永恒的管理——變革

LASTINGCHANGE劉田

北京海天國際2008年10月12日1永恒的管理——變革

LASTINGCHANG主要體系1、為什么要變革2、變革是什么3、變革的具體步驟4、變革與創(chuàng)新5、變革的最高境界6、變革金律2主要體系1、為什么要變革4、變革與創(chuàng)新2第一講

為什么要變革第一節(jié)：故事第二節(jié)：企業(yè)生命周期第三節(jié)：企業(yè)發(fā)展三階段第四節(jié)：3C第五節(jié)：從優(yōu)秀到卓越3第一講

為什么要變革第一節(jié)：故事3各階段陷阱孕育期——創(chuàng)業(yè)者空想嬰兒期——企業(yè)嬰兒早折學(xué)步期——創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱青春期——分手，壯志未酬的準企業(yè)家壯年期——未老先衰穩(wěn)定期——盲目多元化貴族期——大企業(yè)病官僚化早期——缺乏危機管理官僚期——沒有變革死亡——……最危險的是青春期前后——成長的困惑4各階段陷阱孕育期——創(chuàng)業(yè)國外研究資料國外家族企業(yè)的平均壽命為23年家族企業(yè)能延續(xù)到第二代的為？？%能延續(xù)到第三代的只有？？%5國外研究資料國外家族企業(yè)的平均壽命為23企業(yè)發(fā)展三階段分析6企業(yè)發(fā)展三階段分析63C1、顧客（Customers）占上風(fēng)——顧客第一企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺提供各類產(chǎn)品與服務(wù)2、競爭（Competition）在加劇競爭激烈重新擬定任務(wù)、目標與遠景定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢3、變化（Change）是常事不斷的改變企業(yè)要生存，就要不斷的求變重新定位(Re-position)重新組織(Re-organization)重建系統(tǒng)(Re-system)重振活力73C1、顧客（Customers）2、競爭（Com變化的層次上策——？？？？變化，主動，征服中策——？？？？變化，跟隨，順服下策——不得不變，被動，？？？？8變化的層次上策——？？？？變化，主動

危機意識是一種強烈的生存意識500強的生存理念……9危機意識是一種強烈的生存意識9何為卓越？“卓越就是比別人更為————；卓越就是比別人更敢于冒險；卓越就是比別人更敢于————；卓越就是比別人有更高的期望”

超越的真正意義和價值變革是什么？創(chuàng)新是什么？……10何為卓越？“卓越就是比別人更為—第二講

變革是什么第一節(jié)：變革就是改變習(xí)慣第二節(jié)：變革是流程創(chuàng)新和革命第三節(jié)：變革是學(xué)習(xí)創(chuàng)造第四節(jié)：變革是系統(tǒng)持續(xù)改進11第二講

變革是什么第一節(jié)：變革就是改變習(xí)不改變就會被淘汰變革——從一個將軍的故事說起“企業(yè)發(fā)展有三個階段”

——浙江傳化集團董事長徐冠巨

12不改變就會被淘汰變革——從一個將軍的故事說起1如何“過冬”？

“生產(chǎn)快死，停產(chǎn)等死”歸根到底是——許多中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了低成本勞動力的環(huán)境……

13如何“過冬”？

“生產(chǎn)快死，停產(chǎn)等死”歸根到底是——13第二節(jié)

變革是流程創(chuàng)新和革命事例：麥當(dāng)勞、新干線等14第二節(jié)

變革是流程創(chuàng)新和革命事例：麥當(dāng)勞、新干線等1流程創(chuàng)造價值美國哈佛大學(xué)的哈默教授曾做過一個調(diào)查：有85%的員工所做的工作，沒有為企業(yè)的價值——————做出貢獻一個主管為了顯示自己的權(quán)力，往往可以讓眾多的人都圍繞他轉(zhuǎn)，而不是圍繞企業(yè)的價值增值轉(zhuǎn)15流程創(chuàng)造價值美國哈佛大學(xué)的哈默教授曾做過管理的核心核心是————的管理表現(xiàn)是制度的管理規(guī)則制度高于一切規(guī)則的兩層含義：一是流程：流程（過程的流動次序、工作的路線圖）流程就是教員工做正確的事二是制度：制度是防止員工做錯事……16管理的核心核心是————的管理16任正非：華為十大管理要點之二對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的一個是擴張體系一個是收斂體系17任正非：華為十大管理要點之二對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)變革的兩個理論之一內(nèi)外兼修學(xué)習(xí)型組織18變革的兩個理論之一內(nèi)外兼修18內(nèi)外兼修“企業(yè)再造”——主要著眼于以“————滿意”為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、管理模式的變革，可以看做是“客戶驅(qū)動”下的“外修”“第五項修煉”——則把目光集中在基于企業(yè)現(xiàn)狀、組織和個人行為而引發(fā)的“內(nèi)修”，典型的如“五項修煉”中的第二項“改善心智模式”(五項的內(nèi)容依次為：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團體學(xué)習(xí),系統(tǒng)思考)這兩個理論都把改造企業(yè)固有的習(xí)性，作為變革的核心內(nèi)容19內(nèi)外兼修“企業(yè)再造”——主要企業(yè)再造哈默定義為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程20企業(yè)再造哈默定義20企業(yè)再造具體內(nèi)容企業(yè)再造需從根本上重新思考已形成的基本信念是一次徹底的改革通過再造工程可望取得顯著的進步企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程入手21企業(yè)再造具體內(nèi)容企業(yè)再造需從根本上重新思考已形企業(yè)再造的核心領(lǐng)域————的主要問題是什么？成本太高？周期太長？問題是出在某個流程內(nèi)部還是出在流程之間的關(guān)系上————管理流程和————經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致22企業(yè)再造的核心領(lǐng)域————的主要問題是什么？成本太高？周期太業(yè)務(wù)流程改造的基本原則執(zhí)行流程時，————的人越少越好在流程對象（顧客）看來，越———越好

