PAGEPAGE27防范企業(yè)核心員工流失的對策思考4793一、緒論 130890（一）選題目的 127900（二）選題意義 17686（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 180871、國內(nèi)研究現(xiàn)狀 1247732、國外研究現(xiàn)狀 2327173、國內(nèi)外研究綜述 27790（四）本文創(chuàng)新點 29487二、相關(guān)理論基礎(chǔ) 310385（一）員工流失的定義和特點 3233021、員工流失的定義 3171902、員工流失的特點 310488（二）核心員工的判定 31758（三）核心員工的作用和特點 4167161、核心員工的作用 4202432、核心員工的特點 4569三、昆山順陽電子科技有限公司員工流失現(xiàn)狀 522595（一）昆山順陽電子科技有限公司概況 514566（二）昆山順陽電子科技有限公司核心員工流失現(xiàn)狀 56955（三）昆山順陽電子科技有限公司人才流失問題調(diào)查 688331、問卷設(shè)計 646122、人才流失主要原因 7171743、領(lǐng)導授權(quán)評價 7165054、培訓機會 8102965、薪酬與福利制度 8236096、考核與晉升制度 97594四、昆山順陽電子科技有限公司員工流失的問題分析 109063（一）企業(yè)沒有提供有競爭力的薪酬 1019637（二）企業(yè)和核心員工沒有形成良好的心理契約 115933（三）企業(yè)和核心員工感情交流較少 1117102五、中小企業(yè)留住核心員工的對策建議 1117468（一）建立有核心競爭力的薪酬，并實現(xiàn)利益共享 116891、建立高薪制度 11204852、建立科學的福利待遇體制 136948（二）建立起良好心理契約機制 13309481、完善企業(yè)文化，打造良好的企業(yè)氛圍 13227792、加強對核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理 1326786（三）企業(yè)要通過感情來留住核心員工 1456551、由馬斯洛的需求層次論分析核心人員需求 14296802、強化核心人員的尊重需求 14300623、加強對核心員工的感情投資 1430408結(jié)束語 157276參考文獻: 1615581附錄： 18防范企業(yè)核心員工流失的對策思考一、緒論（一）選題目的伴隨著經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，企業(yè)之間員工的流動慢慢變得自由起來，進而導致員工流失率持續(xù)升高的發(fā)展態(tài)勢。一旦出現(xiàn)員工離職的現(xiàn)象，就會給企業(yè)帶來一系列的不良后果，特別是核心人才或中高層管理員工等的流失，必然會導致企業(yè)遭受巨大的損失。也會導致教育、培訓等成本水平的上升。另一方面，會導致整體運營效率受到極大的沖擊，甚至還會影響其他在職員工的穩(wěn)定性。出現(xiàn)員工離職的現(xiàn)象，會造成人才的斷層問題，這將會嚴重降低公司所具備的核心競爭實力，還有可能導致重要客戶資源及商業(yè)機密外泄。大與此同時，多數(shù)中小企業(yè)都處于發(fā)展的初級階段和成長階段，人力資源管理更加粗放、簡單、不系統(tǒng)、不規(guī)范。沒有建立如圖大型企業(yè)的完整人力資源管理系統(tǒng)，在運行過程中不可避免的出現(xiàn)一些問題，更重要的是科技公司在早期階段的發(fā)展規(guī)模不夠成熟，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的資金處于劣勢，給中小企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用帶來很大困難?？萍脊镜暮诵娜藛T很難保留，同時可以看出，科技公司也有許多大企業(yè)沒有的優(yōu)勢和特點。因此，如何充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和特點，不斷完善企業(yè)人力資源管理體系，提高人力資源管理水平，探索適合企業(yè)自身特點的人力資源管理模式，降低核心員工流失率，是許多中小企業(yè)必須解決的問題。（二）選題意義理論意義：在21世紀的知識經(jīng)濟時代里，人才逐步成為企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)達的關(guān)鍵，成為企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢地位的關(guān)鍵。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開核心員工，對民營科技企業(yè)來說也不例外，人才是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉。鑒于當前在我國的實際情況是，國有大型企業(yè)和國際大企業(yè)對人才具有巨大的吸引力，而一些中小科技企業(yè)人由于自身的種種不足，出現(xiàn)了越來越嚴重的人才流失問題，進一步阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，正確合理地處理人才外流問題，合理解決企業(yè)人才外流問題，已成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵。如何降低人才流失也成為是國內(nèi)外學術(shù)界關(guān)注的熱點問題，雖然許多學者對如何降低人才流失進行了研究，但相對針對中小科技企業(yè)的研究并不多見。因此，本文將在分析國內(nèi)外有關(guān)人才流失理論的基礎(chǔ)上，研究昆山順陽電子科技有限公司員工流失率偏高的原因，提出應對策略和建議，希望能夠豐富如何降低人才流失的相關(guān)理論，具有一定的理論意義。實踐意義：中小企業(yè)作為現(xiàn)代經(jīng)濟的重要組成部分，即使沒有大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，也在促進經(jīng)濟社會發(fā)展、維護社會穩(wěn)定和民族團結(jié)方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。隨著社會的可持續(xù)發(fā)展，市場競爭加劇，企業(yè)員工的發(fā)展起著越來越重要的作用，因為中小企業(yè)的人才需求，核心員工的發(fā)展環(huán)境有限，管理不當更不利于核心員工的發(fā)展，核心員工流失率已經(jīng)成為阻礙科技公司發(fā)展的瓶頸。