人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施洪生教授2006/12/16-17中國(guó)蘇州洪生教授曾任職跨國(guó)公司和世界頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)，12年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)管理專家

。洪教授在咨詢界擁有極高的地位，先后為50多家企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，被美譽(yù)為“中國(guó)KPI第一人”。作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，其中有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國(guó)內(nèi)行業(yè)第1名。其部分咨詢客戶：真功夫快餐連鎖、廣東移動(dòng)、聯(lián)想電腦、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、日資愛電等。

洪教授具有超過10000課時(shí)的授課經(jīng)驗(yàn)，近10萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會(huì)，足跡遍及東南亞及全國(guó)各大城市,是一位真正的實(shí)戰(zhàn)派專家，具一流的講師風(fēng)格，極具人格魅力。其講授的課程系統(tǒng)性強(qiáng)、深入淺出、案例豐富、工具實(shí)用，課程的平均滿意率高達(dá)95%。

洪教授有近200家內(nèi)訓(xùn)客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、統(tǒng)一集團(tuán)、風(fēng)神汽車、中國(guó)石油、中國(guó)醫(yī)藥、南方電網(wǎng)、華能集團(tuán)、國(guó)華臺(tái)電、華東建筑設(shè)計(jì)院、廣東海事局、廣東移動(dòng)、廣東電信、廣州電信、北京網(wǎng)通、佛山聯(lián)通、廣州郵政、廣州農(nóng)信社、深圳農(nóng)行、新希望集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、青島啤酒、999集團(tuán)、步步高、美的集團(tuán)、夏新電子、水井坊酒業(yè)、成都置信地產(chǎn)、成都商報(bào)、湖北烽火科技、桂林樂滿地、順豐快運(yùn)、深圳航空、東方航空、上海愛家集團(tuán)、上海滬工等。

洪生教授英國(guó)威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師北京大學(xué)EMBA客座教授清華大學(xué)特聘教授中山大學(xué)兼職教授

課程進(jìn)程人力資源概論和人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)與工作分析招聘管理體系培訓(xùn)管理體系薪酬管理體系績(jī)效管理體系將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當(dāng)之獲取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)之發(fā)展；簡(jiǎn)單的說，即為（人與事配合，事得其人，人盡其才）。何謂人力資源管理人力資源管理的起點(diǎn)：職位與人職位人基于職位的人力資源管理系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)人崗匹配人力資源理念的演變過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績(jī)效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個(gè)人績(jī)效是主要的關(guān)注對(duì)象)開始具備了技術(shù)含量—標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)管理部門、權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系——個(gè)人與組織績(jī)效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高——?jiǎng)訖C(jī)與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價(jià)值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營(yíng)部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價(jià)值與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營(yíng)與開發(fā)特征過程人力資源戰(zhàn)略綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部份

（麥肯錫）人力資源管理

流程設(shè)計(jì)（第三元素）人才定位所需的人才（第一元素）個(gè)人發(fā)展業(yè)績(jī)

與獎(jiǎng)勵(lì)人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇（第二元素）結(jié)果成就個(gè)人團(tuán)體自行培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)合利華出眾才能目的的清晰性切合實(shí)際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場(chǎng)為導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)他人發(fā)展他人影響他人自信正直團(tuán)隊(duì)合作從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的類型客戶服務(wù)

代理機(jī)構(gòu)樂於與人合作外向可承擔(dān)責(zé)任并有主動(dòng)性能學(xué)習(xí)和準(zhǔn)確運(yùn)行信息量大的程序前線督導(dǎo)員所需人才與客戶服務(wù)代理機(jī)構(gòu)相同，此外有領(lǐng)導(dǎo)特性(勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、

尊重他人等)人事管理技能業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

一貫性、

準(zhǔn)時(shí)送貨卓越的客

戶服務(wù)全面服務(wù)

