現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇現(xiàn)代企業(yè)管理1戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略的種種誤區(qū):“我們的戰(zhàn)略就是合并，我們的戰(zhàn)略就是成立合資企業(yè)”——行動(dòng)“戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”“戰(zhàn)略是能夠量化的，具有操作性的”“戰(zhàn)略是明天的決策”

戰(zhàn)略2戰(zhàn)略必須是一個(gè)總體定位，表明了這個(gè)公司要在市場(chǎng)上所占據(jù)的位置，包含著公司所做的方方面面。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是確定企業(yè)的使命和目標(biāo)、活動(dòng)程序，以及資源配置方案，并對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化做出積極反應(yīng)，從而是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略必須是一個(gè)總體定位，表明了這個(gè)公司要在市場(chǎng)上3第四章戰(zhàn)略管理概述

第一節(jié)戰(zhàn)略管理基本含義及流派一、戰(zhàn)略管理的基本含義

1976年，安索夫(H.I.Ansoff)在《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書(shū)中指出，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。上世紀(jì)八十年代初，邁克爾.波特(Michael.Porter)認(rèn)為，戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。明茨伯格（H.Mintzberg）則提出，戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，他把這些決策與行動(dòng)歸結(jié)為5個(gè)P，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。

第四章戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略管理基4戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)在于組織環(huán)境變化為組織帶來(lái)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是對(duì)這些變化的要素的一種積極主動(dòng)的回應(yīng)。第一、企業(yè)的生存和發(fā)展是制定具體戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；第二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，通過(guò)有效的預(yù)測(cè)與規(guī)劃主動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn)；第三、戰(zhàn)略的最終目的是為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)在于組織環(huán)境變化為組織帶來(lái)的5韓流風(fēng)行？

韓國(guó)政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略韓流風(fēng)行？

韓國(guó)政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略6現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件7文化戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略8現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件9現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件10名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）多元化戰(zhàn)略階段（1992年—2019年）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（2019年—2019年）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2019年—）名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）11戰(zhàn)略管理的特征：1、戰(zhàn)略管理活動(dòng)的全局性。2、戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。3、戰(zhàn)略管理應(yīng)為企業(yè)提升適應(yīng)性服務(wù)。2019年鄭州紅高粱VS麥當(dāng)勞大碗面叫板漢堡包河南小子對(duì)決巨無(wú)霸二、戰(zhàn)略管理理論的演變階段（一）戰(zhàn)略管理思想的萌芽階段1、法約爾的計(jì)劃職能。2、組織行為與環(huán)境相匹配。3、企業(yè)戰(zhàn)略的四要素論。戰(zhàn)略管理的特征：1、戰(zhàn)略管理活動(dòng)的全局性。12三鹿戰(zhàn)略的失誤三鹿戰(zhàn)略的失誤13現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件14現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件15現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件16（二）傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段1、設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是安德魯斯。2、計(jì)劃學(xué)派。計(jì)劃學(xué)派的代表人物是安索夫。3、定位學(xué)派。代表人物是邁克爾·波特。4、創(chuàng)意學(xué)派5、認(rèn)知學(xué)派6、學(xué)習(xí)學(xué)派7、權(quán)力學(xué)派8、文化學(xué)派9、環(huán)境學(xué)派10、結(jié)構(gòu)學(xué)派

（二）傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段17（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中最具有代表性的學(xué)說(shuō)包括行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)、核心能力學(xué)說(shuō)和戰(zhàn)略資源學(xué)說(shuō)。其中行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)的創(chuàng)立者和代表人物是邁克爾·波特教授他建立了五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型，并在基礎(chǔ)上提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種最一般的基本戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。（四）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段

動(dòng)態(tài)能力論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略行為主要應(yīng)當(dāng)圍繞基于創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格/行為競(jìng)爭(zhēng)、增加回報(bào)以及打破現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)展開(kāi)，它強(qiáng)調(diào)了在過(guò)去的戰(zhàn)略理論中未能受到重視的兩個(gè)方面的能力：一是重塑競(jìng)爭(zhēng)力以使其與變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持一致的能力；二是戰(zhàn)略管理在適當(dāng)?shù)厥褂谩⒄虾驮僭炱髽I(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿(mǎn)足環(huán)境變化需要的能力。（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段18三、當(dāng)代戰(zhàn)略管理的主要思想（一）結(jié)構(gòu)學(xué)派思想

行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)的創(chuàng)立者和代表人物是邁克爾·波特教授，在其代表作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。波特將一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)歸結(jié)為五種基本競(jìng)爭(zhēng)力的相互作用,即進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力、供方討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：一是競(jìng)爭(zhēng)方向，包括市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，即對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析選擇；三是競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑，即如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、當(dāng)代戰(zhàn)略管理的主要思想19（二）能力學(xué)派思想

能力學(xué)派是一種強(qiáng)調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點(diǎn)來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論思想，該學(xué)派有兩種具有代表性的觀點(diǎn)，

一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”?！昂诵哪芰τ^”是指蘊(yùn)含于一個(gè)企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢(shì)的個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識(shí)以及員工相互交往方式的組織程序。（二）能力學(xué)派思想20（三）資源學(xué)派思想

