精準成本控制和全面預算管理林俊國際會計碩士、數(shù)學專業(yè)學士澳大利亞注冊會計師公會會員《CSS成本體系標準》創(chuàng)始人《成本運籌與控制學》創(chuàng)始人《管理會計心理學》創(chuàng)始人《唯對象主義認識論哲學》創(chuàng)始人精準成本控制和全面預算管理林俊國際會計碩士、數(shù)學專業(yè)學士1三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？哪些是環(huán)境污染成本？三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本其他浪費什么是管理不善成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：什么是管理不善成本？3產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本4人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤->風險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風險損失成本庫存跌價損失->風險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風險損失成本安全事故->安全損失成本污染環(huán)境->環(huán)境損失成本其它浪費與管理不善成本人員流失率高->人力資源成本其它浪費與管理不善成本5從成本控制角度看精益生產(chǎn)從過程控制角度看，精益生產(chǎn)的實施是消除七大浪費，主要手段包括：快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)，以及推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。從成本控制角度看，就是不斷削減質(zhì)量損失成本、效率損失成本和庫存資金占用成本等三大管理不善成本：

1)零缺陷->削減質(zhì)量損失成本； 2)快速響應(yīng)、均衡化、同步化->削減效率損失成本； 3)零庫存與柔性生產(chǎn)->削減庫存資金占用成本。從成本控制角度看精益生產(chǎn)從過程控制角度看，精益生產(chǎn)的實施是消6產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理不善成本直接材料費用直接人工費用制造費用投入角度產(chǎn)出角度效率成本資金占用成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理7WMC公司的成本分析(1)成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%正常材料費用1476.8080%正常人工和生產(chǎn)費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%WMC公司的成本分析(1)成本項目平均每月金額比例總金額188WMC公司的成本分析(2)問題的提出：我們是否應(yīng)該對管理不善成本預算？預算的兩種類型：

1）實際悲觀預算：全面預算包括管理不善成本預算； 2）盲目樂觀預算：全面預算不包括管理不善成本預算。

4.823.62=10.75WMC公司的成本分析(2)問題的提出：我們是否應(yīng)該對管理不善9目錄一二三四五精準成本控制的基礎(chǔ)精準成本核算方法精準成本分析與控制多因多果的全面預算管理目錄一二三四五精準成本控制的基礎(chǔ)精準成本核算方法精準成本分析10一、精準成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況一、精準成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念111.1基本概念1.1.1成本和費用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成1.1基本概念1.1.1成本和費用的定義12費用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費用進行匯總。1.1.1成本和費用的定義成本=。。。資源投入經(jīng)營成果費用1費用2費用N費用定義：從投入角度被消耗的資源；1.1.1成本和費用的定13資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人141.1.2企業(yè)投入產(chǎn)出的兩大經(jīng)營成果生產(chǎn)經(jīng)營成果管理經(jīng)營成果產(chǎn)量產(chǎn)品管理水平企業(yè)管理的重點1.1.2企業(yè)投入產(chǎn)出的兩大經(jīng)營成果生產(chǎn)經(jīng)營成果管理經(jīng)營成151.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。10000元/臺5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的161.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預防成本 用于預防不合格品與故障等所支付的費用匯總。鑒定成本 評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用匯總。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用匯總。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換等所損失的費用匯總。預防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+1%-5%？關(guān)系1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預防和鑒定內(nèi)外171.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T13339-91預防成本：質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、由于質(zhì)量問題引起的停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T1333181.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源；費用包括：生產(chǎn)技能培訓費用、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費用。1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預防成本191.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費用包括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費用、人工費用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本201.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本月初庫存+月末庫存=X內(nèi)部利息率2月初應(yīng)收+月末應(yīng)收=X內(nèi)部利息率21.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本211.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料采購成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶營銷成本1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈22二、精準成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2多因多果的精準成本核算二、精準成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性232.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2會計準則的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性24財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計準則財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：25會計準則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。會計準則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2會計準則的局限性(1)會計準則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。2.1.2會計準則26損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費用銷售費用財務(wù)費用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會計準則的局限性(2)損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減272.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費用產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務(wù)費用2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)282.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1全面預算控制2.1.4.2目標成本控制2.1.4.3標準成本控制2.1.4.4部門費用控制2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1全面預算292.1.4.1全面預算控制單純的財務(wù)報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面。2.1.4.1全面預算控制單純的財務(wù)報表預算，沒有對管理不302.1.4.2目標成本控制產(chǎn)品目標售價產(chǎn)品目標成本產(chǎn)品目標毛利潤產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本2.1.4.2目標成本控制產(chǎn)品目標售價產(chǎn)品目標成本產(chǎn)品目標312.1.4.3標準成本控制差異一：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品實際成本=-100<0有問題。12產(chǎn)品純成本=+200>0管理不善成本=-100<0產(chǎn)品純成本=0庫存資金占用成本=0質(zhì)量損失成本=-100<0效率損失成本=+200>0差異二：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品實際成本=+100>0？2.1.4.3標準成本控制差異一：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品322.1.4.4部門費用控制寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進行檢驗的差旅費砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1)2)3)你認為應(yīng)該如何去做？