所需的能力

完善的后勤運(yùn)作與客戶打交道時(shí)友好并樂於相助產(chǎn)品/服務(wù)革新跟蹤信息

成為最好的經(jīng)營(yíng)者

(而并非收費(fèi)最低廉的)業(yè)務(wù)狀況決定人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)狀況產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預(yù)測(cè)和滿足客戶新的需求提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價(jià)值觀(對(duì)個(gè)人的信任和尊重、堅(jiān)決地保持正直、成就感、團(tuán)隊(duì)精神、革新意識(shí))組織的權(quán)力下放程度很高對(duì)于人事戰(zhàn)略的啟示

吸引和保留富於創(chuàng)造與革新的人才培養(yǎng)革新的環(huán)境建立團(tuán)隊(duì)文化，鼓勵(lì)員工互相配合著重長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而不是短期經(jīng)營(yíng)效益建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程通過招聘、入職指導(dǎo)及績(jī)效管理流程促進(jìn)正直和成就感的價(jià)值觀在革新和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)上給予員工高度的行動(dòng)自主權(quán)“只要給人家清晰的目標(biāo)并提供支援，他們會(huì)懂得如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不用告訴他們?nèi)绾尉唧w做”員工全部從內(nèi)部晉升，建立價(jià)值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人力資源戰(zhàn)略包含

一系列緊密聯(lián)系的組成因素…人力資源管理流程而戰(zhàn)略性抉擇又會(huì)決定…所需的人才將影響…人才定位個(gè)人發(fā)展業(yè)績(jī)

與獎(jiǎng)勵(lì)人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘結(jié)果成就個(gè)人團(tuán)體自行培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位三個(gè)戰(zhàn)略性選擇從根本上界定了人力資源戰(zhàn)略聘用個(gè)人短期效益自己培養(yǎng)團(tuán)體長(zhǎng)年成就的里程碑業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了作何種抉擇所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗(yàn)的人選占多少比例，以及把他們配置于什麼級(jí)別？如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長(zhǎng)或作出改善，則需考慮把重點(diǎn)暫時(shí)轉(zhuǎn)移以個(gè)人或團(tuán)體為重點(diǎn)，但需保持適當(dāng)?shù)钠胶鉅?zhēng)取人才工作和權(quán)責(zé)績(jī)效量度“我們尋求良好的職業(yè)道德，其它都可以通過培訓(xùn)來解決”主要聘用剛?cè)胄姓?，但也聘用一些有?jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任管理職務(wù)很少或沒有正式的評(píng)估措施很少或無正式培訓(xùn)每個(gè)人都與其所在小組有共同目標(biāo)(如各工廠管理人員均負(fù)責(zé)工廠的資產(chǎn)回報(bào)率)根據(jù)小組業(yè)績(jī)和經(jīng)理評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行硬性的排名根據(jù)完成同一目標(biāo)程度給予高度平衡的薪酬(根據(jù)NUCOR公司的股東回報(bào)給工廠經(jīng)理高達(dá)三倍底薪的現(xiàn)金和股票作獎(jiǎng)勵(lì))表現(xiàn)出色的公司的人力資源戰(zhàn)略差別很大精明、富於創(chuàng)造的人才并在本質(zhì)上正直，值得信賴只招聘入門水平的員工，完全是內(nèi)部晉升常從經(jīng)理人員取得回饋，每年就11個(gè)“業(yè)績(jī)因素”進(jìn)行正式的考查在不同級(jí)別進(jìn)行大量技術(shù)和管理培訓(xùn)每個(gè)員工每年有8-10個(gè)目標(biāo)，它們通常與經(jīng)營(yíng)單位策略緊密聯(lián)系根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行硬性的排名無現(xiàn)金或股票獎(jiǎng)勵(lì)，加薪也不多，真正的動(dòng)力是成就感和同事間的壓力人才