本文基于的核心員工的定義和特征，以昆山順陽電子科技有限公司為例，詳細分析了核心員工流失率產(chǎn)生的原因，最后提出了相應的措施，作為科技公司如何做好核心員工工作的建議，對中小企業(yè)健康均衡發(fā)展進步具有一定的實踐意義。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國內(nèi)研究現(xiàn)狀白軼（2017）認為造成員工流失有三個因素：社會因素、企業(yè)因素、員工個人因素。所以，公司要重視員工的生活，積極引導員工情緒，給予員工良好的待遇，讓員工認為公司有良好的發(fā)展前景，從而提高滿意度，減少員工流失。向少偉（2019）通過HT對企業(yè)基層員工的研究，得出企業(yè)薪酬偏低、員工福利得不到很好的保障、加班工資不及時發(fā)放、績效管理方式欠科學、硬件設(shè)施有待升級、員工保險機制不完善、培訓機制不健全、員工發(fā)展空間小、職業(yè)通道設(shè)計形同虛設(shè)、獎懲制度不合理、領(lǐng)導管理水平有待提高等一系列問題，是導致員工流失的不滿意因子的原因。張清玉（2019）通過對企業(yè)的調(diào)查，得出造成企業(yè)行業(yè)員工流動率過高的主要原因有：企業(yè)的工資水平、文化氛圍和管理水平。而最重要的原因則是工資水平，因為大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)制造人員晉升通道單一，所以基層員工追求報酬方面占主導地位。熊芬（2019）從社會、企業(yè)、員工方面對基層管理人員流失進行分析，提出重視員工離職管理，并為其制定職業(yè)規(guī)劃；完善企業(yè)薪酬、崗位制度，加強企業(yè)文化滲透，重視員工培訓，降低員工離職率。通過對奎屯悅企業(yè)員工離職現(xiàn)狀分析，王環(huán)環(huán)（2018）提出企業(yè)管理層應注重改變管理思路，拉近與員工的距離，把把經(jīng)營理念由顧客滿意轉(zhuǎn)換為員工滿意，提高員工的滿意度度。陳椿（2017）從儒家的“以人為本”思想為中心，以道家的“和諧”思想為核心，提出人與人之間以及團隊之間需要平衡、企業(yè)制度與人員之間的平衡、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的平衡來預防和解決人員流失問題。2、國外研究現(xiàn)狀1973年，美國學者Porter指出，要了解人員流失的成因和員工的辭職意向，可以從退縮心理這一角度切入，分析員工對所處工作環(huán)境的滿意程度。員工本身若沒有獲得認同感，就不會自然融入組織，這必將招致離職。所以，人員流失是因為員工的工作滿意度低，而且沒有獲得認同，這才導致人員不斷流失。Wood&Macaulay(2018)通過對餐飲店實證研究調(diào)查，總結(jié)出造成餐飲行業(yè)員工流失的主要因素。因素主要包含了內(nèi)在和外在兩方面，其中內(nèi)在因素的主要有:薪資水平、企業(yè)管理水平、工作本身的環(huán)境以及人際關(guān)系的融治度。外在因素主要指的是:外界同等強度工作所獲得報酬的吸引程度。Buschark&Craen(2019)對導致員工離職傾向的相關(guān)因素進行了研究，最終得出：員工所取得的勞動回報、工作環(huán)境的舒適度、企業(yè)所提供的培訓以及員工個人對未來的期望是影響員工離職傾向產(chǎn)生的重要因素。Price模型(2019)是美國學者Price從個體心理學角度出發(fā)，將個體因素與企業(yè)因素結(jié)合起來，提出影響人員流失的決定因素為工資水平、融合性、交流媒介、正規(guī)交流途徑，干擾變量為工作滿意程度和選擇工作的機會。其中工作滿意程度與人員流出存在負相關(guān)，即當員工對當前工作滿意度比較高的話，其離職的可能性就很小;選擇工作的機會與人員流出關(guān)系為正相關(guān)，即工作機會選擇多的話，員工很容易流出。3、國內(nèi)外研究綜述通過梳理國外研究得知，國外研究者們很早就對人員流失這一現(xiàn)象進行研究，提出有關(guān)人員流失有關(guān)因素，國內(nèi)研究材料在前人研究成果的基礎(chǔ)上繼續(xù)對員工流失進行分析，國內(nèi)核心員工流失研究基本是側(cè)重于中小企業(yè)的流失，缺乏理論支持和相對較差的研究內(nèi)容，研究結(jié)果尚未形成一個系統(tǒng)。這主要是由于我國小企業(yè)流失的嚴重問題以及管理者對員工流失的重要性認識不夠。但對于一個成長中的公司來說，員工流失不阻止的話，企業(yè)發(fā)展將受限。本文以順陽電子科技有限公司為例，對其核心員工流失問題進行研究，希望能給同類型公司員工管理問題提供可行性的參考。（四）本文創(chuàng)新點可以看出，我國對員工流失問題的研究起步較國外晚很多，雖然也借鑒參考了其許多研究成果，但多數(shù)還是照本宣科，沒有形成具有中國特色的理論體系，而且國外研究多側(cè)重于數(shù)理分析和模型設(shè)計，但是國內(nèi)的研究更注重理論研究多一點，數(shù)理分析手段用的也比較少，研究的切入點涵蓋了大民營企業(yè)及各種崗位和類型員工，但是對民營企業(yè)員工流失的研究卻不足。因此，筆者通過企業(yè)走訪調(diào)研，與順陽電子人力資源管理部門、員工以及高層管理人員代表進行溝通交流，掌握公司基本情況和第一手員工相關(guān)數(shù)據(jù)，詳實地了解人力資源管理狀況，為課題研究提供了可信的基礎(chǔ)資料，對于民營中小企業(yè)的控制人才流失問題的實操性具有一定的創(chuàng)新。二、相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）員工流失的定義和特點1、員工流失的定義張清玉（2019）提出，員工流失是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展有影響的員工非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。通常情況下企業(yè)處在被動地位。員工流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的員工因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性員工流失則是指單位內(nèi)的員工因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展熊芬（2019）認為，員工流失分為有形損失和無形損失。當員工因不滿而辭職時，損失是顯而易見的，當一個員工有心理上的不滿，但他沒有選擇離開，而是采取被動的方式留在原來的崗位上，失去了一個員工在崗位上應該發(fā)揮的作用，這是一種隱性的損失。