資源學(xué)派是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點(diǎn)在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn)?；谫Y源的戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)認(rèn)為，企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底是來(lái)源于企業(yè)所擁有的資源，尤其是那些獨(dú)特性的資源，企業(yè)的戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這些戰(zhàn)略資源的能力方面的差異，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容就是培育企業(yè)的獨(dú)特性的戰(zhàn)略資源，獲取最大限度地優(yōu)化配置這些戰(zhàn)略資源的能力。（三）資源學(xué)派思想21四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的空間進(jìn)一步擴(kuò)展。2、企業(yè)戰(zhàn)略的彈性將增加。3、戰(zhàn)略行為不再局限于單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體。4、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容將發(fā)生變化。5、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)特征明顯。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)22由多元化到專(zhuān)業(yè)化的萬(wàn)科集團(tuán)由多元化到專(zhuān)業(yè)化的萬(wàn)科集團(tuán)23萬(wàn)科2019年，萬(wàn)科尚未放棄多元化的發(fā)展方向，在重點(diǎn)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上繼續(xù)完善包括貿(mào)易、工業(yè)、文化、股權(quán)投資組合策略，連鎖零售業(yè)務(wù)被確立為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，公司繼續(xù)保持傳統(tǒng)工業(yè)項(xiàng)目以期得到穩(wěn)定的利潤(rùn)回報(bào)，并培養(yǎng)電影、廣告業(yè)務(wù)，作為潛在的利潤(rùn)來(lái)源。由于多元化對(duì)公司的資金調(diào)動(dòng)提出了相當(dāng)高的要求，資金鏈?zhǔn)前l(fā)展連鎖零售的關(guān)鍵，為了改善資金運(yùn)用狀況，萬(wàn)科在2019年提出了“資金年”的“年號(hào)”，并建立資金結(jié)算中心模式。但2019年，萬(wàn)科又重新將關(guān)注重點(diǎn)回歸房地產(chǎn)本身，這一年為“質(zhì)量管理年”。萬(wàn)科集團(tuán)總裁郁亮說(shuō)：“質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。任何忽略質(zhì)量的行為都會(huì)加大企業(yè)的運(yùn)作成本，更會(huì)造成對(duì)企業(yè)品牌的巨大負(fù)面影響。作為一種行動(dòng)的哲學(xué)，萬(wàn)科質(zhì)量管理追求的是‘第一次要把事情多對(duì)’的境界。”萬(wàn)科2019年，萬(wàn)科尚未放棄多元化的發(fā)展方向，在重點(diǎn)發(fā)展房地24第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容及層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容1、企業(yè)的遠(yuǎn)景(愿景)目標(biāo)利益相關(guān)者集團(tuán)期望的目標(biāo)股東股價(jià)升值及分紅客戶(hù)產(chǎn)品和服務(wù)雇員雇用、工資以及個(gè)人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)供應(yīng)商銷(xiāo)售收入、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)就業(yè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市政建設(shè)社會(huì)大眾經(jīng)濟(jì)安全保障、環(huán)境保護(hù)商業(yè)協(xié)會(huì)政治力量、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容及層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容利益相關(guān)25關(guān)于企業(yè)存在理由的使命表述惠普公司為人類(lèi)的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)太平洋劇場(chǎng)為人們的盛大集會(huì)提供場(chǎng)所，為增加公眾活動(dòng)提供場(chǎng)所玫琳凱化妝品公司給女性無(wú)限的機(jī)會(huì)麥肯錫公司幫助杰出的公司和政府更為成功默客公司保護(hù)和改善人類(lèi)生活耐克公司體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺(jué)索尼公司體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)遠(yuǎn)程關(guān)懷公司幫助那些心理障礙者認(rèn)識(shí)自己的全部潛能沃爾瑪公司給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買(mǎi)到與富人一樣的東西迪士尼公司讓人們快樂(lè)關(guān)于企業(yè)存在理由的使命表述惠普公司為人類(lèi)的幸福和發(fā)展做出技術(shù)26關(guān)于企業(yè)核心價(jià)值觀的使命表述默克公司索尼公司公司的社會(huì)責(zé)任弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位公司在所有方面都絕對(duì)優(yōu)異成為時(shí)代先鋒——不追隨別人基于科學(xué)的創(chuàng)新鼓勵(lì)個(gè)體的能力和創(chuàng)造力誠(chéng)實(shí)和正直菲利普.莫里斯公司利潤(rùn)——應(yīng)來(lái)自對(duì)人類(lèi)的貢獻(xiàn)自由選擇的權(quán)利沃爾特.迪士尼公司擊敗對(duì)手，做優(yōu)勝者不冷嘲熱諷鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新培養(yǎng)和傳播“充滿(mǎn)生氣的美國(guó)價(jià)值觀”機(jī)會(huì)建立在個(gè)人功績(jī)的基礎(chǔ)上，人人平等，任何人都沒(méi)有特權(quán)創(chuàng)造、夢(mèng)想和想象勤奮工作，不斷改進(jìn)自我執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微對(duì)迪士尼神話(huà)的保護(hù)和控制關(guān)于企業(yè)核心價(jià)值觀的使命表述默克公司索尼公司公司的社會(huì)責(zé)任弘27沃爾瑪公司：目標(biāo)可定量也可定性沃爾瑪公司在1990年的目標(biāo)是在2000年時(shí)成為擁有1250億美元銷(xiāo)售額的公司；索尼公司在20世紀(jì)50年代初的目標(biāo)是成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象耐克公司：共同敵人耐克公司在20世紀(jì)60年代的目標(biāo)是擊敗阿迪達(dá)斯；本田20世紀(jì)60年代的目標(biāo)是擊敗雅馬哈強(qiáng)生公司：角色榜樣適合蒸蒸日上的公司強(qiáng)生公司2019年制定了“20年后受人尊敬的程度與當(dāng)今惠普公司相同”的目標(biāo)通用電氣公司：內(nèi)部轉(zhuǎn)型適合于已創(chuàng)立的大型組織通用電氣公司在20世紀(jì)80年代設(shè)立的目標(biāo)是“在我們所服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二。通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大型公司的實(shí)力，還具有小型企業(yè)的精簡(jiǎn)和靈活”四個(gè)方面的愿景目標(biāo)沃爾瑪公司：目標(biāo)可定量也可定性沃爾瑪公司在1990年的目標(biāo)是28索尼公司在20世紀(jì)50年代的愿景大膽的目標(biāo)：成為全球知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動(dòng)形象的描述：我們生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品……對(duì)于美國(guó)公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，如半導(dǎo)體收音機(jī)，我們將會(huì)取得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。索尼公司在20世紀(jì)50年代的愿景大膽的目標(biāo)：成為全球知名的企29亨利.福特“使汽車(chē)大眾化”目標(biāo)：我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)……它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o(wú)法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無(wú)限的大自然里陶醉于快樂(lè)的時(shí)光……當(dāng)我實(shí)現(xiàn)它時(shí)，每個(gè)人都能買(mǎi)得起它，每個(gè)人都將擁有它。馬會(huì)從我們的馬路上消失，汽車(chē)?yán)硭?dāng)然地取代了它，（我將會(huì)）給眾多的人提供就業(yè)機(jī)會(huì)，而且報(bào)酬不薄。亨利.福特“使汽車(chē)大眾化”目標(biāo)：我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)……它302、市場(chǎng)定位3、創(chuàng)造價(jià)值的方式4、關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑5、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計(jì)劃2、市場(chǎng)定位31現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件32二、戰(zhàn)略管理的層次