類型招聘考查培訓(xùn)目標(biāo)評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)案例研討某食品集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)和銷售以膨化食品為主的全國(guó)性品牌的企業(yè)。由于產(chǎn)品的特征，要降低運(yùn)作成本，就必須把生產(chǎn)工廠設(shè)在有效銷售區(qū)域內(nèi)，以降低物流成本。在2002年，集團(tuán)已在全國(guó)范圍內(nèi)擁有9家生產(chǎn)工廠。為了提高規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)規(guī)劃在2005年前再投資建6家工廠。但2005年已經(jīng)過去了，該集團(tuán)一家新廠都沒有建成，集團(tuán)總裁說：企業(yè)不缺錢，有些地方甚至已經(jīng)買下了用于建廠的地皮，就是沒有企業(yè)放心的工廠經(jīng)營(yíng)人才。同時(shí)他抱怨說造成人才不繼的原因是員工不學(xué)習(xí)不成長(zhǎng)。請(qǐng)以小組為單位進(jìn)行討論并回答以下問題，然后派一代表進(jìn)行簡(jiǎn)報(bào)：1、造成該集團(tuán)人才不繼的真正原因是什么？2、人才取得有哪兩種方式，他們分別有什么主要利弊？3、該集團(tuán)公司怎么做才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)？人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃是組織依據(jù)其內(nèi)外環(huán)境及員工的事業(yè)生涯發(fā)展，對(duì)未來長(zhǎng)短期人力資源的需求，做一種有系統(tǒng)的分析與規(guī)劃過程。2、戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲(chǔ)備和開發(fā)。人力資源規(guī)劃是建立在對(duì)現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)和人力資源供求分析的基礎(chǔ)上的，按照企業(yè)任職資格等級(jí)劃分及人才能力與素質(zhì)要求，對(duì)支撐未來經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所需人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的預(yù)測(cè)及配置計(jì)劃。部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時(shí)間1月2月3月12月人力資源部招聘專員363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式舉例獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和可獲得性經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整招聘自己培養(yǎng)廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級(jí)經(jīng)理希望個(gè)人在加入公司時(shí)已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)在技能和績(jī)效不配合時(shí)，各等級(jí)均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績(jī)的新標(biāo)準(zhǔn)能迅速增加數(shù)量或改變技能具豐富經(jīng)驗(yàn)的人才數(shù)量可能有限新加入的員工對(duì)于公司的目標(biāo)、價(jià)值觀和文化可能較難融合市場(chǎng)上有現(xiàn)成的所需技能人才競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變(中斷、快速增長(zhǎng)等)高效、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力市場(chǎng)，

個(gè)人可以推銷其技能組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不十分重要特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性適用

情況招聘入門水平的人員、全部實(shí)行內(nèi)部晉升—只有特殊技能人才例外員工個(gè)人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，人才長(zhǎng)期為公司效力以發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才保持公司的業(yè)績(jī)、質(zhì)量和文化的水平內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人才低快速轉(zhuǎn)變較困難招聘和吸收有經(jīng)驗(yàn)的人才的能力下降預(yù)期終身雇用制可能導(dǎo)致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨(dú)特的技能和知識(shí)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測(cè)未來需要何種技能勞動(dòng)力市場(chǎng)效率低下，受地區(qū)限制，個(gè)人靈活性較差需要團(tuán)體凝聚力和協(xié)調(diào)爭(zhēng)取人才工作和權(quán)責(zé)

應(yīng)以個(gè)人或團(tuán)體為主導(dǎo)，但也要保持二者平衡個(gè)人團(tuán)體“明星“文化個(gè)人完成工作并作出決定只向個(gè)人量度、評(píng)估業(yè)績(jī)和加以獎(jiǎng)勵(lì)充分發(fā)揮個(gè)人的權(quán)責(zé)、才干和動(dòng)力降低總體效果的風(fēng)險(xiǎn)阻礙相互合作和支持的公司文化的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)可明確地在個(gè)人層次分解和考查個(gè)人的決策和行動(dòng)結(jié)合起來，可達(dá)到所需的整體績(jī)效典型行業(yè)包括銷售(經(jīng)紀(jì)、包裝消費(fèi)品)成本管理(制造業(yè))特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性