這種無形損失的不利影響往往是本組織看不見的，因此比明顯損失更具破壞性。2、員工流失的特點（1）隨意性員工的更替率是隨機的，大多數(shù)雇員可以不受任何限制地自由離開。（2）群體性員工流失通常發(fā)生在以下幾類員工中：新興行業(yè)需求高的員工、思維活躍的員工、職業(yè)不正確的員工、對企業(yè)和企業(yè)管理精英不滿意的員工、不知道自己未來職業(yè)的員工、認為自己受到不公平待遇且人際關(guān)系不佳的員工。（3）時段性員工流失的時間是有跡可循的。一般來說，員工離職最有可能發(fā)生在工資結(jié)算和獎金發(fā)放之后，春節(jié)之后，教育水平提高之后，職稱提高之后，或者個人營運資本進一步提高之后。（4）趨利性員工流動通常與個人興趣和個人目標有關(guān)，這些員工可分為物質(zhì)取向、環(huán)境取向和穩(wěn)定取向。普通工人有明確的目標和對物質(zhì)利益的明顯追求，然而，這群工人能夠吃苦耐勞，自愿加班，便于管理，只要他們提供相對有競爭力的薪資計劃，這些員工就可以留下來；對于中層經(jīng)理或有專業(yè)技能的員工，追求良好的工作環(huán)境、和諧的工作氛圍和可預測的職業(yè)前景都是重要的個人目標，這類員工通常積極創(chuàng)新，盡管他們在做事時可能會有一些實際的和自愿的問題，但只要他們能與被認為是強大的和鼓舞人心的企業(yè)文化相結(jié)合，他們就能發(fā)揮巨大的能量。（二）核心員工的判定人力資源管理專家彭劍鋒在著作《基于能力的人力資源管理》中提到，人才必須具備的四個必要性質(zhì)：有價值性、不可替代性和稀缺性以及不可模仿性。在企業(yè)層面，人才也有自己的含義:擁有成熟的專業(yè)技術(shù)與高尚的職業(yè)品質(zhì)，同時能為公司帶來巨大的價值的職員，也可以理解為：對企業(yè)而言無法缺少的職員，他們完美地解決了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的缺陷，推動企業(yè)的更好更快發(fā)展。人才的特殊性質(zhì)決定了其強大的市場歡迎度，除了企業(yè)人才所具有的優(yōu)勢之外，人才的特殊性也很顯著。譚煒（2009）從員工對組織重要性來定義核心員工，認為核心員工是占據(jù)組織核心位置的員工，在組織內(nèi)無法立刻找到合格的替代者，他的職責無法轉(zhuǎn)讓給其他員工，他因突發(fā)事件而被另外賦予職責時，將嚴重影響和損害原部門的功能和連續(xù)性。從企業(yè)價值創(chuàng)造的來源來看，核心員工大致可以分為三類：一類是專業(yè)人員的核心技能。這類核心員工主要是在某一領(lǐng)域或某一領(lǐng)域具有專業(yè)技能的員工。他們工作的有效性關(guān)系到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)；第二類是擁有廣泛對外關(guān)系的核心員工。這些核心員工擁有企業(yè)所需的廣泛的外向型資源，并充當企業(yè)與外部組織之間的橋梁，他們需要獲得企業(yè)所需的資源和產(chǎn)品；第三類是具有管理技能的核心員工，主要幫助企業(yè)抵御管理風險管理，節(jié)約管理成本。他們的業(yè)績與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，這三個核心員工具有知識或技能水平高的特點。核心員工之所以被稱為“核心”，主要是因為一些員工擁有滿足企業(yè)需求的知識或技能，在這些領(lǐng)域的研究比核心員工更加深入和全面。他們所擁有的知識或技能是企業(yè)的核心競爭力，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。（三）核心員工的作用和特點1、核心員工的作用核心人員的作用對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，主要歸納為以下幾個方面。一是核心人員是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。核心人員都有著豐富的工作經(jīng)驗，而且大都承擔著企業(yè)的重要崗位的操作或決策的制定，他們可能對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量事故發(fā)揮出預防作用。所以，核心人員是否穩(wěn)定或者數(shù)量的多少直接影響著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。二是核心人員發(fā)揮著“師傅”的作用。核心人員在更多的時候是很多時候充當了師傅的角色，他們在培養(yǎng)和幫帶新員工中承擔著重要的責任。三是核心人員是企業(yè)傳統(tǒng)文化的“傳播者”。核心人員更能夠深入的透析出企業(yè)的各種現(xiàn)象，會把自己所掌握的信息和企業(yè)文化傳播給身邊的其它人，對于營造企業(yè)健康的工作氛圍有著至關(guān)重要的作用。2、核心員工的特點了解和掌握企業(yè)核心人員的特點，對于企業(yè)有效吸引和留住核心人員有著非常重要的意義。第一，核心人員是企業(yè)中有著精湛的技術(shù)或者掌握了企業(yè)核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)有深遠意義的員工。核心人員的綜合素質(zhì)一般都是比較高的，他們大多是核心人員的群體，且有著比較強的自主和獨立性，通過在企業(yè)里承擔著高級領(lǐng)導職位或掌握著商業(yè)機密及技術(shù)資源的。所以，他們能為企業(yè)實現(xiàn)更多的價值；第二，核心人員絕大多是從事復雜的勞動或崗位，他們在企業(yè)中具有不可替代性，也成為了企業(yè)的稀缺資源；第三，核心人員一般都有著較高的需求，比如受到其它同事的尊重，或者有追求實現(xiàn)自我的更高價值。因為核心人員其有著人力資本的獨特性，會比一般的員工有更多的追求和需要，這里除了工作酬勞以外，能否發(fā)揮出他們的專長，能否實現(xiàn)他們的自我價值這些因素都影響著他們的工作激情的創(chuàng)造力。第四，核心人員一般其流動性較強。因為核心人員他們都有特殊的技能，經(jīng)常會被其它同行業(yè)的企業(yè)爭相挖走。并且伴隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，核心人員也有了很多的自主選擇權(quán)，因此，他們的流動性比企業(yè)其它員工頻率都要高的多。三、昆山順陽電子科技有限公司員工流失現(xiàn)狀（一）昆山順陽電子科技有限公司概況昆山順陽電子科技有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)電子信息電池的制造商，其主要產(chǎn)品包括筆記本電腦用鋰離子電池、鋰聚合物電池、鎳氫電池智能、手機電池組的研發(fā)、制造和銷售，其主要客戶包括惠普、索尼、鴻海華宇、臺灣和宏達等。