1、公司層戰(zhàn)略(CorporateStrategy)規(guī)劃了企業(yè)在一定環(huán)境狀態(tài)下的方向與路徑，并決定著企業(yè)資源在內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱(chēng)事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUStrategy)，有時(shí)候也表現(xiàn)為分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門(mén)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要研究的是如何產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上與同業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，獲得滿(mǎn)意的市場(chǎng)地位問(wèn)題。3、職業(yè)層戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化，或者塑造與強(qiáng)化企業(yè)在特定職能領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、戰(zhàn)略管理的層次1、公司層戰(zhàn)略(CorporateSt33特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司層業(yè)務(wù)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用開(kāi)創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利潛力大中小代價(jià)較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司層業(yè)務(wù)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型34三、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容1、公司的發(fā)展方向2、不同的經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)機(jī)制3、關(guān)鍵資源的開(kāi)發(fā)與積累。三、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容1、公司的發(fā)展方向35進(jìn)軍高科技朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——通信產(chǎn)業(yè)，對(duì)股票和房地產(chǎn)熱“心如止水”?！_的產(chǎn)業(yè)定位決策做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商?！_的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命?！_的技術(shù)戰(zhàn)略決策提出“壓強(qiáng)原理”，專(zhuān)注“交換機(jī)”——正確的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)立“知本主義”理念，實(shí)施“以知為本”?！_的人才戰(zhàn)略進(jìn)軍高科技朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——通信產(chǎn)業(yè)，對(duì)股票和房地產(chǎn)熱36現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件37格蘭仕的戰(zhàn)略體系（一）格蘭仕的公司戰(zhàn)略1、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略2、多元化與國(guó)際化階段（二）格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）格蘭仕的職能戰(zhàn)略1、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略2、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略4、人才戰(zhàn)略格蘭仕的戰(zhàn)略體系38葡萄酒行業(yè)的差異化：澳大利亞成功的故事2019年，法國(guó)葡萄酒在英國(guó)的傳統(tǒng)支配地位結(jié)束了——澳大利亞葡萄酒的銷(xiāo)量首次超過(guò)了法國(guó)葡萄酒。2000年，澳大利亞葡萄酒的銷(xiāo)售額占英國(guó)國(guó)內(nèi)葡萄酒銷(xiāo)售額的19.5%，法國(guó)葡萄酒銷(xiāo)售額逐年下降。單瓶?jī)r(jià)格超過(guò)5英鎊的葡萄酒。，澳大利亞的銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)了法國(guó)。2000年，在倫敦舉辦的著名的葡萄酒品嘗比賽上，澳大利亞參加比賽的葡萄酒約有3/4被授予了獎(jiǎng)項(xiàng)。然而，許多葡萄酒專(zhuān)家仍然認(rèn)為法國(guó)葡萄酒優(yōu)于澳大利亞葡萄酒。例如倫敦的一些高級(jí)參觀根本就不提供澳大利亞葡萄酒，因?yàn)椴宛^認(rèn)為顧客對(duì)法國(guó)酒的喜愛(ài)勝過(guò)“比化學(xué)混合物稍微好一點(diǎn)兒的東西”，盡管在餐館中喝法國(guó)葡萄酒的顧客仍然很多，但是澳大利亞葡萄酒受到了居家飲酒者的青睞——在英國(guó)出售的全部葡萄酒中，約有84%的酒是在家中飲用的。葡萄酒行業(yè)的差異化：澳大利亞成功的故事2019年，法國(guó)葡萄酒39澳大利亞葡萄酒在零售商的幫助下能夠取得成功，歸因于以下幾點(diǎn)：首先質(zhì)量一致，不像法國(guó)葡萄酒——因?yàn)槟攴莺彤a(chǎn)地不同可能有所差別；還有法國(guó)人總是突出分法國(guó)葡萄酒原產(chǎn)地地域的重要性，而澳大利亞卻把國(guó)家作為“品牌”，將澳大利亞作為一個(gè)葡萄酒地區(qū)，然后把精力集中在葡萄酒品種上，這就避免了葡萄酒出產(chǎn)地令人迷惑的細(xì)分，也避免了很多顧客對(duì)有關(guān)法國(guó)葡萄酒的大型葡萄種植園的混淆不清。澳大利亞公司的總經(jīng)理說(shuō)：“你可以看著酒瓶讀出我們葡萄酒的名字”。這實(shí)際上是暗指顧客在看到法國(guó)葡萄酒的酒瓶時(shí)，無(wú)法讀出酒的名字。傳統(tǒng)上，歐洲葡萄酒廠把目光集中在本國(guó)市場(chǎng)，尤其是意大利。而法國(guó)葡萄酒廠卻假設(shè)海外消費(fèi)者與本國(guó)消費(fèi)者類(lèi)似的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣?？墒牵@一切都發(fā)生了變化。法國(guó)的葡萄酒長(zhǎng)正變得越來(lái)越開(kāi)放。業(yè)內(nèi)一個(gè)顧問(wèn)介紹說(shuō)：“一個(gè)知名的法國(guó)夏布里酒釀造商從事現(xiàn)在的工作前，花了很長(zhǎng)的時(shí)間在智利、美國(guó)和澳大利亞工作?！?，“對(duì)質(zhì)量感興趣的葡萄酒釀造商會(huì)經(jīng)常旅行，這是很大的一個(gè)變化，而這只發(fā)生于剛剛過(guò)去的5年里?！卑拇罄麃喥咸丫圃诹闶凵痰膸椭履軌蛉〉贸晒Γ瑲w因于以下幾點(diǎn)：40思考：根據(jù)本案例，思考澳大利亞確立葡萄酒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，屬于哪一層戰(zhàn)略？思考：根據(jù)本案例，思考澳大利亞確立葡萄酒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，屬于哪41

四、制定有效戰(zhàn)略的方法1、以超前的意識(shí)和判斷作為戰(zhàn)略決策的思想基礎(chǔ)2、確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位3、正確地選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿4、創(chuàng)造性地構(gòu)想戰(zhàn)略方案5、努力維護(hù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性四、制定有效戰(zhàn)略的方法1、以超前的意識(shí)和判斷作為戰(zhàn)略決策的42第三節(jié)戰(zhàn)略管理過(guò)程一、戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部環(huán)境分析3、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)（二）戰(zhàn)略選擇1、制定戰(zhàn)略方案2、評(píng)估戰(zhàn)略備選方案3、戰(zhàn)略選擇4、戰(zhàn)略政策和計(jì)劃

第三節(jié)戰(zhàn)略管理過(guò)程一、戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程43（三）戰(zhàn)略實(shí)施1、指揮型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。

第一、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。第二、組織戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程受不確定性因素的干擾較小，比較容易實(shí)施。第三、企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中，信息在組織內(nèi)的流通較為暢通，因此這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。第四、企業(yè)內(nèi)有高效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)部門(mén)。

