業(yè)務(wù)流程重組BPR

與物流

同濟大學經(jīng)濟與管理學院1業(yè)務(wù)流程重組BPR

與物流同濟大學經(jīng)濟與管理學院1現(xiàn)代科技和信息技術(shù)的發(fā)展促進了管理理論的發(fā)展和管理模式的創(chuàng)新。90年代以來，業(yè)務(wù)流程再造（BPR：BusinessProcessReengineering）已成為管理學前沿十分活躍的研究熱點。它們給企業(yè)帶來了全方位革命性的影響，被稱為面向21世紀的管理理論創(chuàng)新。

2現(xiàn)代科技和信息技術(shù)的發(fā)展促進了管理理論的發(fā)展和管理一、BPR產(chǎn)生的背景

3一、BPR產(chǎn)生的背景390年代以來，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，這種競爭主要來自三股不可忽視的力量，人們將其稱為3C：顧客（Customers）要求多樣化和個性化；競爭（Competition）的焦點多面化；變化（Change）的不確定性和持續(xù)性。490年代以來，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，這3C的出現(xiàn)加大了業(yè)務(wù)競爭的壓力，具體表現(xiàn)在：產(chǎn)品的壽命越來越短；對交貨期的要求越來越苛刻；對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的期望越來越高。53C的出現(xiàn)加大了業(yè)務(wù)競爭的壓力，具體表現(xiàn)在二、BPR概述

6二、BPR概述6

另一方面，基于勞動分工、科學管理和一般管理理論三大學說的傳統(tǒng)管理模式的弊端日趨明顯，業(yè)務(wù)界和學術(shù)界渴求新的管理理論和方法以尋求新的出路來面對當前的競爭壓力供應(yīng)鏈管理便是這一形勢下出現(xiàn)的新型管理模式。1990年美國麻省理工學院計算機教授MichaelHammer博士在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“再造不是自動化，而是重新開始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究熱潮。

7另一方面，基于勞動分工、科學管理1.傳統(tǒng)管理理論與方法的回顧

當前業(yè)務(wù)沿用的管理方法是由18世紀英國AdamSmith在其名著《國富論》中提出的勞動分工論。其主要思想是將生產(chǎn)流程分解，每個員工負責其中的一小部分，然后組裝。AlfredSloan又將這一理論應(yīng)用于管理工作中，將管理人員依專業(yè)組合在各個職能部門內(nèi)。職能制的特點如下：

81.傳統(tǒng)管理理論與方法的回顧當前業(yè)務(wù)沿用的管理優(yōu)點：

l勞動分工使一個復(fù)雜的工作被分解成多個簡單的工作l采用金字塔式的科層式集權(quán)控制模式l工作人員技能單一、單項任務(wù)的效率高

9優(yōu)點：l勞動分工使一個復(fù)雜的工作被分解成多9缺點：

l勞動生產(chǎn)率提高但管理費用增加l金字塔組織不斷擴大、管理層次隨之增加使管理效率下降l員工只對任務(wù)負責、不對整個流程負責l下級組織僅對上級管理者負責，職能部門負責人只對業(yè)務(wù)主管負責l科層組織是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型，缺少創(chuàng)新意識

10缺點：l勞動生產(chǎn)率提高但管理費用增加102.什么是BPR1993年Hammer與JamesChampy(CSCIndex管理顧問公司董事長)合著“再造企業(yè)：管理革命宣言”(ReengineeringtheCorporation:amanifestoforbusinessrevolution)一書，掀起了世界性的BPR研究熱潮。BPR突破了傳統(tǒng)勞動分工理論的思想體系，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有“職能導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)組織形式。112.什么是BPR1993年Hammer與JBPR的實質(zhì)是業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，有關(guān)的名詞還有：

業(yè)務(wù)流程再設(shè)計（BusinessProcessRedesign）

業(yè)務(wù)流程改良（BusinessProcessImprovement）

核心流程再設(shè)計（CoreProcessRedesign）

組織再造（Organizationreengineering）

12BPR的實質(zhì)是業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，有關(guān)的名詞還有：業(yè)務(wù)流程再設(shè)計迄今為止，已有許多學者BPR下了不同的定義：

業(yè)務(wù)流程再造是指以業(yè)務(wù)流程為改造對象，從顧客的需求出發(fā)對業(yè)務(wù)流程進行基礎(chǔ)性的再思考和根本性的再設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的提高?！狹·Hammer&J·Champy13迄今為止，已有許多學者BPR下了不同的定義：業(yè)BPR是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設(shè)計 ——Davenport&Short14BPR是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析

BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運作程序，重新設(shè)計信息技術(shù)的基礎(chǔ)構(gòu)架并以此為企業(yè)確立新的運作程序，從而最大限度地將信息技術(shù)的開發(fā)能力發(fā)揮至最大。 ——Venkatraman15

BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運作程序，重新設(shè)計信息技術(shù)

對業(yè)務(wù)運行進行根本性的再思考，對其工作流、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進行再設(shè)計。 ——R·B·Kaplan&L·Murdock16

對業(yè)務(wù)運行進行根本性的再思考，對其工作流、決策、組織3．

業(yè)務(wù)流程的定義：

業(yè)務(wù)流程也稱為企業(yè)流程、管理流程，定義如下：

173．業(yè)務(wù)流程的定義：業(yè)務(wù)流程也稱為企業(yè)流程、管業(yè)務(wù)流程定義：業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)為了完成某一項目標或任務(wù)而進行的跨越時間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動的有序集合。

業(yè)務(wù)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的集合。

業(yè)務(wù)流程是把一種或多種輸入變換為一種對顧客有價值的輸出的一系列活動的集合。

業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動。

18業(yè)務(wù)流程定義：業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)為了完成某一項目標或任務(wù)而進行業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯上相關(guān)的任務(wù)的集合，通過執(zhí)行這些任務(wù)獲得一個預(yù)定義的業(yè)務(wù)結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程是一個結(jié)構(gòu)化、指標化的活動集合，通過設(shè)計這些活動，可以產(chǎn)生特定的針對專門客戶和市場的結(jié)果。

