西安立豐集團(tuán)

管理模式選擇與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司2002年12月機(jī)密西安立豐集團(tuán)

管理模式選擇與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)北京海問投資咨詢什么是組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)“行兵布陣”的方式，包括：匯報及監(jiān)督關(guān)系工作的群體信息及交流的流動決策制定權(quán)限的級別及層次這些關(guān)系的圖示12/14/20222什么是組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)“行兵布陣”的方式，什么是組織結(jié)構(gòu)（1）法律結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的組織管理結(jié)構(gòu)總公司二級子公司1二級子公司2三級子公司三級子公司三級子公司100%52%100%100%41%總公司業(yè)務(wù)群1業(yè)務(wù)群2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元1.1業(yè)務(wù)單元2.1產(chǎn)品業(yè)務(wù)部產(chǎn)品業(yè)務(wù)部產(chǎn)品業(yè)務(wù)部12/14/20223什么是組織結(jié)構(gòu)（1）法律結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而組織機(jī)構(gòu)設(shè)計沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)公司可以根據(jù)需要確定組織架構(gòu)，來成功地參與市場競爭以前的組織架構(gòu)是圍繞這職能來設(shè)計的最近的組織結(jié)構(gòu)是圍繞著市場來設(shè)計的（客戶群及地理分布），這樣可以更加關(guān)注客戶的需求為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)并降低成本，以職能為基礎(chǔ)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)仍然使用大型的公司傾向于適用混合式的方法來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)先進(jìn)的電子計算機(jī)及通訊技術(shù)使得公司可以更為方便地采用矩陣式結(jié)構(gòu)12/14/20224組織機(jī)構(gòu)設(shè)計沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)公司可以根據(jù)需要確定組織架構(gòu)，來成但組織機(jī)構(gòu)設(shè)計必須遵循的原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機(jī)構(gòu)和功能設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高責(zé)權(quán)利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責(zé)任，權(quán)力和激勵相對應(yīng)有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應(yīng)客戶導(dǎo)向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)，任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象12/14/20225但組織機(jī)構(gòu)設(shè)計必須遵循的原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計精干高效原什么是好的組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的選擇并不僅僅是由歷史和現(xiàn)狀決定的最好的組織結(jié)構(gòu)取決于公司的業(yè)務(wù)及規(guī)模，管理層的能力，董事會的組成，各個董事的經(jīng)驗人們組成恰當(dāng)?shù)娜后w，來實現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)好的組織結(jié)構(gòu)可以確保群體是有能力的，能夠迅速的溝通并行動人們被恰當(dāng)?shù)乇O(jiān)督，關(guān)鍵的決策要有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)12/14/20226什么是好的組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的選擇并不僅僅是由歷史和現(xiàn)狀什么是好的組織結(jié)構(gòu)（2）有適當(dāng)?shù)目刂疲P(guān)鍵職責(zé)分開在恰當(dāng)?shù)臅r候，信息流向恰當(dāng)?shù)娜藚R報關(guān)系清晰明確界定關(guān)鍵崗位職責(zé)：高管人員、管理委員會、部門總監(jiān)、關(guān)鍵員工組織應(yīng)盡可能地使其支出高效率靈活的矩陣式管理方法，允許業(yè)務(wù)部門分別向他們的業(yè)務(wù)線經(jīng)理及關(guān)鍵職能領(lǐng)域負(fù)責(zé)人（例如首席財務(wù)官）匯報12/14/20227什么是好的組織結(jié)構(gòu)（2）有適當(dāng)?shù)目刂疲P(guān)鍵職責(zé)分開12/12選擇組織結(jié)構(gòu)時的影響因素成本業(yè)務(wù)種類（產(chǎn)品、技術(shù)）客戶需求及分布政治經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境利潤是很難預(yù)測的，但成本相對容易控制一些，因此成本是第一位的影響因素同時也要考慮管理層的能力12/14/20228選擇組織結(jié)構(gòu)時的影響因素成本12/12/20228必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元是構(gòu)筑現(xiàn)代化企業(yè)的基石典型企業(yè)結(jié)構(gòu)定義電訊三產(chǎn)CRTPDP集團(tuán)(總公司)圍繞根本財務(wù)資源和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)群圍繞共同客戶或產(chǎn)品大類或地域構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合，以期實現(xiàn)內(nèi)部合作和協(xié)同作用業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品或服務(wù)的自然組合，絕大多數(shù)功能性資源(包括對競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的資源)控制在此級彩虹集團(tuán)彩管業(yè)務(wù)群中小型民營企業(yè)業(yè)務(wù)群與業(yè)務(wù)單元基本重合12/14/20229必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元是構(gòu)筑現(xiàn)代化企業(yè)的基石典型企業(yè)結(jié)構(gòu)必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)的職責(zé)分工應(yīng)該非常明確關(guān)鍵角色/職責(zé)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理/人才隊伍確認(rèn)、發(fā)展、傳播高附加值的最佳實踐給各業(yè)務(wù)設(shè)定嚴(yán)格目標(biāo)管理少數(shù)各業(yè)務(wù)共享的服務(wù)對各業(yè)務(wù)很少干涉(有例外)為了達(dá)到業(yè)績目標(biāo)積極組織(重組)業(yè)務(wù)單元通過總部與其它業(yè)務(wù)群共享最佳實踐也可以是利潤中心利潤中心直接與客戶/市場打交道交付產(chǎn)品/服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)績?nèi)藛T精干制度、流程對各業(yè)務(wù)透明高度自治主要業(yè)績單位集團(tuán)(總公司)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元注釋12/14/202210必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)的職責(zé)分工應(yīng)該非常明確關(guān)鍵角

