差領導的基礎建設流程頭尾都要建檔和管理顧客需求有清楚的界定，並定期更新對產(chǎn)出、流程活動，及投入的衡量要完整而有意義主管與同僚使用衡量和流程知識，對績效作即時的評估，並採取行動解決問題SixSigma2022/12/1118FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程管理：六標準差領導的基礎建設流程頭尾都要建檔和管理Six

NextPresenterM944050001高家琪2022/12/1119FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPresenter六標準差之

行動步驟六標準差之

行動步驟20步驟一、確認核心流程與關鍵顧客

A---確認核心流程

B---界定關鍵流程產(chǎn)出和關鍵顧客C---繪製高層核心流程圖

SixSigma2022/12/1121FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一、確認核心流程與關鍵顧客A---確認核心流程S步驟一A:

確認核心流程

「核心流程」指的是一連串可以提供價值(產(chǎn)品、服務、支援、資訊)給顧客的任務，通常涉及不同部門及功能單位。

可透過以下問題加速界定核心流程的效率：

1.我們透過哪些主要活動(產(chǎn)品或服務)提供價值給顧客2.我們如何陳述或稱呼這些流程?3.各流程有何可用以評估其績效的關鍵產(chǎn)出?

SixSigma2022/12/1122FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一A:確認核心流程「核心流程」指的是一連串可以提供步驟一B:界定關鍵流程產(chǎn)出

和關鍵顧客

建立顧客好感的八項準則為：

1.瞭解你的顧客

2.誠實的將你的客戶分級

3.教導員工將焦點放在最大的及潛在的顧客身上

4.永遠不要忘記傾聽你的顧客

5.創(chuàng)造「常駐心房」的行銷活動

6.如你對待最佳員工一般地對待你的最佳顧客

7.向差勁的和無法發(fā)揮作用的顧客關係說再見

8.掌握你的顧客關係脈動

SixSigma2022/12/1123FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一B:界定關鍵流程產(chǎn)出

和關鍵顧客建立顧客好感步驟一C:繪製高層核心流程圖

SIPOC(供給-投入-流程-產(chǎn)出-顧客)圖形是流程管理最常用也最好用的技術之一，主要用以讓工作流動得以「一目了然」，而其名稱代表項目如下:供給－提供關鍵資訊、原料或其它資源給流程中的人員投入－指所提供的東西流程－轉換的過程產(chǎn)出－流程最終的產(chǎn)品顧客－接受產(chǎn)出的對象SixSigma2022/12/1124FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一C:繪製高層核心流程圖SIPOC(供給-投入-流程步驟二、界定顧客需求

A---收集顧客資料、釐定顧客心聲策略

B---研發(fā)績效標準和要求清單

C---分析並設定顧客要求的優(yōu)先順序：結合要求與策略

SixSigma2022/12/1125FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二、界定顧客需求A---收集顧客資料、釐定顧客心聲步驟二A:

收集顧客資料、

釐定顧客心聲策略假的安全感「持續(xù)進行」為顧客心聲的關鍵因素之一，顧客心聲系統(tǒng)要能發(fā)揮成效，首先要讓它持續(xù)成為優(yōu)先事項和關注焦點。積極找尋特定的資料，同時掌握趨勢。SixSigma2022/12/1126FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二A:收集顧客資料、

釐定顧步驟二B:

研發(fā)績效標準和要求清單首先，需為要求清單之功能標準設定一些目標；而後檢視該如何作出最好的陳述:要與某特定產(chǎn)出或「真相時刻」相關陳述單一績效標準或要素表達上應使用可觀察或可衡量的要素符合顧客心聲SixSigma2022/12/1127FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二B:研發(fā)績效標準和要求清單首先，需為要求清單步驟二C:

分析並設定顧客要求的

優(yōu)先順序

有愈來愈多公司採用以下模式來分析顧客要求，將顧客分為三大類：不滿意者，或基本要求：這些是顧客預期的要素、功能與標準。達到無賞，而未達到則會引起顧客不滿。滿意者，或可變動要求：這些要求上的表現(xiàn)之優(yōu)劣，足以決定來自顧客的評價。令人驚喜的，或潛在要求：這些是超過顧客期望的功能或要素，或是該設定目標尚未有人達成。SixSigma2022/12/1128FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二C:分析並設定顧客要求的

優(yōu)先順序有愈來愈多公司採步驟三、衡量現(xiàn)有績效

A---了解企業(yè)流程衡量

B---以顧客要求規(guī)劃並衡量績效

C---研擬底線誤差衡量並確認改進機會

SixSigma2022/12/1129FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三、衡量現(xiàn)有績效A---了解企業(yè)流程衡量SixS步驟三A:了解企業(yè)流程衡量流程必須都是可衡量的。衡量一個經(jīng)過良好定義的流程包括輸入和輸出，能使組織具備預測流程績效或性能的能力。流程之間關係不清晰或沒有定義，很可能導致管理的錯誤和失敗。SixSigma2022/12/1130FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三A:了解企業(yè)流程衡量流程必須都是可衡量的。SixS步驟三B:

以顧客要求規(guī)劃衡量績效

在製造領域中，用以檢視衡量效果的方法採用以下四項標準:

準確度：衡量或觀察有多精準?

