成功自我管理的28個工具成功自我管理的28個工具目錄1時間管理2目標(biāo)管理3計劃管理4壓力管理5思維創(chuàng)新目錄1時間管理2目標(biāo)管理3計劃管理4壓力管理5思維創(chuàng)新目錄6員工管理7高效溝通8職業(yè)規(guī)劃9團(tuán)隊學(xué)習(xí)10總結(jié)目錄6員工管理7高效溝通8職業(yè)規(guī)劃9團(tuán)隊學(xué)習(xí)10總結(jié)時間管理要事第一時間管理要事第一工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間Ⅰ緊急又重要事項Ⅱ重要但不緊急事項Ⅳ不緊急也不重要事項Ⅲ緊急但不重要事項重要不重要不緊急緊急時間管理的四個象限工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間ⅠⅡⅣⅢ重不不緊急緊急時間工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第一類是按工作緊急程度的不同有些工作特別緊急，刻不容緩，需要優(yōu)先處理。而有些工作是不太緊急或不緊急的，可以另行安排時間去做。顯然優(yōu)先順序原則就是緊急的在前，不緊急的在后。因此，在工作中要集中精力和時間將緊急工作做好，不太緊急或根本不緊急的工作可不做，如果你是一個管理者，可以授權(quán)、委托他人去做。工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第一類是按工作緊急程度的不工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第二類是按工作重要程度的不同對于重要的工作要花費較多時間和精力去做，對于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花費很少時間去做。顯然，優(yōu)先順序原則就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和時間將重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授權(quán)、委托他人去做。工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第二類是按工作重要程度的不工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如何確定工作的重要性與緊迫性呢？重要的—必須完成的，如果不完成，就會有嚴(yán)重影響。不重要的—如果不完成，不會有影響。緊迫性很高—今天工作的要點，不能拖延。沒什么緊迫性—什么時候做都可以，不會有嚴(yán)重影響。第一類：緊急又重要的工作（位于第I象限）第二類：重要但不緊急的工作（位于第II象限）第三類：緊急但不重要的工作（位于第III象限）第四類：不緊急也不重要的工作（位于第IV象限）工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如何確定工作的重要性與緊迫工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間時間都去哪里去了？工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間時間都去哪里去了？工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時間都忙于處理第I象限的事，說明你總是忙于應(yīng)付那些無窮無盡的緊急事，被這些事弄得焦頭爛額、狼狽不堪。你始終忙忙碌碌，卻效率低下。如果你多數(shù)時間都忙于處理第II象限的事，說明你有著“做要事而不是急事”的良好習(xí)慣，這正是成功人士的思考方式和行為模式-把時間用在重要的事情上。這些事情雖不緊急，但它卻決定了未來的發(fā)展、受教育程度、工作業(yè)績等。有了這個良好的習(xí)慣，你會始終保持良好的狀態(tài)。III工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時間都忙于處理第III象限的事，說明你的工作自主性與效率都不高。你盲目地追隨繁雜的事務(wù)，而不考慮它對你是否有益。你會發(fā)現(xiàn)自己的時間緊緊束縛在別人的議事日程上。如果不努力改變，你的生活和工作都將陷入被動局面。如果你多數(shù)時間都忙于處理第IV象限的事，說明你是一個情緒化的人，大量的時間花在毫無價值的事情上面，既沒有工作效率，也沒有工作效能，長期下去，難成大業(yè)。IVIII工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間人的精力與時間都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力與時間，是普通人與成功人士的分水嶺。普通的人一般把主要的時間與精力放在緊急但不重要的第III象限。成功人士的主要時間與精力則在重要但不緊急的第II象限。工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間人的精力與時工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間Ⅰ25%~30%Ⅱ15%Ⅳ2%~3%Ⅲ50%~60%重要不重要不緊急緊急普通人的時間安排工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間ⅠⅡⅣⅢ重不不緊急緊急普通工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間Ⅰ20%~25%Ⅱ65%~80%Ⅳ<1%Ⅲ15%重要不重要不緊急緊急成功人士的時間安排工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間ⅠⅡⅣⅢ重不不緊急緊急成功工具2用“80/20法則”分配時間“80/20法則”是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的，他認(rèn)為：原因和結(jié)果，投入和產(chǎn)出，努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡，一般情況下，產(chǎn)出和報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力產(chǎn)生的，以數(shù)學(xué)方式測量，得到的基準(zhǔn)是一個80／20關(guān)系——結(jié)果、產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。如：80%的銷售額是源自20%的顧客80%的電話是來自20%的朋友80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品80%的財富集中在20%的人手中20%的人口與20%的疾病會消耗80%的醫(yī)療資源工具2用“80/20法則”分配時間“80/20法則”是意工具2用“80/20法則”分配時間20%80%20%80%重點做20%重要性是80%的工作結(jié)果，產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的原因，投入和努力。產(chǎn)出投入工具2用“80/20法則”分配時間20%80%20%80工具2用“80/20法則”分配時間把80/20法則用于時間管理

20%的工作占整個工作80%的價值,而其他80%的工作占整個工作20%的價值.我們要有重點地分配使用時間,集中80%的精力做20%的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是80%的工作。

如:只會見占銷售量80%的20%的客戶只批閱占80%信息量的20%的工作聽取20%下屬的80%的建議做十件事中2件占80%分量的事工具2用“80/20法則”分配時間把80/20法則用于時工具2用“80/20法則”分配時間運(yùn)用80/20法則進(jìn)行時間管理的具體做法第一步將你每一天的工作全部列出來第二步對工作進(jìn)行如下分類

價值80%的工作

價值20%的工作事項一：事項二:事項三:事項四:事項五:事項六:事項七:工具2用“80/20法則”分配時間運(yùn)用80/20法則進(jìn)行工具2用“80/20法則”分配時間第三步將你每一天的工作全部列出來