23業(yè)務(wù)流程改造的基本原則執(zhí)行流程時，————的人越少越好23學(xué)習(xí)型組織（一）彼得.圣吉的代表作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》1990年在美國出版該書在1992年獲世界企業(yè)學(xué)會最高榮譽開拓獎圣吉本人也同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一五項修煉：——自我超越——改善心智模式——共同愿景——團隊學(xué)習(xí)——系統(tǒng)思考24學(xué)習(xí)型組織（一）彼得.圣吉的代表作《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織（二）美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司”學(xué)習(xí)型組織是一個生態(tài)系統(tǒng)，不是鋼筋水泥的冰冷建筑學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，其實質(zhì)就是組織——和持續(xù)的——————彼得·圣吉：“學(xué)習(xí)智障對孩童來說是個悲劇，而對組織來說，可能是致命的。”25學(xué)習(xí)型組織（二）美國《財富》雜志五項修煉與變革增強變革的？？——自我超越？？變革的阻力——改善心智模式建立？？的愿景——共同愿景建設(shè)變革的？？——團隊學(xué)習(xí)改善變革的？？——系統(tǒng)思考26五項修煉與變革增強變革的團隊學(xué)習(xí)團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團隊整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程訓(xùn)練不是我安排好你來參加，而是建立內(nèi)在對成長的渴望成功從培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力開始真正的管理是不斷改善27團隊學(xué)習(xí)團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團隊整體搭配與PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一種科學(xué)的工作程序通過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量P(plan)——計劃D(do)——實施C(check)——檢查A(action)——處理28PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一大環(huán)套小環(huán)階梯式上升

上升到新水平

原有水平APCDAPCD29大環(huán)套小環(huán)階梯式上升APAP29PDCA八個步驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題析問題中各影響因素分析影響主要原因針對主要原因，采取解決措施——為什么要制訂這個措施？——達到什么目標？——在何處執(zhí)行？——由誰負責(zé)完成？——什么時間完成？——怎樣執(zhí)行？？？？？？？化——成功的經(jīng)驗總結(jié)，制訂相應(yīng)的標準把未解決的問題或新出現(xiàn)的轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)30PDCA八個步驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題？？30計劃制定的程序掌握機會——SWOT分析明確使命——希望得到什么？確定目標——將使命和目的轉(zhuǎn)化成整體目標31計劃制定的程序掌握機會—計劃制定的要領(lǐng)1、所執(zhí)行的任務(wù)及所達到的標準和目標2、所利用的資源3、所采用的方法、生產(chǎn)過程和程序4、執(zhí)行任務(wù)的人及其負有責(zé)任的人5、計劃活動的地點、期限、時間表、進度表時間管理第一法則——目標管理與工作的計劃性目標——計劃——方法——行動32計劃制定的要領(lǐng)1、所執(zhí)行的任務(wù)及所達制定一份清晰的跟進計劃目標是什么？誰負責(zé)這項任務(wù)？什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項目進度討論什么時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？33制定一份清晰的跟進計劃目標是什么？33科學(xué)籌劃要解決第一項：每人應(yīng)干什么——組織？？第二項：每人怎樣去干——組織？？第三項：怎樣才能干好——組織？？第四項：怎樣才算干好——組織？？第五項：干好不好怎樣——組織？？34科學(xué)籌劃要解決第一項：每人應(yīng)干什么工作事先作計劃技巧每年末作出下一年度工作規(guī)劃每季末作出下季末工作規(guī)劃每月————日作出下月工作計劃每周————作出下周工作計劃每天晚上————作出翌日計劃35工作事先作計劃技巧每年末作出下一年度工作月

周工作計劃/小結(jié)表(

月

日至

月

日)排序時間投入百分比工作任務(wù)/項目計劃完成情況/標準實際完成情況未完成原因36月周工作計劃/小結(jié)表(月日至月日)排序時間投入百分工作進行中經(jīng)常和計劃對照是否相符隨時修正————如有必要，重新擬訂計劃經(jīng)常和相關(guān)部門保持聯(lián)絡(luò)37工作進行中經(jīng)常和計劃對照是否相符37執(zhí)行的真諦把————的事情重復(fù)做就是不簡單能夠鎖定目標，聚集自己的精氣神，不斷重復(fù)做一件事，堅持下去，就是執(zhí)行“什么是不簡單？能夠把簡單的事情千百遍做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易?！眻?zhí)行是意識、是科學(xué)、是意志、是文化，最根本的是行動38執(zhí)行的真諦把————的事情重復(fù)做就是執(zhí)行理念“————第一，聰明第二”“————第一，理由第二”“————第一，成敗第二”“————第一，完美第二”“————第一，忙碌第二”兩種執(zhí)行39執(zhí)行理念“————第一，聰明第二”執(zhí)行效果的檢查和指導(dǎo)系統(tǒng)業(yè)績跟蹤

——由經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、周質(zhì)詢組成“質(zhì)詢會”

——匯報工作——發(fā)現(xiàn)差距——找出原因——對第一次偏差跟進——提出提高業(yè)績方案40執(zhí)行效果的檢查和指導(dǎo)系統(tǒng)業(yè)績跟蹤40控制的要點和方法？？方向的控制——80/20法則，抓重點？？進程的控制——意向、簽約、交易操作？？的控制——每環(huán)節(jié)按規(guī)定走工作品質(zhì)的控制——對每一步驟控制工作？？的控制——考勤、出席情況41控制的要點和方法？？方向的控制——80/20法檢查五方面1、？？檢查目標是否按規(guī)定進度實施？有無拖進度的現(xiàn)象？是何原因拖了進度？2、？？檢查檢查交付質(zhì)量和過程質(zhì)量等3、？？檢查