可重複性：若對於同衡量設備或方法反覆進行，是否可獲得一致的結果?

再生力：兩人以上進行同一衡量是否會有

同樣的結果?

穩(wěn)定性：一段時間後，準確度或可重覆性會移動或惡化嗎?SixSigma2022/12/1131FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三B:以顧客要求規(guī)劃衡量績效在製造領域中，用以檢視衡步驟三C:

研擬底線誤差衡量並

確認改進機會

使用誤差衡量有以下好處:

簡易:只須最基本的數(shù)學技能就能計算各種類別的誤差衡量。

一致:只要牽涉到績效標準或要求的任何流程都可使用誤差衡量，不論是製造或服務流程。

互容:使用六標準差衡量追蹤所有類型流程的改進幅度，並用來比較不同事業(yè)領域的工作績效。SixSigma2022/12/1132FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三C:研擬底線誤差衡量並

確認改進機會使用

NextPresenterM944050013郭吟暉2022/12/1133FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPresenter2六標準差之

行動步驟(續(xù))六標準差之

行動步驟(續(xù))34工具使用準則目的明確：不因”還沒試過”而貿然實施。考量替代方案：選出最符合技術的方案。保持簡化：注意問題的複雜度，難的工具未必最好。調整工具適合需求：工具不能凌駕專案問題處理，不能主客易位。發(fā)揮不了作用的工具馬上停止：時間有限，資源投注在有效之處。SixSigma2022/12/1135FreeTemplatefromBrainyBetty.Com工具使用準則目的明確：不因”還沒試過”而貿然實施。SixS

界定：釐清問題、目標和流程

我們要關注的問題為何？機會在哪裡?我們的目標為何？想得到的成果為何?要服務的顧客是誰？誰受流程改進影響?哪些流程變動是我們關心的?SixSigma2022/12/1136FreeTemplatefromBrainyBetty.Com界定：釐清問題、目標和流程

我們要關注的問題為何？機會在問題釐清步驟內容:

牽涉到哪個流程?出了什麼錯?機會在哪裡?何處?何時?

我們在何處發(fā)現(xiàn)問題？(部門/地區(qū)/…)何時觀察到問題?(何年何月何日/在…之前?嚴重性問題/落差/機會的程度?我們要如何衡量?影響:問題/機會的影響是什麼?採取行動的好處/不採取行動的好處SixSigma2022/12/1137FreeTemplatefromBrainyBetty.Com問題釐清步驟內容:SixSigma2022/12/93步驟四:

設定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行改進措施1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據(jù)

2.分析、發(fā)展和執(zhí)行專門解決問題根源的方案

3.設計/再設計並執(zhí)行有效的新工作流程SixSigma2022/12/1138FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟四:設定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行改進措施1.選出改進專案,流程設計/再設計步驟確認調整的範圍試行新流程形成設計概念製作構想方案作業(yè)標準評估推行/監(jiān)控/再改進測試/除錯/改進SixSigma2022/12/1139FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程設計/再設計步驟確認調整的範圍試行新流程形成設計概念製作步驟五:

擴充並整合6Sigma系統(tǒng)1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動以維持改進成效

2.界定流程擁有和管理的責任

3.執(zhí)行封閉環(huán)圈管理並邁向六標準差SixSigma2022/12/1140FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟五:擴充並整合6Sigma系統(tǒng)1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和行推行步驟最後回顧步驟一、確認核心流程與關鍵顧客步驟二、界定顧客需求步驟三、衡量現(xiàn)有績效步驟四、設定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行改進

措施步驟五、擴充並整合6Sigma系統(tǒng)SixSigma2022/12/1141FreeTemplatefromBrainyBetty.Com推行步驟最後回顧步驟一、確認核心流程與關鍵顧客SixSig6Sigma導入的注意重點

1.規(guī)劃自己的路

2.界定你的目標

3.牢守可行原則4.採用試行策略

5.平衡長、短期的考量6.組織成員求精不求多而繁SixSigma2022/12/1142FreeTemplatefromBrainyBetty.Com6Sigma導入的注意重點