業(yè)務(wù)單元有明確的特性

明確的市場定位客戶產(chǎn)品/服務(wù)地域技能/競爭力競爭者擁有成功所必須的功能資源全部整合內(nèi)求外包負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，以期完成業(yè)績目標(biāo)在集團(tuán)許諾范圍內(nèi)，有用人權(quán)和財權(quán)利潤中心負(fù)責(zé)財務(wù)、運營及市場目標(biāo)的實現(xiàn)配送銷售生產(chǎn)研發(fā)現(xiàn)金流損益表資產(chǎn)負(fù)債表KPI12/14/202211

業(yè)務(wù)單元有明確的特性

明確的市場定位擁有成功所必須的功能資公司的組織結(jié)構(gòu)演變混合式組織結(jié)構(gòu)客戶至上市場/區(qū)域?qū)蚣夹g(shù)或流程導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向技能導(dǎo)向功能導(dǎo)向五十年代2002年以來中國的民營企業(yè)大多數(shù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，而且規(guī)模不是很大，管理技術(shù)比較粗放，有趨勢采用國外公司多年以前采用的組織架構(gòu)12/14/202212公司的組織結(jié)構(gòu)演變混合式組織結(jié)構(gòu)五十年代2002年以來中國的建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法

類型描述優(yōu)勢劣勢按職能劃分人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進(jìn)行劃分依靠職能經(jīng)驗支撐組織核心競爭能力形式上最為清晰簡單組織結(jié)構(gòu)，專注于某個狹窄的專業(yè)技術(shù)/經(jīng)驗領(lǐng)域當(dāng)需要專業(yè)化資源的時候較為理想當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需要成本控制的時候比較有效職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證易于監(jiān)控，在需要時動用專業(yè)技能資源時較為容易當(dāng)存在多種產(chǎn)品線/服務(wù)線時難以管理難以進(jìn)行及時決策和采取快速行動很難依據(jù)對價值鏈的貢獻(xiàn)進(jìn)行績效管理以職能為中心將導(dǎo)致難以進(jìn)行協(xié)調(diào)工作如何削減管理成本和保證組織效率將稱為管理這面臨的一個挑戰(zhàn)按產(chǎn)品線/服務(wù)劃分每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)設(shè)計、生產(chǎn)或銷售某類產(chǎn)品各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證每個產(chǎn)品單元負(fù)責(zé)在組織業(yè)務(wù)框架下制定本業(yè)務(wù)計劃能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化容易按照產(chǎn)品核算收入、利潤以及對組織的貢獻(xiàn)指責(zé)比較明細(xì)當(dāng)產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持統(tǒng)一產(chǎn)品時，各個職能之間協(xié)調(diào)較為容易部門內(nèi)決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強(qiáng)由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)面臨高組織成本問題存在一些資源和工作上的重復(fù)投入現(xiàn)象技能的專業(yè)化程度有所降低在同一地域上多種產(chǎn)品/服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突與其他組織結(jié)構(gòu)類型相比，其成長速度往往比較慢12/14/202213建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法類型描述優(yōu)勢劣勢按職能劃分人員建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法