公司與世界緊密積極合作，同時開發(fā)新的智能手機產(chǎn)品線，包括戴爾、IBM、蘋果、惠普和萬達。順陽電子是世界級信息技術(shù)制造商指定的二次電池模塊供應商；順陽電子相信獨立運作、自組織和誠信，以及提高客戶服務(wù)質(zhì)量是立足世界的基石；開發(fā)最新的儲能設(shè)備和更完善的移動電源；順陽電子與國際知名制造商和供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)高附加值產(chǎn)品。順陽電子始終堅持風險管理的精神，專注于移動電源的專業(yè)發(fā)展。建立嚴格的內(nèi)部組織體系，授權(quán)專業(yè)經(jīng)理以嚴格的質(zhì)量標準提供100項質(zhì)量，注重財務(wù)管理，積極整合專業(yè)資源為客戶服務(wù)。外部市場強調(diào)客戶至上和客戶咨詢策略的合作，始終注重投資者和合作伙伴之間的平衡，創(chuàng)造雙贏局面。（二）昆山順陽電子科技有限公司核心員工流失現(xiàn)狀一定程度而言，順陽電子作為浙江省昆山市的店子行業(yè)巨頭，具有相當強大的實力，各部門員工都在為企業(yè)發(fā)展積極的貢獻自己的力量，企業(yè)具有十分良好的前景。筆者收集了順陽電子的人才流動數(shù)據(jù)：2015年員工總數(shù)為497人、2016年員工總數(shù)為624人、2017年員工總數(shù)為894人；2015年員工跳槽人數(shù)為108人，管理人員、技術(shù)人員、普通職員的數(shù)量分別為55和20以及33人，其中人才有64人，占跳槽人數(shù)的58.88%；2016年員工跳槽人數(shù)為143人，管理人員、技術(shù)人員、普通職員的數(shù)量分別為80和16以及47人，其中人才有87人，占跳槽人數(shù)的61.79%；2017年員工跳槽人數(shù)為236人，管理人員、技術(shù)人員、普通職員的數(shù)量分別為94和64以及78人，其中人才有124人，占跳槽人數(shù)的51.99%，具體如表3-1、3-3。表3-1順陽電子2015-2017年員工流失數(shù)時間管理層技術(shù)人員普通職員總和高層人員中層人員基層人員201522924203310820163423516471432017845416478236數(shù)據(jù)統(tǒng)計：順陽電子人力資源部表3-2順陽電子2015-2017年流失的人才數(shù)年度管理人員技術(shù)人員普通職員總和高層人員中層人員基層人員20152251451864201633121725872017837301336124數(shù)據(jù)統(tǒng)計：順陽電子人力資源部分析數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，順陽電子2015-2017年三年內(nèi)員工跳槽人數(shù)眾多，分析圖3-2可以知道，2015、2016、2017年的公司的人才流失率依次為：21.73%和22.92%以及26.4%，人才流失的狀況越來越嚴重。年相比，2016比2015年的人才流失數(shù)量多23人，占人才流失總量的35.94%，2017比2016年人才流失數(shù)量多37人，占人才流失總量的42.53%，不難發(fā)現(xiàn)，近年來順陽電子人才流失的狀況越來越嚴重。圖3-1順陽電子2015-2017年員工流失率（三）昆山順陽電子科技有限公司人才流失問題調(diào)查員工離職的原因多種多樣。為完成對順陽電子人才流失過量原因的分析，筆者借助實習的機會進入了順陽電子人力資源部，進一步增加了對人才流失的狀況的了解，并完成了2015-2017年離職的人才的問卷調(diào)查的搜集；除此之外，筆者還通過和即將離職的職員的交流進一步完成了人才流失信息的整理和搜集，為將來解決人才流失問題打下基礎(chǔ)，為將來制定更加詳細的人才計劃提供研究數(shù)據(jù)。1、問卷設(shè)計問卷調(diào)查法是通過向調(diào)查對象問問題的方式，獲得其相關(guān)意見，再經(jīng)過調(diào)查者篩選和統(tǒng)計研究之后，得出自己所調(diào)查問題的結(jié)論的方式。因為調(diào)查問卷中涉及敏感問題，所以調(diào)查問卷是無記名的，所以問卷結(jié)果具有很強的可信性。另外，要使誤差進一步下降，調(diào)查問卷也需要采用無記名，除此之外，還要特別聲明問卷的問題和結(jié)論僅僅該課題使用，不能進行商業(yè)運用，保證得出的結(jié)論的保密性，并在使用完數(shù)據(jù)后迅速銷毀。筆者認真研究問卷中的反饋意見，得到了人才流失的關(guān)鍵緣由，且根據(jù)所流失人才的不同分類方法和分類進行總結(jié)，在得到人才離職的最重要的原因的同時，也弄明白了各種分類條件下的人才離職的關(guān)鍵緣由。借助問卷調(diào)查的方式，能夠更加科學地找到順陽電子人才流失的原因。2、人才流失主要原因圖3-2順陽電子人才離職的主要原因資料來源：筆者據(jù)順陽電子離職人員問卷調(diào)查結(jié)果制作如圖（3-2）從該數(shù)據(jù)可以看出，導致順陽電子人才流失的主要原因是薪資低、晉升受阻、培訓少等原因。選擇薪資少為離職原因的有36人，占到16.67%；選擇晉升受阻為離職原因的有64人，占離職原因的首位，占比高達29.63%；選擇領(lǐng)導不授權(quán)為離職原因的有52人，占離職原因的第二位，占比是23-07%；還有37人因家庭因素選擇離開該公司，這部分占比是17.13%；剩下了27人，其中選擇培訓少的有23人，占比是10.65%，選擇其他原因的有4人，占比的1.85%。3、領(lǐng)導授權(quán)評價圖3-3順陽電子離職人員認對領(lǐng)導授權(quán)進行的評價資料來源：筆者據(jù)離職人員問卷調(diào)查結(jié)果制作如圖（3-3）從該數(shù)據(jù)可以看出：對公司內(nèi)領(lǐng)導授權(quán)不滿意的有126人，占到總?cè)藬?shù)的58.33%，而選擇一般和十分滿意的分別是52人和38人，分別占總數(shù)的23-07%和17.59%。以此可以看出該公司內(nèi)在領(lǐng)導授權(quán)方面的工作并不好，很大程度的導致了人才流失現(xiàn)象的產(chǎn)生，順陽電子應對這一問題進行及時的解決，將領(lǐng)導方式進行轉(zhuǎn)變，讓核心員工得到足夠的授權(quán)，解除束縛放開手腳加油工作。從此次問卷調(diào)查可以看出，導致順陽電子人才流失的主要原因有四個，分別是：薪資低、晉升受阻、家庭原因、領(lǐng)導授權(quán)，該公司若留住人才，就必須對這幾個方面的問題進行足夠的重視。