1.規(guī)劃自己的路SixSi6Sigma導入流程SixSigma2022/12/1143FreeTemplatefromBrainyBetty.Com6Sigma導入流程SixSigma2022/12/94高階主管的角色(Champion;CEO)?鼓勵員工承擔風險與創(chuàng)造改變?監(jiān)看成果?確認6Sigma的計分卡並保存其他可供計算的結果?結合系統(tǒng)與組織結構

?與BlackBelts共同參與專案的審核並認可結果SixSigma2022/12/1144FreeTemplatefromBrainyBetty.Com高階主管的角色(Champion;CEO)?鼓勵員工承擔風險黑帶BlackBelt的角色?應用突破策略的知識?領導團隊去執(zhí)行專案?將已知的功能性專業(yè)知識納入專案?向高階主管回報專案進度?作結案報告

?在時間內做出成果SixSigma2022/12/1145FreeTemplatefromBrainyBetty.Com黑帶BlackBelt的角色?應用突破策略的知識SixS綠帶GreenBelt的角色協(xié)助各階段的分析作業(yè)參與6σ課程訓練並學習6σ的技能與手法

提供所轄專業(yè)知識專案文件建檔與管理參加專案改善會議擔任改善專案的小組成員並收集相關資料參與並協(xié)助專案移交SixSigma2022/12/1146FreeTemplatefromBrainyBetty.Com綠帶GreenBelt的角色協(xié)助各階段的分析作業(yè)Six如何推動6Sigma?由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境SixSigma2022/12/1147FreeTemplatefromBrainyBetty.Com如何推動6Sigma?由上而下逐步建立6σ的觀念Six如何推動6Sigma?(續(xù))培養(yǎng)黑帶團隊以自己的黑帶培訓現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓綠帶改變企業(yè)文化成為一個6σ的公司SixSigma2022/12/1148FreeTemplatefromBrainyBetty.Com如何推動6Sigma?(續(xù))培養(yǎng)黑帶團隊SixSigmNextPresenterM944050011盧宛瑩2022/12/1149FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPresenter2022/1個案公司簡介－光寶集團1975年宋恭源、林元生及吳安豐三人從中和圓通寺旁的小公寓白手起家光寶關係企業(yè)(Lite-OnGroup)從小公寓到科技大樓、從臺灣到全球舞臺光寶大樓（內湖）中和光寶SixSigma2022/12/1150FreeTemplatefromBrainyBetty.Com個案公司簡介－光寶集團1975年光寶大樓（內湖）中和光寶Si公司沿革SixSigma2022/12/1151FreeTemplatefromBrainyBetty.Com公司沿革SixSigma2022/12/951FreeT願景成為世界級卓越的企業(yè)，不僅產(chǎn)品研發(fā)與製造技術位居全球領導地位，更將成為大中國地區(qū)受人尊敬的十大標竿企業(yè)之一，也是品質及卓越的代名詞。要成為數(shù)位整合的領航者，世界級的卓越公司必須要有大於40~50億美金以上的年營收；其產(chǎn)業(yè)專精的條件在全球市場定位絕對第一；獲利能力可以成為業(yè)界的指標；另外在公司管理的部分是堅持絕對透明化、獨立性、公平性。光寶將透過持續(xù)創(chuàng)新的數(shù)位化產(chǎn)品及服務讓人類享受更好的生活，它將是數(shù)位化整合(DigitalConvergence)的領航者，對於顧客持續(xù)提供創(chuàng)新價值，成為顧客最佳的夥伴。光寶將是由一群有承諾，高品德且具執(zhí)行能力的專業(yè)領導團隊所經(jīng)營的高績效公司。它能提供股東/投資者具吸引的投資報酬。它提供給員工未來學習成長的最佳工作環(huán)境，成為大中國地區(qū)員工最佳選擇的公司之一。SixSigma2022/12/1152FreeTemplatefromBrainyBetty.Com願景成為世界級卓越的企業(yè)，不僅產(chǎn)品研發(fā)與製造技術位居全球領導經(jīng)營理念創(chuàng)新為盈品質為營