2.1.4.4部門費用控制寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預332.2多因多果的精準成本核算2.2.1WMC成本核算案例2.2.2廣州本田汽車公司成本控制案例2.2多因多果的精準成本核算2.2.1WMC成本核算案342.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項目成本對象352.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項目成本對象廢品(材料費用)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品(材料費用)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項目成本對象362.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月工作25天x10小時/天=20000人工小時/月總直接人工=10萬元單位小時人工費=100000/20000=5元/小時2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：372.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/鑒定成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時382.2.1WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資質(zhì)量成本/預防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/差旅費質(zhì)量成本/預防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/試驗檢驗費質(zhì)量成本/鑒定成本2.2.1WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資392.2.1成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售402.2.1成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷412.2.1成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售422.2.1成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風險損失成本2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷432.2.1成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費用/修理費質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.1成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科資源項目成本對象442.2.2廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設(shè)備負荷率低的浪費生產(chǎn)運轉(zhuǎn)率低的浪費2.2.2廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點管45主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財務(wù)2.2.2廣州本田的成本控制(2)主要成本對象關(guān)鍵控制點管理產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制造過程銷售/售后46三、精準成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2質(zhì)量成本3.3效率成本3.4資金占用成本3.5全面采購成本3.6營銷成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成三、精準成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成473.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成483.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費BOM正常人工費用正常制造費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費BOM正常人工費用493.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異 =標準成本-實際成本 =標準數(shù)量×標準價格-實際數(shù)量×實際價格 =實際數(shù)量×(標準價格-實際價格)+標準價格×(標準數(shù)量-實際數(shù)量)

價格差異=實際數(shù)量×(標準價格-實際價格)數(shù)量差異=標準價格×(標準數(shù)量-實際數(shù)量)