（三）戰(zhàn)略實(shí)施第一、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其442、變革型模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。一是利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略?xún)?yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中；二是建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施；三是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。2、變革型模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)45對(duì)變革型模式的評(píng)價(jià)變革型戰(zhàn)略實(shí)施模式在許多企業(yè)中會(huì)比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題，各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題，而且還產(chǎn)生了新的問(wèn)題，即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性。對(duì)變革型模式的評(píng)價(jià)變革型戰(zhàn)略實(shí)施模式在許多企業(yè)中463、合作型。這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。3、合作型。這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高47對(duì)合作型模式的評(píng)價(jià)合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線(xiàn)管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。對(duì)合作型模式的評(píng)價(jià)合作型的模式克服了指揮型模式即484、文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。4、文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職49對(duì)文化型模式的評(píng)價(jià)這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。文化型模式同樣也有它的局限性，它要求企業(yè)里的員工有較高的素質(zhì)，受過(guò)較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物，從而形成阻礙企業(yè)變革的力量，降低戰(zhàn)略實(shí)施的靈活性。對(duì)文化型模式的評(píng)價(jià)這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和505、增長(zhǎng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。5、增長(zhǎng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層51對(duì)增長(zhǎng)型模式的評(píng)價(jià)這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。對(duì)增長(zhǎng)型模式的評(píng)價(jià)這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員52二、戰(zhàn)略選擇中的決策1、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略的歷史影響3、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系4、中層管理人員和職能人員的影響二、戰(zhàn)略選擇中的決策53三、文化和組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的基石2、企業(yè)文化是有效戰(zhàn)略實(shí)施的助推力量

文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響主要體現(xiàn)在它的三個(gè)基本功能上：第一、導(dǎo)向功能。第二、激勵(lì)功能。第三、協(xié)調(diào)功能。

3、文化、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略間的互相作用

三、文化和組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用54床墊文化當(dāng)我們走上這條路，沒(méi)有退路可走時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康。后來(lái)的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達(dá)到業(yè)界最佳。沙特阿拉伯商務(wù)大臣來(lái)參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進(jìn)去聽(tīng)我們解釋這床墊是干什么用的，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家要富裕起來(lái)就要有奮斗精神。奮斗需一代一代地堅(jiān)持不懈?！A為公司總裁任正非床墊文化當(dāng)我們走上這條路，沒(méi)有退路可55有關(guān)媒體報(bào)道，25歲的華為員工胡新宇因病毒性腦炎日前死亡。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)的工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過(guò)夜。事實(shí)上，華為每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。從1988年華為創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就留下了這個(gè)傳統(tǒng)，叫作“床墊文化”。“床墊文化”曾經(jīng)為華為創(chuàng)造了巨大的輝煌。有關(guān)媒體報(bào)道，25歲的華為員工胡新宇因病毒56第五章戰(zhàn)略分析

第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境掃描是戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，一般來(lái)講，宏觀環(huán)境分析包括四個(gè)方面，即政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）、技術(shù)（Technological），因此也將宏觀環(huán)境分析稱(chēng)作PEST分析。第五章戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析57

政治（包括法律）

經(jīng)濟(jì)

社會(huì)

技術(shù)

行業(yè)相關(guān)的法律制度

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

收入分布

政府研究開(kāi)支

國(guó)家或地區(qū)財(cái)稅政策

利率與貨幣狀況

人口統(tǒng)計(jì)與增長(zhǎng)率、年齡分布

產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注

國(guó)際貿(mào)易規(guī)則與限制

人均收支

勞動(dòng)力與社會(huì)流動(dòng)性

新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展

合同法、消費(fèi)者保護(hù)法

就業(yè)、工資水平

生活方式變革

技術(shù)轉(zhuǎn)讓率

勞動(dòng)與社會(huì)保障法律

稅負(fù)水平

職業(yè)與休閑態(tài)度

技術(shù)更新速度、生命周期

政府組織/態(tài)度

匯率、價(jià)格水平

教育、價(jià)值觀

能源利用與成本

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

通貨膨脹率

潮流與風(fēng)尚

信息技術(shù)變革

政治穩(wěn)定性

商業(yè)周期

健康意識(shí)、社會(huì)福利及安全感

互聯(lián)網(wǎng)的變革

產(chǎn)品安全規(guī)定

消費(fèi)者信心

生活條件

移動(dòng)技術(shù)變革

政治（包括法律）

經(jīng)濟(jì)

社會(huì)

技術(shù)

行業(yè)相關(guān)的法律制度581、政治與法律因素政治與法律因素包括國(guó)家的政治制度、政府的方針政策、國(guó)內(nèi)外政治事件、社會(huì)安定狀況等，以及勞動(dòng)就業(yè)法、產(chǎn)業(yè)政策或產(chǎn)業(yè)管制法案、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等。國(guó)家節(jié)能減排政策對(duì)企業(yè)的影響？1、政治與法律因素國(guó)家節(jié)能減排政策對(duì)企業(yè)的影響？592、經(jīng)濟(jì)因素。經(jīng)濟(jì)因素主要包括利息率、匯率、失業(yè)率、國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率和通貨膨脹率、購(gòu)買(mǎi)力等。人民幣升值對(duì)行業(yè)、企業(yè)影響？國(guó)家金融貨幣政策對(duì)企業(yè)影響？2、經(jīng)濟(jì)因素。人民幣升值對(duì)行業(yè)、企業(yè)影響？國(guó)家金融貨幣政策對(duì)60購(gòu)買(mǎi)力人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值個(gè)人收入個(gè)人可支配收入儲(chǔ)蓄速度消費(fèi)者支出模式購(gòu)買(mǎi)力613、社會(huì)文化因素

社會(huì)文化因素包括的范圍很廣，主要有公民的生活方式、消費(fèi)價(jià)值觀念、文化素養(yǎng)以及人口狀況等，這些因素主要通過(guò)改變消費(fèi)者的偏好來(lái)對(duì)企業(yè)施加影響。（1）人口狀況城鎮(zhèn)人口比重不斷提高老齡化程度上升（2）生活方式和價(jià)值觀念婚姻、家庭人們?cè)趥€(gè)性、自由、自我方面顯示出的傾向性文化和生活方式交織、融合3、社會(huì)文化因素62跨國(guó)公司的中國(guó)異化現(xiàn)象跨國(guó)公司的中國(guó)異化現(xiàn)象634、技術(shù)因素

宏觀分析中的技術(shù)因素反映的是整個(gè)社會(huì)或者整個(gè)行業(yè)的技術(shù)水平，對(duì)于一個(gè)具體的行業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)因素可能改變行業(yè)中不同企業(yè)的制造成本從而改變競(jìng)爭(zhēng)的形態(tài)，也可以表現(xiàn)為替代品的出現(xiàn)迫使現(xiàn)有行業(yè)加速步入衰退期。葛蘭素史克：永遠(yuǎn)重視研發(fā)4、技術(shù)因素64二、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析

