績效考核與人力資源關(guān)系人力資源顧問師姓名：龔啟海電話：E-Mail：課堂紀律1、請將手機調(diào)為振動狀態(tài)。2、中途手機來電請到課堂外接聽。3、中途不得無顧離場。開心詞典!大綱第一章、績效考核的作用第二章、績效考核與人力資源的關(guān)系第三章、績效考核與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第四章、績效考核的方法第五章、各級員工對績效考核的看法第一章、績效考核的作用一、績效考核的定義二、績效考核的目的與意義一、績效考核的定義定義：對被評估者完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進行考量與評價。98%以上的跨國公司有做績效考核。中國72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度。IBM前總裁郭士納說“人們不會做你希望做的(事)，人們只會做你監(jiān)督和檢查的(事)”?？己怂悸仿氊?zé)上級領(lǐng)導(dǎo)安排內(nèi)外客戶需求工作業(yè)績的考核企業(yè)文化主觀判斷工作表現(xiàn)的考核績效考核績效考核當(dāng)中如果只注重績效評估，而忽略了目標管理及員工輔導(dǎo)，績效考核肯定失敗！績效管理可以解決執(zhí)行問題：它要求定期按照任務(wù)和目標實施監(jiān)督和考核，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋，這就是周報和月報的作用。當(dāng)員工認識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處！-------績效面談!績效考核過程中上級領(lǐng)導(dǎo)的角色1、合作伙伴；2、輔導(dǎo)員；3、記錄員；4、公證員。績效管理真正的目的應(yīng)該是通過了解員工目前績效狀況中的優(yōu)勢與不足,進而改善和提升員工的績效,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標,而不是僅僅停留在界定員工好還是不好的點上。

工作表現(xiàn)的考核杰克.韋爾奇說：“人力資源的管理占了他30-40%的時間”------“將員工分為領(lǐng)先的20%，普通的70%，末位的10%”是他每年都堅持的制度。二、績效考核的目的

追求企業(yè)和員工效益最大化，激勵盡可多的員工的積極性!“績效考核”的意義

1、將公司的經(jīng)營目標分解到個人和部門；

2、使員工了解自己的工作在整個公司運營當(dāng)中的作用；

3、使公司的文化得到具體的落實；

4、薪酬激勵與個人貢獻相聯(lián)系，調(diào)動員工的積極性；5、通過經(jīng)理和員工經(jīng)常性地交流增強員的凝聚力；6、幫助員工發(fā)展能力，增強員工對公司的歸屬感，員工個人能力的提高可以為公司做出更大的貢獻。公司長期目標的設(shè)定公司年度目標設(shè)定分目標自設(shè)目標支持目標部門年度目標確定定期追蹤進度年度目標考核訂正目標將公司的目標分解到個人等級AA-B+BB-CDQ值1.41.210.80.60.40.2使員工了解自己的作用使公司的文化得到落實企業(yè)文化的構(gòu)成圖員工行為守則企業(yè)各項制度企業(yè)風(fēng)俗習(xí)慣企業(yè)行為企業(yè)形像企業(yè)價值觀企業(yè)標志新聞報道宣傳口號文藝活動工資的組成部分員工總收入===基本工資+績效工資+津貼+提成

基本工資===崗位工資+職務(wù)工資(學(xué)歷工資)+學(xué)歷工資+工齡工資績效工資===工作業(yè)績+工作表現(xiàn)提成=毛利*X%（毛利=收入-成本-營業(yè)稅金）薪酬與個人貢獻相結(jié)合第二章、績效考核與人力資源的關(guān)系一、人力資源的定義二、績效考核與招聘三、績效考核與培訓(xùn)四、績效考核與任用五、績效考核與留人六、績效考核與崗位分析七、績效考核與薪酬一、人力資源的定義