適用

情況團(tuán)隊(duì)文化小組共同完成工作并作出決策量度、評(píng)估團(tuán)體業(yè)績(jī)，并加以獎(jiǎng)勵(lì)

充分發(fā)揮小組的力量，并確保一體化

個(gè)人的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)沒法清楚考查，損害個(gè)人對(duì)權(quán)責(zé)的承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可能隱藏表現(xiàn)不理想的員工

只可對(duì)團(tuán)體/小組進(jìn)行適當(dāng)?shù)目疾闃I(yè)務(wù)需要高度的合作和一體化對(duì)客戶、供應(yīng)商或其他對(duì)公司有利益的人士需采用小組處理方式典型行業(yè)包括綜合行業(yè)(化工、石油)咨詢(定制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì))產(chǎn)品開發(fā)(軟件、汽車)工作和權(quán)責(zé)“實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期抱負(fù)”長(zhǎng)期目標(biāo)才最重要，獲清楚理解，而且內(nèi)容明確中期進(jìn)度間接考查，例如活動(dòng)的定量衡量能力的定性“衡量”完成具體要求的明證

鼓勵(lì)創(chuàng)造性、成就感和與眾不同業(yè)績(jī)重點(diǎn)可能會(huì)變得模糊的風(fēng)險(xiǎn)

沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度可能會(huì)導(dǎo)致按資論賞、某些人擁有權(quán)力、損害職業(yè)道德

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是以技能為主，而且較抽象(革新、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶提供綜合解決方案)效益周期較長(zhǎng)(多年)典型行業(yè)包括高檔專有產(chǎn)品(電子、汽車、飛機(jī))創(chuàng)造性(娛樂、精品零售)咨詢(系統(tǒng)方案、專業(yè)服務(wù))“今年的業(yè)績(jī)生死悠關(guān)”業(yè)績(jī)以具體量化的結(jié)果量度以短期衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)度很有意義(每周、每季度)本年的業(yè)績(jī)直接影響?yīng)剟?lì)、晉升或解雇決定明確把重點(diǎn)放在結(jié)果上獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)專注、堅(jiān)持不懈和努力工作的員工有只重短期成效，阻礙長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)可能阻礙承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神主要推動(dòng)業(yè)績(jī)的因素很容易以量化標(biāo)準(zhǔn)衡量(成本、可靠性、生產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業(yè)包括后勤(包裹運(yùn)送、航空公司)生產(chǎn)(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費(fèi)品)權(quán)責(zé)應(yīng)由最適合公司業(yè)務(wù)的績(jī)效量度標(biāo)準(zhǔn)來界定短期效益長(zhǎng)期成就的里程碑特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性

適用

情況績(jī)效量度戰(zhàn)略選擇有多種組合方法只招聘入門人才，實(shí)行內(nèi)部晉升員工傾向于在公司渡過大部分/全部職業(yè)生涯公司文化鼓勵(lì)一致性每個(gè)人的福利和辦公條件相同股票期權(quán)注重公司業(yè)績(jī)硬性排名的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式很大程度上使重點(diǎn)集中到個(gè)人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈L(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃確保長(zhǎng)期目標(biāo)正確如方向正確，每年監(jiān)控業(yè)務(wù)目標(biāo)無短期財(cái)務(wù)目標(biāo)無獎(jiǎng)金用股票期權(quán)表示著重長(zhǎng)期業(yè)績(jī)招聘?jìng)€(gè)人短期效益自行培養(yǎng)團(tuán)體長(zhǎng)年成果“卓越的團(tuán)隊(duì)、卓越的職業(yè)”“高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”明星文化個(gè)人目標(biāo)個(gè)人能力，包括一些團(tuán)隊(duì)支援的行為根據(jù)個(gè)人目標(biāo)和能力大幅加薪根據(jù)個(gè)人和單位業(yè)績(jī)發(fā)獎(jiǎng)金和股票期權(quán)招聘各級(jí)人選前330個(gè)因人員流動(dòng)而造成的空缺