誠信為贏SixSigma2022/12/1153FreeTemplatefromBrainyBetty.Com經(jīng)營理念創(chuàng)新為盈品質為營誠信為贏SixSigma202目前概況目前全球的相關企業(yè)包括：建興電子閎暉實業(yè)敦南科技致?lián)P科技光寶集團e事業(yè)群（光寶協(xié)同科技、光寶匯才資訊服務、光寶旭網(wǎng)數(shù)位、光寶計算機科技(廣州)、光寶信息科技(上海)公司）光寶文教基金會Lite-OnInc.USALite-OnLimitedUKLite-OnJapanLtd.MaxiSwitchInc.DiodesInc.等企業(yè)。SixSigma2022/12/1154FreeTemplatefromBrainyBetty.Com目前概況目前全球的相關企業(yè)包括：SixSigma2022/經(jīng)營組織架構圖SixSigma2022/12/1155FreeTemplatefromBrainyBetty.Com經(jīng)營組織架構圖SixSigma2022/12/955FreNextPresenterM944050003曾惠翎2022/12/1156FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPresenterSixSigma推行光寶自2003年起即在籌備SixSigma專案，但直至2004才成立SixSigma推行委員會，由建興廣州廠率先推動，並舉辦公司高階主管、捍衛(wèi)者（Champion）等訓練。同年8月開設了綠帶（GreenBelt）訓練課程，完成24項相關的專案。為了擴大執(zhí)行SixSigma至集團各公司，2005年於集團成立了SixSigmaOffice，並同時推動了第三次的綠帶訓練。同年也由集團統(tǒng)一辦理黑帶（BlackBelt）訓練課程及綠帶訓練課程。SixSigma2022/12/1157FreeTemplatefromBrainyBetty.ComSixSigma推行光寶自2003年起即在籌備SixSi初期實施成果超過美金三百萬的成本節(jié)省效益SixSigma構架已無法滿足企業(yè)的需求SixSigma2022/12/1158FreeTemplatefromBrainyBetty.Com初期實施成果超過美金三百萬的成本節(jié)省效益SixSigma2初期實施成效檢討集團各事業(yè)單位實施進程不一，難以確實掌握成效。接受綠帶專家人數(shù)未達預期，目前仍積極在帶領改善專案的人數(shù)不到受訓人數(shù)的50%。過度仰賴外聘的顧問公司。缺乏持續(xù)的認證及績效考核追蹤。未有完善的資源及經(jīng)驗分享平臺。僅著重在DMAIC的流程。SixSigma2022/12/1159FreeTemplatefromBrainyBetty.Com初期實施成效檢討集團各事業(yè)單位實施進程不一，難以確實掌握成效LeanProduction與SixSigmaRequireleadershipfocusandinvolvement.Originsinmanufacturing,butbothhaveprovenapplicationintransactionalbusinesses.Focusoncustomerneedstodefineobjectives.Focusonimprovingtheprocesstogetbusinessresults.Bothhavemethodologiesandtools.Usedatatoverifyprogress.Requirechangeleadershipskills.Requireplanningandpractitioners.SixSigma2022/12/1160FreeTemplatefromBrainyBetty.ComLeanProduction與SixSigmaRequiDifferencesLeanProductionSixSigmaPrimaryMetricTimeDefectsChangeAgentsEveryone,innaturalworkteamsw/leaderBeltexperts,withprojectteamsCultureEmpowermentTopdownUnderlyingScienceIndustrialEngineeringStatisticsSixSigma2022/12/1161FreeTemplatefromBrainyBetty.ComDifferencesLeanProductionSixLeanProductionv.s.SixSigma.0Lean:Removeastep:SixSigma:Reducevariationinastep:.0.99Yield=32%Yield=41%Yield=32%Yield=41%SixSigma2022/12/1162FreeTemplatefromBrainyBetty.ComLeanProductionv.s.SixSigmaLeanSixSigmaOriginalLean+Final.0Yield=32%.0Yield=41%.0Yield=41%.80.80Yield=51%.99SixSigma2022/12/1163FreeTemplatefromBrainyBetty.ComLeanSixSigmaOriginalLean+小結時間和品質是改進公司生產(chǎn)和獲利績效最重要的指標。奇異和豐田精實六標準差是否只適用於工廠？SixSigma2022/12/1164FreeTemplatefromBrainyBetty.Com小結時間和品質是改進公司生產(chǎn)和獲利績效最重要的指標。Six

SixSigma

企業(yè)導入六標準差之個案研討生產(chǎn)管理期末報告指導教授:盧淵源博士小組成員:吳俊彥高家琪郭吟暉盧宛瑩曾惠翎2022/12/1165FreeTemplatefromBrainyBetty.Com