價值80%的工作

價值20%的工作事項一：需2小時集中精力事項二:需1小時不受干擾事項三:需2小時整塊時間事項四:可以委托他人辦事項五:可以暫時不辦事項六:中午休息時解決事項七:……工具2用“80/20法則”分配時間第三步將你每一天的工具3用“ABC控制法”使用時間ABC控制法是根據(jù)事務(wù)在工作中的重要和緊迫程序，按照最重要、重要和不重要三種情況，分成A、B、C三類，有區(qū)別地管理時間的一種分析方法。一個工作日A——最重要的B——較重要的C——次重要的工具3用“ABC控制法”使用時間ABC控制工具3用“ABC控制法”使用時間類型簡述具體描述A類規(guī)劃與發(fā)展A類工作重要且緊迫每天1~3件占總工作量15~20%；所費時間占總工作時間60~80%。分類時，可根據(jù)時間分列為A-1、A-2等B類持續(xù)性項目B類較重要，每天5件，占總工作量30~40%，所費時間占總工作時間20~40%C類日常性事務(wù)C類為日常性一些事務(wù)占總工作量的40~50%，所費時間占總工作時間的15%根據(jù)人一天的精力變化狀況安排，A類事情應(yīng)該在8點到13點之間做，13點到15點做C類，15點到17點做B類。工具3用“ABC控制法”使用時間類型簡述具體描述A規(guī)劃與目標(biāo)管理確定一個清晰而明確的目標(biāo)目標(biāo)管理確定一個清晰而明確的目標(biāo)工具4用“SMART”法確定目標(biāo)3%10%60%27%有明確的長期目標(biāo)有清楚但短期目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)社會頂尖成功人士社會中上層社會中下層社會最底層工具4用“SMART”法確定目標(biāo)3%10%60%27%有

“SMART”原則

可確定的(Specific)可接受的（Acceptable)現(xiàn)實可行的（Realistic)有時間限制的（TimeIndication)工具4用“SMART”法確定目標(biāo)Specific——明確性Measurable——衡量性Attainable——可實現(xiàn)性Time-bound——時限性“SMART”原則可確定的(Specific)可接受的（工具4用“SMART”法確定目標(biāo)善于將時間和精力用在一個目標(biāo)上的人更可能也更容易成功！在朝向目標(biāo)的過程中誘惑很多，我們必須學(xué)會做加法和減法，學(xué)會選擇學(xué)會放棄，集中精力專注于一個方向，追求一個目標(biāo)。有目標(biāo)更要有責(zé)任感，有韌性。如何設(shè)定目標(biāo)呢？步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)步驟二：列出上述目標(biāo)帶來的好處步驟三：可能的困難與阻礙，以及解決方案步驟四：所需的技能與知識步驟五：為達(dá)到目的必須的合作對象步驟六：目標(biāo)完成日期工具4用“SMART”法確定目標(biāo)善于將時間工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)目標(biāo)多杈樹法是專業(yè)的目標(biāo)分解工具。把大目標(biāo)分成小目標(biāo)，先一個個實現(xiàn)小目標(biāo)。目標(biāo)是逐步實現(xiàn)的，過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)實現(xiàn)大目標(biāo)。

大目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)即時目標(biāo)…………………………——具體行動項目工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)目標(biāo)多杈樹工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)（分解步驟）1.寫出大目標(biāo)2.寫出大目標(biāo)所有必要及充分條件（子目標(biāo)）3.寫出子目標(biāo)所有必要及充分條件（即時目標(biāo)）4.檢查多杈樹分解是否充分5.評估目標(biāo)6.判斷目標(biāo)能否達(dá)成工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)用“目標(biāo)多杈樹法”分解目工具6用“6W3H”法分析細(xì)化目標(biāo)3HHowto（明確各項行動如何進(jìn)行及進(jìn)行的順序步驟）Howmany（工作數(shù)量是多少）Howmuch（預(yù)算費用是多少）6WWhy(明確了解工作進(jìn)行的目的及理由）What（確定要做哪些事項）Who（明確責(zé)任者及協(xié)助者，詮來做）When（什么時候完成）Where（在什么地方完成）Which（確定工作的優(yōu)秀順序，找出解決問題的重點對策）工具6用“6W3H”法分析細(xì)化目標(biāo)3H6W計劃管理有計劃才會成功計劃管理有計劃才會成功工具7用“PDCA”實施計劃PPlan(計劃）DCADo(執(zhí)行）Check(檢查）Action(處理）PDCA循環(huán)的4個階段工具7用“PDCA”實施計劃PPlanDCADoChec工具7用“PDCA”實施計劃檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗提出新問題找問題找原因找要因訂計劃PDCA循環(huán)的8個步驟工具7用“PDCA”實施計劃檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗提出新問題找工具7用“PDCA”實施計劃目前水準(zhǔn)PDCAPDCAPDCA改善后水準(zhǔn)科學(xué)的工作循環(huán)周期工具7用“PDCA”實施計劃目前水準(zhǔn)PDCAPDCAPD工具8標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化是指：

決定工作進(jìn)行的方法及工作時的各種條件。是一種制度、規(guī)定、或工作規(guī)則。標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)分為文件形態(tài)和實物形態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化的作用：

主要作用是將企業(yè)內(nèi)成員所累積的技術(shù)經(jīng)驗，通過文件的方式加以儲存。1、防止因人員的流動，導(dǎo)致技術(shù)和管理隨之流失。2、每一項工作實施標(biāo)準(zhǔn)化，即使換了不同的人來操作，也不會出現(xiàn)太大的差異。3、是保證品質(zhì)的基本條件。工具8標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化是指：工具9有效計劃法√每年末作出下一年度工作計劃√每季末作出下季度工作計劃√每月末作出下月工作計劃√每周末作出下周工作計劃√每晚上作出次日工作計劃月計劃季度計劃日計劃周計劃……計劃年度計劃專項計劃工具9有效計劃法壓力管理適度最好壓力管理適度最好工具10正確評估自己的壓力水平我們總感覺壓力來自于外部環(huán)境，但并不是每個人在同一環(huán)境下都會感到有壓力，實際上壓力源于我們自身，承認(rèn)這點是很重要的。工具10正確評估自己的壓力水平我們總感覺壓工具10正確評估自己的壓力水平問題選項1、您經(jīng)常要在急迫的限期前完成一些工作嗎？是□

否□2、您每天是否在長時間工作？是□

否□3、您的工作是否經(jīng)常因為受到他人或外界因素影響，您無法事先對工作做出安排？是□

否□4、您是否感覺自己有太多工作在身？或太少工作在身？是□

否□5、您對自己所負(fù)責(zé)的工作范疇是否模糊不清？是□

否□6、您是否需要同時為不同的人辦事？是□

否□7、您是否感到目前的工作沒有安全感？是□

否□壓力評估表工具10正確評估自己的壓力水平問題選項1、您問題選項8、您的工作環(huán)境是否缺乏別人支持？是□

否□9、您的工作是否需要面對情緒起伏很大的人？是□

否□10、您是否在充滿競爭的環(huán)境下工作？是□

否□11、您是否對現(xiàn)時的工作感到無法控制，并不知如何去評估工作質(zhì)量？是□

否□12、您是否正在面對工作上的變數(shù)？是□

否□13、您是否感到難以投入工作？是□

否□14、您是否不喜歡現(xiàn)在的工作？是□

否□工具10正確評估自己的壓力水平問題選項8、您的工作環(huán)境是否缺乏別人支持？是□工具10正確評估自己的壓力水平問題選項15、您是否感到?jīng)]法得到清楚及有建設(shè)性的回應(yīng)？是□