檢查各項目標是否均衡的發(fā)展？有無進度相差懸殊？某些目標被重視、而某些目標又被忽視？4、？？檢查

檢查部門之間是否有好的配合？個人間是否有好的配合？5、？？檢查

檢查是否按對策展開的要求做到人員、時間、項目三落實？每項對策的針對性和有效性？42檢查五方面1、？？檢執(zhí)行效果業(yè)績輔導(dǎo)系統(tǒng)員工出了錯，該懲罰誰？豐田案例43執(zhí)行效果業(yè)績輔導(dǎo)系統(tǒng)員工出了錯，該管理者在績效管理中的角色————伙伴————————————公證員————————調(diào)查員44管理者在績效管理中的角色————伙伴44溝通導(dǎo)向四大意義溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步對管理人員來說，通過溝通，意義：——1、可以幫助下屬提升能力——2、能及時有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確——3、能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績——4、能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度45溝通導(dǎo)向四大意義溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，工作結(jié)束時查核執(zhí)行結(jié)果工作的內(nèi)容是否和計劃相一致？是否在————內(nèi)完成？————是否吻合？安全性如何？有無需更換的————？綜合后向上司提出報告46工作結(jié)束時查核執(zhí)行結(jié)果46研討工作不順利的原因當(dāng)初計劃有無問題？有關(guān)部門協(xié)調(diào)不夠？不順利的原因下次是否可以修正？47研討工作不順利的原因當(dāng)初計劃有無問題？47工作改善（一）改善是從對自己的懷疑開始

*為什么會做此項工作？*工作的目的為何？*要了解自己的工作，在整體中、工作中是屬于那一部分？48工作改善（一）改善是從對自己的懷疑開始48工作改善（二）改善六大程序需要改善的工作→分析現(xiàn)在的方法→利用5w2h法來查核→提出改善的方案→實行新方法→查核改善結(jié)果利用5W2H法來查核*為何（目的）*何事（內(nèi)容）*何地（地點）*何時（時間）*何人（對象）*如何（方法）*多少（成本）49工作改善（二）改善六大程序49工作改善（三）

問題類別？？型問題——產(chǎn)品發(fā)生故障后？？型問題——如果改進可否降低成本？？型問題——如保持現(xiàn)狀，將來會損失50工作改善（三）

問題方法大目標，小步子日事日畢，日清日高5why管理進階——企業(yè)績效不斷提升51方法大目標，小步子51第三講

變革的具體步驟某公司實際變革案例分析52第三講

變革的具體步驟某公司實際變革案例分析變革

過程

七大步

驟形成？？感建立領(lǐng)導(dǎo)小組描繪？？？？愿景掃除障礙奪?。?？勝利？？已有成果53變革過程七大步驟形成？？感建立領(lǐng)導(dǎo)小組描繪？？啟示變革不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)變革能否取得成功的三大關(guān)鍵1、誰來領(lǐng)導(dǎo)變革？——是空降兵？還是內(nèi)部人？2、變革的策略？——是一步到位？還是逐步推進？3、依靠誰？——高層？中層？基層？針對變革的各個階段，仔細斟酌，盡量避免可能出現(xiàn)的問題，形成一套符合企業(yè)特色的變化“寶典”來54啟示變革不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝變革管理三項基本方法1、？？：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息2、？？：利用溝通與引進學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念3、？？：先確定變革策略，擬訂明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施55變革管理三項基本方法1、？？：2、？？：3第四講

變革的靈魂——創(chuàng)新第一節(jié)：創(chuàng)新公司案例第二節(jié)：創(chuàng)新是什么第三節(jié)：創(chuàng)新的障礙第四節(jié)：如何“過冬”56第四講

變革的靈魂——創(chuàng)新第一節(jié)：創(chuàng)新公司案例56創(chuàng)新公司案例世界創(chuàng)新公司案例57創(chuàng)新公司案例世界創(chuàng)新公司案例57創(chuàng)新公司的共性和秘訣1、盡量讓不同專長的人常常“面對面”一起討論2、長期持續(xù)追蹤支持3、重視————人讓他們有機會發(fā)表意見4、傳播創(chuàng)新成功的典范及文化5、最高主管親自參與等創(chuàng)新是一種文化，需長期培養(yǎng)，需好的人才企業(yè)如果要由“微利代工”走向“高價值創(chuàng)造”，應(yīng)及早大膽地投入更多創(chuàng)新、創(chuàng)意、設(shè)計及研發(fā)58創(chuàng)新公司的共性和秘訣1、盡量讓不同專長的人企業(yè)家調(diào)查中國企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查委員會對5075位企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果：

——創(chuàng)新意識被視為企業(yè)家精神的核心“最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么？”

——？？%選答“勇于創(chuàng)新”59企業(yè)家調(diào)查中國企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查委無題創(chuàng)新不是完成計劃，而是激發(fā)靈感———美國創(chuàng)意公司的座右銘

思想像降落傘，只有開放的時候才有用創(chuàng)新是————創(chuàng)新是————創(chuàng)新是————目的只有一個，手段卻很多60無題創(chuàng)新不是完成計劃，而是激發(fā)靈感60影響創(chuàng)新因素組織因素個人因素61影響創(chuàng)新因素組織因素61看一看他們的過冬經(jīng)驗如何過冬？“生產(chǎn)快死，停產(chǎn)等死”……62看一看他們的過冬經(jīng)驗如何過冬？62方法收縮戰(zhàn)線做減法——————，而不是徹底轉(zhuǎn)向做強做————不做大要節(jié)省自己消耗的資源細致的選擇你的————你和————的關(guān)系————創(chuàng)造價值……63方法收縮戰(zhàn)線做減法63顧客是重要的創(chuàng)新來源

——管理學(xué)家湯姆．彼得斯顧客導(dǎo)向的創(chuàng)新思維看人家看不到的（視而不見）——？？顧客想人家想不到的（思而不深）——？？顧客聽人家聽不到的（聽而不聞）——？？顧客做人家做不到的（為而不果）——？？顧客64顧客是重要的創(chuàng)新來源