NextPresenterN944050028吳俊彥2022/12/1166FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPrese六標準差系統(tǒng)的關鍵概念六標準差系統(tǒng)的關鍵概念67想像自己剛學騎車的時候，一定常會跌倒摔進樹叢裡。你會再站起來，抖落灰塵重新上路。SixSigma騎自行車與六標準差管理藝術2022/12/1168FreeTemplatefromBrainyBetty.Com想像自己剛學騎車的時候，一定常會跌倒摔進樹叢裡。Six建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)成功得騎車術和成功的企業(yè)管理一樣，都有賴「封閉的環(huán)圈系統(tǒng)」。各種資訊會告訴駕駛人/主管如何調整路線，做好直線或轉彎的動作。SixSigma2022/12/1169FreeTemplatefromBrainyBetty.Com建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)成功得騎車術和成功的企業(yè)管理一樣，都有賴「封建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)六標準差基本上以創(chuàng)造一個封閉環(huán)圈系統(tǒng)為主，他要能夠敏銳到能減少公司的「搖晃」讓企業(yè)穩(wěn)定地走在崎嶇的路面，以達成績效並邁向成功。用來建置、監(jiān)視、改進封閉環(huán)圈企業(yè)系統(tǒng)的方法，我們稱之為「流程管理」、「流程改進」、和「流程設計/再設計」SixSigma2022/12/1170FreeTemplatefromBrainyBetty.Com建置封閉環(huán)圈系統(tǒng)六標準差基本上以創(chuàng)造一個封閉環(huán)圈系統(tǒng)為主，他

系統(tǒng)校正：追蹤X和Y投入

XXXX顧客產(chǎn)品淨利Y組織/流程SixSigma2022/12/1171FreeTemplatefromBrainyBetty.Com系統(tǒng)校正：追蹤X和Y投入XXX顧客組織/流程Si封閉環(huán)圈企業(yè)系統(tǒng)的兩個面向找出企業(yè)系統(tǒng)和投入中的哪個X變數(shù)；對Y的結果有最大的影響利用改變流程中的整體績效，以調整企業(yè)或讓它持續(xù)走在獲利的路上SixSigma2022/12/1172FreeTemplatefromBrainyBetty.Com封閉環(huán)圈企業(yè)系統(tǒng)的兩個面向找出企業(yè)系統(tǒng)和投入中的哪個X變數(shù)；X、Y的意義

Y

可以指：策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業(yè)效率SixSigma2022/12/1173FreeTemplatefromBrainyBetty.ComX、Y的意義Y可以指：SixSigma2022/12X、Y的意義

X

可以指：達成策略目標的主要行動企業(yè)製作品質顧客滿意度的關鍵流程變數(shù)和用人、週期、科技量等流程的投入品質SixSigma2022/12/1174FreeTemplatefromBrainyBetty.ComX、Y的意義X可以指：SixSigma2022/12何謂標準差???SIGMA【σ】代表母體的「標準偏差」代表任何一組事項或流程所出現(xiàn)的變異或不一致EX買漢堡、買襯衫SixSigma2022/12/1175FreeTemplatefromBrainyBetty.Com何謂標準差???SIGMA【σ】代表母體的「標準偏差」Six六標準差的通勤(改善前)18分LSL=16分USL=20分20.7分SixSigma2022/12/1176FreeTemplatefromBrainyBetty.Com六標準差的通勤(改善前)18分LSL=16分USL=20分2六標準差的通勤(改善後)18分LSL=16分USL=20分18.33分SixSigma2022/12/1177FreeTemplatefromBrainyBetty.Com六標準差的通勤(改善後)18分LSL=16分USL=20分1簡氏標準差換算表良率DPMO(每百萬次的誤差率)標準差30.9％6900001.069.2％3080002.093.3％668003.099.4％62104.099.98％3205.099.9997％3.46.0SixSigma2022/12/1178FreeTemplatefromBrainyBetty.Com簡氏標準差換算表良率DPMO(每百萬次的誤差率)標準差30.

六標準差改進與管理策略流程改進流程設計／再設計流程管理SixSigma2022/12/1179FreeTemplatefromBrainyBetty.Com六標準差改進與管理策略流程改進SixSigma2022/流程改進：尋找特定的解決方案是指一個策略能製定清楚解決方案，從而除去企業(yè)績效問題的根源。努力改進流程是為了解決問題，同時維持工作流程基本架構不變。SixSigma2022/12/1180FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程改進：尋找特定的解決方案是指一個策略能製定清楚解決方案，流程設計／再設計：打造更好的生意此階段的目標不在修正，而是換個新流程，它也結合了產(chǎn)品與服務設計。企業(yè)利用六標準差原則來創(chuàng)造與顧客需求緊密相關、經(jīng)過資料與測試驗證的新產(chǎn)品和服務。SixSigma2022/12/1181FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程設計／再設計：打造更好的生意此階段的目標不在修正，而是換流程管理：六標準差領導的基礎建設流程頭尾都要建檔和管理顧客需求有清楚的界定，並定期更新對產(chǎn)出、流程活動，及投入的衡量要完整而有意義主管與同僚使用衡量和流程知識，對績效作即時的評估，並採取行動解決問題SixSigma2022/12/1182FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程管理：六標準差領導的基礎建設流程頭尾都要建檔和管理Six