類型描述優(yōu)勢劣勢按客戶群劃分部門劃分的首要依據(jù)時目標(biāo)客戶群或某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理客戶事業(yè)部負(fù)責(zé)各自部門的總體績效每個客戶事業(yè)往往按照直線職能進(jìn)行組織在具有多條產(chǎn)品并且擁有足夠的人員分配給各個事業(yè)部及二級部門的大型組織中最為適用最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策產(chǎn)品線之間的標(biāo)準(zhǔn)化工作可以不在必要對特定的市場可以提供更打的靈活性和更快的響應(yīng)組織效率有所降低難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)按地域劃分各地域直接相CEO匯報在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限組織總部保留規(guī)劃的職責(zé)能夠及時響應(yīng)需求如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有可能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場研發(fā)隊伍從客戶服務(wù)和市場方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量由于存在重復(fù)投入而導(dǎo)致較高的管理費用在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間產(chǎn)品難以走向全球市場難以實施全球性商業(yè)戰(zhàn)略各職能領(lǐng)域（研發(fā)、市場營銷）難以在地域間形成協(xié)作12/14/202214建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法類型描述優(yōu)勢劣勢按客戶群劃分部建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法

類型描述優(yōu)勢劣勢矩陣式結(jié)構(gòu)存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報線路形成了多路決策，和權(quán)利制衡的正式系統(tǒng)常見于以工和項目進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的組織多條聯(lián)系渠道將有利于加強(qiáng)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注迫使管理者對多種因素進(jìn)行全面考慮并可能由此導(dǎo)致各方面在中長期行動方面達(dá)成一致可以根據(jù)的問題調(diào)集各方面的專家對稀缺資源的配置更加有效溝通的范圍更為廣泛對于技術(shù)專家來說職業(yè)發(fā)展的機(jī)會總體上比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些比較復(fù)雜并且往往難以管理容易出現(xiàn)權(quán)力和小利益團(tuán)體組織成本較高決策緩慢并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化按前端/后端劃分一些部門集中負(fù)責(zé)處理于客戶相關(guān)的事務(wù)，另一些部門集中于產(chǎn)品開發(fā)前端的業(yè)務(wù)包括銷售、服務(wù)、軟件應(yīng)用等等，后端業(yè)務(wù)包括研發(fā)、工程、采購、制造等等相對較新的業(yè)務(wù)模型，兩端各自對自己的損益負(fù)責(zé)兩端的綜合業(yè)務(wù)和聯(lián)系包括市場營銷、業(yè)務(wù)拓展和信息系統(tǒng)等英國電信在90年代采用了這一形式的組織結(jié)構(gòu)能夠及時響應(yīng)特定客戶的需求，例如前端的培訓(xùn)服務(wù)和軟件應(yīng)用服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)組合在一起推向客戶兩端的業(yè)務(wù)可以比較容易地分別進(jìn)行衡量兩端的連接可能存在困難兩端之間的協(xié)調(diào)和配合也往往存在問題后端可能希望直接向外部市場銷售產(chǎn)品，前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品需要靈活的會計核算系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)作為支持12/14/202215建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法類型描述優(yōu)勢劣勢矩陣式結(jié)構(gòu)存在建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法