——管第五講

變革的最高境界——文化變革第一節(jié)：文化就在你身邊第二節(jié)：什么是企業(yè)文化第三節(jié)、企業(yè)文化的核心

第四節(jié)、企業(yè)文化五層次65第五講

變革的最高境界——文化變革第一節(jié)：文化就在你研究變革公司克萊斯勒公司日產(chǎn)公司……變革公司共性企業(yè)變革六大經(jīng)典策略解凍最佳著眼點是進行————分析讓每一個員工明白危機和改革的緊迫性盡快注入新觀念，調(diào)換不忠實的要員發(fā)動組織重組盡快創(chuàng)造新故事、新典禮取代原儀式改變績效評估獎酬制度，支持新價值觀66研究變革公司克萊斯勒公司66構(gòu)筑變革的新環(huán)境第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)第二代關(guān)注的是改變員工潛力第三代提出構(gòu)建一種新環(huán)境67構(gòu)筑變革的新環(huán)境第一代理論側(cè)重于文化就在你身邊人和企業(yè)文化相比企業(yè)文化——“場”的力量

68文化就在你身邊人和企業(yè)文化相比68什么是企業(yè)文化就是——企業(yè)？？化就是——多數(shù)員工的共識就是——規(guī)則以外的規(guī)范就是——擺脫了降價、喝酒、回扣的層次就是——所有公司人優(yōu)秀品質(zhì)的集合就是——一種信念、道德力量、行為規(guī)范，并以一種潛移默化的方式深入地影響著員工的行為就是——管好員工的？？？？就是——企業(yè)家世界觀在企業(yè)各方面的具體體現(xiàn)企業(yè)文化屬于企業(yè)員工的整體意識、觀念、精神和行為準則69什么是企業(yè)文化就是——企業(yè)？？化69一把手文化企業(yè)家的素質(zhì)、人格魅力，對企業(yè)文化建設(shè)起著至關(guān)重要的作用企業(yè)家有什么樣的世界觀，企業(yè)就有什么樣的企業(yè)文化第一把手的志趣愛好、精神狀態(tài)、思維方式和處世原則，對這個企業(yè)文化特色的形成起著決定性的作用企業(yè)文化實際上是“一把手”文化，是“老板”文化企業(yè)文化往往表現(xiàn)為企業(yè)員工的素質(zhì)但員工的狀況，整體上取決于第一把手什么人喜歡什么人，完全不符合第一把手要求的員工在企業(yè)中一般是呆不下去的企業(yè)文化對員工來說是一種？？70一把手文化企業(yè)家的素質(zhì)、人格魅力，企業(yè)文化是空氣不是管理方法，而是形成管理方法的————不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的————不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的————不是工作狀態(tài)，而是這狀態(tài)所蘊涵對工作的——不是服務(wù)態(tài)度，而是服務(wù)態(tài)度中體現(xiàn)的————不是職權(quán)地位，而是對職權(quán)地位的——————企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中而又流溢于一切企業(yè)活動之上71企業(yè)文化是空氣不是管理方法，而是形成企業(yè)文化系統(tǒng)圖核心理念系統(tǒng)

核心？？

（怎么做）

企業(yè)？？

（成為什么）企業(yè)？？（是什么）企業(yè)哲學(xué)72企業(yè)文化系統(tǒng)圖核理念理念——？？？？——是一個具體的、形象的、向所有的員工及公眾表明企業(yè)經(jīng)營目的和企業(yè)目標的設(shè)想小企業(yè)做事、大企業(yè)做人

——三個砌墻工——漁夫曬太陽老板與企業(yè)家的區(qū)別就在于有沒有一套成熟的“？？”老板整天忙于找項目、找產(chǎn)品、找市場、找客戶，在激烈的市場競爭中沉浮不定，苦不堪言企業(yè)家做什么？他們主要考慮的是經(jīng)營——、經(jīng)營——、經(jīng)營——73理念理念73理念高低境界不同小老板————市場中老板————工廠大老板————理想小老板做————中老板做————大老板造————74理念高低境界不同小老板————市經(jīng)營50年以上的企業(yè)的共性理念1、？？：

——強調(diào)尊重顧客，以顧客為導(dǎo)向2、？？：

——強調(diào)世界第一或業(yè)界第一3、？？：

——強調(diào)尊重人性，尊重個性4、？？：

——強調(diào)堅持和積極性75經(jīng)營50年以上的企業(yè)的共性理念1、？？：75企業(yè)使命企業(yè)使命

——？？——我們的業(yè)務(wù)是什么？我們將成為什么樣的組織？企業(yè)渴求的未來狀態(tài)？——企業(yè)終極目標的描述——表明企業(yè)存在的理由、價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長——……企業(yè)使命=企業(yè)？？=？什么企業(yè)使命事例惠普的使命——“為人類的進步和幸福提供技術(shù)”……76企業(yè)使命企業(yè)使命76企業(yè)愿景——？？？？？、是你的光榮與夢想——是你想成為什么？而不是你能成為什么？——愿景是一種征服世界的野心——愿景是一種將軍趕路——————的胸懷——表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭——明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子——“我們(企業(yè))將成為什么”做成什么樣子？77企業(yè)愿景——？？？？？、是你愿景——企業(yè)成功的靈魂戰(zhàn)略文化HR？？78愿景——企業(yè)成功的靈魂戰(zhàn)略文化HR？？78核心價值觀當(dāng)企業(yè)或企業(yè)個人在企業(yè)運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應(yīng)如何做時。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是——————核心價值觀是組織長生不衰的根本信條即公司深信不疑、篤定遵守的—————指導(dǎo)原則79核心價值觀當(dāng)企業(yè)或企業(yè)個人在企業(yè)運營核心價值觀的三條原則蘭德公司對世界五百強進行了二十年的跟蹤調(diào)查，在1998年的時候完成了一個調(diào)查報告，報告指出，保持百年不衰的企業(yè)，都是緊緊抓住了企業(yè)文化、企業(yè)核心價值觀的三條原則：——重視？？的價值——重視人才？？——提升人才的？？80核心價值觀的三條原則蘭德公司對世界五百強進構(gòu)建以共同價值觀為核心的企業(yè)文化體系

