薪酬設計方案對比分析1一、某科技原有薪酬模式簡要分析：某科技以前的薪酬標準并非依據(jù)崗位價值貢獻進行確定，而是以職務級別進行，具體分析如下：某科技（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎金+福利與津貼狀態(tài)：固定+浮動+固定比例：30%+55%+15%支付：月季月從某科技薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。但是，通過東方大成咨詢公司對某科技的的深入調查以及其存在以下相關信息資料的分析，特點：1、 行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人員崗位與行政管理崗位的基本工資沒有采用統(tǒng)一的薪酬要素進行確定；2、 基本工資的確定主要是以行政職務或技術職稱等為標準進行，而不是以員工具體承擔的崗位進行；這表現(xiàn)為崗位對企業(yè)的價值未得到體現(xiàn)，以至各崗位的薪酬差距拉不開。3、 薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。4、薪酬的獲取主要以工作時間，而不是以工作業(yè)績進行與

對公司的工作態(tài)度與忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的90%）,以至失去了對員工業(yè)績與效率的激勵作用。5、 新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。6、 薪酬的一大特點還表現(xiàn)在只能上、不能下，對業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵的表現(xiàn)上反映不明顯。7、 薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式（這里主要從薪酬角度進行業(yè)績考核說明，業(yè)績考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。8、 作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間）。9、 薪酬在等級級差的設置上，還缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調整影起的薪酬調整、新員工定薪等。通過上面分析，我們提出結構薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位的特色，以體現(xiàn)崗位的價值貢獻，以及與業(yè)績管理相銜接。

二、薪酬設計根據(jù)對某科技企業(yè)人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，東方大成咨詢結合對各種薪酬模式的深刻認識，又考慮到公司很快就將推行員工競爭上崗的內部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗，以及以前沒有真正推行過績效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技企業(yè)薪酬決策:薪酬設計方案（一）一峁構乳誓J?/SPAN>1、結構：基礎工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利）比例：20%+10%+60%+10%狀態(tài)：固定+固定 + 固定 +變動+固定支付：月+月 + 月 +季+月其中基礎工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。2、說明：基礎工資——維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產(chǎn)，通行做法是依據(jù)公司所在當?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標準制定，各崗位一致。崗位工資 按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結構薪酬的主要組成部分。其主

要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。技能工資——按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓勵員工鉆研業(yè)務、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。業(yè)績工資一一業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。計算公式：員工實際業(yè)績工資=員工業(yè)績工資標準X部門考核系數(shù)X員工個人考核系數(shù)綜合起來說，確定基礎工資，需要對當?shù)刈畹凸べY標準進行確認；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定業(yè)績工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。各種津貼——主要指工齡津貼、學歷津貼等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。福利一一福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、

工傷保險、住房公積金、帶薪休假等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。3、 不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎工資、福利與技能工資4、 不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：基礎工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術類：基礎工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利；項目提成每季度考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目為單位進行考核結算；銷售類：基礎工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放。行政事務類：基礎工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次5、 本薪酬組合的特點：本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進行，使員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使原有的薪酬體系有一個平

緩的過度；同時，考慮到目前的管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內部管理的震動。從對情況的了解與結合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵，以驅動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標準的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調整?？偟膩碇v固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%——75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強。薪酬設計方案（二）——績效工資模式1、 結構：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+（各種津貼+福利）比例：按不同層級與系列采用不同的比例（參考標準見下表）狀態(tài)：固定+變動+變動+ 固定支付：月+月 +季或年+ 月2、說明：崗位工資按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結構薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點30%，下限可以低于中點30%。

對員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內，根據(jù)崗位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一崗位等級內逐步提升工資等級。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績工資一一業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目；此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。同上。獎金一一獎金可以是貢獻獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營目標與利潤相關；納入薪酬總量進行財務核算，依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，確定其占薪酬總額的比例。見獎金池比例設置。綜合起來說，崗位工資以崗位評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎金以公司整體效益確定。各種津貼一一主要指工齡津貼、學歷津貼、職稱津貼、職務津貼（根據(jù)情況決定）等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻、技能等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞

減方式進行。福利一一福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。3、 不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎工資、福利與技能工注：、業(yè)務單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨立核算經(jīng)營實體的負責人；部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負責人。研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。、本模式也可以取消長期激勵手段，同時強調獎金的激勵作用，見下：OO4、 不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。技術類：崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利；項目