中，有15-20%由外部招聘而填補(bǔ)采用“向上發(fā)展，否則離開”的

政策，前500名員工的流失率為20%嚴(yán)密觀察每星期的銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)可使公司年增長(zhǎng)達(dá)12%“達(dá)到指標(biāo)數(shù)字”非常重要—決定評(píng)估和薪酬“你的指標(biāo)數(shù)字”是可以量化的即期成效(如銷售額、應(yīng)收帳)每年現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是工資的25-75%個(gè)人

發(fā)展業(yè)績(jī)

與獎(jiǎng)勵(lì)人員配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘人力資源戰(zhàn)略的第三個(gè)元素是定制人力資源管理流程組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)什麼樣的組織結(jié)構(gòu)？什麼樣的配置模式？什麼樣的崗位劃分？怎樣按照個(gè)人需要來設(shè)計(jì)崗位？招聘入職級(jí)別？需要什麼條件？什麼來源？人員配置怎麼樣培養(yǎng)職員不同的技能？人員調(diào)動(dòng)頻率如何？典型的職業(yè)生涯是怎么樣的？什麼樣的配置隊(duì)伍？誰來做配置決定？個(gè)人發(fā)展怎樣評(píng)估優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)？什麼樣的培訓(xùn)較合適？有什麼其他發(fā)展支援？業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬多少？薪金中多少比例是風(fēng)險(xiǎn)性的？怎樣根據(jù)成效和能力進(jìn)行評(píng)估？用什麼方法除去業(yè)績(jī)不佳的員工？三個(gè)角色的定位高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者?，F(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化服務(wù)、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化。組織設(shè)計(jì)與工作分析組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢(shì)為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購(gòu)辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢(shì)的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績(jī)效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-組織形狀專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購(gòu)買過程中對(duì)價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場(chǎng)部門。而在成本壓力不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)下，整合采購(gòu)是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購(gòu)部。總之，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營(yíng)狀況所需而變化的，目的是為了爭(zhēng)取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-權(quán)利分配專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長(zhǎng)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購(gòu)有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購(gòu)置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧?rùn)中心模式運(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對(duì)不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對(duì)客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢(shì)，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對(duì)其質(zhì)量、供貨和庫(kù)存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購(gòu)整合的趨勢(shì)使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識(shí)和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店）地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對(duì)創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置總經(jīng)理市場(chǎng)部研發(fā)部銷售部市場(chǎng)部職員1市場(chǎng)部職員2市場(chǎng)部職員3市場(chǎng)部職員1市場(chǎng)部職員2市場(chǎng)部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤(rùn)中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)還應(yīng)考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模成熟度成本與收益績(jī)效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場(chǎng)生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置定義：在建立了組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用系統(tǒng)的方法，對(duì)各崗位的定位、工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限和與其它部門、其它崗位之間的關(guān)系等進(jìn)行明確界定的過程。什么是工作分析（jobanalysis)工作分析通過對(duì)職位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：工作分析的結(jié)果表現(xiàn)形式工作分析報(bào)告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括；組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。（1）工作說明書（2）工作分析報(bào)告**公司工作說明書

一、崗位資料崗位名稱：

崗位編號(hào)：

崗位人數(shù)：

職位等級(jí)：

所屬部門/科室：

直屬上司職位：

臨時(shí)替代崗位：

可輪調(diào)崗位：

可升遷崗位：

二、崗位在組織中的位置三、匯報(bào)程序及督導(dǎo)范圍直接匯報(bào)對(duì)象：

直接督導(dǎo)

個(gè)崗位，共

人間接督導(dǎo)