最注重四點：

一是————————精神二是以——————為中心三是平等對待——————四是激勵和————————

81構(gòu)建以共同價值觀為核心的企業(yè)文化體系最注重四點：81企業(yè)文化五層次——————文化——————文化行為文化物質(zhì)文化——————文化82企業(yè)文化五層制度的重要性制度前進一小步，管理前進一大步我們每個人都是好制度的受益者同樣，我們每個人都是不好制度的受害者秩序就是————————制度的最高境界是——————制度就是——————若是管理制度的循環(huán)有確實的執(zhí)行，那就不需要————管理……83制度的重要性制度前進一小步，管蒙牛的精神文化

——使命和價值觀蒙牛從成立的第一天起，就把“強乳興農(nóng)”定位為企業(yè)的最高使命“為社會、為民族、為奶農(nóng)、為員工、為股東努力多做貢獻，這是我的人生觀和價值觀”蒙牛企業(yè)文化的核心理念，就是“小勝憑智，大勝靠德”蒙牛家訓(xùn)：“創(chuàng)造性地思考，創(chuàng)造性地執(zhí)行”84蒙牛的精神文化

——使命和價值觀蒙牛企業(yè)文化五層次小結(jié)將企業(yè)文化的理念：

——內(nèi)化于??——固化于??——外化于??——內(nèi)強素質(zhì)——外樹形象使具有時代特征和本企業(yè)特色的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力85企業(yè)文化五層次小結(jié)將企業(yè)文化的理念：85什么是變革管理？變革管理（ChangeManagement）意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題叢生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變量時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作————以及企業(yè)————，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型86什么是變革管理？變革管理（Cha第六講

變革金律正確判斷形勢————最重要————開發(fā)潛能定心自省————87第六講

變革金律正確判斷形勢87變革管理了解變革計劃變革調(diào)整變革實驗變革執(zhí)行變革88變革管理了解變革88劉田謹以此與海天國際企管精英共勉

變革組織富強國家

Ifwecandreamit,

wecandoit.

只要是我們夢想的，我們就能實現(xiàn)！89劉田謹以此與海天國際企管精英共勉

變革組織富永恒的管理——變革

LASTINGCHANGE劉田

北京海天國際2008年10月12日90永恒的管理——變革

LASTINGCHANG主要體系1、為什么要變革2、變革是什么3、變革的具體步驟4、變革與創(chuàng)新5、變革的最高境界6、變革金律91主要體系1、為什么要變革4、變革與創(chuàng)新2第一講

為什么要變革第一節(jié)：故事第二節(jié)：企業(yè)生命周期第三節(jié)：企業(yè)發(fā)展三階段第四節(jié)：3C第五節(jié)：從優(yōu)秀到卓越92第一講

為什么要變革第一節(jié)：故事3各階段陷阱孕育期——創(chuàng)業(yè)者空想嬰兒期——企業(yè)嬰兒早折學(xué)步期——創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱青春期——分手，壯志未酬的準企業(yè)家壯年期——未老先衰穩(wěn)定期——盲目多元化貴族期——大企業(yè)病官僚化早期——缺乏危機管理官僚期——沒有變革死亡——……最危險的是青春期前后——成長的困惑93各階段陷阱孕育期——創(chuàng)業(yè)國外研究資料國外家族企業(yè)的平均壽命為23年家族企業(yè)能延續(xù)到第二代的為？？%能延續(xù)到第三代的只有？？%94國外研究資料國外家族企業(yè)的平均壽命為23企業(yè)發(fā)展三階段分析95企業(yè)發(fā)展三階段分析63C1、顧客（Customers）占上風(fēng)——顧客第一企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺提供各類產(chǎn)品與服務(wù)2、競爭（Competition）在加劇競爭激烈重新擬定任務(wù)、目標與遠景定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢3、變化（Change）是常事不斷的改變企業(yè)要生存，就要不斷的求變重新定位(Re-position)重新組織(Re-organization)重建系統(tǒng)(Re-system)重振活力963C1、顧客（Customers）2、競爭（Com變化的層次上策——？？？？變化，主動，征服中策——？？？？變化，跟隨，順服下策——不得不變，被動，？？？？97變化的層次上策——？？？？變化，主動

危機意識是一種強烈的生存意識500強的生存理念……98危機意識是一種強烈的生存意識9何為卓越？“卓越就是比別人更為————；卓越就是比別人更敢于冒險；卓越就是比別人更敢于————；卓越就是比別人有更高的期望”

超越的真正意義和價值變革是什么？創(chuàng)新是什么？……99何為卓越？“卓越就是比別人更為—第二講

變革是什么第一節(jié)：變革就是改變習(xí)慣第二節(jié)：變革是流程創(chuàng)新和革命第三節(jié)：變革是學(xué)習(xí)創(chuàng)造第四節(jié)：變革是系統(tǒng)持續(xù)改進100第二講

變革是什么第一節(jié)：變革就是改變習(xí)不改變就會被淘汰變革——從一個將軍的故事說起“企業(yè)發(fā)展有三個階段”

——浙江傳化集團董事長徐冠巨

101不改變就會被淘汰變革——從一個將軍的故事說起1如何“過冬”？

“生產(chǎn)快死，停產(chǎn)等死”歸根到底是——許多中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了低成本勞動力的環(huán)境……

102如何“過冬”？

“生產(chǎn)快死，停產(chǎn)等死”歸根到底是——13第二節(jié)

變革是流程創(chuàng)新和革命事例：麥當(dāng)勞、新干線等103第二節(jié)