19業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯上相關(guān)的任務(wù)的集合，通過執(zhí)行這些任務(wù)獲得4.業(yè)務(wù)流程的特征：

一個業(yè)務(wù)流程具有組織結(jié)構(gòu)和人員、管理原則、管理技術(shù)、管理信息和方法等特征：204.業(yè)務(wù)流程的特征：一個業(yè)務(wù)流程具有特征：l

每個業(yè)務(wù)流程都有輸入與輸出l

每個業(yè)務(wù)流程都有顧客l

每個業(yè)務(wù)流程都有一個核心的處理對象l

業(yè)務(wù)流程往往是跨職能部門的l

業(yè)務(wù)流程有目標和績效21特征：l

每個業(yè)務(wù)流程都有輸入與輸出21從以上看出，業(yè)務(wù)的組成元素是流程，而業(yè)務(wù)流程的組成元素是活動?；顒优c活動之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程。活動：是一種變換或操作，它往往接受某種輸入，在某種規(guī)則控制作用下，利用某種資源，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出?；顒?{輸入，處理規(guī)則，資源，輸出}22從以上看出，業(yè)務(wù)的組成元素是流程，而業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程和職能及任務(wù)的區(qū)別：

職能和任務(wù)：描述部門或機構(gòu)干什么，是靜態(tài)的概念。業(yè)務(wù)流程：為完成目標任務(wù)，該部門或機構(gòu)如何進行工作，是動態(tài)的概念。23業(yè)務(wù)流程和職能及任務(wù)的區(qū)別：職能和任務(wù)：描例：福特北美財會部材料采購與付款流程由以下活動組成：

l選擇供應(yīng)商l簽訂合同l到貨驗收l核單付款

24例：福特北美財會部材料采購與付款流程由以下活動組成：245.BPR思想的核心

(1)流程管理思想流程管理思想強調(diào)打破職能部門的分界線，考慮流程的連續(xù)性和有效性，以流程而不是以職能部門為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理對象。Hammer認為：在3C時代，面向任務(wù)的管理方式已經(jīng)過時，業(yè)務(wù)應(yīng)圍繞流程來組織工作。

255.BPR思想的核心(1)流程管理思想25(2)流程再造(流程創(chuàng)新)思想以Hammer為代表認為：BPR應(yīng)提倡回歸原點，從頭做起，強調(diào)對業(yè)務(wù)流程進行基礎(chǔ)性的再思考和根本性的再設(shè)計。

26(2)流程再造(流程創(chuàng)新)思想26基礎(chǔ)性：對業(yè)務(wù)經(jīng)營或管理的最基本問題進行反思，比如，問：為什么按現(xiàn)在的方法做目前正在做的事？根本性：深入事物的根部而不是進行表面上的變革。根本性的再設(shè)計意味著不考慮現(xiàn)有的體系或傳統(tǒng)方法，而是徹底發(fā)明完成工作的新方法。

27基礎(chǔ)性：對業(yè)務(wù)經(jīng)營或管理的最基本問題進行反思，比如，問：為什以Davenport為代表則強調(diào)流程創(chuàng)新的重點是在于流程的改進。

28以Davenport為代表則強調(diào)流程創(chuàng)新的重點是在于流程的改（3）流程再造舉例

例：福特公司尋求降低管理費用的辦法福特公司北美應(yīng)付會計部原雇傭500名職員，使用計算機后使業(yè)務(wù)處理自動化，人員減少至400人，業(yè)務(wù)流程再造后，人員減少至125人。方法：對采購付款流程進行再造

29（3）流程再造舉例29原流程如下圖：

30原流程如下圖：30取消發(fā)票得到新過程如下圖所示：

31取消發(fā)票得到新過程如下圖所示：31

福特不是對應(yīng)付會計部門再造而是對采購流程進行改革：收到發(fā)票后付款改成收到貨物后付款。

32福特不是對應(yīng)付會計部門再造而是對采購流程進行改革：（4）流程優(yōu)化的原則

l

強調(diào)顧客滿意，而不是上司滿意l

刪除不必要的活動和不增值的活動，使流程的整體績效最優(yōu)l

利用最新IT成果，盡量使串行工作流程改造為并行的工作流程l

利用IT實施信息的共享

33（4）流程優(yōu)化的原則336.BPR引起的變革

(1)組織扁平化企業(yè)組織應(yīng)面向業(yè)務(wù)流程而不是職能部門。BPR使金字塔等級式由功能部門組成的組織變成跨越部門的扁平化組織。

346.BPR引起的變革(1)組織扁平化34弱化中層信息技術(shù)改變了業(yè)務(wù)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工。從組織分工角度看，中層管理者承擔承上啟下的功能，是信息溝通的中轉(zhuǎn)站。有人認為BPR后，中層可以取消，至少是弱化其功能。

35弱化中層35流程工作小組

傳統(tǒng)組織的基本單位是功能部門，是執(zhí)行相似任務(wù)的人組成的集體；而流程小組是圍繞流程的執(zhí)行組織起來的一群人。前者管理層次多、管理幅度小、決策需要層層請示；后者是跨職能的小組，組織層次少、管理幅度大、人員要求一專多能、小組成員被賦予較多的決策權(quán)力、可以減少層次(如中層管理)。

36流程工作小組

傳統(tǒng)組織的基本單位是功能部門，是執(zhí)行相似任矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)是直線職能制與橫向小組共同組成的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，工作人員既屬于縱向型組織又屬于橫向項目小組。

37矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)是直線職能制與橫向小組共同組成的業(yè)務(wù)柔性組織結(jié)構(gòu)