4、培訓機會如圖所示（3-4）據(jù)筆者統(tǒng)計的順陽電子三年間（2015-2017）離職人員所進行的調(diào)查問卷得到的數(shù)據(jù)表明，在這些離職人員中與49%受到了入職培訓，任職期間并無其他的培訓，而有41%的員工認為即使順陽電子僅有的培訓也沒有專門的針對性，僅僅只有10%的離職人員認為該公司內(nèi)的培訓能讓人基本滿意。圖3-4順陽電子三年（2015-2017）離職人員對培訓進行的評價資料來源：筆者根據(jù)離職人員發(fā)放問卷得到的調(diào)查結(jié)果制作筆者根據(jù)離職人員在順陽電子所進行的培訓進行了統(tǒng)計，（入職培訓除外）數(shù)據(jù)如下表（表3-3）所示：表3-3順陽電子三年（2015-2017）離職人員接受培訓人數(shù)統(tǒng)計層次培訓課程核心人才數(shù)總?cè)藬?shù)占比高級管理人員管理學課程51631.25%中級管理人員管理學課程249823-49%基層管理人員管理學課程136619.7%技術(shù)人員國內(nèi)技術(shù)交流72528%基層人員工作技能98310.84%資料來源：筆者根據(jù)順陽電子人力資源提供的數(shù)據(jù)制作如表（表3-3）所示，分析培訓內(nèi)容可知，該公司只針對中高層管理人員組織管理思想層面的培訓，培訓內(nèi)容比較類似，實際上高級管理人員已無必要再接受此類培訓，不但占用時間，而且培訓成效也不明顯。針對核心技術(shù)人員，僅以技術(shù)交流的方式展開培訓，脫離了實際項目，一般的溝通與交流對學習和掌握新技術(shù)沒有實質(zhì)性作用。此外，該公司內(nèi)部缺乏定期培訓計劃，許多員工無法參與培訓。通過職業(yè)培訓有利于員工掌握相關(guān)技術(shù)，進一步提升綜合素養(yǎng)，促進員工取得更大的發(fā)展成績。由于人才在企業(yè)中難以獲得充分的培訓，認為得不到成長，發(fā)展空間狹窄，進而導致員工流失。5、薪酬與福利制度該公司員工的離職原因大多是實現(xiàn)自我提升等更高層次的需求，但是最基本的生理需求對他們的離職也有這重大的影響。人類的最基本的需求便是生理與安全的需求。雖然，對于順陽電子而言，公司的薪酬不是人才流失的最主要的原因，但是公司仍然不能忽視這方面的作用。因為薪酬不僅僅能夠滿足人才的最基本的生理需求，同時也是員工的價值的一種體現(xiàn)形式。薪酬同樣也是該公司人才流失的一個相當重要的原因，根據(jù)第三章的調(diào)查訪談可以得知，有36人是由于對公司的薪酬不滿而離職。同時，已經(jīng)離開的人才對該公司的薪酬體系普遍不滿，認為企業(yè)的薪酬制度是不公平的。其中有53%的人認為公司的薪酬體系是不公平的，相比較而言只有14%的人才認為公司的薪酬制度較為合理，具體的評價結(jié)果見圖3-9。圖3-5順陽電子2015-2017年流失人才對企業(yè)薪酬制度評價結(jié)果資料來源：筆者根據(jù)流失人才離職問卷調(diào)查結(jié)果制作20/80法則指出，公司20%的員工貢獻了一個公司80%的利潤，可見人才對于一個公司的重要意義。然而，根據(jù)順陽電子的薪酬制定，員工的基本工資是一樣的，績效的工資的比例又不高，導致核心員工與普通的員工的收入相差無幾。這極大的打擊了核心員工的工作積極性，導致他們對公司的普遍不滿。這種不公平的薪酬體系，使人才與普通員工的差異性沒有得到體現(xiàn)，54%的人認為該公司的工資發(fā)放是不公平的，從而導致了人才的大量流失。從上面的論述我們可以看出，該公司的薪酬體系不但沒有起到了鼓勵員工的作用，反而導致了員工的不滿。不公平的薪酬破壞了員工對企業(yè)的忠誠度，導致他們對企業(yè)的未來發(fā)展前景信心不夠，進而導致離職的現(xiàn)象出現(xiàn)。因此，該公司下一步需要做的便是改變薪酬體系，使人才得到其應有的回報。6、考核與晉升制度順陽電子的人才按照不同的劃分共有七個層次，現(xiàn)在這七個層次分別是高級管理、部門的正職與副職、高級助理以及一二級經(jīng)理和三級助理，表3-4顯示了該公司各個級別的人數(shù)情況。該公司每年的年底會有一次評比，改年表現(xiàn)優(yōu)異同時年底的評分較高的員工能夠獲得一次升職的機會。在員工入職的時候該公司就會又一次級別認定，同時按照級別發(fā)放員工的績效獎金。一級經(jīng)理以上的員工是順陽電子的人才的主要分布范圍。表3-4順陽電子2017年度各級別人數(shù)分布表級別高級管理部門正職部門副職一級經(jīng)理二級經(jīng)理三級助理人數(shù)72863285365146資料來源：順陽電子人力資源部圖3-6順陽電子2017年各級別員工人數(shù)分布圖資料來源：順陽電子人力資源部從上圖可以看出，該公司的員工主要為一級以及二級的經(jīng)理。該公司進行人才的招聘時對擁有本科學歷以及三年之上的工作年齡的人才一般會把級別定在二級經(jīng)理以上，在高標準的招聘要求之下，人才就相應的集中在這個范圍之內(nèi)。表3-52015-2017年順陽電子人才級別升遷情況簡表級別部門正職部門副職一級經(jīng)理二級經(jīng)理三級助理7%6%12%17%15%數(shù)據(jù)來源：順陽電子人力資源部門從2015-2017年順陽電子人才級別升遷情況簡表能夠看出，該公司的人才的升職比例較低。此外，根據(jù)筆者從該公司的人力資源部得知，該公司的人才晉升時，首先需要考慮該員工在一年內(nèi)的主要的工作表現(xiàn)，同時該員工獲得的表彰次數(shù)在需要綜合考慮在內(nèi)。在上報申請的時候又會受到比例的限制，順陽電子的晉升比例一般低于20%。申報后由公司的人力資源部門進行統(tǒng)計，然后交由總裁辦公會進行裁定?？偛棉k公室討論完成之后，將需要晉升的人才資料做成表格，在進行打分。四、昆山順陽電子科技有限公司員工流失的問題分析（一）企業(yè)沒有提供有競爭力的薪酬同屬于電子類企業(yè)，A公司整體規(guī)模、資產(chǎn)總額、年營業(yè)額和主要業(yè)務(wù)與順陽電子較為接近，而且兩者在同一地區(qū)，但通過調(diào)查可知，兩家企業(yè)的不同層級和不同員工的收入水平卻有著較大差距，如表4-1所示?？梢钥闯觯黝悕徫粏T工的薪酬水平都低于同類的地方企業(yè)，而且有的崗位差異懸殊，總經(jīng)理崗位的差距達到其崗位薪酬總額的34％，且兩企業(yè)各部門主管的年度薪酬沒有相對差距，部門主管薪酬占總體薪酬的54％左右。這說明順陽電子的薪酬水平缺乏競爭力。表4.12019年順陽電子與Z公司收入差距比較崗位類別順陽電子薪酬（萬元）A公司薪酬（萬元）差距（萬元）總經(jīng)理812-4財務(wù)部部長610-4人力資源部部長610-4市場部部長610-4項目部部長610-4部門副職58-3普通員工47-3普通工人47-3（二）企業(yè)和核心員工沒有形成良好的心理契約心理契約，指的是企業(yè)和員工在形成經(jīng)濟契約的同時，認同的不能明示的一種心理上的責任與義務(wù)。