否□16、您是否逼迫自己做些根本不喜歡做的事情？是□

否□17、您的工作是否需要面對極大的壓力或危險？是□

否□18、您是否感到自己正處于孤立無援的狀態(tài)？是□

否□19、您是否剛離職、剛開始創(chuàng)業(yè)或正準(zhǔn)備東山再起？是□

否□20、是否有人做了一些影響您的重要決定，而事前并未征求過您的意見？是□

否□以上的問題，越多答案為“是”，表示精神壓力水平越高，若有超過14個題的答案為“是”，則問題開始嚴(yán)重，應(yīng)該想想辦法減壓了！工具10正確評估自己的壓力水平問題選項15、工具11壓力管理曲線乏力區(qū)舒適區(qū)發(fā)展區(qū)潛能區(qū)破壞區(qū)焦慮曲線壓力行動力壓力管理曲線工具11壓力管理曲線乏力區(qū)舒適區(qū)發(fā)展區(qū)潛能區(qū)破壞區(qū)焦慮曲工具11壓力管理曲線壓力曲線的啟示：不同的人有不同的壓力曲線，注意“以己推人”的錯誤。壓力有積極壓力和消極壓力之分。壓力管理的目的是使壓力處于曲線“最佳區(qū)域”。通過訓(xùn)練，以獲得更理想的曲線。提高績效。工具11壓力管理曲線壓力曲線的啟示：工具11壓力管理曲線應(yīng)對壓力常用的幾種方法逃避對抗轉(zhuǎn)移宣泄你可以這樣來減壓計劃閱讀運(yùn)動藝術(shù)交流深思工具11壓力管理曲線應(yīng)對壓力常用的幾種方法逃避對抗轉(zhuǎn)移宣思維創(chuàng)新是可以訓(xùn)練出來的思維創(chuàng)新是可以訓(xùn)練出來的工具12魚刺因果圖主要原因主要原因主要原因主要原因工具12魚刺因果圖主要原因主要原因主要原因主要原因工具12魚刺因果圖運(yùn)用魚刺因果圖分析問題時一般從6個方面考慮：材料技術(shù)設(shè)備人力工作環(huán)境方法頭腦風(fēng)暴工具12魚刺因果圖運(yùn)用魚刺因果圖分析問題時一般從6個方面工具13SWOT分析法SWOT矩陣

機(jī)會分析Opportunity

威脅分析Thread優(yōu)勢分析Strength機(jī)會優(yōu)勢分析SOAnalysis威脅優(yōu)勢分析STAnalysis劣勢分析Weak機(jī)會劣勢分析WOAnalysis威脅劣勢分析WTAnalysis外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工具13SWOT分析法SWOT矩陣機(jī)會分析工具13SWOT分析法Strength

WeaknessOpportunity

ThreatOＳTW1.擅長什么？

2.組織有什么新技術(shù)？

3.能做什么別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.顧客為什么來？

6.最近因何成功？1.什么做不來？

2.缺乏什么技術(shù)？

3.別人有什么比我們好？

4.不能夠滿足何種顧客？

5.最近因何失??？1.市場中有什么適合我們的機(jī)會？

2.可以學(xué)什么技術(shù)？

3.可以提供什么新的技術(shù)、服務(wù)？

4.可以吸引什么新的顧客？

5.怎樣可以與眾不同？

6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1.市場最近有什么改變？2.競爭者最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會傷害組織？5.是否有什么事可能會威脅到組織的生存？工具13SWOT分析法StrengthWeakn工具14“五個為什么”分析法5個WHY分析，又稱“為什么-為什么”分析。是一種探索問題原因的方法。對一個問題連續(xù)發(fā)問5次，每一個“原因”都會緊跟著另外一個“為什么？”直到問題的根源被確定下來。1–為什么?問題2-為什么?1–原因3-為什么?2-原因4-為什么?3-原因5-為什么?4-原因5–根源工具14“五個為什么”分析法5個WHY分析，工具15橄欖球定律具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右對事情有相當(dāng)影響力的內(nèi)容占60%左右對事情有一些影響力，但作用比較有限，甚至小到可以忽略不計工具15橄欖球定律具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右對事情欖球定律并非告訴我們不要去周密計劃，而是提示我們在處理問題時，先解決關(guān)鍵性問題，而不是枝節(jié)問題。

比如，有人曾看見一只大雁在天上飛，于是開始思考大雁打下來的，是蒸著吃還是烤著吃，以及計劃請哪些朋友來分享。等一切都想好，抬頭看看天空，大雁已經(jīng)不見了，直接深入問題的核心，應(yīng)該先把“大雁”打下來再說，至于怎么個“吃”法，那不是現(xiàn)在就必須考慮的事。

學(xué)會有效放棄那C部分20%的因素，以節(jié)省你的時間，節(jié)省你的精力，發(fā)揮最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”忽視80%的因素，但你完全可以按照橄欖球定律忽視20%的C部分因素。工具15橄欖球定律欖球定律并非告訴我們不要去周密計劃，而是提示我工具16“六頂帽子”思維法“六頂帽子”思維法是英國學(xué)者愛德華·德·博諾（EdwarddeBono）博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式。是一個操作極其簡單經(jīng)過反復(fù)驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創(chuàng)造力，讓你的每一次會議，每一次討論，每一個決策都充滿新意和生命力。工具16“六頂帽子”思維法“六頂帽子”思維法是工具16“六頂帽子”思維法白帽子白色是中立而客觀的。代表著事實和資訊。中性的事實與數(shù)據(jù)帽,處理信息的功能。