具有時間限制性、直觀性和面向目標等特征。流程小組在執(zhí)行完特定流程的任務(wù)后就可解散。例如開發(fā)一種產(chǎn)品、解決特定問題。

38柔性組織結(jié)構(gòu)

具有時間限制性、直觀性和面向目標等特征。流(2)控制機制建立在作業(yè)流程中，而不是去檢驗成品，決策點置于工作之中。(3)創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)實現(xiàn)流程創(chuàng)新，所需的信息完整地一次性獲取，建立集約信息系統(tǒng)。(4)采用并行工程而非順序式運作。(5)以顧客需求來引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營方向。

39(2)控制機制建立在作業(yè)流程中，而不是39Hammer對實施BPR后引起的這種變化作了以下總結(jié)——工作新世界：l工作地位變了——從功能部門到流程小組l工作變了——從簡單任務(wù)轉(zhuǎn)向多維化工作l人的角色變了——從被控制轉(zhuǎn)向被授權(quán)l(xiāng)工作的準備方式變了——從培訓轉(zhuǎn)向教育l衡量工作表現(xiàn)的標準變了——從注重工作量轉(zhuǎn)向工作成果l提升的標準變了——從表現(xiàn)轉(zhuǎn)向能力l價值觀變了——從保護型轉(zhuǎn)向生命型40Hammer對實施BPR后引起的這種變化作了以下總結(jié)——工作l管理者變了——從監(jiān)督員到教練l組織結(jié)構(gòu)變了——從等級式到扁平式l主管人員變了——從記分員到領(lǐng)導(dǎo)者

41l管理者變了——從監(jiān)督員到教練41三、企業(yè)的兩大核心業(yè)務(wù)流程

物流支持和新產(chǎn)品開發(fā)流程

42三、企業(yè)的兩大核心業(yè)務(wù)流程

物流支持和新產(chǎn)品開發(fā)流程42物流支持流程：負責企業(yè)的日常運作，通過企業(yè)的采購、生產(chǎn)、制造和運輸?shù)然顒?，滿足前端客戶的訂單需求。

新產(chǎn)品開發(fā)流程：通過撲捉不斷變化的市場動向，保證以最快速度設(shè)計出最新產(chǎn)品，以迎合不斷求新的客戶心理，從而使企業(yè)在市場上保持戰(zhàn)略領(lǐng)先地位。

43物流支持流程：負責企業(yè)的日常運作，通過企四、BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)

44四、BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)44所謂BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)，由企業(yè)的流程、人員（組織）、技術(shù)三者組成。

45所謂BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程再造的基1.流程設(shè)計原則：

（1）前端服務(wù)流程的設(shè)計原則：考慮以客戶需求為導(dǎo)向，通過某些關(guān)鍵性指標的改善，以取得客戶的最大滿意，從而擴大市場，以獲得競爭優(yōu)勢。

461.流程設(shè)計原則：（1）前端服務(wù)流程的設(shè)計原則：考慮以關(guān)鍵指標：

產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量：性能、特色、可靠性、達標度、耐久性、服務(wù)便捷、美感、內(nèi)在品位等。靈活性：設(shè)計、數(shù)量、規(guī)格的柔性。交貨可靠性：產(chǎn)品和服務(wù)的可靠性和可依賴程度。速度：交貨和開發(fā)的延遲時間。價格：低成本流程運作。關(guān)系管理：企業(yè)和客戶、企業(yè)和企業(yè)之間保持良好關(guān)系。47關(guān)鍵指標：產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量：性能、特色、可靠性、達標度、耐久（2）后端生產(chǎn)流程的設(shè)計原則：主要考慮生產(chǎn)方式和生產(chǎn)能力。根據(jù)產(chǎn)品制造的復(fù)雜程度、需求類型和交貨時滯選取生產(chǎn)方式。

48（2）后端生產(chǎn)流程的設(shè)計原則：主要考慮生產(chǎn)方式和生產(chǎn)能力。4訂貨生產(chǎn)：接到客戶訂單后才進行生產(chǎn)。

裝配生產(chǎn)：生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品，最終產(chǎn)品由庫存零部件組裝而成。

工程生產(chǎn)：以工程項目的管理方式組織生產(chǎn)。

備貨生產(chǎn)：接受訂單之前就開始生產(chǎn)，它具有產(chǎn)成品庫存供客戶選擇。

49訂貨生產(chǎn)：接到客戶訂單后才進行生產(chǎn)。49（3）庫存管理流程的設(shè)計原則：庫存管理流程設(shè)計的目標是零庫存，也可以保持一定的緩沖庫存。決定庫存管理流程的重要因素是選取庫存存貨的補充方法。

50（3）庫存管理流程的設(shè)計原則：50再訂貨周期法：定期訂貨，訂貨量由實際庫存凈需求量決定。

再訂貨水平法：庫存下降到預(yù)定水平，則補充一定量的貨物。

物料需求計劃（MRP）：根據(jù)產(chǎn)品的需求和產(chǎn)品組成，決定采購量和采購提前期。

51再訂貨周期法：定期訂貨，訂貨量由實際庫存凈需求量決定。512.人員（組織）

流程的運作效率和執(zhí)行效果與組織結(jié)構(gòu)和組織文化密切相關(guān)，是流程設(shè)計的兩個因素。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要考慮怎樣協(xié)調(diào)使用資源、怎樣使流程運作高效、怎樣使營銷工作高效。下面通過三種組織結(jié)構(gòu)來對比以上三者效率的發(fā)揮。

522.人員（組織）流程的運作效率和執(zhí)行效果與組織基于功能的組織機構(gòu)：圖12-5基于功能的組織結(jié)構(gòu)53基于功能的組織機構(gòu)：圖12-5基于功能的組織結(jié)構(gòu)53圖12-6面向流程的組織結(jié)構(gòu)圖12-7混合式組織結(jié)構(gòu)面向流程的組織結(jié)構(gòu)