因為心理契約的形成會經(jīng)過建立—調(diào)整—實現(xiàn)—重建的一個循環(huán)過程，受到環(huán)境因素的影響，會因為員工的自身主觀因素而發(fā)生改變，因此，心理契約會極大的影響到核心人員對企業(yè)的承諾及滿意度，從而影響到員工對工作的選擇態(tài)度。所以，一個企業(yè)中，如果核心人員不能形成好的心理契約，那么就不能夠融入到企業(yè)文化中，更加不認同企業(yè)目標和價值觀及各項政策，更不會有工作的激情和熱情。同時，因為核心人員的主觀原因，他們也會對自己及企業(yè)的發(fā)展缺乏足夠的信心。他們沒有充分的了解企業(yè)的遠景和規(guī)劃，就沒有信心去爭取及實現(xiàn)自己和企業(yè)的發(fā)展目標，也就看不到企業(yè)為之提供的發(fā)展空間。就算他們相信企業(yè)可以有發(fā)展前景，但是假如核心人員得不到企業(yè)的信任和重視，看不清自己的職業(yè)發(fā)展未來，他們也會因為擔憂，擔憂自己不能和企業(yè)一起發(fā)展，繼而選擇跳槽。（三）企業(yè)和核心員工感情交流較少市場經(jīng)濟驅(qū)使人們出現(xiàn)快節(jié)奏的工作和生活，這種快節(jié)奏使得人和人的交流變得越來越少。對于在企業(yè)中工作的核心人員來說，除了正常的工作以外，一些日常的交流和溝通都可以為核心人員積累一種微妙的感覺，這也是他們內(nèi)心情感的一種需要。在企業(yè)的重大事務(wù)的決策過程中，往往是由高級管理人員一言而決，核心員工沒有機會參與其中。對于員工的合理需求方面，即使公司設(shè)置了年度會議的途徑讓員工進行反饋，卻難以根據(jù)員工的合理需求進行落實，員工們很難感受到公司的重大事務(wù)中自己的參與感，只能對公司高層下發(fā)的政策進行落實，既不知道政策制定的原因，對于工作的效果，公司也沒有表揚或者懲罰進行反饋。這樣就會讓員工的工作變得十分乏味，員工需要做到只是按照命令行事，吃“大鍋飯”，這種情況固然穩(wěn)定，卻難以讓員工看到自己的發(fā)展前景，感受到受尊重的感覺，這種交流和溝通會影響到核心人員對于企業(yè)的感情，也決定著員工的走與留。如果一個企業(yè)和核心人員只是單純的工作關(guān)系，而沒有情感上的交流，那么核心人員會覺得這個企業(yè)缺少人情味而離開。五、中小企業(yè)留住核心員工的對策建議（一）建立有核心競爭力的薪酬，并實現(xiàn)利益共享1、建立高薪制度雖然核心人員需求呈高層次發(fā)展的趨勢，但是高薪制度對核心人員依然有效。這是因為，高薪不僅僅體現(xiàn)了核心人員給企業(yè)所創(chuàng)造的價值和付出的勞動間的正比關(guān)系，也從另一個角度反映出核心人員在一個企業(yè)里的價值及地位，也滿足了他們的尊重感。要注意的是，薪酬不能是簡單的定為高與低，而是要體現(xiàn)出競爭性，競爭性不僅體現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)，也要在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)出來，根據(jù)不同崗位、給企業(yè)貢獻的大小來確定出薪酬的差距。根據(jù)不同的職位，標準工資結(jié)構(gòu)是不同的。一般來說，管理類和專業(yè)技術(shù)類工作的薪資結(jié)構(gòu)是相似的，但在績效評估和工作貢獻評估方面存在差異，在銷售類工作方面也存在差異。工資結(jié)構(gòu)分為三部分，基本工資、績效工資和崗位獎金是員工的基本能力和價值取向，是員工基本工資和生活的基本保障。基本工資不受年度經(jīng)營業(yè)績的影響；績效工資是對員工的年度績效獎勵；實際分配根據(jù)個人績效考核結(jié)果確定。年度考核后，員工的年薪加上年終獎為13個月的工資，公司績效工資的工資標準主要從員工的職業(yè)能力、員工的工作水平、市場水平的差異等方面考慮。表5-1管理崗位薪資優(yōu)化表公司職位等級月工資級別基準年薪績效年薪崗位獎金董事長15000副董事長1200025萬0-25萬0-10萬總經(jīng)理1100020萬0-20萬0-8萬副總經(jīng)理900015萬0-15萬0-6萬部長/副部長6000-70008-10萬0-6萬0-4萬科長（含副科）4500-55003-5萬0-2萬0-2萬科員1500-35000-3萬0-3萬0-1萬一個月根據(jù)不同的工資水平固定支付工資，到公司結(jié)算，如當月工資總額未達到其基本工資對應的崗位，達到基準工資標準?？冃ЧべY與績效評估結(jié)果，績效工資的計算方法=(績效工資級別對應于最大點現(xiàn)在的10倍的性能評價)x0.7，包括性能評估點在0到10的范圍內(nèi)，獎金和工作貢獻評估結(jié)果，計算方法是：相對應的獎金=工作獎金水平最大貢獻價值評估得分后現(xiàn)在10)x0.3，貢獻價值評估分數(shù)在0到10的范圍內(nèi)。表5-2專業(yè)技術(shù)崗位薪資優(yōu)化表專業(yè)技術(shù)崗位月工資級別基準年薪績效年薪崗位獎金資深高級工程師800010萬0-10萬0-5萬高級工程師68007.5萬0-6萬0-4萬工程師54006萬0-5萬0-3萬助理工程師30003-5萬0-3萬0-2萬技術(shù)員22003-5萬0-2萬0-1萬表5-3銷售崗位薪資優(yōu)化表銷售崗位月工資級別基準年薪業(yè)績提成銷售補貼銷售總監(jiān)9000020萬銷量*比例1萬大區(qū)經(jīng)理700015萬銷量*比例0.5萬銷售經(jīng)理/辦事處主任550010萬銷量*比例0.3-0.4萬高級商務(wù)代表40006萬銷量*比例0.2-0.3萬商務(wù)代表30004萬銷量*比例0.1-0.2萬為了鼓勵員工長期為公司服務(wù)，公司將根據(jù)員工的工作時間發(fā)放年薪，年薪是企業(yè)分配制度的重要組成部分，有效的員工激勵措施可以傾聽員工對企業(yè)的歸屬感，引導員工為企業(yè)而活，降低員工流失率，有助于形成穩(wěn)定的員工隊伍。。雖然金額小，但激勵效果好，工資按月支付。為了激勵員工，公司計算了年薪的兩部分：公司的社會工作年齡和工作年齡。社會工作年齡是指員工未在企業(yè)工作的年限，公司員工的固定年薪是兩年。如果計算公司的勞動工資，員工年=社會工作者工資年，公司的員工工資，詳見下表：表5-4工齡職工工資表在公司服務(wù)的年限社會年工工資企業(yè)年工工資2-5年（社會工齡+企業(yè)工齡）×10元企業(yè)工齡×25元5-10年（社會工齡+企業(yè)工齡）×10元企業(yè)工齡×35元10年以上（社會工齡+企業(yè)工齡）×10元企業(yè)工齡×45元利潤分享計劃是一個額外的激勵計劃，這意味著員工通過高績效分享公司的部分利潤。