提成每月考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目完成后為單位進行綜合考核結算；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。行政事務類：略。補充說明：以崗位系列結合管理層級考慮，本薪酬組合進行變化，就形成下列薪酬模式：公司高級管理人員（含高技術人員）實行年薪制、管理人員、技術人員實行結構工資制、市場營銷人員采用業(yè)績工資制、生產(chǎn)人員采用市場定價方式。5、本薪酬組合的特點：本組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時激勵，其執(zhí)行以月為單位進行，對公司內部管理水平要另一方面，基于個人業(yè)績與公司業(yè)績的變動薪酬部分實質上是兩部分一一業(yè)績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價值貢獻的不同，其價值分

配也不同；對于關鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵措施，以杜絕在公司內部經(jīng)營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時兌現(xiàn)，以增強激勵性。從對情況的了解與結合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵，以驅動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的80%左右?？傊?，與上一方案相比，變動的薪酬部分從層級及系列來講明顯的超過固定薪酬部分，更有利于前進公司與員工的績效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動，激勵效果較為明顯。6、津貼分配表（將根據(jù)薪酬組合模式確定以后進行）：工齡津貼分配表（略）職稱津貼分配表（略）學歷津貼分配表（略）XX薪酬設計方案方案1XX有限公司薪酬設計方案

清華資源管理咨詢公司目錄第一章總則 錯誤！未定義書簽。第二章薪酬結構 錯誤！未定義書簽。錯薪第未薪第第三章管理序列薪酬 錯薪第未薪第誤！未定義書簽。第四章市場序列酬 錯誤！未定義書簽。五章專業(yè)技術序列薪酬 錯誤！定義書簽。第六章工勤序列酬 錯誤！未定義書簽。 錯誤！第八章薪酬的調 錯誤！第八章薪酬的調 錯誤！未定義書簽。 錯第十章附......錯誤！未定義 錯誤！未定未定義書簽。整 第九章其他 誤！未定義書簽則 書簽。第十一章職系劃分標準和分類義書簽。第一章總則第一條目的制定本方案的目的在于充分發(fā)揮薪酬的作用，對員工為公司付出的勞動和做出的績效給予合理的回報和激勵。即：

（一）使薪酬與崗位價值緊密結合;（二） 使薪酬與員工業(yè)績、團隊績效緊密結合；（三） 使薪酬與公司發(fā)展有效結合起來。第二條適用范圍凡XXXX有限公司的各級從業(yè)人員，除人力資源部另行的專案方式處理外均依本方案實施。第三條新制度的特點為適應公司發(fā)展的需要，本制度對原有工資體系進行了調整，目前實行員工檔案工資封存式管理，同時將一些隱性收入顯性化，并按照市場化運作的要求重新制定公司薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和工作業(yè)績緊密結合。第四條原則薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內部公平和個人公平為導向。競爭性原則：薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導向。激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過績效獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性。

經(jīng)濟性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。第五條薪酬體系設計的框架薪酬體系設計借鑒了布朗德薪酬設計價值分析四葉模型。分享中人網(wǎng)?共建中人網(wǎng)1布朗德薪酬設計一價值因素分析四葉模型布朗德薪酬設計價值分析四葉模型說明了企業(yè)在設計薪酬時必須考慮的價值因素，進而通過評估確定相應因素的薪酬支付標準。市場因素表明企業(yè)在設計薪酬時離不開對人才薪酬市場的分析和判斷，市場人才需求大于市場供給時企業(yè)所需的人才在設計薪酬時必須給付較高的薪酬水平，市場人才供給大于市場需求時企業(yè)所需的人才在設計薪酬時可以給付較低的薪酬水平。設計中充分借鑒了中國啤酒市場的典型標桿崗位薪酬水平和煙臺當?shù)氐膶嶋H收入水平，實現(xiàn)XXXX有限公司崗位薪酬的市場化。崗位因素，即薪酬支付對象（員工）所在崗位責任的大小和相對重要性（價值判斷）。通過崗位評價制定相應的崗位薪酬標準，從而實現(xiàn)公司內崗位價值的相對公平。能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經(jīng)驗的多少和相對重要性（價值判斷），并通過能力

評估來制定相應的能力薪酬標準。考慮到公司的歷史和員工的可接受程度，通過設立年功工資體現(xiàn)員工在企業(yè)工作時間和經(jīng)驗的價值，通過學歷職稱工資體現(xiàn)個人的知識、能力水平。績效因素，即薪酬支付對象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對重要性（價值判斷），主要通過獎金來實現(xiàn)。績效獎金通過與崗位評估價值掛鉤的方式確定，并通過績效考核確定相應的實際發(fā)放績效薪酬。年度獎金、特殊獎金的提取和發(fā)放根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對重要性進行。第六條根據(jù)公司的特點，薪酬體系分為五種不同的形式：管理序列的薪酬、市場序列的薪酬、專業(yè)技術序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人員薪酬。不同職系有各自的晉級通道。第二章薪酬