混合式組織結(jié)構(gòu)

54圖12-6面向流程的組織結(jié)構(gòu)圖12-7混合式組織結(jié)構(gòu)面向3.技術(shù)

流程設(shè)計必須要考慮適當采用信息技術(shù),以IT為使能器，改造流程，減少工作人員、加快流程處理速度、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

553.技術(shù)流程設(shè)計必須要考慮適當采用信息技術(shù),以五、BPR與物流業(yè)務(wù)流程再造

56五、BPR與物流業(yè)務(wù)流程再造561.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)特征

傳統(tǒng)企業(yè)多半采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，是基于等級制的科層式結(jié)構(gòu)，其物流活動是通過專業(yè)分工贏得整個物流運作的效率，一項物流業(yè)務(wù)流程，往往要跨越很多部門及若干個層次，運作效率很低。

571.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)特征傳統(tǒng)企業(yè)多半傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)

圖12-19傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)58傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)圖12-19傳統(tǒng)企業(yè)“金傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的物流組織結(jié)構(gòu)

圖12-20傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的物流組織結(jié)構(gòu)59傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的物流組織結(jié)構(gòu)圖12-20傳統(tǒng)企2.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)流程重組

流程描述工具采用EPCS（event_drivenprocesschains事件驅(qū)動的流程鏈模型）

602.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)流程重組流程描述工具采用訂單處理流程

BPR前的訂單處理流程：

BPR后的訂單處理流程：

61訂單處理流程BPR前的訂單處理流程：61BPR前的訂單處理流程：

圖12-21BPR前的銷售物流62BPR前的訂單處理流程：圖12-21BPR前的銷售物流6BPR后的訂單處理流程：

圖12-22BPR后的銷售物流63BPR后的訂單處理流程：圖12-22BPR后的銷售物流6采購處理流程BPR前的采購處理流程

BPR后的采購處理流程：

64采購處理流程BPR前的采購處理流程64BPR前的采購處理流程

圖12-23BPR前的采購物流65BPR前的采購處理流程圖12-23BPR前的采購物流65BPR后的采購處理流程

圖12-24BPR后的采購物流66BPR后的采購處理流程圖12-24BPR后的采購物流66六、BPR的實施

67六、BPR的實施671.BPR的實施策略

激進式的流程重組

強調(diào)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以顧客需求為最終目的，審視舊流程，根本地、徹底地改造舊流程，實現(xiàn)流程創(chuàng)新。使企業(yè)迅速變革，獲取巨大的競爭優(yōu)勢和企業(yè)績效。

681.BPR的實施策略激進式的流程重組68圖12-2激進式流程重組步驟

激進式的流程重組風險大，失敗率高。據(jù)統(tǒng)計，激進式BPR項目失敗率高達70%。于是產(chǎn)生了漸進式改進方式。圖12-2激進式流程重組步驟69圖12-2激進式流程重組步驟圖12-2激進式流程重組步驟漸進式的流程改進

漸進式的流程改進采用持續(xù)式流程改進模式（continuousprocessimprovementmodel）來改進流程，具體步驟如下圖：

70漸進式的流程改進70漸進式的流程改進也稱為業(yè)務(wù)流程改進（businessprocessimprovement,BPI）,這種方法風險低，成功率高，但績效增值不大。

圖12-1持續(xù)式流程改進步驟71漸進式的流程改進也稱為業(yè)務(wù)流程改進（busines2.BPR的實施進程和步驟BPR實施進程如下圖：

圖12-18BPR實施進程圖722.BPR的實施進程和步驟BPR實施進程如下圖：圖12營造環(huán)境，建立企業(yè)危機意識

描繪公司遠景

獲取管理階層的支持

制定計劃和開展必要的培訓

找出核心流程

建立BPR團隊

溝通信息和想法

73營造環(huán)境，建立企業(yè)危機意識描繪公司遠景73分析、診斷現(xiàn)有流程和重新設(shè)計新流程

組建團隊

評估現(xiàn)有流程的效果和關(guān)系

量化現(xiàn)有流程的各項評價指標

診斷環(huán)境條件

標桿瞄準

重新設(shè)計新流程

分析新流程對人員和技術(shù)的需求

檢驗新流程

74分析、診斷現(xiàn)有流程和重新設(shè)計新流程組建團隊74重新設(shè)計組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

評審組織的人力資源

評審技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力

設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)

定義新的角色

人員轉(zhuǎn)崗

75重新設(shè)計組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)評審組織的人力資源75試點與切換

選定試點流程

組建試點流程團隊

選擇試點流程的客戶和供應(yīng)商

啟動試點流程并進行監(jiān)督

評審試點流程

分階段實施

76試點與切換選定試點流程76實現(xiàn)遠景目標

評價BPR的收效

鞏固BPR的效益

不斷改進新的流程

77實現(xiàn)遠景目標評價BPR的收效77七、BPR的工具

78七、BPR的工具78隨著BPR顧問咨詢服務(wù)的發(fā)展，出現(xiàn)各種實施BPR的方法。據(jù)統(tǒng)計BPR工具已發(fā)展到100多種。Williamj.kettinger對這些技術(shù)作了歸納，列出了11種典型的技術(shù)：

79隨著BPR顧問咨詢服務(wù)的發(fā)展，出現(xiàn)各種實施BPR的流程提取和建模：流程流圖、IDEF、角色活動圖、演講影響模型流程評價：ABC法(Activity-BasedCosting)流程原型化和模擬：Petri網(wǎng)、仿真技術(shù)等