類型描述優(yōu)勢劣勢按過程為中心加以分業(yè)務(wù)按照相互連接的端到端業(yè)務(wù)流程水平化組織往往基于多職能業(yè)務(wù)加以組織，且業(yè)務(wù)組往往自我指導(dǎo)和自我管理按照業(yè)務(wù)組而不是按照職能和特定的工作來定義組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)組為單位進(jìn)行業(yè)績管理決策往往由得到授權(quán)的的聯(lián)系人作出高度分權(quán)，保留少數(shù)高層主管業(yè)務(wù)專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護(hù)關(guān)注于業(yè)務(wù)產(chǎn)出和客戶生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)完成速度和質(zhì)量往往能得到提高監(jiān)控層級的減少將有助于管理費用的下降有助于減少權(quán)力問題成本管理更加有效運作習(xí)慣難以改變個人職責(zé)必須得到完整的規(guī)定，人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)的培訓(xùn)，小組負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)?shù)玫较嚓P(guān)指導(dǎo)混合式結(jié)構(gòu)混合了兩個以上的傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計模式往往出現(xiàn)于擁有多個經(jīng)營策略，市場和產(chǎn)品的大型組織中往往源于兼并或是組織中心逐步變遷過程的中間狀態(tài)以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)基本都在某種程度上大有混合式結(jié)構(gòu)的成分有利于對問題和解決方案進(jìn)行定位一些方面存在冗余在管理方面控制和協(xié)調(diào)更為困難12/14/202216建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法類型描述優(yōu)勢劣勢按過程為中心加謝謝!12/14/202217謝謝!12/12/202217西安立豐集團(tuán)

管理模式選擇與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司2002年12月機(jī)密西安立豐集團(tuán)