A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元3.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異A產(chǎn)品成本標準價格標準503.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；制定直接人工的標準成本和標準人工小時；制定制造費用的標準成本。在結(jié)果管理方面在過程管理方面嚴格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；標準化作業(yè)：人工費用和制造費用的控制；精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：提高生產(chǎn)效率；VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計；日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標準513.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的7523.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景533.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.2.1.2ISO9000對質(zhì)量成本管理要求3.2.1.3質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.4質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響543.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加553.2.1.2ISO9000對質(zhì)量成本管理要求ISO9004:2000標準8.2.1.4財務(wù)測量條款要求: 管理者應(yīng)當考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務(wù)測量可包括： -預防和鑒定成本的分析； -不合格成本的分析； -內(nèi)部和外部故障成本的分析； -產(chǎn)品壽命周期成本的分析。3.2.1.2ISO9000對質(zhì)量成本管理要求ISO900563.2.1.3質(zhì)量成本管理的目的1、從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準確的質(zhì)量成本信息；2、通過質(zhì)量預防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；3、通過質(zhì)量預防成本的適當投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費。3.2.1.3質(zhì)量成本管理的目的1、從成本效益的角度評價質(zhì)573.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本3.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量583.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本=當期總?cè)斯ばr作用:考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。3.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本593.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平603.2.2.1質(zhì)量內(nèi)部故障成本預算￥1.00/工時x年計劃總工時(120萬工時)￥120萬成本預算ISO9000部門費用預算分解推算3.2.2.1質(zhì)量內(nèi)部故障成本預算￥1.00/工時x年613.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本=相關(guān)期總銷售量作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。3.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本623.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元3.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均4633.3效率成本3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.2效率成本的構(gòu)成3.3.3效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費3.3.4效率成本的持續(xù)改進3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標3.3效率成本3.3.1效率管理基礎(chǔ)643.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1效率的定義3.3.1.2效率管理的內(nèi)容3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1效率的定義653.3.1.1效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。3.3.1.1效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人663.3.1.2效率管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理技術(shù)改善(精益生產(chǎn))；標準化生產(chǎn)方式；5S-10S現(xiàn)場管理；設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程管理；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)；產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計；組織機構(gòu)設(shè)計(扁平化)；企業(yè)價值觀管理；信息系統(tǒng)的使用；供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；人性化環(huán)境設(shè)計等。效率改善的過程管理手段3.3.1.2效率管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理技術(shù)改善(精益生產(chǎn))；673.3.2效率成本的構(gòu)成效率預防成本 效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本3.3.2效率成本的構(gòu)成效率預防成本 683.3.3效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費設(shè)備存在的時間工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時間損壞維護無任務(wù)設(shè)備真正使用時間設(shè)備可以生產(chǎn)時間準備時間設(shè)備真正生產(chǎn)時間等待時間3.3.3效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費設(shè)備存在的時間工人可693.3.4效率成本的改進方法與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程管理，其目的是效率成本控制。通過適當?shù)赝度胄暑A防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。3.3.4效率成本的改進方法與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過703.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標單位工時的非正常效率損失成本；單位工時的正常效率損失成本。