信息系統(tǒng)分析與設(shè)計：軟件重組、CASE等

業(yè)務(wù)規(guī)劃：關(guān)鍵成功因素法、價值鏈分析等

組織設(shè)計：工作設(shè)計、小組建立技術(shù)等。

80流程提取和建模：流程流圖、IDEF、角色活動圖、演講影響模型BPR工具軟件---ARIS

ARIS概述

ARIS意為集成信息系統(tǒng)框架（ArchitectureofIntegratedInformationSystems）,是由德國IDS公司總裁Scheer教授主持研制和開發(fā)出來的BPR軟件。ARIS一方面是一套完整的管理理論，用于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用系統(tǒng)的實現(xiàn)；另一方面，ARIS又是一套軟件，它為用戶提供從企業(yè)建模到應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計的全程輔助。81BPR工具軟件---ARISARIS概述81

ARIS適合于整個企業(yè)范圍內(nèi)核心業(yè)務(wù)流程的建模分析，并對它實施計算機化處理，scheer教授將這種計算機化的管理信息系統(tǒng)稱為業(yè)務(wù)流程工程化（BusinessProcessEngineering,BPE），對企業(yè)實施BPE的過程也就是規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)入IT管理理念的過程，事實上是基于IT技術(shù)的核心流程的調(diào)整和重組，屬于BPR的實施過程。

82ARIS適合于整個企業(yè)范圍內(nèi)核心業(yè)務(wù)流程的建模分析8383ARIS的房型框架

ARIS概念的核心是ARIS的房型框架，ARIS的BPE方法也即是對ARIS房型框架中的組成元素依次展開建模的過程。圖12-12顯示的是ARIS房型框架，企業(yè)內(nèi)部的功能、組織、數(shù)據(jù)、輸出、控制組成了ARIS房型框架，是ARIS的基本建模對象，這些對象的建模都要經(jīng)歷需求定義、設(shè)計說明和實施描述三個階段。ARIS中綜合了多種建模方法，如UML（統(tǒng)一建模語言）、84ARIS的房型框架84ERM（實體關(guān)系模型）、Petri網(wǎng)、EPCs（Event-DrivenProcessChains，事件驅(qū)動的流程鏈模型）、ECA（eventconditionaction，事件條件活動）等，分別適用于不同的建模對象。

ARIS房型框架中“房屋”上方的云狀圖代表企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程和企業(yè)作為一個整體所要達到的目標，BPE對“房屋”中各組成元素的建模和分析必須遵循“房屋”頂部預(yù)設(shè)的核心流程和目標。85ERM（實體關(guān)系模型）、Petri網(wǎng)、EPCs（“房屋”底部云狀圖代表整個ARIS的構(gòu)架基礎(chǔ)——所有模型都建立在信息和通訊技術(shù)的基礎(chǔ)之上。

86“房屋”底部云狀圖代表整個ARIS的構(gòu)架基礎(chǔ)——所有完87完87業(yè)務(wù)流程重組BPR

與物流

同濟大學經(jīng)濟與管理學院88業(yè)務(wù)流程重組BPR

與物流同濟大學經(jīng)濟與管理學院1現(xiàn)代科技和信息技術(shù)的發(fā)展促進了管理理論的發(fā)展和管理模式的創(chuàng)新。90年代以來，業(yè)務(wù)流程再造（BPR：BusinessProcessReengineering）已成為管理學前沿十分活躍的研究熱點。它們給企業(yè)帶來了全方位革命性的影響，被稱為面向21世紀的管理理論創(chuàng)新。

89現(xiàn)代科技和信息技術(shù)的發(fā)展促進了管理理論的發(fā)展和管理一、BPR產(chǎn)生的背景

90一、BPR產(chǎn)生的背景390年代以來，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，這種競爭主要來自三股不可忽視的力量，人們將其稱為3C：顧客（Customers）要求多樣化和個性化；競爭（Competition）的焦點多面化；變化（Change）的不確定性和持續(xù)性。9190年代以來，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，這3C的出現(xiàn)加大了業(yè)務(wù)競爭的壓力，具體表現(xiàn)在：產(chǎn)品的壽命越來越短；對交貨期的要求越來越苛刻；對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的期望越來越高。923C的出現(xiàn)加大了業(yè)務(wù)競爭的壓力，具體表現(xiàn)在二、BPR概述

93二、BPR概述6

另一方面，基于勞動分工、科學管理和一般管理理論三大學說的傳統(tǒng)管理模式的弊端日趨明顯，業(yè)務(wù)界和學術(shù)界渴求新的管理理論和方法以尋求新的出路來面對當前的競爭壓力供應(yīng)鏈管理便是這一形勢下出現(xiàn)的新型管理模式。1990年美國麻省理工學院計算機教授MichaelHammer博士在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“再造不是自動化，而是重新開始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究熱潮。

94另一方面，基于勞動分工、科學管理1.傳統(tǒng)管理理論與方法的回顧

當前業(yè)務(wù)沿用的管理方法是由18世紀英國AdamSmith在其名著《國富論》中提出的勞動分工論。其主要思想是將生產(chǎn)流程分解，每個員工負責其中的一小部分，然后組裝。AlfredSloan又將這一理論應(yīng)用于管理工作中，將管理人員依專業(yè)組合在各個職能部門內(nèi)。職能制的特點如下：

951.傳統(tǒng)管理理論與方法的回顧當前業(yè)務(wù)沿用的管理優(yōu)點：

l勞動分工使一個復(fù)雜的工作被分解成多個簡單的工作l采用金字塔式的科層式集權(quán)控制模式l工作人員技能單一、單項任務(wù)的效率高

96優(yōu)點：l勞動分工使一個復(fù)雜的工作被分解成多9缺點：

l勞動生產(chǎn)率提高但管理費用增加l金字塔組織不斷擴大、管理層次隨之增加使管理效率下降l員工只對任務(wù)負責、不對整個流程負責l下級組織僅對上級管理者負責，職能部門負責人只對業(yè)務(wù)主管負責l科層組織是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型，缺少創(chuàng)新意識

