6Sigma演進(jìn)史6Sigma演進(jìn)史

1952,Indiana,USA1973,Bachelor,BallStateUniv.1981,Master,BallStateUniv.1984,Doctor,ArizonaStateUniv.1994,Co-Founder,SixSigmaAcademy2003,SixSigmaManagementInstitute緣起Dr.MikelHarry:theGodfatherofSixSigma1952,Indiana,USA緣起Dr.Mikel1984-1988

BillSmith:thefatherofSixSigma

#non-conformitiescorrelatedwithproductperformedinitsfieldlife品質(zhì)vs成本

不論核對(duì)總和測(cè)試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多,遺漏至客戶的缺陷也愈多遺漏的缺陷產(chǎn)品的總?cè)毕輸?shù)BillSmith,19851984-1988BillSmith:thefa有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源庫(kù)存成本增加組織改造反應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)頻繁的設(shè)計(jì)變更無(wú)形難估之成本更多的教育訓(xùn)練低落的士氣看得見(jiàn)的品質(zhì)成本只是冰山之一角CostofPoorQuality有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受245,40032,70046350.5760.002s短期

DPMO1.5

的假設(shè)是有爭(zhēng)議的!

(待續(xù))308,53766,8076,2102333.4長(zhǎng)期

DPMO

DPUMotorola:流程的產(chǎn)出平均值,會(huì)隨著時(shí)間漸漸平移,約達(dá)1.5

Source:Brender(1962),Evans(1975)69.10000%93.32000%99.37900%99.97670%99.99966%短期

vs長(zhǎng)期製程能力245,40032,70046350.5760.002s短期LogicFilter:Measure,Analyze,Improve,ControlBobGalvin:“TheSixSigmaQualityProgram”SixSigmaQualityProgram1988,MalcolmBaldrigeNationalQualityAwardJan.25,1987@LogicFilter:Measure,Analyze6

專業(yè):BlackBelt1988–1989@

CliffAmes:Karateenthusiast

LeveragetheSixSigmatechniqueBlackBelt6專業(yè):BlackBelt1988–1989@知識(shí)傳播模式1989–1993@

“TheStrategyVisionforAcceleratingSixSigmaWithinMotorola”Motorola:100,000workers,52locations,14nations1989,SixSigmaResearchInstituteTraining:“ShortCycleKnowledgeTransfer”P(pán)lanTrainApplyReview6StrategicGuidelines知識(shí)傳播模式1989–1993@“TheStrat6專業(yè):Champion,MBB,GreenBelt1993–1993@Tactics:MasterBlackBelt,GreenBelt,Champion

Goodqualitywouldinevitablyleadtogoodfinancialresults

KjellMagnuson:“Highlevelexecutivesfocusedonlyonclearquantifiablegains““Itshouldnotbequalityfirst,butbusinessfirst”6專業(yè):Champion,MBB,GreenBel企業(yè)策略專注1993-1994(AlliedSignal)

CEO:

LarryBossidy

BusinessFocus:highfinancial-leverageprojects

LeadershipformsasupportsystemDMAIC:Define,Measure,Analyze,Improve,Control企業(yè)策略專注1993-1994(AlliedSignMikelHarryRichardSchroeder

SixSigmaModel(1994)1994MikelHarrySixSigmaModel(1領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與投入1995@

CEO:

JackWelch

Bonus40%fromSixSigmaperformanceSixSigmaTraining:prerequisiteforadvancementupGE’scorporateladder

WorkingsmartnotworkinghardSixSigma–thecommonlanguageGE–Alearningorganization領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與投入1995@CEO:JackWel六標(biāo)準(zhǔn)差的演進(jìn)史摩托羅拉專注於製造流程貴公司貴公司獨(dú)特的應(yīng)用3M/Samsung創(chuàng)造新產(chǎn)品價(jià)值的流程延伸至與製造相關(guān)流程聯(lián)合信號(hào)GE-通用電器擴(kuò)展至服務(wù)流程應(yīng)用於產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲學(xué)六標(biāo)準(zhǔn)差的演進(jìn)史摩托羅拉專注於製造流程貴公司貴公司獨(dú)特的應(yīng)用SixSigmaRoadmapSixSigma105對(duì)結(jié)果影響最大的因素:關(guān)鍵的輸入Xs15待解決或改善的問(wèn)題量測(cè)