個(gè)崗位，共

人四、職位存在的目的五、崗位職責(zé)：1、六、權(quán)限范圍七、使用設(shè)備 ·

八、任用資格受教育程度：

年齡：

經(jīng)驗(yàn)：

基本技能：

基本素質(zhì)：

特殊要求：

九、業(yè)務(wù)聯(lián)系部門（公司）外：

部門（公司）內(nèi)：

十其他（工作環(huán)境、時(shí)間特征等）

十一、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

撰寫人

初審人

核準(zhǔn)人

日期

資料收集的方法1、觀察法2、面談法3、問卷法實(shí)驗(yàn)法參與法當(dāng)事人記錄法4、緊要事件法5、工作寫實(shí)法寫實(shí)前準(zhǔn)備

寫實(shí)前應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備,首先是選擇合理的寫實(shí)對(duì)象,為了分析和改進(jìn)工時(shí)利用的情況,找出工時(shí)損失的原因,應(yīng)選擇優(yōu)秀、普通和表現(xiàn)較差的三組員工為對(duì)象，分別進(jìn)行寫實(shí)，以便于分析和比較。其次還要對(duì)寫實(shí)對(duì)象的工作情況，如設(shè)備、工具、勞動(dòng)組織、工作地布置、工人技術(shù)等級(jí)、工齡、工種等進(jìn)行充分的了解。實(shí)際觀察記錄

進(jìn)入實(shí)際觀察記錄時(shí)，應(yīng)從工作上班的時(shí)間開始記錄，一直到下班結(jié)束。將整個(gè)工作的工時(shí)消耗毫無遺漏地記錄下來，以保證寫實(shí)材料的完整性。在觀察記錄過程中，寫實(shí)人員要集中精力，在員工的配合下，按順序判明每項(xiàng)的性質(zhì)，并簡(jiǎn)明扼要地記錄每一事項(xiàng)及起止時(shí)間。整理分析

完成實(shí)際的寫實(shí)觀察記錄后，應(yīng)對(duì)寫實(shí)資料進(jìn)行整理和分析：

1、計(jì)算各活動(dòng)事項(xiàng)消耗的時(shí)間。2、對(duì)所有觀察事項(xiàng)進(jìn)行分類，通過匯總計(jì)算出每一類工時(shí)的合計(jì)數(shù)，編制工作寫實(shí)匯總表。3、在分析研究各類工時(shí)消耗的基礎(chǔ)上，分別計(jì)算出每類工時(shí)消耗占全部工作時(shí)間和占作業(yè)時(shí)間的比重。4、擬訂各項(xiàng)改進(jìn)工時(shí)利用的技術(shù)組織措施，計(jì)算通過實(shí)施技術(shù)組織措施后，可能提高勞動(dòng)生產(chǎn)的程度等，最后再根據(jù)寫實(shí)結(jié)果，寫出寫實(shí)分析報(bào)告。實(shí)例：下面是某企業(yè)進(jìn)行個(gè)人工作寫實(shí)的原始記錄（一）：時(shí)間：2003年10月6日寫實(shí)對(duì)象：劉**崗位：電解液配置寫實(shí)人：張**序號(hào)開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目17：55到辦公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一個(gè)班的記錄48：458：45和同事談話59：039：22送電解液到生產(chǎn)線69：2210：27休息710：2710：39開領(lǐng)料單810：3911：30找經(jīng)理審批911：3011：55領(lǐng)料1011：5511：58上洗手間1111：5812：00等待下班序號(hào)開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目1313：27到辦公室1414：0114：30送電解液到生產(chǎn)線1514：3014：55開動(dòng)攪拌機(jī)并觀察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事談話1815：3316：15裝電解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗電解液設(shè)備2116：4517：00等待下班2217：00下班實(shí)例：下面是某企業(yè)進(jìn)行個(gè)人工作寫實(shí)的原始記錄（二）：時(shí)間：2003年10月6日寫實(shí)對(duì)象：劉**崗位：電解液配置寫實(shí)人：張**工作設(shè)計(jì)問題解決方案12345案例分析：完成該崗位的工作分析報(bào)告招聘管理體系招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行“50%的成功取決于入職人員原來的素質(zhì)”“我們獨(dú)有的最大優(yōu)勢(shì)就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”目標(biāo)簡(jiǎn)介市場(chǎng)經(jīng)理的背景名牌工商管理碩士學(xué)位10-15年消費(fèi)品/營(yíng)銷公司的經(jīng)驗(yàn)沒有快餐業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，所以沒有