黃帽子黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽,識別事物的積極因素的功能。黑帽子黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。謹(jǐn)慎帽,發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能。工具16“六頂帽子”思維法白帽子白色是中立而客觀的。代表工具16“六頂帽子”思維法紅帽子紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預(yù)感。情感帽,形成觀點和感覺的功能。綠帽子綠色是春天的色彩。是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽,創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能。藍(lán)帽子藍(lán)色是天空的顏色，籠罩四野?？刂浦挛锏恼麄€過程。指揮帽,指揮其它帽子，管理整個思維進(jìn)程。工具16“六頂帽子”思維法紅帽子紅色是情感的色彩。代表感工具16“六頂帽子”思維法“六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機(jī)，先將各種顏色分解成基本色，然后將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對思維模式進(jìn)行分解，然后按照每一種思維模式對同一事物進(jìn)行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。工具16“六頂帽子”思維法“六頂思考帽”思維方法員工管理效果最重要員工管理效果最重要工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類關(guān)于成功的公式：100%成功=100%意愿×100%方法×100%行動工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類關(guān)于成功的公式：工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類Ⅰ有意愿有能力Ⅱ無意愿無能力Ⅳ無意愿無能力Ⅲ無意愿有能力有意愿無意愿無能力有能力授權(quán)培養(yǎng)訓(xùn)練激勵放棄四類員工管理辦法工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類ⅠⅡⅣⅢ有無無能力有能力工具18馬斯洛的需求激勵模式馬斯洛需求理論圖自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求工具18馬斯洛的需求激勵模式馬斯洛需求理論圖自我實現(xiàn)需求工具18馬斯洛的需求激勵模式需求層次個人自我實現(xiàn)需求責(zé)任感，與上下級充分溝通，有挑戰(zhàn)性的工作，參與高度決策尊重需求成就感，承認(rèn)，公平待遇，他人崇拜社交需求聚會，生日禮物，旅游，與同事相處融洽，公司內(nèi)氣氛和諧安全需求醫(yī)療保險，定期體檢，安全的工作環(huán)境，高津貼，穩(wěn)定的工作，產(chǎn)假生理需求高薪，獨立的工作空間，浴室，空調(diào)，公家車，班車，不加班，便宜的住房對個人的應(yīng)用工具18馬斯洛的需求激勵模式需求層次個人自我實現(xiàn)需求工具18馬斯洛的需求激勵模式對組織的應(yīng)用需求層次組織自我實現(xiàn)需求給予事業(yè)成長機(jī)會；鼓勵創(chuàng)造力；鼓勵成就尊重需求公布個人成就；贊揚(yáng)良好表現(xiàn)；經(jīng)常給予回饋；給予更大工作責(zé)任社交需求舉辦社交活動；組織團(tuán)隊安全需求營造工作安全感；提供福利；提供安全的工作環(huán)境生理需求提供公平薪金；提供足夠的休息時間；提供舒適的工作環(huán)境工具18馬斯洛的需求激勵模式對組織的應(yīng)用需求層次組織工具19權(quán)衡效率與效果Ⅰ有效果有效率Ⅱ無效果無效率Ⅳ無效果無效率Ⅲ有效果無效率有效率無效率無效果有效果效率=產(chǎn)出/投入效果=達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)工具19權(quán)衡效率與效果ⅠⅡⅣⅢ有無無效果有效果效率=產(chǎn)出工具20情境領(lǐng)導(dǎo)模型“情境領(lǐng)導(dǎo)”的核心思想：根據(jù)情境的不同及對員工準(zhǔn)備度的判斷，領(lǐng)導(dǎo)者適時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來實施領(lǐng)導(dǎo)，從而實施有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。工具20情境領(lǐng)導(dǎo)模型“情境領(lǐng)導(dǎo)”的核心思想：根工具20情境領(lǐng)導(dǎo)模型根據(jù)能力和意愿將員工分為四類R1：既沒意愿也沒能力R2：有意愿但沒能力R3：有能力但沒意愿R4：既有能力也有意愿愿跟隨者狀態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者行為根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為的不同側(cè)重，可將領(lǐng)導(dǎo)模式分為四種S1：教練方式：多職責(zé)、少關(guān)系，進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督S2：引導(dǎo)方式：多職責(zé)、多關(guān)系，解決決策緣由并允許討論S3：參與方式：多關(guān)系，少職責(zé)，共同討論并協(xié)助其自行決策S4：授權(quán)方式：少職責(zé)、少關(guān)系，下放決策和實施權(quán)力工具20情境領(lǐng)導(dǎo)模型根據(jù)能力和意愿將員工分為四類跟隨者狀高效溝通只需一顆真誠的心高效溝通只需一顆真誠的心工具21反饋的“JOHARI視窗”別人行動的20%別人聽懂的40%別人聽到的60%嘴上說的80%你心里想的100%基層員工30%主管40%部門經(jīng)理56%總經(jīng)理63%董事長100%溝通漏斗信息漏斗工具21反饋的“JOHARI視窗”別人行動的20%別人聽工具21反饋的“JOHARI視窗”了解給予反饋尋求反饋自我不了解了解不了解他人公開盲點未知隱蔽擴(kuò)大“公開”區(qū)域工具21反饋的“JOHARI視窗”了尋求反饋自我不了解不工具22溝通反思環(huán)可以觀察到的資料和經(jīng)驗我選擇我所觀察到的信息我賦予意義建立信念付諸行動心智模式的形成過程工具22溝通反思環(huán)可以觀察到的我選擇我所我賦予意義建立信工具22溝通反思環(huán)“推論的階梯”示意圖可以觀察到的“原始資料到和經(jīng)驗從觀察中，我選擇了想要的”資料我賦予這些資料意義根據(jù)我的詮釋，我做了一番假設(shè)我下了結(jié)論對于這個世界我采納了某些信念我組織自己的信念采取行動反射環(huán)路：我們的信念會影響我們下次選擇的資料工具22溝通反思環(huán)“推論的階梯”示意圖可以觀察到的“工具23如何避免溝通中出現(xiàn)的問題造成溝通問題的原因：●不會傾聽（知覺過濾、雞尾酒會效應(yīng)）●缺乏換位思考的能力●認(rèn)知風(fēng)格差異●價值觀念差異●溝通風(fēng)格差異●不恰當(dāng)?shù)纳眢w語言●未考慮溝通的背景（時間、地點、場合）工具23如何避免溝通中出現(xiàn)的問題造成溝通問題的原因：工具23如何避免溝通中出現(xiàn)的問題克服溝通中常見問題的技巧：阻止不健康的爭論——休息片刻——改變參加者的態(tài)度（雙贏心態(tài)扭轉(zhuǎn)）——發(fā)泄情緒——與分歧方秘密會談——借用幽默來緩解壓力工具23如何避免溝通中出現(xiàn)的問題克服溝通中常見問題的技巧工具23如何避免溝通中出現(xiàn)的問題克服溝通中常見問題的技巧：避免被某個人或小集體控制——實施公正原則——勸請每個人都參與——進(jìn)行提醒工具23如何避免溝通中出現(xiàn)的問題克服溝通中常見問題的技巧職業(yè)規(guī)化某個選擇形成某種命運(yùn)職業(yè)規(guī)化某個選擇形成某種命運(yùn)工具24用”剝洋蔥法“設(shè)定職業(yè)目標(biāo)終極目標(biāo)（人生的真諦）總體目標(biāo)（人生核心軸）長期目標(biāo)（5~10年）中期目標(biāo)（2~3年）短期目標(biāo)（0.5~1年）短期目標(biāo)（月、周、日、即時等）生涯規(guī)劃系統(tǒng)的“剝洋蔥圖”工具24用”剝洋蔥法“設(shè)定職業(yè)目標(biāo)終極目標(biāo)總體目標(biāo)（人生核工具25認(rèn)真做好職業(yè)生涯規(guī)劃制定職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：第一步：自我分析第二步：組織與社會環(huán)境分析第三步：生涯機(jī)會的評估第四步：職業(yè)生涯目標(biāo)的確定第五步：制定行動方案第六步：評估與反饋工具25認(rèn)真做好職業(yè)生涯規(guī)劃制定職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：工具26理清自己的愿景愿景：我想要實現(xiàn)什么專注結(jié)果，而非手段不要把愿景與競爭混淆把個人愿景融入組織愿工具26理清自己的愿景愿景：團(tuán)隊學(xué)習(xí)超出個人視角來分析問題團(tuán)隊學(xué)習(xí)超出個人視角來分析問題工具27頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點1、消除了過去妨礙自由想像的清規(guī)戒律。2、讓過去從各自的專業(yè)角度出發(fā)參加獻(xiàn)計獻(xiàn)策會議的成員，站在共同目標(biāo)的同一立場上提出設(shè)想。3、在開會時有輕松愉快的氣氛。4、把他人的設(shè)想加以綜合和修正，形成敢于打破清戒律的局面，因此通過綜合進(jìn)行設(shè)想就變得輕而易舉了。5、如能理解“頭腦風(fēng)暴法”規(guī)則，則技術(shù)上實現(xiàn)起來就不會感到太難。