(Measure)分析(Analyze)改善(Improve)控制(Control)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)控制計(jì)畫(huà)(ControlPlans)+SPC因果矩陣圖影響結(jié)果的因素:

100+Xs漏斗效應(yīng)105對(duì)結(jié)果影響最大的因素:15待解決或改善的問(wèn)題量測(cè)分析解決製程問(wèn)題的方法論實(shí)際的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的方法統(tǒng)計(jì)的結(jié)論實(shí)際的解決方式解決製程問(wèn)題的方法論實(shí)際的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的方法統(tǒng)計(jì)的結(jié)論顧客流程控制計(jì)劃MSA過(guò)程能力分析多變量DOE關(guān)鍵的流程輸出變量失效模式分析&錯(cuò)誤防范流程圖因果矩陣顧客流程控制計(jì)劃MSA過(guò)程能力多變量DOE關(guān)鍵的流程輸出變量分析路徑圖注:離散數(shù)據(jù)（Discretedata）是計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)（AttributeData）的另一種叫法.連續(xù)數(shù)據(jù)（Continuousdata）是計(jì)量型數(shù)據(jù)（VariableData）的另一種叫法.數(shù)據(jù)X單一X多個(gè)Xs數(shù)據(jù)Y單一Y多個(gè)Ys數(shù)據(jù)X離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)Y離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)T檢驗(yàn)/方差分析均值/中位數(shù)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)X離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)Y離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)卡方分析回歸多元回歸中位數(shù)檢驗(yàn)多元ANOVA邏輯回歸邏輯回歸多元邏輯回歸多元多變量分析(注:不同于多變量圖表)分析路徑圖注:離散數(shù)據(jù)（Discretedata）是計(jì)張宗令博士Education博士，美國(guó)克里夫蘭州立大學(xué)，工業(yè)工程碩士，美國(guó)克里夫蘭州立大學(xué)，資訊管理學(xué)士，中原大學(xué)，資訊工程Experience2003-，6σ資深顧問(wèn)，SBTI2003-，6σ資深顧問(wèn)，陽(yáng)騰資訊2002-2003，6σ總監(jiān)（印尼區(qū)），亞洲制紙（金光集團(tuán)）2000-2002，6σ研究員，生產(chǎn)暨產(chǎn)品質(zhì)中心（USA）1998-2000，品質(zhì)專員，先進(jìn)制造中心（USA）1993-1998，系統(tǒng)分析師，電算中心，中原大學(xué)張宗令博士EducationSigmaVillage海爾集團(tuán)、美的空調(diào)、中國(guó)鋁業(yè)、三一重工、湘潭鋼鐵、漣源鋼鐵、中國(guó)銀行、招商銀行、比克電池、希世比電池、上海電力、珠海醋酸組維、江玲汽車(chē)、溢達(dá)紡織、寧波膠帶、芬尼克茲集團(tuán)等。精英電腦、技嘉科技、清三電子、冠捷科技、瑞軒科技、神戶電池、安培實(shí)業(yè)、天翰科技、正美印刷、福裕SigmaVillage海爾集團(tuán)、美的空調(diào)、中國(guó)鋁業(yè)、三6Sigma演進(jìn)史6Sigma演進(jìn)史

1952,Indiana,USA1973,Bachelor,BallStateUniv.1981,Master,BallStateUniv.1984,Doctor,ArizonaStateUniv.1994,Co-Founder,SixSigmaAcademy2003,SixSigmaManagementInstitute緣起Dr.MikelHarry:theGodfatherofSixSigma1952,Indiana,USA緣起Dr.Mikel1984-1988

BillSmith:thefatherofSixSigma

#non-conformitiescorrelatedwithproductperformedinitsfieldlife品質(zhì)vs成本

不論核對(duì)總和測(cè)試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多,遺漏至客戶的缺陷也愈多遺漏的缺陷產(chǎn)品的總?cè)毕輸?shù)BillSmith,19851984-1988BillSmith:thefa有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源庫(kù)存成本增加組織改造反應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)頻繁的設(shè)計(jì)變更無(wú)形難估之成本更多的教育訓(xùn)練低落的士氣看得見(jiàn)的品質(zhì)成本只是冰山之一角CostofPoorQuality有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受245,40032,70046350.5760.002s短期

DPMO1.5

的假設(shè)是有爭(zhēng)議的!