人力資源是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的，能為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的體力勞動者和腦力勞動者的總稱。特性：人力資源包含了數(shù)量和質(zhì)量兩個概念，它不僅要求具有勞動能力，同時還要求具有健康的、創(chuàng)造性的勞動，能推動社會的發(fā)展和人類的進步。人力資源的包含關(guān)系人口源資勞動力資源人力資源人才資源天才資源人力資源管理內(nèi)容1、招聘；2、培訓(xùn)；3、績效考核；4、任用；5、激勵；6、崗位設(shè)計；7、薪酬設(shè)計。人事管理與人力資源管理的不同點傳統(tǒng)人事管理人力資源管理1.重在管理；2.以事為主；3.人是管理對象；4.重視硬管理；5.為組織創(chuàng)造財富；6.服務(wù)于戰(zhàn)略管理；7.采用單一、規(guī)范的管理；8.報酬與資歷、級別相關(guān)度大；9.軟報酬主要表現(xiàn)為表揚和精神鼓勵；10.晉升重資歷；11.職業(yè)發(fā)展方向是縱向；12.重視服從命令、聽指揮；13.培訓(xùn)主要為了組織的需要；14.金字塔式管理模式。1.重在開發(fā)；2.以人為本；3.人是開發(fā)的主體；4.重視軟管理；5.為組織創(chuàng)造財富的同時發(fā)展個人；6.是戰(zhàn)略管理的伙伴；7.重視個性化管理；8.報酬與業(yè)績、能力相關(guān)度大；9.軟報酬包含發(fā)展空間、自我實現(xiàn)、和諧融洽的人際關(guān)系等；10.競爭上崗，能者上；11.全方位和多元化的職業(yè)發(fā)展；12.重視溝通協(xié)調(diào)和理解；13.培訓(xùn)是對員工的關(guān)心，是員工的福利，是為了增加員工的人力資本；14.網(wǎng)絡(luò)化、扃平化管理模式。二、績效考核與招聘1、招聘的風(fēng)險性；2、招聘失敗的案例；3、招聘流程；4、面試中怎樣區(qū)分“事實”和“謊言”。1、招聘風(fēng)險性在人力資源的所有工作中，招聘是最難的，一個人如果只憑面談或介紹人的介紹后就入職，準確率只有1里面的0.38；

加上心理測評，再加上到他原來單位去調(diào)查取證，把所有招聘程序走完了才是1里面的0.66；2、招聘失敗的案例。

案例1：一個很有名的公司招聘員工時存在“提十個問題、不讓你說話、叫你隨便叫其他人進來”。案例2：英國一家公司招了管理層------五個部門經(jīng)理、和一個總經(jīng)理是同一個學(xué)校，同一個專業(yè)、同一個班線、禮拜天到同一教堂做禮拜。案例3：“百萬年薪”招聘總經(jīng)理，結(jié)果到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)只有幾個人力資源助理收簡歷。

3、招聘流程1、識別工作空缺3、辨別目標群體2、確定如何彌補空缺4、通知目標群體5、會見候選人不招新人加班/工作重新設(shè)計招聘應(yīng)急臨時工租用/承包核心內(nèi)部/外部財務(wù)類人員不得使用臨時！個人成本=工資+34%工資福利4、面試中怎樣區(qū)分“事實”和“謊言”

面試中最好不要問Closequestion（用YES或NO回答），就是不要問“假如給二十個人你是怎樣做出業(yè)績”。

最好問“請你舉出一個過去在你們公司在怎樣的條件下做出業(yè)怎樣的業(yè)績”就是用過去的STAR的原則。

招聘中的STAR原則1、Situation--------背景2、Task-------------任務(wù)3、Action-----------行動4、Result-----------結(jié)果三、績效考核與培訓(xùn)1、培訓(xùn)的作用；2、績效考核為培訓(xùn)提供依據(jù)；3、培訓(xùn)流程——ＩＭＰＡＣＴ培訓(xùn)模式。1、培訓(xùn)的作用培訓(xùn)的功能：A、彌補員工的不足，比如上崗前的培訓(xùn)；B、提供員工向更高職位發(fā)展所需要；C、推進工作的有效性，80%的命令可以通過培訓(xùn)去發(fā)布；D、促進溝通，特別是領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通；E、是觀念的更新所需要的。案例：摩托羅拉------員工每年要參加累計40個小時。諾基亞------員工每年要參加累計15天。松下幸之助說：在制造產(chǎn)品之前先制造人。海爾集團張瑞敏說：凡是在工作中出現(xiàn)的問題，最終肯定能從培訓(xùn)上找到原因。2、績效考核為培訓(xùn)提供依據(jù)3、培訓(xùn)流程——ＩＭＰＡＣＴ培訓(xùn)模式培訓(xùn)流程原則IMPACT其中：I表示：identify確認識別培訓(xùn)需要M表示：mapprocesses

量身制作培訓(xùn)P表示：produce實施培訓(xùn)A表示：Apply應(yīng)用培訓(xùn)方法C表示：Calculate結(jié)果評估T表示：Track結(jié)果跟蹤四、績效考核與任用1、績效考核是人員任用的依據(jù)2、企業(yè)用人要區(qū)分不同的職業(yè)傾向

1、績效考核是人員任用的依據(jù)