變革是流程創(chuàng)新和革命事例：麥當(dāng)勞、新干線等1流程創(chuàng)造價值美國哈佛大學(xué)的哈默教授曾做過一個調(diào)查：有85%的員工所做的工作，沒有為企業(yè)的價值——————做出貢獻一個主管為了顯示自己的權(quán)力，往往可以讓眾多的人都圍繞他轉(zhuǎn)，而不是圍繞企業(yè)的價值增值轉(zhuǎn)104流程創(chuàng)造價值美國哈佛大學(xué)的哈默教授曾做過管理的核心核心是————的管理表現(xiàn)是制度的管理規(guī)則制度高于一切規(guī)則的兩層含義：一是流程：流程（過程的流動次序、工作的路線圖）流程就是教員工做正確的事二是制度：制度是防止員工做錯事……105管理的核心核心是————的管理16任正非：華為十大管理要點之二對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的一個是擴張體系一個是收斂體系106任正非：華為十大管理要點之二對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)變革的兩個理論之一內(nèi)外兼修學(xué)習(xí)型組織107變革的兩個理論之一內(nèi)外兼修18內(nèi)外兼修“企業(yè)再造”——主要著眼于以“————滿意”為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、管理模式的變革，可以看做是“客戶驅(qū)動”下的“外修”“第五項修煉”——則把目光集中在基于企業(yè)現(xiàn)狀、組織和個人行為而引發(fā)的“內(nèi)修”，典型的如“五項修煉”中的第二項“改善心智模式”(五項的內(nèi)容依次為：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團體學(xué)習(xí),系統(tǒng)思考)這兩個理論都把改造企業(yè)固有的習(xí)性，作為變革的核心內(nèi)容108內(nèi)外兼修“企業(yè)再造”——主要企業(yè)再造哈默定義為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程109企業(yè)再造哈默定義20企業(yè)再造具體內(nèi)容企業(yè)再造需從根本上重新思考已形成的基本信念是一次徹底的改革通過再造工程可望取得顯著的進步企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程入手110企業(yè)再造具體內(nèi)容企業(yè)再造需從根本上重新思考已形企業(yè)再造的核心領(lǐng)域————的主要問題是什么？成本太高？周期太長？問題是出在某個流程內(nèi)部還是出在流程之間的關(guān)系上————管理流程和————經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致111企業(yè)再造的核心領(lǐng)域————的主要問題是什么？成本太高？周期太業(yè)務(wù)流程改造的基本原則執(zhí)行流程時，————的人越少越好在流程對象（顧客）看來，越———越好

112業(yè)務(wù)流程改造的基本原則執(zhí)行流程時，————的人越少越好23學(xué)習(xí)型組織（一）彼得.圣吉的代表作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》1990年在美國出版該書在1992年獲世界企業(yè)學(xué)會最高榮譽開拓獎圣吉本人也同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一五項修煉：——自我超越——改善心智模式——共同愿景——團隊學(xué)習(xí)——系統(tǒng)思考113學(xué)習(xí)型組織（一）彼得.圣吉的代表作《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織（二）美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司”學(xué)習(xí)型組織是一個生態(tài)系統(tǒng)，不是鋼筋水泥的冰冷建筑學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，其實質(zhì)就是組織——和持續(xù)的——————彼得·圣吉：“學(xué)習(xí)智障對孩童來說是個悲劇，而對組織來說，可能是致命的。”114學(xué)習(xí)型組織（二）美國《財富》雜志五項修煉與變革增強變革的？？——自我超越？？變革的阻力——改善心智模式建立？？的愿景——共同愿景建設(shè)變革的？？——團隊學(xué)習(xí)改善變革的？？——系統(tǒng)思考115五項修煉與變革增強變革的團隊學(xué)習(xí)團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團隊整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程訓(xùn)練不是我安排好你來參加，而是建立內(nèi)在對成長的渴望成功從培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力開始真正的管理是不斷改善116團隊學(xué)習(xí)團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團隊整體搭配與PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一種科學(xué)的工作程序通過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量P(plan)——計劃D(do)——實施C(check)——檢查A(action)——處理117PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一大環(huán)套小環(huán)階梯式上升

上升到新水平

原有水平APCDAPCD118大環(huán)套小環(huán)階梯式上升APAP29PDCA八個步驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題析問題中各影響因素分析影響主要原因針對主要原因，采取解決措施——為什么要制訂這個措施？——達到什么目標？——在何處執(zhí)行？——由誰負責(zé)完成？——什么時間完成？——怎樣執(zhí)行？？？？？？？化——成功的經(jīng)驗總結(jié)，制訂相應(yīng)的標準把未解決的問題或新出現(xiàn)的轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)119PDCA八個步驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題？？30計劃制定的程序掌握機會——SWOT分析明確使命——希望得到什么？確定目標——將使命和目的轉(zhuǎn)化成整體目標120計劃制定的程序掌握機會—計劃制定的要領(lǐng)1、所執(zhí)行的任務(wù)及所達到的標準和目標2、所利用的資源3、所采用的方法、生產(chǎn)過程和程序4、執(zhí)行任務(wù)的人及其負有責(zé)任的人5、計劃活動的地點、期限、時間表、進度表時間管理第一法則——目標管理與工作的計劃性目標——計劃——方法——行動121計劃制定的要領(lǐng)1、所執(zhí)行的任務(wù)及所達制定一份清晰的跟進計劃目標是什么？誰負責(zé)這項任務(wù)？什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項目進度討論什么時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？122制定一份清晰的跟進計劃目標是什么？33科學(xué)籌劃要解決第一項：每人應(yīng)干什么——組織？？第二項：每人怎樣去干——組織？？第三項：怎樣才能干好——組織？？第四項：怎樣才算干好——組織？？第五項：干好不好怎樣——組織？？123科學(xué)籌劃要解決第一項：每人應(yīng)干什么工作事先作計劃技巧每年末作出下一年度工作規(guī)劃每季末作出下季末工作規(guī)劃每月————日作出下月工作計劃每周————作出下周工作計劃每天晚上————作出翌日計劃124工作事先作計劃技巧每年末作出下一年度工作月