五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。

潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品買(mǎi)方供應(yīng)商二、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品買(mǎi)65（一）潛在進(jìn)入者

進(jìn)入壁壘就是企業(yè)為進(jìn)人某一個(gè)新行業(yè)所要克服的困難（或風(fēng)險(xiǎn)），當(dāng)這種障礙表現(xiàn)為技術(shù)或資本時(shí)，在理論上是可以被潛在進(jìn)入者消除的；如果進(jìn)入障礙表現(xiàn)為政策或者法令時(shí)，則難以被消除，因此進(jìn)入障礙有很強(qiáng)的剛性。同理，退出壁壘就是指企業(yè)要退出某一個(gè)行業(yè)所要承擔(dān)的損失。（一）潛在進(jìn)入者66按照波特的分析，進(jìn)入壁壘主要包括：1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性2、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)

成本累積產(chǎn)量按照波特的分析，進(jìn)入壁壘主要包括：成本673、行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無(wú)關(guān)的其他優(yōu)勢(shì)4、產(chǎn)品差異5、最低資金需求6、顧客的轉(zhuǎn)換成本7、進(jìn)人分銷(xiāo)渠道的難易程度8、預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率9、預(yù)期的報(bào)復(fù)3、行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無(wú)關(guān)的其他優(yōu)勢(shì)681、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度2、買(mǎi)方對(duì)價(jià)格的敏感程度3、買(mǎi)方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度4、買(mǎi)方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度5、買(mǎi)方的采購(gòu)量的大小6、買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成本7、購(gòu)買(mǎi)者后向一體化的可能性（二）買(mǎi)方的談價(jià)還價(jià)能力1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度（二）買(mǎi)方的談價(jià)還價(jià)能力69（三）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力——供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶(hù)。——供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買(mǎi)主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品?！┓侥軌蚍奖愕貙?shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買(mǎi)主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化（三）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力——供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)70（四）替代品的威脅1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶(hù)方便接受的替代品而受到限制2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫3、源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。（四）替代品的威脅1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，71（五）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比2、行業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度3、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本4、謀取戰(zhàn)略利益5、行業(yè)傳統(tǒng)與規(guī)則6、行業(yè)的集中程度（五）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比72市場(chǎng)退出障礙

一、退出援助機(jī)制缺失造成的退出障礙二、國(guó)有企業(yè)歷史包袱沉重以及相關(guān)制度不完善造成的退出障礙三、地方政府和公司治理結(jié)構(gòu)缺陷造成的退出障礙四、與準(zhǔn)入管制相關(guān)的退出障礙市場(chǎng)退出障礙一、退出援助機(jī)制缺失造成的退出障礙73案例討論：

民營(yíng)資本進(jìn)入電信行業(yè)為什么困難重重？(一)民營(yíng)資本自身劣勢(shì)1.民營(yíng)資本的分散性2.技術(shù)水平低3.缺乏運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)(二)電信業(yè)方面1.電信行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)2.通信設(shè)備的專(zhuān)用性3.通信行業(yè)的公益性4.市場(chǎng)環(huán)境不確定(三)國(guó)家政策體制方面：監(jiān)管法律體系不健全。案例討論：

民營(yíng)資本進(jìn)入電信行業(yè)為什么困難重重？(一)民74謝謝謝謝75

現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇現(xiàn)代企業(yè)管理76戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略的種種誤區(qū):“我們的戰(zhàn)略就是合并，我們的戰(zhàn)略就是成立合資企業(yè)”——行動(dòng)“戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”“戰(zhàn)略是能夠量化的，具有操作性的”“戰(zhàn)略是明天的決策”

戰(zhàn)略77戰(zhàn)略必須是一個(gè)總體定位，表明了這個(gè)公司要在市場(chǎng)上所占據(jù)的位置，包含著公司所做的方方面面。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是確定企業(yè)的使命和目標(biāo)、活動(dòng)程序，以及資源配置方案，并對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化做出積極反應(yīng)，從而是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略必須是一個(gè)總體定位，表明了這個(gè)公司要在市場(chǎng)上78第四章戰(zhàn)略管理概述

第一節(jié)戰(zhàn)略管理基本含義及流派一、戰(zhàn)略管理的基本含義

1976年，安索夫(H.I.Ansoff)在《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書(shū)中指出，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。上世紀(jì)八十年代初，邁克爾.波特(Michael.Porter)認(rèn)為，戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。明茨伯格（H.Mintzberg）則提出，戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，他把這些決策與行動(dòng)歸結(jié)為5個(gè)P，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。

第四章戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略管理基79戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)在于組織環(huán)境變化為組織帶來(lái)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是對(duì)這些變化的要素的一種積極主動(dòng)的回應(yīng)。第一、企業(yè)的生存和發(fā)展是制定具體戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；第二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，通過(guò)有效的預(yù)測(cè)與規(guī)劃主動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn)；第三、戰(zhàn)略的最終目的是為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)在于組織環(huán)境變化為組織帶來(lái)的80韓流風(fēng)行？

韓國(guó)政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略韓流風(fēng)行？

韓國(guó)政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略81現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件82文化戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略83現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件84現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件85名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）多元化戰(zhàn)略階段（1992年—2019年）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（2019年—2019年）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2019年—）名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）86戰(zhàn)略管理的特征：1、戰(zhàn)略管理活動(dòng)的全局性。2、戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。3、戰(zhàn)略管理應(yīng)為企業(yè)提升適應(yīng)性服務(wù)。2019年鄭州紅高粱VS麥當(dāng)勞大碗面叫板漢堡包河南小子對(duì)決巨無(wú)霸二、戰(zhàn)略管理理論的演變階段（一）戰(zhàn)略管理思想的萌芽階段1、法約爾的計(jì)劃職能。2、組織行為與環(huán)境相匹配。3、企業(yè)戰(zhàn)略的四要素論。戰(zhàn)略管理的特征：1、戰(zhàn)略管理活動(dòng)的全局性。87三鹿戰(zhàn)略的失誤三鹿戰(zhàn)略的失誤88現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件89現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件90現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件91（二）傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段1、設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是安德魯斯。2、計(jì)劃學(xué)派。計(jì)劃學(xué)派的代表人物是安索夫。3、定位學(xué)派。代表人物是邁克爾·波特。4、創(chuàng)意學(xué)派5、認(rèn)知學(xué)派6、學(xué)習(xí)學(xué)派7、權(quán)力學(xué)派8、文化學(xué)派9、環(huán)境學(xué)派10、結(jié)構(gòu)學(xué)派