A、人員任用的標準是-----德才兼?zhèn)?。B、人員任用的原則是-----因事?lián)袢?、用人所長、容人所短。有德有才-------破格使用有德無才-------培養(yǎng)使用有才無德-------控制使用無德無才-------堅決不用2、企業(yè)用人要區(qū)分不同的職業(yè)傾向（九型人格）①完美型挑剔/質(zhì)檢②助人型付出/行政③成就型面子/銷售④藝術(shù)型獨特/設(shè)計⑤分析型思考/技術(shù)⑥疑惑型安全/財務(wù)⑦活躍型熱鬧/公關(guān)⑧領(lǐng)袖型專橫/負責(zé)人⑨和平型平和/工會五、績效考核與留人1、績效考核提高員工的成就感2、留人方法1、績效考核提高員工的成就感2、留人方法沒有規(guī)矩不成方圓——制度留人工作著是快樂的——事業(yè)留人家的感覺真好——企業(yè)文化留人得人心者得天下——感情留人有錢用在刀刃上——福利留人想留住一個人，不要只加工資，同時要把工作設(shè)計的有挑戰(zhàn)性，大規(guī)模培訓(xùn)、提升，讓他讓社會認同、讓同事認同！六、績效考核與崗位職責(zé)1、崗位職責(zé)的定義2、職責(zé)與目標的區(qū)別1、崗位職責(zé)的定義

2、目標與崗位職責(zé)的區(qū)別江蘇**集團2005財年公司目標**服飾有限公司2007財年公司目標內(nèi)容目標目標一：客戶精選縮減不良客戶20%目標二：發(fā)展新加盟商地區(qū)級以上代理商新增10家目標三：品牌銷售額及回款率品牌銷售額5000萬，回款率達99%目標四：庫存處理原有庫存處理50%，2007年當(dāng)年庫存不超過5萬元目標五：一線工人數(shù)量一線工人數(shù)量達300人目標六：純利潤增長純利潤增長15%目標七：部門管理制度部門規(guī)范化文件新增不少于10篇七、績效考核與薪酬1、薪酬的定義2、薪酬結(jié)構(gòu)1、薪酬定義廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

激勵馬斯洛的人類需求理論------人有生理、安全、情感、尊重、自我實現(xiàn)五個層次的需求:生理需求：陽光、空氣、食品、住宿；安全需求：工作穩(wěn)定、生活穩(wěn)定、作業(yè)的安全、公平公正的政策；情感需求：社會交往、企業(yè)文化、感情、愛情；尊重需求：成就感、責(zé)任感；自我實現(xiàn)：工作是否實現(xiàn)自己的才華。

國外研究說明：90%的人對生理需求及自我實現(xiàn)需求最為重要。2、薪酬結(jié)構(gòu)工資的組成部分員工總收入===基本工資+績效工資+津貼+提成

基本工資===崗位工資+職務(wù)工資(技術(shù)工資)+學(xué)歷工資+工齡工資績效工資===工作業(yè)績+工作表現(xiàn)提成=毛利*X%（毛利=收入-成本-營業(yè)稅金）第三章、績效考核與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進三、組織的五分結(jié)構(gòu)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義***ISO9001：2000相關(guān)定義組織：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。組織結(jié)構(gòu)：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排。***杜絕“因人廢崗”現(xiàn)象什么情況下進行組織架構(gòu)設(shè)計公司創(chuàng)立時；公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時；公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時；公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時；并購、重組后。7S模型共同價值觀SharedValues結(jié)構(gòu)Structure人員Staff制度Systems風(fēng)格Style戰(zhàn)略Strategy技能Skill短期效應(yīng)太陽神秦池酒中期效應(yīng)北大方正微軟長期效應(yīng)GE的CEO我們公司的最大資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略Businessstrategy資金戰(zhàn)略Financialstrategy技術(shù)戰(zhàn)略Technicalstrategy人力資源戰(zhàn)略HRstrategy規(guī)模戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略縮減戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的管理模式具有不同的組織結(jié)構(gòu)--------三種不同的管理模式對比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進1、直線制2、職能制3、直線—職能制4.1產(chǎn)品事業(yè)部4、事業(yè)部制4.2區(qū)域事業(yè)部5、模擬分權(quán)制6、矩陣制三、組織的五分結(jié)構(gòu)加拿大Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)型職能部門計劃控制型職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理審計監(jiān)察室投資管理部總經(jīng)辦企業(yè)文化部技術(shù)中心*法律事務(wù)部人力資源部預(yù)算監(jiān)控會計核算資金管理市場規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃資產(chǎn)管理投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃四、定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財務(wù)指標，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標3、依據(jù)公司年度財務(wù)目標、人均財務(wù)指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、職能和管理四類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結(jié)果進行再調(diào)整員工總數(shù)設(shè)計的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量3、確定職能人員數(shù)量4、確定管理人員數(shù)量2、確定一線員工數(shù)量一線員工數(shù)量按比例確定2005年上海**公司員工結(jié)構(gòu)預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2