周工作計劃/小結(jié)表(

月

日至

月

日)排序時間投入百分比工作任務(wù)/項目計劃完成情況/標準實際完成情況未完成原因125月周工作計劃/小結(jié)表(月日至月日)排序時間投入百分工作進行中經(jīng)常和計劃對照是否相符隨時修正————如有必要，重新擬訂計劃經(jīng)常和相關(guān)部門保持聯(lián)絡(luò)126工作進行中經(jīng)常和計劃對照是否相符37執(zhí)行的真諦把————的事情重復(fù)做就是不簡單能夠鎖定目標，聚集自己的精氣神，不斷重復(fù)做一件事，堅持下去，就是執(zhí)行“什么是不簡單？能夠把簡單的事情千百遍做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易?！眻?zhí)行是意識、是科學(xué)、是意志、是文化，最根本的是行動127執(zhí)行的真諦把————的事情重復(fù)做就是執(zhí)行理念“————第一，聰明第二”“————第一，理由第二”“————第一，成敗第二”“————第一，完美第二”“————第一，忙碌第二”兩種執(zhí)行128執(zhí)行理念“————第一，聰明第二”執(zhí)行效果的檢查和指導(dǎo)系統(tǒng)業(yè)績跟蹤

——由經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、周質(zhì)詢組成“質(zhì)詢會”

——匯報工作——發(fā)現(xiàn)差距——找出原因——對第一次偏差跟進——提出提高業(yè)績方案129執(zhí)行效果的檢查和指導(dǎo)系統(tǒng)業(yè)績跟蹤40控制的要點和方法？？方向的控制——80/20法則，抓重點？？進程的控制——意向、簽約、交易操作？？的控制——每環(huán)節(jié)按規(guī)定走工作品質(zhì)的控制——對每一步驟控制工作？？的控制——考勤、出席情況130控制的要點和方法？？方向的控制——80/20法檢查五方面1、？？檢查目標是否按規(guī)定進度實施？有無拖進度的現(xiàn)象？是何原因拖了進度？2、？？檢查檢查交付質(zhì)量和過程質(zhì)量等3、？？檢查

檢查各項目標是否均衡的發(fā)展？有無進度相差懸殊？某些目標被重視、而某些目標又被忽視？4、？？檢查

檢查部門之間是否有好的配合？個人間是否有好的配合？5、？？檢查

檢查是否按對策展開的要求做到人員、時間、項目三落實？每項對策的針對性和有效性？131檢查五方面1、？？檢執(zhí)行效果業(yè)績輔導(dǎo)系統(tǒng)員工出了錯，該懲罰誰？豐田案例132執(zhí)行效果業(yè)績輔導(dǎo)系統(tǒng)員工出了錯，該管理者在績效管理中的角色————伙伴————————————公證員————————調(diào)查員133管理者在績效管理中的角色————伙伴44溝通導(dǎo)向四大意義溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步對管理人員來說，通過溝通，意義：——1、可以幫助下屬提升能力——2、能及時有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確——3、能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績——4、能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度134溝通導(dǎo)向四大意義溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，工作結(jié)束時查核執(zhí)行結(jié)果工作的內(nèi)容是否和計劃相一致？是否在————內(nèi)完成？————是否吻合？安全性如何？有無需更換的————？綜合后向上司提出報告135工作結(jié)束時查核執(zhí)行結(jié)果46研討工作不順利的原因當(dāng)初計劃有無問題？有關(guān)部門協(xié)調(diào)不夠？不順利的原因下次是否可以修正？136研討工作不順利的原因當(dāng)初計劃有無問題？47工作改善（一）改善是從對自己的懷疑開始

*為什么會做此項工作？*工作的目的為何？*要了解自己的工作，在整體中、工作中是屬于那一部分？137工作改善（一）改善是從對自己的懷疑開始48工作改善（二）改善六大程序需要改善的工作→分析現(xiàn)在的方法→利用5w2h法來查核→提出改善的方案→實行新方法→查核改善結(jié)果利用5W2H法來查核*為何（目的）*何事（內(nèi)容）*何地（地點）*何時（時間）*何人（對象）*如何（方法）*多少（成本）138工作改善（二）改善六大程序49工作改善（三）

問題類別？？型問題——產(chǎn)品發(fā)生故障后？？型問題——如果改進可否降低成本？？型問題——如保持現(xiàn)狀，將來會損失139工作改善（三）

問題方法大目標，小步子日事日畢，日清日高5why管理進階——企業(yè)績效不斷提升140方法大目標，小步子51第三講

變革的具體步驟某公司實際變革案例分析141第三講

變革的具體步驟某公司實際變革案例分析變革

過程

七大步

驟形成？？感建立領(lǐng)導(dǎo)小組描繪？？？？愿景掃除障礙奪??？？勝利？？已有成果142變革過程七大步驟形成？？感建立領(lǐng)導(dǎo)小組描繪？？啟示變革不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)變革能否取得成功的三大關(guān)鍵1、誰來領(lǐng)導(dǎo)變革？——是空降兵？還是內(nèi)部人？2、變革的策略？——是一步到位？還是逐步推進？3、依靠誰？——高層？中層？基層？針對變革的各個階段，仔細斟酌，盡量避免可能出現(xiàn)的問題，形成一套符合企業(yè)特色的變化“寶典”來143啟示變革不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝變革管理三項基本方法1、？？：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息2、？？：利用溝通與引進學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念3、？？：先確定變革策略，擬訂明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施144變革管理三項基本方法1、？？：2、？？：3第四講

變革的靈魂——創(chuàng)新第一節(jié)：創(chuàng)新公司案例第二節(jié)：創(chuàng)新是什么第三節(jié)：創(chuàng)新的障礙第四節(jié)：如何“過冬”145第四講