（二）傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段92（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中最具有代表性的學(xué)說(shuō)包括行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)、核心能力學(xué)說(shuō)和戰(zhàn)略資源學(xué)說(shuō)。其中行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)的創(chuàng)立者和代表人物是邁克爾·波特教授他建立了五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型，并在基礎(chǔ)上提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種最一般的基本戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。（四）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段

動(dòng)態(tài)能力論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略行為主要應(yīng)當(dāng)圍繞基于創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格/行為競(jìng)爭(zhēng)、增加回報(bào)以及打破現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)展開(kāi)，它強(qiáng)調(diào)了在過(guò)去的戰(zhàn)略理論中未能受到重視的兩個(gè)方面的能力：一是重塑競(jìng)爭(zhēng)力以使其與變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持一致的能力；二是戰(zhàn)略管理在適當(dāng)?shù)厥褂?、整合和再造企業(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿(mǎn)足環(huán)境變化需要的能力。（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段93三、當(dāng)代戰(zhàn)略管理的主要思想（一）結(jié)構(gòu)學(xué)派思想

行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)的創(chuàng)立者和代表人物是邁克爾·波特教授，在其代表作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。波特將一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)歸結(jié)為五種基本競(jìng)爭(zhēng)力的相互作用,即進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力、供方討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：一是競(jìng)爭(zhēng)方向，包括市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，即對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析選擇；三是競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑，即如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、當(dāng)代戰(zhàn)略管理的主要思想94（二）能力學(xué)派思想

能力學(xué)派是一種強(qiáng)調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點(diǎn)來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論思想，該學(xué)派有兩種具有代表性的觀點(diǎn)，

一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”?！昂诵哪芰τ^”是指蘊(yùn)含于一個(gè)企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢(shì)的個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識(shí)以及員工相互交往方式的組織程序。（二）能力學(xué)派思想95（三）資源學(xué)派思想

資源學(xué)派是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點(diǎn)在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn)。基于資源的戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)認(rèn)為，企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底是來(lái)源于企業(yè)所擁有的資源，尤其是那些獨(dú)特性的資源，企業(yè)的戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這些戰(zhàn)略資源的能力方面的差異，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容就是培育企業(yè)的獨(dú)特性的戰(zhàn)略資源，獲取最大限度地優(yōu)化配置這些戰(zhàn)略資源的能力。（三）資源學(xué)派思想96四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的空間進(jìn)一步擴(kuò)展。2、企業(yè)戰(zhàn)略的彈性將增加。3、戰(zhàn)略行為不再局限于單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體。4、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容將發(fā)生變化。5、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)特征明顯。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)97由多元化到專(zhuān)業(yè)化的萬(wàn)科集團(tuán)由多元化到專(zhuān)業(yè)化的萬(wàn)科集團(tuán)98萬(wàn)科2019年，萬(wàn)科尚未放棄多元化的發(fā)展方向，在重點(diǎn)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上繼續(xù)完善包括貿(mào)易、工業(yè)、文化、股權(quán)投資組合策略，連鎖零售業(yè)務(wù)被確立為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，公司繼續(xù)保持傳統(tǒng)工業(yè)項(xiàng)目以期得到穩(wěn)定的利潤(rùn)回報(bào)，并培養(yǎng)電影、廣告業(yè)務(wù)，作為潛在的利潤(rùn)來(lái)源。由于多元化對(duì)公司的資金調(diào)動(dòng)提出了相當(dāng)高的要求，資金鏈?zhǔn)前l(fā)展連鎖零售的關(guān)鍵，為了改善資金運(yùn)用狀況，萬(wàn)科在2019年提出了“資金年”的“年號(hào)”，并建立資金結(jié)算中心模式。但2019年，萬(wàn)科又重新將關(guān)注重點(diǎn)回歸房地產(chǎn)本身，這一年為“質(zhì)量管理年”。萬(wàn)科集團(tuán)總裁郁亮說(shuō)：“質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。任何忽略質(zhì)量的行為都會(huì)加大企業(yè)的運(yùn)作成本，更會(huì)造成對(duì)企業(yè)品牌的巨大負(fù)面影響。作為一種行動(dòng)的哲學(xué)，萬(wàn)科質(zhì)量管理追求的是‘第一次要把事情多對(duì)’的境界。”萬(wàn)科2019年，萬(wàn)科尚未放棄多元化的發(fā)展方向，在重點(diǎn)發(fā)展房地99第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容及層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容1、企業(yè)的遠(yuǎn)景(愿景)目標(biāo)利益相關(guān)者集團(tuán)期望的目標(biāo)股東股價(jià)升值及分紅客戶(hù)產(chǎn)品和服務(wù)雇員雇用、工資以及個(gè)人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)供應(yīng)商銷(xiāo)售收入、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)就業(yè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市政建設(shè)社會(huì)大眾經(jīng)濟(jì)安全保障、環(huán)境保護(hù)商業(yè)協(xié)會(huì)政治力量、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容及層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容利益相關(guān)100關(guān)于企業(yè)存在理由的使命表述惠普公司為人類(lèi)的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)太平洋劇場(chǎng)為人們的盛大集會(huì)提供場(chǎng)所，為增加公眾活動(dòng)提供場(chǎng)所玫琳凱化妝品公司給女性無(wú)限的機(jī)會(huì)麥肯錫公司幫助杰出的公司和政府更為成功默客公司保護(hù)和改善人類(lèi)生活耐克公司體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺(jué)索尼公司體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)遠(yuǎn)程關(guān)懷公司幫助那些心理障礙者認(rèn)識(shí)自己的全部潛能沃爾瑪公司給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買(mǎi)到與富人一樣的東西迪士尼公司讓人們快樂(lè)關(guān)于企業(yè)存在理由的使命表述惠普公司為人類(lèi)的幸福和發(fā)展做出技術(shù)101關(guān)于企業(yè)核心價(jià)值觀的使命表述默克公司索尼公司公司的社會(huì)責(zé)任弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位公司在所有方面都絕對(duì)優(yōu)異成為時(shí)代先鋒——不追隨別人基于科學(xué)的創(chuàng)新鼓勵(lì)個(gè)體的能力和創(chuàng)造力誠(chéng)實(shí)和正直菲利普.莫里斯公司利潤(rùn)——應(yīng)來(lái)自對(duì)人類(lèi)的貢獻(xiàn)自由選擇的權(quán)利沃爾特.迪士尼公司擊敗對(duì)手，做優(yōu)勝者不冷嘲熱諷鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新培養(yǎng)和傳播“充滿(mǎn)生氣的美國(guó)價(jià)值觀”機(jī)會(huì)建立在個(gè)人功績(jī)的基礎(chǔ)上，人人平等，任何人都沒(méi)有特權(quán)創(chuàng)造、夢(mèng)想和想象勤奮工作，不斷改進(jìn)自我執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微對(duì)迪士尼神話(huà)的保護(hù)和控制關(guān)于企業(yè)核心價(jià)值觀的使命表述默克公司索尼公司公司的社會(huì)責(zé)任弘102沃爾瑪公司：目標(biāo)可定量也可定性沃爾瑪公司在1990年的目標(biāo)是在2000年時(shí)成為擁有1250億美元銷(xiāo)售額的公司；索尼公司在20世紀(jì)50年代初的目標(biāo)是成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象耐克公司：共同敵人耐克公司在20世紀(jì)60年代的目標(biāo)是擊敗阿迪達(dá)斯；本田20世紀(jì)60年代的目標(biāo)是擊敗雅馬哈強(qiáng)生公司：角色榜樣適合蒸蒸日上的公司強(qiáng)生公司2019年制定了“20年后受人尊敬的程度與當(dāng)今惠普公司相同”的目標(biāo)通用電氣公司：內(nèi)部轉(zhuǎn)型適合于已創(chuàng)立的大型組織通用電氣公司在20世紀(jì)80年代設(shè)立的目標(biāo)是“在我們所服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二。通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大型公司的實(shí)力，還具有小型企業(yè)的精簡(jiǎn)和靈活”四個(gè)方面的愿景目標(biāo)沃爾瑪公司：目標(biāo)可定量也可定性沃爾瑪公司在1990年的目標(biāo)是103索尼公司在20世紀(jì)50年代的愿景大膽的目標(biāo)：成為全球知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動(dòng)形象的描述：我們生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品……對(duì)于美國(guó)公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，如半導(dǎo)體收音機(jī)，我們將會(huì)取得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。索尼公司在20世紀(jì)50年代的愿景大膽的目標(biāo)：成為全球知名的企104亨利.福特“使汽車(chē)大眾化”目標(biāo)：我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)……它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o(wú)法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無(wú)限的大自然里陶醉于快樂(lè)的時(shí)光……當(dāng)我實(shí)現(xiàn)它時(shí)，每個(gè)人都能買(mǎi)得起它，每個(gè)人都將擁有它。馬會(huì)從我們的馬路上消失，汽車(chē)?yán)硭?dāng)然地取代了它，（我將會(huì)）給眾多的人提供就業(yè)機(jī)會(huì)，而且報(bào)酬不薄。亨利.福特“使汽車(chē)大眾化”目標(biāo)：我要為大眾生產(chǎn)一種汽車(chē)……它1052、市場(chǎng)定位3、創(chuàng)造價(jià)值的方式4、關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑5、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計(jì)劃2、市場(chǎng)定位106現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件107二、戰(zhàn)略管理的層次