(待續(xù))308,53766,8076,2102333.4長(zhǎng)期

DPMO

DPUMotorola:流程的產(chǎn)出平均值,會(huì)隨著時(shí)間漸漸平移,約達(dá)1.5

Source:Brender(1962),Evans(1975)69.10000%93.32000%99.37900%99.97670%99.99966%短期

vs長(zhǎng)期製程能力245,40032,70046350.5760.002s短期LogicFilter:Measure,Analyze,Improve,ControlBobGalvin:“TheSixSigmaQualityProgram”SixSigmaQualityProgram1988,MalcolmBaldrigeNationalQualityAwardJan.25,1987@LogicFilter:Measure,Analyze6

專業(yè):BlackBelt1988–1989@

CliffAmes:Karateenthusiast

LeveragetheSixSigmatechniqueBlackBelt6專業(yè):BlackBelt1988–1989@知識(shí)傳播模式1989–1993@

“TheStrategyVisionforAcceleratingSixSigmaWithinMotorola”Motorola:100,000workers,52locations,14nations1989,SixSigmaResearchInstituteTraining:“ShortCycleKnowledgeTransfer”P(pán)lanTrainApplyReview6StrategicGuidelines知識(shí)傳播模式1989–1993@“TheStrat6專業(yè):Champion,MBB,GreenBelt1993–1993@Tactics:MasterBlackBelt,GreenBelt,Champion

Goodqualitywouldinevitablyleadtogoodfinancialresults

KjellMagnuson:“Highlevelexecutivesfocusedonlyonclearquantifiablegains““Itshouldnotbequalityfirst,butbusinessfirst”6專業(yè):Champion,MBB,GreenBel企業(yè)策略專注1993-1994(AlliedSignal)

CEO:

LarryBossidy

BusinessFocus:highfinancial-leverageprojects

LeadershipformsasupportsystemDMAIC:Define,Measure,Analyze,Improve,Control企業(yè)策略專注1993-1994(AlliedSignMikelHarryRichardSchroeder

SixSigmaModel(1994)1994MikelHarrySixSigmaModel(1領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與投入1995@

CEO:

JackWelch

Bonus40%fromSixSigmaperformanceSixSigmaTraining:prerequisiteforadvancementupGE’scorporateladder

WorkingsmartnotworkinghardSixSigma–thecommonlanguageGE–Alearningorganization領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與投入1995@CEO:JackWel六標(biāo)準(zhǔn)差的演進(jìn)史摩托羅拉專注於製造流程貴公司貴公司獨(dú)特的應(yīng)用3M/Samsung創(chuàng)造新產(chǎn)品價(jià)值的流程延伸至與製造相關(guān)流程聯(lián)合信號(hào)GE-通用電器擴(kuò)展至服務(wù)流程應(yīng)用於產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲學(xué)六標(biāo)準(zhǔn)差的演進(jìn)史摩托羅拉專注於製造流程貴公司貴公司獨(dú)特的應(yīng)用SixSigmaRoadmapSixSigma105對(duì)結(jié)果影響最大的因素:關(guān)鍵的輸入Xs15待解決或改善的問(wèn)題量測(cè)

(Measure)分析(Analyze)改善(Improve)控制(Control)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)控制計(jì)畫(huà)(ControlPlans)+SPC因果矩陣圖影響結(jié)果的因素:

100+Xs漏斗效應(yīng)105對(duì)結(jié)果影響最大的因素:15待解決或改善的問(wèn)題量測(cè)分析解決製程問(wèn)題的方法論實(shí)際的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的方法統(tǒng)計(jì)的結(jié)論實(shí)際的解決方式解決製程問(wèn)題的方法論實(shí)際的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)的方法統(tǒng)計(jì)的結(jié)論顧客流程控制計(jì)劃MSA過(guò)程能力分析多變量DOE關(guān)鍵的流程輸出變量失效模式分析&錯(cuò)誤防范流程圖因果矩陣顧客流程控制計(jì)劃MSA過(guò)程能力多變量DOE關(guān)鍵的流程輸出變量分析路徑圖