3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標單位工時的非正常效率損713.3.5單位工時的非正常效率損失成本三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5單位工時的非正常效率損失成本三季度平均1.92四723.3.5非正常效率損失成本預算￥1.50/工時x年計劃總工時(120萬工時)￥180萬成本預算生產(chǎn)管理體系部門費用預算分解推算3.3.5非正常效率損失成本預算￥1.50/工時x年計733.3.5單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.3.5單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季743.4資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成3.4.2WMC的資金占用成本分析3.4.3資金占用成本預算3.4資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成753.4.1資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本763.4.2WMC的資金占用成本分析2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應(yīng)收帳款占用11.9110.53%3.4.2WMC的資金占用成本分析2001年下半年比例總資773.4.3資金占用成本預算庫存資金占用成本預算 年初庫存預算+年末庫存預算 =X內(nèi)部了利息率 2應(yīng)收帳款資金占用成本預算 年初應(yīng)收款預算+年末應(yīng)收款預算=X內(nèi)部利息率23.4.3資金占用成本預算庫存資金占用成本預算783.5全面采購成本3.5.1全面采購成本的構(gòu)成3.5.2全面采購成本管理的關(guān)鍵績效指標3.5.3全面采購成本預算3.5全面采購成本3.5.1全面采購成本的構(gòu)成793.5.1全面采購成本的構(gòu)成原材料成本：所采購的原材料費用、運雜費、保險費等；采購過程的成本：采購部門費用；因采購不良而造成的管理不善成本：1)質(zhì)量損失成本；2)效率損失成本；3)原材料資金占用成本；4)庫存材料跌價風險損失成本。3.5.1全面采購成本的構(gòu)成采購過程的成本：采購部門費用803.5.2全面采購成本管理的關(guān)鍵績效指標3.5.2.1全面采購成本績效指標3.5.2.2供應(yīng)商成本績效指標3.5.2.3供應(yīng)商的成本績效評價3.5.2全面采購成本管理的關(guān)鍵績效指標3.5.2.1全813.5.2.1全面采購成本績效指標全面采購成本評價系數(shù)原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購成本3.5.2.1全面采購成本績效指標823.5.2.1采購成本績效指標期間效果比較分析2008年2007年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%全面采購成本評價系數(shù)1.1751.20-0.025-2.08%全面采購成本差異分析價格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億以2007年原材料成本為標準數(shù)量，系數(shù)為標準價格進行差異分析價格差異=實際數(shù)量×(實際價格-標準價格)數(shù)量差異=標準價格×(實際數(shù)量-標準數(shù)量)3.5.2.1采購成本績效指標期間效果比較分析2008年2833.5.2.2供應(yīng)商成本績效指標供應(yīng)商全面采購成本評價系數(shù)原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購成本3.5.2.2供應(yīng)商成本績效指標843.5.2.3供應(yīng)商的成本績效評價供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價成本100元105元評價系數(shù)1.251.047全面采購成本單價125元110元3.5.2.3供應(yīng)商的成本績效評價供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價853.5.3全面采購成本預算3.5.3.1預算的內(nèi)容3.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析3.5.3全面采購成本預算3.5.3.1預算的內(nèi)容863.5.3.1預算的內(nèi)容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃采購的材料品種和數(shù)量3.5.3.1預算的內(nèi)容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)873.5.3.1預算的內(nèi)容(2)確定供應(yīng)商的采購系數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1預算的內(nèi)容(2)確定供應(yīng)商的采購系數(shù)原材料名883.5.3.1預算的內(nèi)容(3)確定全面采購成本的預算金額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計1019.203.5.3.1預算的內(nèi)容(3)確定全面采購成本的預算金額原893.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購成本預算3.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(1)原材料名稱903.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計19.207.1418.4011.303.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(2)原供系全面913.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計26.3429.70-3.36單位:萬元差異=全面采購成本-傳統(tǒng)采購成本3.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(3)全面采購成923.6營銷成本3.6.1銷售地區(qū)成本的作用3.6.2銷售地區(qū)或客戶贏利回報3.6.3銷售地區(qū)成本分析3.6營銷成本3.6.1銷售地區(qū)成本的作用933.6.1銷售地區(qū)成本的作用通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)或客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實際價值；避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務(wù)。3.6.1銷售地區(qū)成本的作用通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，943.6.2銷售地區(qū)或客戶贏利回報銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率 銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本–應(yīng)收帳款壞帳= 銷售地區(qū)\客戶收入銷售地區(qū)或客戶的贏利回報=銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本–應(yīng)收帳款壞帳3.6.2銷售地區(qū)或客戶贏利回報銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率953.6.3銷售地區(qū)成本分析(1)3.6.3銷售地區(qū)成本分析(1)963.6.3銷售地區(qū)成本分析(2)半年平均480元/臺3.6.3銷售地區(qū)成本分析(2)半年平均480元/臺97四、多因多果全面預算管理4.1全面預算管理的目的4.2全面預算管理成功的關(guān)鍵因素4.3多因多果的全面預算管理模式4.4部門費用預算表格設(shè)計4.5全面預算各關(guān)聯(lián)方的職責4.6華遠地產(chǎn)公司的運營管理部四、多因多果全面預算管理4.1全面預算管理的目的984.1全面預算管理的目的為落實公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃提供相關(guān)資源;合理分配資金;成本控制;績效評價。4.1全面預算管理的目的為落實公司既定戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃提供相994.2全面預算管理成功的關(guān)鍵因素明確的績效指標和目標；正確的預算對象范圍；正確的預算方法；建立預算編制、執(zhí)行、控制的過程保障制度。4.2全面預算管理成功的關(guān)鍵因素明確的績效指標和目標；1004.3多因多果的全面預算管理模式銷售部采購部生產(chǎn)部研發(fā)部費用預算(多因一果預算)+收入預算成本預算+收入預算…質(zhì)量部風險管理研發(fā)管理采購管理安全管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理環(huán)保管理資金管理人力資源管理KPIKPIKPI面向各個部門的投入與產(chǎn)出面向跨部門的過程管理績效營銷管理項目管理4.3多因多果的全面預算管理模式銷售部采購部生產(chǎn)部研發(fā)部費101銷售預算生產(chǎn)預算直接人工預算現(xiàn)金預算生產(chǎn)成本預算銷售及管理費用預算制造費用預算長期銷售預測資本預算期末存貨預算直接材料預算損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標4.3全面預算的組成框架(1)–縱向預算銷售預算生產(chǎn)預算直接人工預算現(xiàn)金1024.3全面預算的組成框架(2)–橫向預算方法1：目標成本KPI----》成本對象預算------》部門費用預算分解為推算方法2：部門費用預算----》成本對象預算-----》可達到成本KPI目標成本KPI推算推算4.3全面預算的組成框架(2)–橫向預算方法1：分解1034.4部門費用預算表格設(shè)計日常費用預算專項項目預算預算合計成本對象1。。。成本對象N固定費用可變費用其它費用預算合計4.4部門費用預算表格設(shè)計日常費用預算專項項目預算預算合計1044.5全面預算各關(guān)聯(lián)方的職責財務(wù)部門