利潤分享計劃是將公司的利益和員工的利益設(shè)定在同一目標或計劃上，因為公司的整體效率和利潤將直接影響員工的福利和工資，激勵方法可以使員工更加關(guān)注公司的發(fā)展和利潤，適當?shù)募钚Ч麜芎?。對于企業(yè)來說，利潤分成目標每年實現(xiàn)一次。一開始，如果企業(yè)達到利潤目標，超額部分將接近公司超額利潤的10%。如果超額部分超過10%，公司將提取超額利潤的15%。管理核心成員，例如，在超過10%的情況下，管理人員可以分享10%的黃金公司利潤的10%，超過10%的總利潤，他們可以分享15%的公司利潤和30%的黃金。根據(jù)高級管理人員、中級管理人員、一般水平、管理水平根據(jù)其崗位表現(xiàn)、職責、工作貢獻等進行考核，并根據(jù)經(jīng)管理委員會批準的考核結(jié)果，最終發(fā)布和發(fā)布。但是，如果公司的利潤目標沒有達到，但增幅超過80%，達到1%，那么在公司的基礎(chǔ)上將基準工資定為2%的高層和中層管理人員將增加1.2%，一線經(jīng)理將增加0.5%。2、建立科學的福利待遇體制企業(yè)提高福利待遇會加強和核心人員間的緊密聯(lián)系，通常，福利待遇的高低直接體現(xiàn)出企業(yè)人性化管理水平的高低，這也是影響核心人員走留的一個重要指標，也是企業(yè)留住核心人員的一個有效機制。如今，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在增加。企業(yè)在選拔人才的同時，也面臨著選拔人才的局面。據(jù)我所知，今天大多數(shù)人不僅考慮職位的薪水，還考慮福利。福利是員工的基本保障，所以我們可以通過福利來觀察企業(yè)的良知。同樣，人們對福利的追求反映了他們的價值觀和理念。企業(yè)可以從實際出發(fā)，根據(jù)不同員工的不同需求和偏好，提出多元化的福利方案。如果團隊能夠面對成員的意見和建議，給予一定的權(quán)威，在完成目標時給予一定的獎勵和肯定，在失敗時給予適當?shù)墓膭詈蛶椭?，那么所有的團隊成員都會被鼓勵勇敢向前。因此，團隊成員得到了團隊經(jīng)理的認可，及時恰當?shù)墓_表揚尤為重要，代表認可和肯定。福利待遇有多種，具體實施方法如下：1.物質(zhì)激勵和精神激勵的結(jié)合。2.完善多層次激勵機制。3-根據(jù)員工需求設(shè)置各種激勵措施。3-實施動態(tài)管理，使員工積極工作。（二）建立起良好心理契約機制1、完善企業(yè)文化，打造良好的企業(yè)氛圍一個企業(yè)擁有完善的企業(yè)文化可以有效激發(fā)核心員工的工作激情，為企業(yè)形成一個公平競爭和開拓進取的工作氛圍，并且培養(yǎng)核心員工對于企業(yè)認同及與企業(yè)共同進步的精神，可以發(fā)揮出其它管理制度無法比擬的強大內(nèi)在動力。良好的企業(yè)文化是提高核心員工的工作積極性，提高順陽電子的永久的凝聚力，順陽電子的企業(yè)文化可以增強企業(yè)的向心力，導致一個和諧積極的企業(yè)氛圍，使核心員工自覺地充分發(fā)揮自己的聰明才智，為順陽電子在市場競爭中做出自己的貢獻。順陽電子應該采用新的、具有時代特色的企業(yè)文化來調(diào)整核心員工的心理狀態(tài)，使核心員工能夠不斷加強管理、效率、競爭、發(fā)展等現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營活動需要價值觀和團隊意識與團隊合作的緊密合作精神，是擺在順陽電子面前的一項重要任務(wù)。2、加強對核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理按照馬斯洛理論，企業(yè)應為了滿足核心員工的自我實現(xiàn)需要，多提供一些政策的支持及措施，讓員工在發(fā)揮他們個人專長同時，還能得到進步和學習的機會。如建立起完善的晉升和培訓機制，使得員工對企業(yè)有信心，樹立起和企業(yè)同成長的信念?；趯粳F(xiàn)有職位的分析和評估，并重新定位和修改公司的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。建立多通道職業(yè)發(fā)展的體系其主要功能是讓員工清楚地了解公司不同發(fā)展渠道和路徑的定位，從而清楚地了解自己的專業(yè)發(fā)展，了解自己想要定位的發(fā)展方法和發(fā)展所需的條件。系統(tǒng)設(shè)計包括五個部分：第一，必須設(shè)立明確的職位，這需要具體的工作資格，包括內(nèi)部條件:專業(yè)技能、工作經(jīng)驗、教育水平、管理水平等。第二，不同的發(fā)育路徑序列有不同的位置，不同的位置和序列有不同的發(fā)育路徑。然而，這些路徑的員工根據(jù)自己的特點選擇自己的發(fā)展路徑，從而成為專業(yè)領(lǐng)域、人才和管理領(lǐng)域的專家。第三，建立崗位輪換制度，設(shè)計公司的輪換方法和手段，使不同職能部門的員工有機會挖掘潛力，提高整體素質(zhì)。第四，個人轉(zhuǎn)移制度化，允許個人轉(zhuǎn)移。需要進行相關(guān)評估，以確定員工滿足崗位能力要求的個人意愿。第五，公司應作為員工或外部專家定期向員工提供職業(yè)發(fā)展指導，幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展目標和計劃，并從員工管理部門建立員工職業(yè)發(fā)展檔案。（三）企業(yè)要通過感情來留住核心員工1、由馬斯洛的需求層次論分析核心人員需求馬斯洛的需求層次論指出：人類的需求是由低到高逐步發(fā)展的過程，從生存需求、安全需求、情感和歸屬需求、尊重需求到自我實現(xiàn)需求是逐步上升的。核心人員都有相應的工作經(jīng)驗，在其它企業(yè)也可以找到工作，其安全需求都是有保障的。那么就上升到情感與歸屬的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。由企業(yè)的層面來說，核心人員對于企業(yè)的情感和歸屬需求指對企業(yè)的認同感，就是核心人員是否能認同公司的企業(yè)文化、工作方式及氛圍。這些核心人員基本都能做到。那么就上升到尊重的需求?！傲记輷衲径鴹?、“士為知己者死”的節(jié)烈和壯士情懷說明金錢并不一定能招募到好的員工，但一個好的工作環(huán)境和知人善任的領(lǐng)導對員工的吸引力是巨大的。2、強化核心人員的尊重需求首先應加大對核心人員的培訓教育力度，加強思想教育引導，灌輸新鮮知識，拓展他們的思維方式。這樣可以逐漸提升核心人員的自尊和自信，鼓勵員工多參與業(yè)余學習。其次，企業(yè)要想方設(shè)法拓寬員工職業(yè)發(fā)展的路徑，發(fā)揮激勵機制的長效作用。