1、公司層戰(zhàn)略(CorporateStrategy)規(guī)劃了企業(yè)在一定環(huán)境狀態(tài)下的方向與路徑，并決定著企業(yè)資源在內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱(chēng)事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUStrategy)，有時(shí)候也表現(xiàn)為分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門(mén)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要研究的是如何產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上與同業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，獲得滿(mǎn)意的市場(chǎng)地位問(wèn)題。3、職業(yè)層戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化，或者塑造與強(qiáng)化企業(yè)在特定職能領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、戰(zhàn)略管理的層次1、公司層戰(zhàn)略(CorporateSt108特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司層業(yè)務(wù)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用開(kāi)創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利潛力大中小代價(jià)較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司層業(yè)務(wù)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型109三、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容1、公司的發(fā)展方向2、不同的經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)機(jī)制3、關(guān)鍵資源的開(kāi)發(fā)與積累。三、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容1、公司的發(fā)展方向110進(jìn)軍高科技朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——通信產(chǎn)業(yè)，對(duì)股票和房地產(chǎn)熱“心如止水”。——正確的產(chǎn)業(yè)定位決策做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商?！_的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命?！_的技術(shù)戰(zhàn)略決策提出“壓強(qiáng)原理”，專(zhuān)注“交換機(jī)”——正確的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)立“知本主義”理念，實(shí)施“以知為本”。——正確的人才戰(zhàn)略進(jìn)軍高科技朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——通信產(chǎn)業(yè)，對(duì)股票和房地產(chǎn)熱111現(xiàn)代企業(yè)管理第二篇資料課件112格蘭仕的戰(zhàn)略體系（一）格蘭仕的公司戰(zhàn)略1、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略2、多元化與國(guó)際化階段（二）格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）格蘭仕的職能戰(zhàn)略1、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略2、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略4、人才戰(zhàn)略格蘭仕的戰(zhàn)略體系113葡萄酒行業(yè)的差異化：澳大利亞成功的故事2019年，法國(guó)葡萄酒在英國(guó)的傳統(tǒng)支配地位結(jié)束了——澳大利亞葡萄酒的銷(xiāo)量首次超過(guò)了法國(guó)葡萄酒。2000年，澳大利亞葡萄酒的銷(xiāo)售額占英國(guó)國(guó)內(nèi)葡萄酒銷(xiāo)售額的19.5%，法國(guó)葡萄酒銷(xiāo)售額逐年下降。單瓶?jī)r(jià)格超過(guò)5英鎊的葡萄酒。，澳大利亞的銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)了法國(guó)。2000年，在倫敦舉辦的著名的葡萄酒品嘗比賽上，澳大利亞參加比賽的葡萄酒約有3/4被授予了獎(jiǎng)項(xiàng)。然而，許多葡萄酒專(zhuān)家仍然認(rèn)為法國(guó)葡萄酒優(yōu)于澳大利亞葡萄酒。例如倫敦的一些高級(jí)參觀根本就不提供澳大利亞葡萄酒，因?yàn)椴宛^認(rèn)為顧客對(duì)法國(guó)酒的喜愛(ài)勝過(guò)“比化學(xué)混合物稍微好一點(diǎn)兒的東西”，盡管在餐館中喝法國(guó)葡萄酒的顧客仍然很多，但是澳大利亞葡萄酒受到了居家飲酒者的青睞——在英國(guó)出售的全部葡萄酒中，約有84%的酒是在家中飲用的。葡萄酒行業(yè)的差異化：澳大利亞成功的故事2019年，法國(guó)葡萄酒114澳大利亞葡萄酒在零售商的幫助下能夠取得成功，歸因于以下幾點(diǎn)：首先質(zhì)量一致，不像法國(guó)葡萄酒——因?yàn)槟攴莺彤a(chǎn)地不同可能有所差別；還有法國(guó)人總是突出分法國(guó)葡萄酒原產(chǎn)地地域的重要性，而澳大利亞卻把國(guó)家作為“品牌”，將澳大利亞作為一個(gè)葡萄酒地區(qū)，然后把精力集中在葡萄酒品種上，這就避免了葡萄酒出產(chǎn)地令人迷惑的細(xì)分，也避免了很多顧客對(duì)有關(guān)法國(guó)葡萄酒的大型葡萄種植園的混淆不清。澳大利亞公司的總經(jīng)理說(shuō)：“你可以看著酒瓶讀出我們葡萄酒的名字”。這實(shí)際上是暗指顧客在看到法國(guó)葡萄酒的酒瓶時(shí)，無(wú)法讀出酒的名字。傳統(tǒng)上，歐洲葡萄酒廠把目光集中在本國(guó)市場(chǎng)，尤其是意大利。而法國(guó)葡萄酒廠卻假設(shè)海外消費(fèi)者與本國(guó)消費(fèi)者類(lèi)似的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣?？墒?，這一切都發(fā)生了變化。法國(guó)的葡萄酒長(zhǎng)正變得越來(lái)越開(kāi)放。業(yè)內(nèi)一個(gè)顧問(wèn)介紹說(shuō)：“一個(gè)知名的法國(guó)夏布里酒釀造商從事現(xiàn)在的工作前，花了很長(zhǎng)的時(shí)間在智利、美國(guó)和澳大利亞工作。”，“對(duì)質(zhì)量感興趣的葡萄酒釀造商會(huì)經(jīng)常旅行，這是很大的一個(gè)變化，而這只發(fā)生于剛剛過(guò)去的5年里?！卑拇罄麃喥咸丫圃诹闶凵痰膸椭履軌蛉〉贸晒Γ瑲w因于以下幾點(diǎn)：115思考：根據(jù)本案例，思考澳大利亞確立葡萄酒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，屬于哪一層戰(zhàn)略？思考：根據(jù)本案例，思考澳大利亞確立葡萄酒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，屬于哪116