變革的靈魂——創(chuàng)新第一節(jié)：創(chuàng)新公司案例56創(chuàng)新公司案例世界創(chuàng)新公司案例146創(chuàng)新公司案例世界創(chuàng)新公司案例57創(chuàng)新公司的共性和秘訣1、盡量讓不同專長的人常?！懊鎸γ妗币黄鹩懻?、長期持續(xù)追蹤支持3、重視————人讓他們有機會發(fā)表意見4、傳播創(chuàng)新成功的典范及文化5、最高主管親自參與等創(chuàng)新是一種文化，需長期培養(yǎng)，需好的人才企業(yè)如果要由“微利代工”走向“高價值創(chuàng)造”，應(yīng)及早大膽地投入更多創(chuàng)新、創(chuàng)意、設(shè)計及研發(fā)147創(chuàng)新公司的共性和秘訣1、盡量讓不同專長的人企業(yè)家調(diào)查中國企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查委員會對5075位企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果：

——創(chuàng)新意識被視為企業(yè)家精神的核心“最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么？”

——？？%選答“勇于創(chuàng)新”148企業(yè)家調(diào)查中國企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查委無題創(chuàng)新不是完成計劃，而是激發(fā)靈感———美國創(chuàng)意公司的座右銘

思想像降落傘，只有開放的時候才有用創(chuàng)新是————創(chuàng)新是————創(chuàng)新是————目的只有一個，手段卻很多149無題創(chuàng)新不是完成計劃，而是激發(fā)靈感60影響創(chuàng)新因素組織因素個人因素150影響創(chuàng)新因素組織因素61看一看他們的過冬經(jīng)驗如何過冬？“生產(chǎn)快死，停產(chǎn)等死”……151看一看他們的過冬經(jīng)驗如何過冬？62方法收縮戰(zhàn)線做減法——————，而不是徹底轉(zhuǎn)向做強做————不做大要節(jié)省自己消耗的資源細致的選擇你的————你和————的關(guān)系————創(chuàng)造價值……152方法收縮戰(zhàn)線做減法63顧客是重要的創(chuàng)新來源

——管理學(xué)家湯姆．彼得斯顧客導(dǎo)向的創(chuàng)新思維看人家看不到的（視而不見）——？？顧客想人家想不到的（思而不深）——？？顧客聽人家聽不到的（聽而不聞）——？？顧客做人家做不到的（為而不果）——？？顧客153顧客是重要的創(chuàng)新來源

——管第五講

變革的最高境界——文化變革第一節(jié)：文化就在你身邊第二節(jié)：什么是企業(yè)文化第三節(jié)、企業(yè)文化的核心

第四節(jié)、企業(yè)文化五層次154第五講

變革的最高境界——文化變革第一節(jié)：文化就在你研究變革公司克萊斯勒公司日產(chǎn)公司……變革公司共性企業(yè)變革六大經(jīng)典策略解凍最佳著眼點是進行————分析讓每一個員工明白危機和改革的緊迫性盡快注入新觀念，調(diào)換不忠實的要員發(fā)動組織重組盡快創(chuàng)造新故事、新典禮取代原儀式改變績效評估獎酬制度，支持新價值觀155研究變革公司克萊斯勒公司66構(gòu)筑變革的新環(huán)境第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)第二代關(guān)注的是改變員工潛力第三代提出構(gòu)建一種新環(huán)境156構(gòu)筑變革的新環(huán)境第一代理論側(cè)重于文化就在你身邊人和企業(yè)文化相比企業(yè)文化——“場”的力量

157文化就在你身邊人和企業(yè)文化相比68什么是企業(yè)文化就是——企業(yè)？？化就是——多數(shù)員工的共識就是——規(guī)則以外的規(guī)范就是——擺脫了降價、喝酒、回扣的層次就是——所有公司人優(yōu)秀品質(zhì)的集合就是——一種信念、道德力量、行為規(guī)范，并以一種潛移默化的方式深入地影響著員工的行為就是——管好員工的？？？？就是——企業(yè)家世界觀在企業(yè)各方面的具體體現(xiàn)企業(yè)文化屬于企業(yè)員工的整體意識、觀念、精神和行為準則158什么是企業(yè)文化就是——企業(yè)？？化69一把手文化企業(yè)家的素質(zhì)、人格魅力，對企業(yè)文化建設(shè)起著至關(guān)重要的作用企業(yè)家有什么樣的世界觀，企業(yè)就有什么樣的企業(yè)文化第一把手的志趣愛好、精神狀態(tài)、思維方式和處世原則，對這個企業(yè)文化特色的形成起著決定性的作用企業(yè)文化實際上是“一把手”文化，是“老板”文化企業(yè)文化往往表現(xiàn)為企業(yè)員工的素質(zhì)但員工的狀況，整體上取決于第一把手什么人喜歡什么人，完全不符合第一把手要求的員工在企業(yè)中一般是呆不下去的企業(yè)文化對員工來說是一種？？159一把手文化企業(yè)家的素質(zhì)、人格魅力，企業(yè)文化是空氣不是管理方法，而是形成管理方法的————不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的————不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的————不是工作狀態(tài)，而是這狀態(tài)所蘊涵對工作的——不是服務(wù)態(tài)度，而是服務(wù)態(tài)度中體現(xiàn)的————不是職權(quán)地位，而是對職權(quán)地位的——————企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中而又流溢于一切企業(yè)活動之上160企業(yè)文化是空氣不是管理方法，而是形成企業(yè)文化系統(tǒng)圖核心理念系統(tǒng)

核心？？

（怎么做）

企業(yè)？？

（成為什么）企業(yè)？？（是什么）企業(yè)哲學(xué)161企業(yè)文化系統(tǒng)圖核理念理念——？？？？——是一個具體的、形象的、向所有的員工及公眾表明企業(yè)經(jīng)營目的和企業(yè)目標的設(shè)想小企業(yè)做事、大企業(yè)做人

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