97缺點：l勞動生產(chǎn)率提高但管理費用增加102.什么是BPR1993年Hammer與JamesChampy(CSCIndex管理顧問公司董事長)合著“再造企業(yè)：管理革命宣言”(ReengineeringtheCorporation:amanifestoforbusinessrevolution)一書，掀起了世界性的BPR研究熱潮。BPR突破了傳統(tǒng)勞動分工理論的思想體系，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有“職能導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)組織形式。982.什么是BPR1993年Hammer與JBPR的實質(zhì)是業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，有關(guān)的名詞還有：

業(yè)務(wù)流程再設(shè)計（BusinessProcessRedesign）

業(yè)務(wù)流程改良（BusinessProcessImprovement）

核心流程再設(shè)計（CoreProcessRedesign）

組織再造（Organizationreengineering）

99BPR的實質(zhì)是業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，有關(guān)的名詞還有：業(yè)務(wù)流程再設(shè)計迄今為止，已有許多學者BPR下了不同的定義：

業(yè)務(wù)流程再造是指以業(yè)務(wù)流程為改造對象，從顧客的需求出發(fā)對業(yè)務(wù)流程進行基礎(chǔ)性的再思考和根本性的再設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的提高?！狹·Hammer&J·Champy100迄今為止，已有許多學者BPR下了不同的定義：業(yè)BPR是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設(shè)計 ——Davenport&Short101BPR是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析

BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運作程序，重新設(shè)計信息技術(shù)的基礎(chǔ)構(gòu)架并以此為企業(yè)確立新的運作程序，從而最大限度地將信息技術(shù)的開發(fā)能力發(fā)揮至最大。 ——Venkatraman102

BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運作程序，重新設(shè)計信息技術(shù)

對業(yè)務(wù)運行進行根本性的再思考，對其工作流、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進行再設(shè)計。 ——R·B·Kaplan&L·Murdock103

對業(yè)務(wù)運行進行根本性的再思考，對其工作流、決策、組織3．

業(yè)務(wù)流程的定義：

業(yè)務(wù)流程也稱為企業(yè)流程、管理流程，定義如下：

1043．業(yè)務(wù)流程的定義：業(yè)務(wù)流程也稱為企業(yè)流程、管業(yè)務(wù)流程定義：業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)為了完成某一項目標或任務(wù)而進行的跨越時間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動的有序集合。

業(yè)務(wù)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的集合。

業(yè)務(wù)流程是把一種或多種輸入變換為一種對顧客有價值的輸出的一系列活動的集合。

業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動。

105業(yè)務(wù)流程定義：業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)為了完成某一項目標或任務(wù)而進行業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯上相關(guān)的任務(wù)的集合，通過執(zhí)行這些任務(wù)獲得一個預(yù)定義的業(yè)務(wù)結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程是一個結(jié)構(gòu)化、指標化的活動集合，通過設(shè)計這些活動，可以產(chǎn)生特定的針對專門客戶和市場的結(jié)果。

106業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯上相關(guān)的任務(wù)的集合，通過執(zhí)行這些任務(wù)獲得4.業(yè)務(wù)流程的特征：

一個業(yè)務(wù)流程具有組織結(jié)構(gòu)和人員、管理原則、管理技術(shù)、管理信息和方法等特征：1074.業(yè)務(wù)流程的特征：一個業(yè)務(wù)流程具有特征：l

每個業(yè)務(wù)流程都有輸入與輸出l

每個業(yè)務(wù)流程都有顧客l

每個業(yè)務(wù)流程都有一個核心的處理對象l

業(yè)務(wù)流程往往是跨職能部門的l

業(yè)務(wù)流程有目標和績效108特征：l

每個業(yè)務(wù)流程都有輸入與輸出21從以上看出，業(yè)務(wù)的組成元素是流程，而業(yè)務(wù)流程的組成元素是活動?；顒优c活動之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程?；顒樱菏且环N變換或操作，它往往接受某種輸入，在某種規(guī)則控制作用下，利用某種資源，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出?；顒?{輸入，處理規(guī)則，資源，輸出}109從以上看出，業(yè)務(wù)的組成元素是流程，而業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程和職能及任務(wù)的區(qū)別：

職能和任務(wù)：描述部門或機構(gòu)干什么，是靜態(tài)的概念。業(yè)務(wù)流程：為完成目標任務(wù)，該部門或機構(gòu)如何進行工作，是動態(tài)的概念。110業(yè)務(wù)流程和職能及任務(wù)的區(qū)別：職能和任務(wù)：描例：福特北美財會部材料采購與付款流程由以下活動組成：

l選擇供應(yīng)商l簽訂合同l到貨驗收l核單付款

111例：福特北美財會部材料采購與付款流程由以下活動組成：245.BPR思想的核心

(1)流程管理思想流程管理思想強調(diào)打破職能部門的分界線，考慮流程的連續(xù)性和有效性，以流程而不是以職能部門為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理對象。Hammer認為：在3C時代，面向任務(wù)的管理方式已經(jīng)過時，業(yè)務(wù)應(yīng)圍繞流程來組織工作。

1125.BPR思想的核心(1)流程管理思想25(2)流程再造(流程創(chuàng)新)思想以Hammer為代表認為：BPR應(yīng)提倡回歸原點，從頭做起，強調(diào)對業(yè)務(wù)流程進行基礎(chǔ)性的再思考和根本性的再設(shè)計。

113(2)流程再造(流程創(chuàng)新)思想26基礎(chǔ)性：對業(yè)務(wù)經(jīng)營或管理的最基本問題進行反思，比如，問：為什么按現(xiàn)在的方法做目前正在做的事？根本性：深入事物的根部而不是進行表面上的變革。根本性的再設(shè)計意味著不考慮現(xiàn)有的體系或傳統(tǒng)方法，而是徹底發(fā)明完成工作的新方法。

114基礎(chǔ)性：對業(yè)務(wù)經(jīng)營或管理的最基本問題進行反思，比如，問：為什以Davenport為代表則強調(diào)流程創(chuàng)新的重點是在于流程的改進。