工具27頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點確認(rèn)要討論的問題準(zhǔn)備會場組織人員宣布主題頭腦風(fēng)暴討論整理問題，找出重點問題會后評價工具27頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的流程確認(rèn)要討準(zhǔn)備組織宣布頭腦整理問會后工具27頭腦風(fēng)暴法頭腦不許評價！——要到評估階段才能進(jìn)行評價討論評價支持宣揚(yáng)提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評價工具27頭腦風(fēng)暴法不許評價！——要到評估階段才能進(jìn)行評價討論工具27頭腦風(fēng)暴法異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二工具27頭腦風(fēng)暴法異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則工具27頭腦風(fēng)暴法規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量工具27頭腦風(fēng)暴法規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量工具27頭腦風(fēng)暴法見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進(jìn)行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊的疊加性！工具27頭腦風(fēng)暴法見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在工具28深度對話深度對話（深度匯談）：指團(tuán)隊成員采取固定時間面對面對話，每個人說出心中的假設(shè)，進(jìn)行集體思考，找出問題的成因，得出超過任何個人的見解，激發(fā)團(tuán)隊潛在智慧，共同解決問題，促進(jìn)組織成員的凝聚力。工具28深度對話深度對話（深度匯談）：指團(tuán)工具28深度對話深度對話（深度匯談）基本功能：克服習(xí)慣性防衛(wèi)觀察自己的思維增進(jìn)集體思維的靈敏度深度對話（深度匯談）步驟：邀請參與者自愿加入就共同主題開始發(fā)言視歧見為機(jī)會讓參與者說出彼此的差異自我觀察”懸掛”假設(shè)激發(fā)共同創(chuàng)造力工具28深度對話深度對話（深度匯談）基本功能：總結(jié)實踐是最好的學(xué)習(xí)方法！總結(jié)實踐是最好的學(xué)習(xí)方法！成功自我管理28個工具課件成功自我管理的28個工具成功自我管理的28個工具目錄1時間管理2目標(biāo)管理3計劃管理4壓力管理5思維創(chuàng)新目錄1時間管理2目標(biāo)管理3計劃管理4壓力管理5思維創(chuàng)新目錄6員工管理7高效溝通8職業(yè)規(guī)劃9團(tuán)隊學(xué)習(xí)10總結(jié)目錄6員工管理7高效溝通8職業(yè)規(guī)劃9團(tuán)隊學(xué)習(xí)10總結(jié)時間管理要事第一時間管理要事第一工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間Ⅰ緊急又重要事項Ⅱ重要但不緊急事項Ⅳ不緊急也不重要事項Ⅲ緊急但不重要事項重要不重要不緊急緊急時間管理的四個象限工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間ⅠⅡⅣⅢ重不不緊急緊急時間工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第一類是按工作緊急程度的不同有些工作特別緊急，刻不容緩，需要優(yōu)先處理。而有些工作是不太緊急或不緊急的，可以另行安排時間去做。顯然優(yōu)先順序原則就是緊急的在前，不緊急的在后。因此，在工作中要集中精力和時間將緊急工作做好，不太緊急或根本不緊急的工作可不做，如果你是一個管理者，可以授權(quán)、委托他人去做。工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第一類是按工作緊急程度的不工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第二類是按工作重要程度的不同對于重要的工作要花費較多時間和精力去做，對于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花費很少時間去做。顯然，優(yōu)先順序原則就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和時間將重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授權(quán)、委托他人去做。工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間第二類是按工作重要程度的不工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如何確定工作的重要性與緊迫性呢？重要的—必須完成的，如果不完成，就會有嚴(yán)重影響。不重要的—如果不完成，不會有影響。緊迫性很高—今天工作的要點，不能拖延。沒什么緊迫性—什么時候做都可以，不會有嚴(yán)重影響。第一類：緊急又重要的工作（位于第I象限）第二類：重要但不緊急的工作（位于第II象限）第三類：緊急但不重要的工作（位于第III象限）第四類：不緊急也不重要的工作（位于第IV象限）工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如何確定工作的重要性與緊迫工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間時間都去哪里去了？工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間時間都去哪里去了？工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時間都忙于處理第I象限的事，說明你總是忙于應(yīng)付那些無窮無盡的緊急事，被這些事弄得焦頭爛額、狼狽不堪。你始終忙忙碌碌，卻效率低下。如果你多數(shù)時間都忙于處理第II象限的事，說明你有著“做要事而不是急事”的良好習(xí)慣，這正是成功人士的思考方式和行為模式-把時間用在重要的事情上。這些事情雖不緊急，但它卻決定了未來的發(fā)展、受教育程度、工作業(yè)績等。有了這個良好的習(xí)慣，你會始終保持良好的狀態(tài)。III工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時間都忙于處理第III象限的事，說明你的工作自主性與效率都不高。你盲目地追隨繁雜的事務(wù)，而不考慮它對你是否有益。你會發(fā)現(xiàn)自己的時間緊緊束縛在別人的議事日程上。如果不努力改變，你的生活和工作都將陷入被動局面。如果你多數(shù)時間都忙于處理第IV象限的事，說明你是一個情緒化的人，大量的時間花在毫無價值的事情上面，既沒有工作效率，也沒有工作效能，長期下去，難成大業(yè)。IVIII工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間如果你多數(shù)時工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間人的精力與時間都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力與時間，是普通人與成功人士的分水嶺。普通的人一般把主要的時間與精力放在緊急但不重要的第III象限。成功人士的主要時間與精力則在重要但不緊急的第II象限。工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間人的精力與時工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間Ⅰ25%~30%Ⅱ15%Ⅳ2%~3%Ⅲ50%~60%重要不重要不緊急緊急普通人的時間安排工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間ⅠⅡⅣⅢ重不不緊急緊急普通工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間Ⅰ20%~25%Ⅱ65%~80%Ⅳ<1%Ⅲ15%重要不重要不緊急緊急成功人士的時間安排工具1用“四象限原理”規(guī)劃時間ⅠⅡⅣⅢ重不不緊急緊急成功工具2用“80/20法則”分配時間“80/20法則”是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的，他認(rèn)為：原因和結(jié)果，投入和產(chǎn)出，努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡，一般情況下，產(chǎn)出和報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力產(chǎn)生的，以數(shù)學(xué)方式測量，得到的基準(zhǔn)是一個80／20關(guān)系——結(jié)果、產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。如：80%的銷售額是源自20%的顧客80%的電話是來自20%的朋友80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品80%的財富集中在20%的人手中20%的人口與20%的疾病會消耗80%的醫(yī)療資源工具2用“80/20法則”分配時間“80/20法則”是意工具2用“80/20法則”分配時間20%80%20%80%重點做20%重要性是80%的工作結(jié)果，產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的原因，投入和努力。產(chǎn)出投入工具2用“80/20法則”分配時間20%80%20%80工具2用“80/20法則”分配時間把80/20法則用于時間管理