管理模式選擇與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)北京海問投資咨詢什么是組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)“行兵布陣”的方式，包括：匯報及監(jiān)督關(guān)系工作的群體信息及交流的流動決策制定權(quán)限的級別及層次這些關(guān)系的圖示12/14/202219什么是組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)“行兵布陣”的方式，什么是組織結(jié)構(gòu)（1）法律結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的組織管理結(jié)構(gòu)總公司二級子公司1二級子公司2三級子公司三級子公司三級子公司100%52%100%100%41%總公司業(yè)務(wù)群1業(yè)務(wù)群2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元1.1業(yè)務(wù)單元2.1產(chǎn)品業(yè)務(wù)部產(chǎn)品業(yè)務(wù)部產(chǎn)品業(yè)務(wù)部12/14/202220什么是組織結(jié)構(gòu)（1）法律結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而組織機(jī)構(gòu)設(shè)計沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)公司可以根據(jù)需要確定組織架構(gòu)，來成功地參與市場競爭以前的組織架構(gòu)是圍繞這職能來設(shè)計的最近的組織結(jié)構(gòu)是圍繞著市場來設(shè)計的（客戶群及地理分布），這樣可以更加關(guān)注客戶的需求為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)并降低成本，以職能為基礎(chǔ)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)仍然使用大型的公司傾向于適用混合式的方法來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)先進(jìn)的電子計算機(jī)及通訊技術(shù)使得公司可以更為方便地采用矩陣式結(jié)構(gòu)12/14/202221組織機(jī)構(gòu)設(shè)計沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)公司可以根據(jù)需要確定組織架構(gòu)，來成但組織機(jī)構(gòu)設(shè)計必須遵循的原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機(jī)構(gòu)和功能設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高責(zé)權(quán)利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責(zé)任，權(quán)力和激勵相對應(yīng)有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應(yīng)客戶導(dǎo)向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)，任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象12/14/202222但組織機(jī)構(gòu)設(shè)計必須遵循的原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計精干高效原什么是好的組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的選擇并不僅僅是由歷史和現(xiàn)狀決定的最好的組織結(jié)構(gòu)取決于公司的業(yè)務(wù)及規(guī)模，管理層的能力，董事會的組成，各個董事的經(jīng)驗人們組成恰當(dāng)?shù)娜后w，來實現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)好的組織結(jié)構(gòu)可以確保群體是有能力的，能夠迅速的溝通并行動人們被恰當(dāng)?shù)乇O(jiān)督，關(guān)鍵的決策要有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)12/14/202223什么是好的組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的選擇并不僅僅是由歷史和現(xiàn)狀什么是好的組織結(jié)構(gòu)（2）有適當(dāng)?shù)目刂?，關(guān)鍵職責(zé)分開在恰當(dāng)?shù)臅r候，信息流向恰當(dāng)?shù)娜藚R報關(guān)系清晰明確界定關(guān)鍵崗位職責(zé)：高管人員、管理委員會、部門總監(jiān)、關(guān)鍵員工組織應(yīng)盡可能地使其支出高效率靈活的矩陣式管理方法，允許業(yè)務(wù)部門分別向他們的業(yè)務(wù)線經(jīng)理及關(guān)鍵職能領(lǐng)域負(fù)責(zé)人（例如首席財務(wù)官）匯報12/14/202224什么是好的組織結(jié)構(gòu)（2）有適當(dāng)?shù)目刂?，關(guān)鍵職責(zé)分開12/12選擇組織結(jié)構(gòu)時的影響因素成本業(yè)務(wù)種類（產(chǎn)品、技術(shù)）客戶需求及分布政治經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境利潤是很難預(yù)測的，但成本相對容易控制一些，因此成本是第一位的影響因素同時也要考慮管理層的能力12/14/202225選擇組織結(jié)構(gòu)時的影響因素成本12/12/20228必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元是構(gòu)筑現(xiàn)代化企業(yè)的基石典型企業(yè)結(jié)構(gòu)定義電訊三產(chǎn)CRTPDP集團(tuán)(總公司)圍繞根本財務(wù)資源和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)群圍繞共同客戶或產(chǎn)品大類或地域構(gòu)建的業(yè)務(wù)單元組合，以期實現(xiàn)內(nèi)部合作和協(xié)同作用業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品或服務(wù)的自然組合，絕大多數(shù)功能性資源(包括對競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的資源)控制在此級彩虹集團(tuán)彩管業(yè)務(wù)群中小型民營企業(yè)業(yè)務(wù)群與業(yè)務(wù)單元基本重合12/14/202226必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元是構(gòu)筑現(xiàn)代化企業(yè)的基石典型企業(yè)結(jié)構(gòu)必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)的職責(zé)分工應(yīng)該非常明確關(guān)鍵角色/職責(zé)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理/人才隊伍確認(rèn)、發(fā)展、傳播高附加值的最佳實踐給各業(yè)務(wù)設(shè)定嚴(yán)格目標(biāo)管理少數(shù)各業(yè)務(wù)共享的服務(wù)對各業(yè)務(wù)很少干涉(有例外)為了達(dá)到業(yè)績目標(biāo)積極組織(重組)業(yè)務(wù)單元通過總部與其它業(yè)務(wù)群共享最佳實踐也可以是利潤中心利潤中心直接與客戶/市場打交道交付產(chǎn)品/服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)績?nèi)藛T精干制度、流程對各業(yè)務(wù)透明高度自治主要業(yè)績單位集團(tuán)(總公司)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元注釋12/14/202227必須澄清的幾個問題業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)的職責(zé)分工應(yīng)該非常明確關(guān)鍵角

業(yè)務(wù)單元有明確的特性

明確的市場定位客戶產(chǎn)品/服務(wù)地域技能/競爭力競爭者擁有成功所必須的功能資源全部整合內(nèi)求外包負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，以期完成業(yè)績目標(biāo)在集團(tuán)許諾范圍內(nèi)，有用人權(quán)和財權(quán)利潤中心負(fù)責(zé)財務(wù)、運營及市場目標(biāo)的實現(xiàn)配送銷售生產(chǎn)研發(fā)現(xiàn)金流損益表資產(chǎn)負(fù)債表KPI12/14/202228