NextPresenterM944050001高家琪2022/12/1183FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPresenter六標準差之

行動步驟六標準差之

行動步驟84步驟一、確認核心流程與關鍵顧客

A---確認核心流程

B---界定關鍵流程產(chǎn)出和關鍵顧客C---繪製高層核心流程圖

SixSigma2022/12/1185FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一、確認核心流程與關鍵顧客A---確認核心流程S步驟一A:

確認核心流程

「核心流程」指的是一連串可以提供價值(產(chǎn)品、服務、支援、資訊)給顧客的任務，通常涉及不同部門及功能單位。

可透過以下問題加速界定核心流程的效率：

1.我們透過哪些主要活動(產(chǎn)品或服務)提供價值給顧客2.我們如何陳述或稱呼這些流程?3.各流程有何可用以評估其績效的關鍵產(chǎn)出?

SixSigma2022/12/1186FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一A:確認核心流程「核心流程」指的是一連串可以提供步驟一B:界定關鍵流程產(chǎn)出

和關鍵顧客

建立顧客好感的八項準則為：

1.瞭解你的顧客

2.誠實的將你的客戶分級

3.教導員工將焦點放在最大的及潛在的顧客身上

4.永遠不要忘記傾聽你的顧客

5.創(chuàng)造「常駐心房」的行銷活動

6.如你對待最佳員工一般地對待你的最佳顧客

7.向差勁的和無法發(fā)揮作用的顧客關係說再見

8.掌握你的顧客關係脈動

SixSigma2022/12/1187FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一B:界定關鍵流程產(chǎn)出

和關鍵顧客建立顧客好感步驟一C:繪製高層核心流程圖

SIPOC(供給-投入-流程-產(chǎn)出-顧客)圖形是流程管理最常用也最好用的技術之一，主要用以讓工作流動得以「一目了然」，而其名稱代表項目如下:供給－提供關鍵資訊、原料或其它資源給流程中的人員投入－指所提供的東西流程－轉換的過程產(chǎn)出－流程最終的產(chǎn)品顧客－接受產(chǎn)出的對象SixSigma2022/12/1188FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟一C:繪製高層核心流程圖SIPOC(供給-投入-流程步驟二、界定顧客需求

A---收集顧客資料、釐定顧客心聲策略

B---研發(fā)績效標準和要求清單

C---分析並設定顧客要求的優(yōu)先順序：結合要求與策略

SixSigma2022/12/1189FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二、界定顧客需求A---收集顧客資料、釐定顧客心聲步驟二A:

收集顧客資料、

釐定顧客心聲策略假的安全感「持續(xù)進行」為顧客心聲的關鍵因素之一，顧客心聲系統(tǒng)要能發(fā)揮成效，首先要讓它持續(xù)成為優(yōu)先事項和關注焦點。積極找尋特定的資料，同時掌握趨勢。SixSigma2022/12/1190FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二A:收集顧客資料、

釐定顧步驟二B:

研發(fā)績效標準和要求清單首先，需為要求清單之功能標準設定一些目標；而後檢視該如何作出最好的陳述:要與某特定產(chǎn)出或「真相時刻」相關陳述單一績效標準或要素表達上應使用可觀察或可衡量的要素符合顧客心聲SixSigma2022/12/1191FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二B:研發(fā)績效標準和要求清單首先，需為要求清單步驟二C:

分析並設定顧客要求的

優(yōu)先順序

有愈來愈多公司採用以下模式來分析顧客要求，將顧客分為三大類：不滿意者，或基本要求：這些是顧客預期的要素、功能與標準。達到無賞，而未達到則會引起顧客不滿。滿意者，或可變動要求：這些要求上的表現(xiàn)之優(yōu)劣，足以決定來自顧客的評價。令人驚喜的，或潛在要求：這些是超過顧客期望的功能或要素，或是該設定目標尚未有人達成。SixSigma2022/12/1192FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟二C:分析並設定顧客要求的

優(yōu)先順序有愈來愈多公司採步驟三、衡量現(xiàn)有績效

A---了解企業(yè)流程衡量

B---以顧客要求規(guī)劃並衡量績效

C---研擬底線誤差衡量並確認改進機會

SixSigma2022/12/1193FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三、衡量現(xiàn)有績效A---了解企業(yè)流程衡量SixS步驟三A:了解企業(yè)流程衡量流程必須都是可衡量的。衡量一個經(jīng)過良好定義的流程包括輸入和輸出，能使組織具備預測流程績效或性能的能力。流程之間關係不清晰或沒有定義，很可能導致管理的錯誤和失敗。SixSigma2022/12/1194FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三A:了解企業(yè)流程衡量流程必須都是可衡量的。SixS步驟三B:

以顧客要求規(guī)劃衡量績效

在製造領域中，用以檢視衡量效果的方法採用以下四項標準:

準確度：衡量或觀察有多精準?