20%的工作占整個工作80%的價值,而其他80%的工作占整個工作20%的價值.我們要有重點地分配使用時間,集中80%的精力做20%的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是80%的工作。

如:只會見占銷售量80%的20%的客戶只批閱占80%信息量的20%的工作聽取20%下屬的80%的建議做十件事中2件占80%分量的事工具2用“80/20法則”分配時間把80/20法則用于時工具2用“80/20法則”分配時間運(yùn)用80/20法則進(jìn)行時間管理的具體做法第一步將你每一天的工作全部列出來第二步對工作進(jìn)行如下分類

價值80%的工作

價值20%的工作事項一：事項二:事項三:事項四:事項五:事項六:事項七:工具2用“80/20法則”分配時間運(yùn)用80/20法則進(jìn)行工具2用“80/20法則”分配時間第三步將你每一天的工作全部列出來

價值80%的工作

價值20%的工作事項一：需2小時集中精力事項二:需1小時不受干擾事項三:需2小時整塊時間事項四:可以委托他人辦事項五:可以暫時不辦事項六:中午休息時解決事項七:……工具2用“80/20法則”分配時間第三步將你每一天的工具3用“ABC控制法”使用時間ABC控制法是根據(jù)事務(wù)在工作中的重要和緊迫程序，按照最重要、重要和不重要三種情況，分成A、B、C三類，有區(qū)別地管理時間的一種分析方法。一個工作日A——最重要的B——較重要的C——次重要的工具3用“ABC控制法”使用時間ABC控制工具3用“ABC控制法”使用時間類型簡述具體描述A類規(guī)劃與發(fā)展A類工作重要且緊迫每天1~3件占總工作量15~20%；所費時間占總工作時間60~80%。分類時，可根據(jù)時間分列為A-1、A-2等B類持續(xù)性項目B類較重要，每天5件，占總工作量30~40%，所費時間占總工作時間20~40%C類日常性事務(wù)C類為日常性一些事務(wù)占總工作量的40~50%，所費時間占總工作時間的15%根據(jù)人一天的精力變化狀況安排，A類事情應(yīng)該在8點到13點之間做，13點到15點做C類，15點到17點做B類。工具3用“ABC控制法”使用時間類型簡述具體描述A規(guī)劃與目標(biāo)管理確定一個清晰而明確的目標(biāo)目標(biāo)管理確定一個清晰而明確的目標(biāo)工具4用“SMART”法確定目標(biāo)3%10%60%27%有明確的長期目標(biāo)有清楚但短期目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)社會頂尖成功人士社會中上層社會中下層社會最底層工具4用“SMART”法確定目標(biāo)3%10%60%27%有

“SMART”原則

可確定的(Specific)可接受的（Acceptable)現(xiàn)實可行的（Realistic)有時間限制的（TimeIndication)工具4用“SMART”法確定目標(biāo)Specific——明確性Measurable——衡量性Attainable——可實現(xiàn)性Time-bound——時限性“SMART”原則可確定的(Specific)可接受的（工具4用“SMART”法確定目標(biāo)善于將時間和精力用在一個目標(biāo)上的人更可能也更容易成功！在朝向目標(biāo)的過程中誘惑很多，我們必須學(xué)會做加法和減法，學(xué)會選擇學(xué)會放棄，集中精力專注于一個方向，追求一個目標(biāo)。有目標(biāo)更要有責(zé)任感，有韌性。如何設(shè)定目標(biāo)呢？步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)步驟二：列出上述目標(biāo)帶來的好處步驟三：可能的困難與阻礙，以及解決方案步驟四：所需的技能與知識步驟五：為達(dá)到目的必須的合作對象步驟六：目標(biāo)完成日期工具4用“SMART”法確定目標(biāo)善于將時間工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)目標(biāo)多杈樹法是專業(yè)的目標(biāo)分解工具。把大目標(biāo)分成小目標(biāo)，先一個個實現(xiàn)小目標(biāo)。目標(biāo)是逐步實現(xiàn)的，過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)實現(xiàn)大目標(biāo)。