業(yè)務(wù)單元有明確的特性

明確的市場定位擁有成功所必須的功能資公司的組織結(jié)構(gòu)演變混合式組織結(jié)構(gòu)客戶至上市場/區(qū)域?qū)蚣夹g(shù)或流程導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向技能導(dǎo)向功能導(dǎo)向五十年代2002年以來中國的民營企業(yè)大多數(shù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，而且規(guī)模不是很大，管理技術(shù)比較粗放，有趨勢采用國外公司多年以前采用的組織架構(gòu)12/14/202229公司的組織結(jié)構(gòu)演變混合式組織結(jié)構(gòu)五十年代2002年以來中國的建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法

類型描述優(yōu)勢劣勢按職能劃分人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進(jìn)行劃分依靠職能經(jīng)驗支撐組織核心競爭能力形式上最為清晰簡單組織結(jié)構(gòu)，專注于某個狹窄的專業(yè)技術(shù)/經(jīng)驗領(lǐng)域當(dāng)需要專業(yè)化資源的時候較為理想當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需要成本控制的時候比較有效職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證易于監(jiān)控，在需要時動用專業(yè)技能資源時較為容易當(dāng)存在多種產(chǎn)品線/服務(wù)線時難以管理難以進(jìn)行及時決策和采取快速行動很難依據(jù)對價值鏈的貢獻(xiàn)進(jìn)行績效管理以職能為中心將導(dǎo)致難以進(jìn)行協(xié)調(diào)工作如何削減管理成本和保證組織效率將稱為管理這面臨的一個挑戰(zhàn)按產(chǎn)品線/服務(wù)劃分每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)設(shè)計、生產(chǎn)或銷售某類產(chǎn)品各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證每個產(chǎn)品單元負(fù)責(zé)在組織業(yè)務(wù)框架下制定本業(yè)務(wù)計劃能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化容易按照產(chǎn)品核算收入、利潤以及對組織的貢獻(xiàn)指責(zé)比較明細(xì)當(dāng)產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持統(tǒng)一產(chǎn)品時，各個職能之間協(xié)調(diào)較為容易部門內(nèi)決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強(qiáng)由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)面臨高組織成本問題存在一些資源和工作上的重復(fù)投入現(xiàn)象技能的專業(yè)化程度有所降低在同一地域上多種產(chǎn)品/服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突與其他組織結(jié)構(gòu)類型相比，其成長速度往往比較慢12/14/202230建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法類型描述優(yōu)勢劣勢按職能劃分人員建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法

類型描述優(yōu)勢劣勢按客戶群劃分部門劃分的首要依據(jù)時目標(biāo)客戶群或某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理客戶事業(yè)部負(fù)責(zé)各自部門的總體績效每個客戶事業(yè)往往按照直線職能進(jìn)行組織在具有多條產(chǎn)品并且擁有足夠的人員分配給各個事業(yè)部及二級部門的大型組織中最為適用最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策產(chǎn)品線之間的標(biāo)準(zhǔn)化工作可以不在必要對特定的市場可以提供更打的靈活性和更快的響應(yīng)組織效率有所降低難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)按地域劃分各地域直接相CEO匯報在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限組織總部保留規(guī)劃的職責(zé)能夠及時響應(yīng)需求如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有可能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場研發(fā)隊伍從客戶服務(wù)和市場方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量由于存在重復(fù)投入而導(dǎo)致較高的管理費用在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間產(chǎn)品難以走向全球市場難以實施全球性商業(yè)戰(zhàn)略各職能領(lǐng)域（研發(fā)、市場營銷）難以在地域間形成協(xié)作12/14/202231建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法類型描述優(yōu)勢劣勢按客戶群劃分部建立公司的組織結(jié)構(gòu)有多種方法

類型描述優(yōu)勢劣勢矩陣式結(jié)構(gòu)存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報線路形成了多路決策，和權(quán)利制衡的正式系統(tǒng)常見于以工和項目進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的組織多條聯(lián)系渠道將有利于加強(qiáng)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注迫使管理者對多種因素進(jìn)行全面考慮并可能由此導(dǎo)致各方面在中長期行動方面達(dá)成一致可以根據(jù)的問題調(diào)集各方面的專家對稀缺資源的配置更加有效溝通的范圍更為廣