當前，很多企業(yè)走的都是管理路徑，即員工發(fā)展路徑是員工—半檢—班組長—車間主任甚至更高。對于技術(shù)路徑則沒有制度對其進行明確及固化，還處在萌芽的階段。筆者建議，核心人員的發(fā)展路徑在走管理路徑的同時，也劃分技術(shù)路徑實行技術(shù)職稱評鑒制，即通過設(shè)立技術(shù)職稱評鑒委員會，負責員工的技術(shù)職稱評鑒認定工作。3、加強對核心員工的感情投資順陽電子需要重視情感激勵的作用，培訓經(jīng)理幫助新員工培訓，照顧新員工，祝賀新員工，信任新員工，理解他們的工作風格。經(jīng)理追隨新員工的熱情，幫助他們解決問題。例如，新員工由于缺乏的能力和更多的心理健康問題，作為管理者，應該從新員工的角度信任新員工，這樣新員工總會覺得組織時刻關(guān)注他們的需求，在公司創(chuàng)造一個人性化的環(huán)境，把人放在第一位。這種氛圍使新員工在這種環(huán)境下工作順利，最大限度地調(diào)動了他們的積極性，釋放了他們的潛力。情感激勵是激勵員工做好工作的最廉價的方式之一。公司可以通過各種方式與員工交流，了解他們的想法。管理者可以聯(lián)系他們了解員工的困難和問題，公司為員工提供支持和幫助，以及他們未來的職業(yè)發(fā)展計劃?，F(xiàn)代通信工具應該用于通信，現(xiàn)在公司有了自己的網(wǎng)站，可以在公司的交流平臺和員工網(wǎng)站上設(shè)立一個特殊的區(qū)域，有時候，面對面的交流更有利于解決問題。信息交流平臺上，企業(yè)應鼓勵新員工發(fā)表意見。公司可以向新員工提供一些物質(zhì)或精神獎勵，并提供合理和可實現(xiàn)的建議。尤其是那些剛開始作為學生工作的人，他們理解公司的流程，不可避免地會與自己的想象進行比較，看看公司是否更好。這是一個需要進一步改進的問題，總的來說，只要公司真誠地與他們溝通，相信會有收獲。結(jié)束語知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，在科技日新月異、全球經(jīng)濟一體化的今天，市場經(jīng)濟的競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?。人才資源已經(jīng)成為知識經(jīng)濟時代的核心資源，也是企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略資源?？萍计髽I(yè)在面對海內(nèi)外日益激烈的競爭環(huán)境，如何獲取競爭優(yōu)勢，并保持競爭優(yōu)勢成為了擺在每一個管理者面前現(xiàn)實而又迫切的問題。人力資源作為企業(yè)的第一資源，在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，面對越來越激烈的競爭，人才已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素。俗話說，“千軍易得一將難求”。如何獲取和留住最合適的核心人才，更好地調(diào)動核心員工的積極性，挖掘他們的潛力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的當務(wù)之急。因此，中小企業(yè)要在市場競爭中生存和發(fā)展，必須要有人才危機意識，做好人才流失的危機管理，采取積極的措施留住人才，避免或減少人才流失。本文主要采用問卷調(diào)查和人員訪談法對順陽電子人才流失問題進行了系統(tǒng)的調(diào)研以及相對深入的分析，以及根據(jù)順陽電子的現(xiàn)實情況，利用學到的知識和分析解決問題的能力，針對順陽電子人才流失問題進行探究和剖析，討論其原因以及解決的策略。首先，企業(yè)要想留住人才，必須多給人才發(fā)展的機會和空間；重視對人才的投入和培養(yǎng)，為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件；建立起有效的激勵機制，用正確多樣的激勵形式留人，為各類人才確定合適的報酬，讓人才得到企業(yè)發(fā)展的收益。人才決定了企業(yè)的發(fā)展前景，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，吸引人才、留住人才、善用人才是每個企業(yè)成功的關(guān)鍵。其次，順陽電子還應和人才多加強溝通。順陽電子重視人才不能只是通過建立一些政策或是給予金錢獎勵就能體現(xiàn)的，而是要同人才進行對話、座談、交流，從人根本需求出發(fā)，了解員工的需求不要只是盲目的為企業(yè)自身利益而考慮，要學會分析人才流失的原因以及如何防止人才流失的發(fā)生，事事從員工的角度去考慮通過人性化的管理方式來守住人才，為公司長久的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這樣公司才能越發(fā)的更大、更強。此外，還要從基本需求出發(fā)，體現(xiàn)以人為本，更好地尊重員工的各方面需求，構(gòu)建系統(tǒng)的高科技和福利體系，完善中小企業(yè)的企業(yè)文化，為中小企業(yè)營造良好的氛圍，加強核心員工的職業(yè)規(guī)劃和管理，通過現(xiàn)代人力資源管理方法留住核心員工，實現(xiàn)中小企業(yè)的長期健康穩(wěn)定發(fā)展。本文運用了國內(nèi)外企業(yè)人才流失的理論和方法對昆山順陽電子科技有限公司人才流失問題進行大膽的分析和建議，較好地解決了在昆山順陽電子科技有限公司在激烈競爭的環(huán)境中對核心員工進行管理與開發(fā)培養(yǎng)的問題，為其他中小科技企業(yè)的人才流失管理提供參考。但是，由于筆者研究水平所限，在研究的過程中，不可避免地存在著一些不足。如：因為離職員工難以聯(lián)系，分析人才流失原因的時候主要是對現(xiàn)有工作人群進行調(diào)研，調(diào)研的精度不夠精準、對昆山順陽電子科技有限公司提出的人才流失應對策略、措施還有待在實踐中進一步論證和實施。

參考文獻:[1]WoodMacaulay,BlondBarbaraJ,GuidiAnthonyJ,TalbertMichaelL,MixPamela,PerrottaPeterL.LaboratoryStaffTurnover.[J].Archivesofpathology&laboratorymedicine,2018.[2]Buschark,Craen.CostimpactofhighstaffturnoveronprimarycareinremoteAustralia.[J].Australianhealthreview:apublicationoftheAustralianHospitalAssociation,2019.[3]Price.Nurse