大目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)即時目標(biāo)…………………………——具體行動項目工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)目標(biāo)多杈樹工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)（分解步驟）1.寫出大目標(biāo)2.寫出大目標(biāo)所有必要及充分條件（子目標(biāo)）3.寫出子目標(biāo)所有必要及充分條件（即時目標(biāo)）4.檢查多杈樹分解是否充分5.評估目標(biāo)6.判斷目標(biāo)能否達(dá)成工具5用“目標(biāo)多杈樹法”分解目標(biāo)用“目標(biāo)多杈樹法”分解目工具6用“6W3H”法分析細(xì)化目標(biāo)3HHowto（明確各項行動如何進(jìn)行及進(jìn)行的順序步驟）Howmany（工作數(shù)量是多少）Howmuch（預(yù)算費用是多少）6WWhy(明確了解工作進(jìn)行的目的及理由）What（確定要做哪些事項）Who（明確責(zé)任者及協(xié)助者，詮來做）When（什么時候完成）Where（在什么地方完成）Which（確定工作的優(yōu)秀順序，找出解決問題的重點對策）工具6用“6W3H”法分析細(xì)化目標(biāo)3H6W計劃管理有計劃才會成功計劃管理有計劃才會成功工具7用“PDCA”實施計劃PPlan(計劃）DCADo(執(zhí)行）Check(檢查）Action(處理）PDCA循環(huán)的4個階段工具7用“PDCA”實施計劃PPlanDCADoChec工具7用“PDCA”實施計劃檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗提出新問題找問題找原因找要因訂計劃PDCA循環(huán)的8個步驟工具7用“PDCA”實施計劃檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗提出新問題找工具7用“PDCA”實施計劃目前水準(zhǔn)PDCAPDCAPDCA改善后水準(zhǔn)科學(xué)的工作循環(huán)周期工具7用“PDCA”實施計劃目前水準(zhǔn)PDCAPDCAPD工具8標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化是指：

決定工作進(jìn)行的方法及工作時的各種條件。是一種制度、規(guī)定、或工作規(guī)則。標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)分為文件形態(tài)和實物形態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化的作用：

主要作用是將企業(yè)內(nèi)成員所累積的技術(shù)經(jīng)驗，通過文件的方式加以儲存。1、防止因人員的流動，導(dǎo)致技術(shù)和管理隨之流失。2、每一項工作實施標(biāo)準(zhǔn)化，即使換了不同的人來操作，也不會出現(xiàn)太大的差異。3、是保證品質(zhì)的基本條件。工具8標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化是指：工具9有效計劃法√每年末作出下一年度工作計劃√每季末作出下季度工作計劃√每月末作出下月工作計劃√每周末作出下周工作計劃√每晚上作出次日工作計劃月計劃季度計劃日計劃周計劃……計劃年度計劃專項計劃工具9有效計劃法壓力管理適度最好壓力管理適度最好工具10正確評估自己的壓力水平我們總感覺壓力來自于外部環(huán)境，但并不是每個人在同一環(huán)境下都會感到有壓力，實際上壓力源于我們自身，承認(rèn)這點是很重要的。工具10正確評估自己的壓力水平我們總感覺壓工具10正確評估自己的壓力水平問題選項1、您經(jīng)常要在急迫的限期前完成一些工作嗎？是□

否□2、您每天是否在長時間工作？是□

否□3、您的工作是否經(jīng)常因為受到他人或外界因素影響，您無法事先對工作做出安排？是□

否□4、您是否感覺自己有太多工作在身？或太少工作在身？是□

否□5、您對自己所負(fù)責(zé)的工作范疇是否模糊不清？是□

否□6、您是否需要同時為不同的人辦事？是□

否□7、您是否感到目前的工作沒有安全感？是□

否□壓力評估表工具10正確評估自己的壓力水平問題選項1、您問題選項8、您的工作環(huán)境是否缺乏別人支持？是□

否□9、您的工作是否需要面對情緒起伏很大的人？是□

否□10、您是否在充滿競爭的環(huán)境下工作？是□

否□11、您是否對現(xiàn)時的工作感到無法控制，并不知如何去評估工作質(zhì)量？是□

否□12、您是否正在面對工作上的變數(shù)？是□

否□13、您是否感到難以投入工作？是□

否□14、您是否不喜歡現(xiàn)在的工作？是□

否□工具10正確評估自己的壓力水平問題選項8、您的工作環(huán)境是否缺乏別人支持？是□工具10正確評估自己的壓力水平問題選項15、您是否感到?jīng)]法得到清楚及有建設(shè)性的回應(yīng)？是□

否□16、您是否逼迫自己做些根本不喜歡做的事情？是□

否□17、您的工作是否需要面對極大的壓力或危險？是□

否□18、您是否感到自己正處于孤立無援的狀態(tài)？是□

否□19、您是否剛離職、剛開始創(chuàng)業(yè)或正準(zhǔn)備東山再起？是□

否□20、是否有人做了一些影響您的重要決定，而事前并未征求過您的意見？是□

否□以上的問題，越多答案為“是”，表示精神壓力水平越高，若有超過14個題的答案為“是”，則問題開始嚴(yán)重，應(yīng)該想想辦法減壓了！工具10正確評估自己的壓力水平問題選項15、工具11壓力管理曲線乏力區(qū)舒適區(qū)發(fā)展區(qū)潛能區(qū)破壞區(qū)焦慮曲線壓力行動力壓力管理曲線工具11壓力管理曲線乏力區(qū)舒適區(qū)發(fā)展區(qū)潛能區(qū)破壞區(qū)焦慮曲工具11壓力管理曲線壓力曲線的啟示：不同的人有不同的壓力曲線，注意“以己推人”的錯誤。壓力有積極壓力和消極壓力之分。壓力管理的目的是使壓力處于曲線“最佳區(qū)域”。通過訓(xùn)練，以獲得更理想的曲線。提高績效。工具11壓力管理曲線壓力曲線的啟示：工具11壓力管理曲線應(yīng)對壓力常用的幾種方法逃避對抗轉(zhuǎn)移宣泄你可以這樣來減壓計劃閱讀運(yùn)動藝術(shù)交流深思工具11壓力管理曲線應(yīng)對壓力常用的幾種方法逃避對抗轉(zhuǎn)移宣思維創(chuàng)新是可以訓(xùn)練出來的思維創(chuàng)新是可以訓(xùn)練出來的工具12魚刺因果圖主要原因主要原因主要原因主要原因工具12魚刺因果圖主要原因主要原因主要原因主要原因工具12魚刺因果圖運(yùn)用魚刺因果圖分析問題時一般從6個方面考慮：材料技術(shù)設(shè)備人力工作環(huán)境方法頭腦風(fēng)暴工具12魚刺因果圖運(yùn)用魚刺因果圖分析問題時一般從6個方面工具13SWOT分析法SWOT矩陣

機(jī)會分析Opportunity

威脅分析Thread優(yōu)勢分析Strength機(jī)會優(yōu)勢分析SOAnalysis威脅優(yōu)勢分析STAnalysis劣勢分析Weak機(jī)會劣勢分析WOAnalysis威脅劣勢分析WTAnalysis外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工具13SWOT分析法SWOT矩陣機(jī)會分析工具13SWOT分析法Strength