審批成本KPI及其目標值，以及相關(guān)成本預算審批部門日常費用預算額外預算調(diào)整過程管理體系負責人確定成本KPI及其目標值推算成本預算對部門分解成本預算審批部門費用預算調(diào)整部門

確定部門日常費用預算執(zhí)行預算，費用控制費用預算調(diào)整提出成本KPI及其目標值以及相關(guān)成本預算，費用預算調(diào)整申請審批成本目標值和成本預算對部門分解成本預算及調(diào)整費用預算提出部門日常費用預算審批部門日常費用預算申請費用預算調(diào)整4.5全面預算各關(guān)聯(lián)方的職責財務(wù)部門審批成本KPI及其目1054.6華遠地產(chǎn)公司的運營管理部屬于公司中樞神經(jīng)部門，負責推動戰(zhàn)略落地，全面經(jīng)營效益管理的綜合部門；負責制定和分解KPI指標，聯(lián)合人力資源部進行考核；聯(lián)合財務(wù)部，牽頭做全面預算的編制、調(diào)整和追蹤；監(jiān)控公司管理體系和規(guī)章制度的執(zhí)行效果并進行優(yōu)化，針對業(yè)務(wù)流程文件和作業(yè)指導書組織各部門梳理、新建、實施、改良，持續(xù)修正，強化過程管理質(zhì)量。摘自《房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略突圍的N種模式》總經(jīng)理運營管理部其它部門N其它部門2其它部門14.6華遠地產(chǎn)公司的運營管理部屬于公司中樞神經(jīng)部門，負責推106演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！107精準成本控制和全面預算管理林俊國際會計碩士、數(shù)學專業(yè)學士澳大利亞注冊會計師公會會員《CSS成本體系標準》創(chuàng)始人《成本運籌與控制學》創(chuàng)始人《管理會計心理學》創(chuàng)始人《唯對象主義認識論哲學》創(chuàng)始人精準成本控制和全面預算管理林俊國際會計碩士、數(shù)學專業(yè)學士108三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？哪些是環(huán)境污染成本？三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？109因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本其他浪費什么是管理不善成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：什么是管理不善成本？110產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本111人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤->風險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風險損失成本庫存跌價損失->風險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風險損失成本安全事故->安全損失成本污染環(huán)境->環(huán)境損失成本其它浪費與管理不善成本人員流失率高->人力資源成本其它浪費與管理不善成本112從成本控制角度看精益生產(chǎn)從過程控制角度看，精益生產(chǎn)的實施是消除七大浪費，主要手段包括：快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)，以及推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。從成本控制角度看，就是不斷削減質(zhì)量損失成本、效率損失成本和庫存資金占用成本等三大管理不善成本：

1)零缺陷->削減質(zhì)量損失成本； 2)快速響應(yīng)、均衡化、同步化->削減效率損失成本； 3)零庫存與柔性生產(chǎn)->削減庫存資金占用成本。從成本控制角度看精益生產(chǎn)從過程控制角度看，精益生產(chǎn)的實施是消113產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理不善成本直接材料費用直接人工費用制造費用投入角度產(chǎn)出角度效率成本資金占用成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理114WMC公司的成本分析(1)成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%正常材料費用1476.8080%正常人工和生產(chǎn)費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%WMC公司的成本分析(1)成本項目平均每月金額比例總金額18115WMC公司的成本分析(2)問題的提出：我們是否應(yīng)該對管理不善成本預算？預算的兩種類型：