可重複性：若對於同衡量設備或方法反覆進行，是否可獲得一致的結果?

再生力：兩人以上進行同一衡量是否會有

同樣的結果?

穩(wěn)定性：一段時間後，準確度或可重覆性會移動或惡化嗎?SixSigma2022/12/1195FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三B:以顧客要求規(guī)劃衡量績效在製造領域中，用以檢視衡步驟三C:

研擬底線誤差衡量並

確認改進機會

使用誤差衡量有以下好處:

簡易:只須最基本的數(shù)學技能就能計算各種類別的誤差衡量。

一致:只要牽涉到績效標準或要求的任何流程都可使用誤差衡量，不論是製造或服務流程。

互容:使用六標準差衡量追蹤所有類型流程的改進幅度，並用來比較不同事業(yè)領域的工作績效。SixSigma2022/12/1196FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟三C:研擬底線誤差衡量並

確認改進機會使用

NextPresenterM944050013郭吟暉2022/12/1197FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPresenter2六標準差之

行動步驟(續(xù))六標準差之

行動步驟(續(xù))98工具使用準則目的明確：不因”還沒試過”而貿然實施?？剂刻娲桨福哼x出最符合技術的方案。保持簡化：注意問題的複雜度，難的工具未必最好。調整工具適合需求：工具不能凌駕專案問題處理，不能主客易位。發(fā)揮不了作用的工具馬上停止：時間有限，資源投注在有效之處。SixSigma2022/12/1199FreeTemplatefromBrainyBetty.Com工具使用準則目的明確：不因”還沒試過”而貿然實施。SixS

界定：釐清問題、目標和流程

我們要關注的問題為何？機會在哪裡?我們的目標為何？想得到的成果為何?要服務的顧客是誰？誰受流程改進影響?哪些流程變動是我們關心的?SixSigma2022/12/11100FreeTemplatefromBrainyBetty.Com界定：釐清問題、目標和流程

我們要關注的問題為何？機會在問題釐清步驟內容:

牽涉到哪個流程?出了什麼錯?機會在哪裡?何處?何時?

我們在何處發(fā)現(xiàn)問題？(部門/地區(qū)/…)何時觀察到問題?(何年何月何日/在…之前?嚴重性問題/落差/機會的程度?我們要如何衡量?影響:問題/機會的影響是什麼?採取行動的好處/不採取行動的好處SixSigma2022/12/11101FreeTemplatefromBrainyBetty.Com問題釐清步驟內容:SixSigma2022/12/93步驟四:

設定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行改進措施1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據(jù)

2.分析、發(fā)展和執(zhí)行專門解決問題根源的方案

3.設計/再設計並執(zhí)行有效的新工作流程SixSigma2022/12/11102FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟四:設定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行改進措施1.選出改進專案,流程設計/再設計步驟確認調整的範圍試行新流程形成設計概念製作構想方案作業(yè)標準評估推行/監(jiān)控/再改進測試/除錯/改進SixSigma2022/12/11103FreeTemplatefromBrainyBetty.Com流程設計/再設計步驟確認調整的範圍試行新流程形成設計概念製作步驟五:

擴充並整合6Sigma系統(tǒng)1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動以維持改進成效

2.界定流程擁有和管理的責任

3.執(zhí)行封閉環(huán)圈管理並邁向六標準差SixSigma2022/12/11104FreeTemplatefromBrainyBetty.Com步驟五:擴充並整合6Sigma系統(tǒng)1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和行推行步驟最後回顧步驟一、確認核心流程與關鍵顧客步驟二、界定顧客需求步驟三、衡量現(xiàn)有績效步驟四、設定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行改進

措施步驟五、擴充並整合6Sigma系統(tǒng)SixSigma2022/12/11105FreeTemplatefromBrainyBetty.Com推行步驟最後回顧步驟一、確認核心流程與關鍵顧客SixSig6Sigma導入的注意重點

1.規(guī)劃自己的路

2.界定你的目標

3.牢守可行原則4.採用試行策略

5.平衡長、短期的考量6.組織成員求精不求多而繁SixSigma2022/12/11106FreeTemplatefromBrainyBetty.Com6Sigma導入的注意重點