WeaknessOpportunity

ThreatOＳTW1.擅長什么？

2.組織有什么新技術(shù)？

3.能做什么別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.顧客為什么來？

6.最近因何成功？1.什么做不來？

2.缺乏什么技術(shù)？

3.別人有什么比我們好？

4.不能夠滿足何種顧客？

5.最近因何失??？1.市場中有什么適合我們的機(jī)會？

2.可以學(xué)什么技術(shù)？

3.可以提供什么新的技術(shù)、服務(wù)？

4.可以吸引什么新的顧客？

5.怎樣可以與眾不同？

6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1.市場最近有什么改變？2.競爭者最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會傷害組織？5.是否有什么事可能會威脅到組織的生存？工具13SWOT分析法StrengthWeakn工具14“五個為什么”分析法5個WHY分析，又稱“為什么-為什么”分析。是一種探索問題原因的方法。對一個問題連續(xù)發(fā)問5次，每一個“原因”都會緊跟著另外一個“為什么？”直到問題的根源被確定下來。1–為什么?問題2-為什么?1–原因3-為什么?2-原因4-為什么?3-原因5-為什么?4-原因5–根源工具14“五個為什么”分析法5個WHY分析，工具15橄欖球定律具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右對事情有相當(dāng)影響力的內(nèi)容占60%左右對事情有一些影響力，但作用比較有限，甚至小到可以忽略不計工具15橄欖球定律具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右對事情欖球定律并非告訴我們不要去周密計劃，而是提示我們在處理問題時，先解決關(guān)鍵性問題，而不是枝節(jié)問題。

比如，有人曾看見一只大雁在天上飛，于是開始思考大雁打下來的，是蒸著吃還是烤著吃，以及計劃請哪些朋友來分享。等一切都想好，抬頭看看天空，大雁已經(jīng)不見了，直接深入問題的核心，應(yīng)該先把“大雁”打下來再說，至于怎么個“吃”法，那不是現(xiàn)在就必須考慮的事。

學(xué)會有效放棄那C部分20%的因素，以節(jié)省你的時間，節(jié)省你的精力，發(fā)揮最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”忽視80%的因素，但你完全可以按照橄欖球定律忽視20%的C部分因素。工具15橄欖球定律欖球定律并非告訴我們不要去周密計劃，而是提示我工具16“六頂帽子”思維法“六頂帽子”思維法是英國學(xué)者愛德華·德·博諾（EdwarddeBono）博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式。是一個操作極其簡單經(jīng)過反復(fù)驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創(chuàng)造力，讓你的每一次會議，每一次討論，每一個決策都充滿新意和生命力。工具16“六頂帽子”思維法“六頂帽子”思維法是工具16“六頂帽子”思維法白帽子白色是中立而客觀的。代表著事實和資訊。中性的事實與數(shù)據(jù)帽,處理信息的功能。

黃帽子黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽,識別事物的積極因素的功能。黑帽子黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。謹(jǐn)慎帽,發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能。工具16“六頂帽子”思維法白帽子白色是中立而客觀的。代表工具16“六頂帽子”思維法紅帽子紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預(yù)感。情感帽,形成觀點和感覺的功能。綠帽子綠色是春天的色彩。是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽,創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能。藍(lán)帽子藍(lán)色是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個過程。指揮帽,指揮其它帽子，管理整個思維進(jìn)程。工具16“六頂帽子”思維法紅帽子紅色是情感的色彩。代表感工具16“六頂帽子”思維法“六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機(jī)，先將各種顏色分解成基本色，然后將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對思維模式進(jìn)行分解，然后按照每一種思維模式對同一事物進(jìn)行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。工具16“六頂帽子”思維法“六頂思考帽”思維方法員工管理效果最重要員工管理效果最重要工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類關(guān)于成功的公式：100%成功=100%意愿×100%方法×100%行動工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類關(guān)于成功的公式：工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類Ⅰ有意愿有能力Ⅱ無意愿無能力Ⅳ無意愿無能力Ⅲ無意愿有能力有意愿無意愿無能力有能力授權(quán)培養(yǎng)訓(xùn)練激勵放棄四類員工管理辦法工具17根據(jù)意愿與能力對員工分類ⅠⅡⅣⅢ有無無能力有能力工具18馬斯洛的需求激勵模式馬斯洛需求理論圖自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求工具18馬斯洛的需求激勵模式馬斯洛需求理論圖自我實現(xiàn)需求工具18馬斯洛的需求激勵模式需求層次個人自我實現(xiàn)需求責(zé)任感，與上下級充分溝通，有挑戰(zhàn)性的工作，參與高度決策尊重需求成就感，承認(rèn)，公平待遇，他人崇拜社交需求聚會，生日禮物，旅游，與同事相處融洽，公司內(nèi)氣氛和諧安全需求醫(yī)療保險，定期體檢，安全的工作環(huán)境，高津貼，穩(wěn)定的工作，產(chǎn)假生理需求高薪，獨立的工作空間，浴室，空調(diào)，公家車，班車，不加班，便宜的住房對個人的應(yīng)用工具18馬斯洛的需求激勵模式需求層次個人自我實現(xiàn)需求工具18馬斯洛的需求激勵模式對組織的應(yīng)用需求層次組織自我實現(xiàn)需求給予事業(yè)成長機(jī)會；鼓勵創(chuàng)造力；鼓勵成就尊重需求公布個人成就；贊揚(yáng)良好表現(xiàn)；經(jīng)常給予回饋；給予更大工作責(zé)任社交需求舉辦社交活動；組織團(tuán)隊安全需求營造工作安全感；提供福利；提供安全的工作環(huán)境生理需求提供公平薪金；提供足夠的休息時間；提供舒適的工作環(huán)境工具18馬斯洛的需求激勵模式對組織的應(yīng)用需求層次組織工具19權(quán)衡效率與效果Ⅰ有效果有效率Ⅱ無效果無效率Ⅳ無效果無效率Ⅲ有效果無效率有效率無效率無效果有效果效率=產(chǎn)出/投入效果=達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)工具19權(quán)衡效率與效果ⅠⅡⅣⅢ有無無效果有效果效率=產(chǎn)出工具20情境領(lǐng)導(dǎo)模型“情境領(lǐng)導(dǎo)”的核心思想：根據(jù)情境的不同及對員工準(zhǔn)備度的判斷，領(lǐng)導(dǎo)者適時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來實施領(lǐng)導(dǎo)，從而實施有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。工具20情境領(lǐng)導(dǎo)模型“情境領(lǐng)導(dǎo)”的核心思想：根工具20情境領(lǐng)導(dǎo)模型根據(jù)能力和意愿將員工分為四類R1：既沒意愿也沒能力R2：有意愿但沒能力R3：有能力但沒意愿R4：既有能力也有意愿愿跟隨者狀態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者行為根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為的不同側(cè)重，可將領(lǐng)導(dǎo)模式分為四種S1：教練方式：