1）實際悲觀預算：全面預算包括管理不善成本預算； 2）盲目樂觀預算：全面預算不包括管理不善成本預算。

4.823.62=10.75WMC公司的成本分析(2)問題的提出：我們是否應(yīng)該對管理不善116目錄一二三四五精準成本控制的基礎(chǔ)精準成本核算方法精準成本分析與控制多因多果的全面預算管理目錄一二三四五精準成本控制的基礎(chǔ)精準成本核算方法精準成本分析117一、精準成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況一、精準成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1181.1基本概念1.1.1成本和費用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成1.1基本概念1.1.1成本和費用的定義119費用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費用進行匯總。1.1.1成本和費用的定義成本=。。。資源投入經(jīng)營成果費用1費用2費用N費用定義：從投入角度被消耗的資源；1.1.1成本和費用的定120資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人1211.1.2企業(yè)投入產(chǎn)出的兩大經(jīng)營成果生產(chǎn)經(jīng)營成果管理經(jīng)營成果產(chǎn)量產(chǎn)品管理水平企業(yè)管理的重點1.1.2企業(yè)投入產(chǎn)出的兩大經(jīng)營成果生產(chǎn)經(jīng)營成果管理經(jīng)營成1221.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。10000元/臺5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的1231.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預防成本 用于預防不合格品與故障等所支付的費用匯總。鑒定成本 評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用匯總。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用匯總。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換等所損失的費用匯總。預防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+1%-5%？關(guān)系1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預防和鑒定內(nèi)外1241.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T13339-91預防成本：質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、由于質(zhì)量問題引起的停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T13331251.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源；費用包括：生產(chǎn)技能培訓費用、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費用。1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預防成本1261.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費用包括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費用、人工費用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本1271.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本月初庫存+月末庫存=X內(nèi)部利息率2月初應(yīng)收+月末應(yīng)收=X內(nèi)部利息率21.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本1281.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料采購成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶營銷成本1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈129二、精準成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2多因多果的精準成本核算二、精準成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性1302.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2會計準則的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性131財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計準則財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：132會計準則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。會計準則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2會計準則的局限性(1)會計準則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。2.1.2會計準則133損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費用銷售費用財務(wù)費用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會計準則的局限性(2)損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減1342.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費用產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務(wù)費用2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)1352.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1全面預算控制2.1.4.2目標成本控制2.1.4.3標準成本控制2.1.4.4部門費用控制2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1全面預算1362.1.4.1全面預算控制單純的財務(wù)報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面。2.1.4.1全面預算控制單純的財務(wù)報表預算，沒有對管理不1372.1.4.2目標成本控制產(chǎn)品目標售價產(chǎn)品目標成本產(chǎn)品目標毛利潤產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本2.1.4.2目標成本控制產(chǎn)品目標售價產(chǎn)品目標成本產(chǎn)品目標1382.1.4.3標準成本控制差異一：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品實際成本=-100<0有問題。12產(chǎn)品純成本=+200>0管理不善成本=-100<0產(chǎn)品純成本=0庫存資金占用成本=0質(zhì)量損失成本=-100<0效率損失成本=+200>0差異二：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品實際成本=+100>0？2.1.4.3標準成本控制差異一：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品1392.1.4.4部門費用控制寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進行檢驗的差旅費砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1)2)3)你認為應(yīng)該如何去做？

2.1.4.4部門費用控制寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預1402.2多因多果的精準成本核算2.2.1WMC成本核算案例2.2.2廣州本田汽車公司成本控制案例2.2多因多果的精準成本核算2.2.1WMC成本核算案1412.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項目成本對象1422.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項目成本對象廢品(材料費用)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品(材料費用)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項目成本對象1432.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月工作25天x10小時/天=20000人工小時/月總直接人工=10萬元單位小時人工費=100000/20000=5元/小時2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：1442.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/鑒定成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時1452.2.1WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資質(zhì)量成本/預防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/差旅費質(zhì)量成本/預防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/試驗檢驗費質(zhì)量成本/鑒定成本2.2.1WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資1462.2.1成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售1472.2.1成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷1482.2.1成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售1492.2.1成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風險損失成本2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷1502.2.1成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費用/修理費質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.1成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科資源項目成本對象1512.2.2廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設(shè)備負荷率低的浪費生產(chǎn)運轉(zhuǎn)率低的浪費2.2.2廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點管152主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財務(wù)2.2.2廣州本田的成本控制(2)主要成本對象關(guān)鍵控制點管理產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準備制造過程銷售/售后153三、精準成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2質(zhì)量成本3.3效率成本3.4資金占用成本3.5全面采購成本3.6營銷成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成三、精準成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成1543.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成1553.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費BOM正常人工費用正常制造費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費BOM正常人工費用1563.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異 =標準成本-實際成本 =標準數(shù)量×標準價格-實際數(shù)量×實際價格 =實際數(shù)量×(標準價格-實際價格)+標準價格×(標準數(shù)量-實際數(shù)量)