四、制定有效戰(zhàn)略的方法1、以超前的意識(shí)和判斷作為戰(zhàn)略決策的思想基礎(chǔ)2、確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位3、正確地選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿4、創(chuàng)造性地構(gòu)想戰(zhàn)略方案5、努力維護(hù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性四、制定有效戰(zhàn)略的方法1、以超前的意識(shí)和判斷作為戰(zhàn)略決策的117第三節(jié)戰(zhàn)略管理過(guò)程一、戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部環(huán)境分析3、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)（二）戰(zhàn)略選擇1、制定戰(zhàn)略方案2、評(píng)估戰(zhàn)略備選方案3、戰(zhàn)略選擇4、戰(zhàn)略政策和計(jì)劃

第三節(jié)戰(zhàn)略管理過(guò)程一、戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程118（三）戰(zhàn)略實(shí)施1、指揮型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。

第一、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。第二、組織戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程受不確定性因素的干擾較小，比較容易實(shí)施。第三、企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中，信息在組織內(nèi)的流通較為暢通，因此這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。第四、企業(yè)內(nèi)有高效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)部門(mén)。

（三）戰(zhàn)略實(shí)施第一、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其1192、變革型模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。一是利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略?xún)?yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中；二是建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施；三是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。2、變革型模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)120對(duì)變革型模式的評(píng)價(jià)變革型戰(zhàn)略實(shí)施模式在許多企業(yè)中會(huì)比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題，各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題，而且還產(chǎn)生了新的問(wèn)題，即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性。對(duì)變革型模式的評(píng)價(jià)變革型戰(zhàn)略實(shí)施模式在許多企業(yè)中1213、合作型。這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。3、合作型。這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高122對(duì)合作型模式的評(píng)價(jià)合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線(xiàn)管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。對(duì)合作型模式的評(píng)價(jià)合作型的模式克服了指揮型模式即1234、文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。4、文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職124對(duì)文化型模式的評(píng)價(jià)這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。文化型模式同樣也有它的局限性，它要求企業(yè)里的員工有較高的素質(zhì)，受過(guò)較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物，從而形成阻礙企業(yè)變革的力量，降低戰(zhàn)略實(shí)施的靈活性。對(duì)文化型模式的評(píng)價(jià)這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和1255、增長(zhǎng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。5、增長(zhǎng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層126對(duì)增長(zhǎng)型模式的評(píng)價(jià)這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。對(duì)增長(zhǎng)型模式的評(píng)價(jià)這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員127二、戰(zhàn)略選擇中的決策1、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略的歷史影響3、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系4、中層管理人員和職能人員的影響二、戰(zhàn)略選擇中的決策128三、文化和組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的基石2、企業(yè)文化是有效戰(zhàn)略實(shí)施的助推力量

文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響主要體現(xiàn)在它的三個(gè)基本功能上：第一、導(dǎo)向功能。第二、激勵(lì)功能。第三、協(xié)調(diào)功能。

3、文化、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略間的互相作用

三、文化和組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用129床墊文化當(dāng)我們走上這條路，沒(méi)有退路可走時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康。后來(lái)的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達(dá)到業(yè)界最佳。沙特阿拉伯商務(wù)大臣來(lái)參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進(jìn)去聽(tīng)我們解釋這床墊是干什么用的，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家要富裕起來(lái)就要有奮斗精神。奮斗需一代一代地堅(jiān)持不懈。———華為公司總裁任正非床墊文化當(dāng)我們走上這條路，沒(méi)有退路可130有關(guān)媒體報(bào)道，25歲的華為員工胡新宇因病毒性腦炎日前死亡。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)的工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過(guò)夜。事實(shí)上，華為每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。從1988年華為創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就留下了這個(gè)傳統(tǒng)，叫作“床墊文化”。“床墊文化”曾經(jīng)為華為創(chuàng)造了巨大的輝煌。有關(guān)媒體報(bào)道，25歲的華為員工胡新宇因病毒131第五章戰(zhàn)略分析

第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境掃描是戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，一般來(lái)講，宏觀環(huán)境分析包括四個(gè)方面，即政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）、技術(shù)（Technological），因此也將宏觀環(huán)境分析稱(chēng)作PEST分析。第五章戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析132

政治（包括法律）

經(jīng)濟(jì)

社會(huì)

技術(shù)

行業(yè)相關(guān)的法律制度

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

收入分布

政府研究開(kāi)支

國(guó)家或地區(qū)財(cái)稅政策

利率與貨幣狀況

人口統(tǒng)計(jì)與增長(zhǎng)率、年齡分布