115以Davenport為代表則強調(diào)流程創(chuàng)新的重點是在于流程的改（3）流程再造舉例

例：福特公司尋求降低管理費用的辦法福特公司北美應(yīng)付會計部原雇傭500名職員，使用計算機后使業(yè)務(wù)處理自動化，人員減少至400人，業(yè)務(wù)流程再造后，人員減少至125人。方法：對采購付款流程進行再造

116（3）流程再造舉例29原流程如下圖：

117原流程如下圖：30取消發(fā)票得到新過程如下圖所示：

118取消發(fā)票得到新過程如下圖所示：31

福特不是對應(yīng)付會計部門再造而是對采購流程進行改革：收到發(fā)票后付款改成收到貨物后付款。

119福特不是對應(yīng)付會計部門再造而是對采購流程進行改革：（4）流程優(yōu)化的原則

l

強調(diào)顧客滿意，而不是上司滿意l

刪除不必要的活動和不增值的活動，使流程的整體績效最優(yōu)l

利用最新IT成果，盡量使串行工作流程改造為并行的工作流程l

利用IT實施信息的共享

120（4）流程優(yōu)化的原則336.BPR引起的變革

(1)組織扁平化企業(yè)組織應(yīng)面向業(yè)務(wù)流程而不是職能部門。BPR使金字塔等級式由功能部門組成的組織變成跨越部門的扁平化組織。

1216.BPR引起的變革(1)組織扁平化34弱化中層信息技術(shù)改變了業(yè)務(wù)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工。從組織分工角度看，中層管理者承擔承上啟下的功能，是信息溝通的中轉(zhuǎn)站。有人認為BPR后，中層可以取消，至少是弱化其功能。

122弱化中層35流程工作小組

傳統(tǒng)組織的基本單位是功能部門，是執(zhí)行相似任務(wù)的人組成的集體；而流程小組是圍繞流程的執(zhí)行組織起來的一群人。前者管理層次多、管理幅度小、決策需要層層請示；后者是跨職能的小組，組織層次少、管理幅度大、人員要求一專多能、小組成員被賦予較多的決策權(quán)力、可以減少層次(如中層管理)。

123流程工作小組

傳統(tǒng)組織的基本單位是功能部門，是執(zhí)行相似任矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)是直線職能制與橫向小組共同組成的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，工作人員既屬于縱向型組織又屬于橫向項目小組。

124矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)是直線職能制與橫向小組共同組成的業(yè)務(wù)柔性組織結(jié)構(gòu)

具有時間限制性、直觀性和面向目標等特征。流程小組在執(zhí)行完特定流程的任務(wù)后就可解散。例如開發(fā)一種產(chǎn)品、解決特定問題。

125柔性組織結(jié)構(gòu)

具有時間限制性、直觀性和面向目標等特征。流(2)控制機制建立在作業(yè)流程中，而不是去檢驗成品，決策點置于工作之中。(3)創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)實現(xiàn)流程創(chuàng)新，所需的信息完整地一次性獲取，建立集約信息系統(tǒng)。(4)采用并行工程而非順序式運作。(5)以顧客需求來引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營方向。

126(2)控制機制建立在作業(yè)流程中，而不是39Hammer對實施BPR后引起的這種變化作了以下總結(jié)——工作新世界：l工作地位變了——從功能部門到流程小組l工作變了——從簡單任務(wù)轉(zhuǎn)向多維化工作l人的角色變了——從被控制轉(zhuǎn)向被授權(quán)l(xiāng)工作的準備方式變了——從培訓轉(zhuǎn)向教育l衡量工作表現(xiàn)的標準變了——從注重工作量轉(zhuǎn)向工作成果l提升的標準變了——從表現(xiàn)轉(zhuǎn)向能力l價值觀變了——從保護型轉(zhuǎn)向生命型127Hammer對實施BPR后引起的這種變化作了以下總結(jié)——工作l管理者變了——從監(jiān)督員到教練l組織結(jié)構(gòu)變了——從等級式到扁平式l主管人員變了——從記分員到領(lǐng)導(dǎo)者

128l管理者變了——從監(jiān)督員到教練41三、企業(yè)的兩大核心業(yè)務(wù)流程

物流支持和新產(chǎn)品開發(fā)流程

129三、企業(yè)的兩大核心業(yè)務(wù)流程

物流支持和新產(chǎn)品開發(fā)流程42物流支持流程：負責企業(yè)的日常運作，通過企業(yè)的采購、生產(chǎn)、制造和運輸?shù)然顒?，滿足前端客戶的訂單需求。

新產(chǎn)品開發(fā)流程：通過撲捉不斷變化的市場動向，保證以最快速度設(shè)計出最新產(chǎn)品，以迎合不斷求新的客戶心理，從而使企業(yè)在市場上保持戰(zhàn)略領(lǐng)先地位。

130物流支持流程：負責企業(yè)的日常運作，通過企四、BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)

131四、BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)44所謂BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)，由企業(yè)的流程、人員（組織）、技術(shù)三者組成。

132所謂BPR的構(gòu)架基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程再造的基1.流程設(shè)計原則：

（1）前端服務(wù)流程的設(shè)計原則：考慮以客戶需求為導(dǎo)向，通過某些關(guān)鍵性指標的改善，以取得客戶的最大滿意，從而擴大市場，以獲得競爭優(yōu)勢。