價格差異=實際數(shù)量×(標準價格-實際價格)數(shù)量差異=標準價格×(標準數(shù)量-實際數(shù)量)

A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元3.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異A產(chǎn)品成本標準價格標準1573.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；制定直接人工的標準成本和標準人工小時；制定制造費用的標準成本。在結(jié)果管理方面在過程管理方面嚴格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；標準化作業(yè)：人工費用和制造費用的控制；精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：提高生產(chǎn)效率；VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計；日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標準1583.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的71593.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景1603.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.2.1.2ISO9000對質(zhì)量成本管理要求3.2.1.3質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.4質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響1613.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加1623.2.1.2ISO9000對質(zhì)量成本管理要求ISO9004:2000標準8.2.1.4財務(wù)測量條款要求: 管理者應(yīng)當考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務(wù)測量可包括： -預防和鑒定成本的分析； -不合格成本的分析； -內(nèi)部和外部故障成本的分析； -產(chǎn)品壽命周期成本的分析。3.2.1.2ISO9000對質(zhì)量成本管理要求ISO9001633.2.1.3質(zhì)量成本管理的目的1、從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準確的質(zhì)量成本信息；2、通過質(zhì)量預防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；3、通過質(zhì)量預防成本的適當投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費。3.2.1.3質(zhì)量成本管理的目的1、從成本效益的角度評價質(zhì)1643.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本3.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量1653.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本=當期總?cè)斯ばr作用:考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。3.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1663.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平1673.2.2.1質(zhì)量內(nèi)部故障成本預算￥1.00/工時x年計劃總工時(120萬工時)￥120萬成本預算ISO9000部門費用預算分解推算3.2.2.1質(zhì)量內(nèi)部故障成本預算￥1.00/工時x年1683.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本=相關(guān)期總銷售量作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。3.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本1693.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元3.2.2.2單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均41703.3效率成本3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.2效率成本的構(gòu)成3.3.3效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費3.3.4效率成本的持續(xù)改進3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標3.3效率成本3.3.1效率管理基礎(chǔ)1713.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1效率的定義3.3.1.2效率管理的內(nèi)容3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1效率的定義1723.3.1.1效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。3.3.1.1效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人1733.3.1.2效率管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理技術(shù)改善(精益生產(chǎn))；標準化生產(chǎn)方式；5S-10S現(xiàn)場管理；設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程管理；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)；產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計；組織機構(gòu)設(shè)計(扁平化)；企業(yè)價值觀管理；信息系統(tǒng)的使用；供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；人性化環(huán)境設(shè)計等。效率改善的過程管理手段3.3.1.2效率管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理技術(shù)改善(精益生產(chǎn))；1743.3.2效率成本的構(gòu)成效率預防成本 效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本3.3.2效率成本的構(gòu)成效率預防成本 1753.3.3效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費設(shè)備存在的時間工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時間損壞維護無任務(wù)設(shè)備真正使用時間設(shè)備可以生產(chǎn)時間準備時間設(shè)備真正生產(chǎn)時間等待時間3.3.3效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費設(shè)備存在的時間工人可1763.3.4效率成本的改進方法與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程管理，其目的是效率成本控制。通過適當?shù)赝度胄暑A防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。3.3.4效率成本的改進方法與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過1773.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標單位工時的非正常效率損失成本；單位工時的正常效率損失成本。3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標單位工時的非正常效率損1783.3.5單位工時的非正常效率損失成本三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5單位工時的非正常效率損失成本三季度平均1.92四1793.3.5非正常效率損失成本預算￥1.50/工時x年計劃總工時(120萬工時)￥180萬成本預算生產(chǎn)管理體系部門費用預算分解推算3.3.5非正常效率損失成本預算￥1.50/工時x年計1803.3.5單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.3.5單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季1813.4資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成3.4.2WMC的資金占用成本分析3.4.3資金占用成本預算3.4資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成1823.4.1資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本1833.4.2WMC的資金占用成本分析2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.4