1.規(guī)劃自己的路SixSi6Sigma導入流程SixSigma2022/12/11107FreeTemplatefromBrainyBetty.Com6Sigma導入流程SixSigma2022/12/94高階主管的角色(Champion;CEO)?鼓勵員工承擔風險與創(chuàng)造改變?監(jiān)看成果?確認6Sigma的計分卡並保存其他可供計算的結果?結合系統(tǒng)與組織結構

?與BlackBelts共同參與專案的審核並認可結果SixSigma2022/12/11108FreeTemplatefromBrainyBetty.Com高階主管的角色(Champion;CEO)?鼓勵員工承擔風險黑帶BlackBelt的角色?應用突破策略的知識?領導團隊去執(zhí)行專案?將已知的功能性專業(yè)知識納入專案?向高階主管回報專案進度?作結案報告

?在時間內做出成果SixSigma2022/12/11109FreeTemplatefromBrainyBetty.Com黑帶BlackBelt的角色?應用突破策略的知識SixS綠帶GreenBelt的角色協(xié)助各階段的分析作業(yè)參與6σ課程訓練並學習6σ的技能與手法

提供所轄專業(yè)知識專案文件建檔與管理參加專案改善會議擔任改善專案的小組成員並收集相關資料參與並協(xié)助專案移交SixSigma2022/12/11110FreeTemplatefromBrainyBetty.Com綠帶GreenBelt的角色協(xié)助各階段的分析作業(yè)Six如何推動6Sigma?由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境SixSigma2022/12/11111FreeTemplatefromBrainyBetty.Com如何推動6Sigma?由上而下逐步建立6σ的觀念Six如何推動6Sigma?(續(xù))培養(yǎng)黑帶團隊以自己的黑帶培訓現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓綠帶改變企業(yè)文化成為一個6σ的公司SixSigma2022/12/11112FreeTemplatefromBrainyBetty.Com如何推動6Sigma?(續(xù))培養(yǎng)黑帶團隊SixSigmNextPresenterM944050011盧宛瑩2022/12/11113FreeTemplatefromBrainyBetty.ComNextPresenter2022/1個案公司簡介－光寶集團1975年宋恭源、林元生及吳安豐三人從中和圓通寺旁的小公寓白手起家光寶關係企業(yè)(Lite-OnGroup)從小公寓到科技大樓、從臺灣到全球舞臺光寶大樓（內湖）中和光寶SixSigma2022/12/11114FreeTemplatefromBrainyBetty.Com個案公司簡介－光寶集團1975年光寶大樓（內湖）中和光寶Si公司沿革SixSigma2022/12/11115FreeTemplatefromBrainyBetty.Com公司沿革SixSigma2022/12/951FreeT願景成為世界級卓越的企業(yè)，不僅產(chǎn)品研發(fā)與製造技術位居全球領導地位，更將成為大中國地區(qū)受人尊敬的十大標竿企業(yè)之一，也是品質及卓越的代名詞。要成為數(shù)位整合的領航者，世界級的卓越公司必須要有大於40~50億美金以上的年營收；其產(chǎn)業(yè)專精的條件在全球市場定位絕對第一；獲利能力可以成為業(yè)界的指標；另外在公司管理的部分是堅持絕對透明化、獨立性、公平性。光寶將透過持續(xù)創(chuàng)新的數(shù)位化產(chǎn)品及服務讓人類享受更好的生活，它將是數(shù)位化整合(DigitalConvergence)的領航者，對於顧客持續(xù)提供創(chuàng)新價值，成為顧客最佳的夥伴。光寶將是由一群有承諾，高品德且具執(zhí)行能力的專業(yè)領導團隊所經(jīng)營的高績效公司。它能提供股東/投資者具吸引的投資報酬。它提供給員工未來學習成長的最佳工作環(huán)境，成為大中國地區(qū)員工最佳選擇的公司之一。SixSigma2022/12/11116FreeTemplatefromBrainyBetty.Com願景成為世界級卓越的企業(yè)，不僅產(chǎn)品研發(fā)與製造技術位居全球領導經(jīng)營理念創(chuàng)新為盈品質為營

誠信為贏SixSigma2022/12/11117FreeTemplatefromBrainyBetty.Com經(jīng)營理念創(chuàng)新為盈品質為營誠信為贏SixSigma202目前概況目前全球的相關企業(yè)包括：建興電子閎暉實業(yè)敦南科技致?lián)P科技光寶集團e事業(yè)群（光寶協(xié)同科技、光寶匯才資訊服務、光寶旭網(wǎng)數(shù)位、光寶計算機科技(廣州)、光寶信息科技(上海)公司）光寶文教基金會Lite-OnInc.USALite-OnLimitedUKLite-OnJapanLtd.MaxiSwitchInc.DiodesIn