1331.流程設(shè)計原則：（1）前端服務(wù)流程的設(shè)計原則：考慮以關(guān)鍵指標：

產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量：性能、特色、可靠性、達標度、耐久性、服務(wù)便捷、美感、內(nèi)在品位等。靈活性：設(shè)計、數(shù)量、規(guī)格的柔性。交貨可靠性：產(chǎn)品和服務(wù)的可靠性和可依賴程度。速度：交貨和開發(fā)的延遲時間。價格：低成本流程運作。關(guān)系管理：企業(yè)和客戶、企業(yè)和企業(yè)之間保持良好關(guān)系。134關(guān)鍵指標：產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量：性能、特色、可靠性、達標度、耐久（2）后端生產(chǎn)流程的設(shè)計原則：主要考慮生產(chǎn)方式和生產(chǎn)能力。根據(jù)產(chǎn)品制造的復(fù)雜程度、需求類型和交貨時滯選取生產(chǎn)方式。

135（2）后端生產(chǎn)流程的設(shè)計原則：主要考慮生產(chǎn)方式和生產(chǎn)能力。4訂貨生產(chǎn)：接到客戶訂單后才進行生產(chǎn)。

裝配生產(chǎn)：生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品，最終產(chǎn)品由庫存零部件組裝而成。

工程生產(chǎn)：以工程項目的管理方式組織生產(chǎn)。

備貨生產(chǎn)：接受訂單之前就開始生產(chǎn)，它具有產(chǎn)成品庫存供客戶選擇。

136訂貨生產(chǎn)：接到客戶訂單后才進行生產(chǎn)。49（3）庫存管理流程的設(shè)計原則：庫存管理流程設(shè)計的目標是零庫存，也可以保持一定的緩沖庫存。決定庫存管理流程的重要因素是選取庫存存貨的補充方法。

137（3）庫存管理流程的設(shè)計原則：50再訂貨周期法：定期訂貨，訂貨量由實際庫存凈需求量決定。

再訂貨水平法：庫存下降到預(yù)定水平，則補充一定量的貨物。

物料需求計劃（MRP）：根據(jù)產(chǎn)品的需求和產(chǎn)品組成，決定采購量和采購提前期。

138再訂貨周期法：定期訂貨，訂貨量由實際庫存凈需求量決定。512.人員（組織）

流程的運作效率和執(zhí)行效果與組織結(jié)構(gòu)和組織文化密切相關(guān)，是流程設(shè)計的兩個因素。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要考慮怎樣協(xié)調(diào)使用資源、怎樣使流程運作高效、怎樣使營銷工作高效。下面通過三種組織結(jié)構(gòu)來對比以上三者效率的發(fā)揮。

1392.人員（組織）流程的運作效率和執(zhí)行效果與組織基于功能的組織機構(gòu)：圖12-5基于功能的組織結(jié)構(gòu)140基于功能的組織機構(gòu)：圖12-5基于功能的組織結(jié)構(gòu)53圖12-6面向流程的組織結(jié)構(gòu)圖12-7混合式組織結(jié)構(gòu)面向流程的組織結(jié)構(gòu)

混合式組織結(jié)構(gòu)

141圖12-6面向流程的組織結(jié)構(gòu)圖12-7混合式組織結(jié)構(gòu)面向3.技術(shù)

流程設(shè)計必須要考慮適當采用信息技術(shù),以IT為使能器，改造流程，減少工作人員、加快流程處理速度、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

1423.技術(shù)流程設(shè)計必須要考慮適當采用信息技術(shù),以五、BPR與物流業(yè)務(wù)流程再造

143五、BPR與物流業(yè)務(wù)流程再造561.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)特征

傳統(tǒng)企業(yè)多半采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，是基于等級制的科層式結(jié)構(gòu)，其物流活動是通過專業(yè)分工贏得整個物流運作的效率，一項物流業(yè)務(wù)流程，往往要跨越很多部門及若干個層次，運作效率很低。

1441.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)特征傳統(tǒng)企業(yè)多半傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)

圖12-19傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)145傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)圖12-19傳統(tǒng)企業(yè)“金傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的物流組織結(jié)構(gòu)

圖12-20傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的物流組織結(jié)構(gòu)146傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的物流組織結(jié)構(gòu)圖12-20傳統(tǒng)企2.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)流程重組

流程描述工具采用EPCS（event_drivenprocesschains事件驅(qū)動的流程鏈模型）

1472.傳統(tǒng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)流程重組流程描述工具采用訂單處理流程

BPR前的訂單處理流程：

BPR后的訂單處理流程：

148訂單處理流程BPR前的訂單處理流程：61BPR前的訂單處理流程：

圖12-21BPR前的銷售物流149BPR前的訂單處理流程：圖12-21BPR前的銷售物流6BPR后的訂單處理流程：

圖12-22BPR后的銷售物流150BPR后的訂單處理流程：圖12-22BPR后的銷售物流6采購處理流程BPR前的采購處理流程

BPR后的采購處理流程：

151采購處理流程BPR前的采購處理流程64BPR前的采購處理流程

圖12-23BPR前的采購物流152BPR前的采購處理流程圖12-23BPR前的采購物流65BPR后的采購處理流程

圖12-24BPR后的采購物流153BPR后的采購處理流程圖12-24BPR后的采購物流66六、BPR的實施

154六、BPR的實施671.BPR的實施策略

激進式的流程重組

強調(diào)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以顧客需求為最終目的，審視舊流程，根本地、徹底地改造舊流程，實現(xiàn)流程創(chuàng)新。使企業(yè)迅速變革，獲取巨大的競爭優(yōu)勢和企業(yè)績效。

1551.BPR的實施策略激進式的流程重組68圖12-2激進式流程重組步驟

激進式的流程重組風險大，失敗率高。據(jù)統(tǒng)計，激進式BPR項目失敗率高達70%。于是產(chǎn)生了漸進式改進方式。圖12-2激進式流程重組步驟156圖12-2激進式流程重組步驟圖12-2激進式流程重組步驟漸進式的流程改進

漸進式的流程改進采用持續(xù)式流程改進模式（continuousprocessimprovementmodel）來改進流程，具體步驟如下圖：

157漸進式的流程改進70漸進式的流程改進也稱為業(yè)務(wù)流程改進（businessprocessimpro