“壞習(xí)慣”明確制定的標(biāo)準(zhǔn)(例如：成就、關(guān)系等)來源

4-5個(gè)中型獵頭公司招聘較高級(jí)的總經(jīng)理職位時(shí)起用較有名聲的全國(guó)獵頭公司此外，在職的高層行政人員都要建立個(gè)人網(wǎng)絡(luò)，每年招攬人才篩選/促銷大量面試和測(cè)驗(yàn)，了解品質(zhì)招聘總經(jīng)理，需進(jìn)行十次面試，包括與同事、部門經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理和人力管理高級(jí)副總裁等會(huì)面如果面試其間有一人堅(jiān)決反對(duì)的話，就刪除該候選人總裁WayneCalloway面試所有最高級(jí)的人員，但只錄用其中60%的人人與事的匹配人的條件適才適所事的要求專業(yè)知識(shí)技術(shù)能力工作態(tài)度個(gè)人特質(zhì)知識(shí)條件技能資格態(tài)度要求發(fā)展前景生涯適性適職雙贏招聘過程設(shè)計(jì)高層原則整個(gè)流程應(yīng)有明確的長(zhǎng)期和短期計(jì)劃，并有績(jī)效表現(xiàn)良好的業(yè)務(wù)主管參與及領(lǐng)導(dǎo)招聘最好人才必須通過多元化渠道，所以必須經(jīng)常評(píng)估渠道效率招聘初選應(yīng)基于明確、具體的能力要求面試時(shí)應(yīng)對(duì)應(yīng)試者全面評(píng)估，選擇有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿φ?。同時(shí)也應(yīng)讓應(yīng)聘者對(duì)平安有正確的認(rèn)識(shí)報(bào)酬設(shè)計(jì)應(yīng)具彈性，以吸引最好人才招聘流程包括同化新人及試用期考核,增強(qiáng)員工對(duì)平安文化的認(rèn)同

選擇渠道初選面試設(shè)計(jì)報(bào)酬培訓(xùn)同化新人招聘領(lǐng)導(dǎo)需求規(guī)劃招聘所需的人才要有計(jì)劃性，要有用人部門充分合作，并需同化新人及試用期考核招聘渠道內(nèi)部招聘公開征求學(xué)校推薦校園甄選人才市場(chǎng)建教合作人才庫(kù)職工介紹名人推薦獵頭公司互聯(lián)網(wǎng)管理顧問公司職業(yè)團(tuán)體求才同業(yè)控制角關(guān)系企業(yè)調(diào)用離職員工復(fù)職其他人才招聘的方法論--三級(jí)分析體系結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性（基本素質(zhì)要求）結(jié)合崗位勝任力要求（專業(yè)素質(zhì)要求）整合評(píng)估結(jié)果個(gè)體特性分析人—崗適合度分析人—組織適合度分析錄用人才測(cè)評(píng)常用方法個(gè)人歷史資料(Biodata)面談(Interview)認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)(CognitiveCapabilityTest)人格測(cè)驗(yàn)(PersonalityTest)工作樣本測(cè)驗(yàn)和情境模擬練習(xí) (WorkSample/SituationalExercise)人才測(cè)評(píng)方法的比較

評(píng)估方法R

評(píng)價(jià)中心.65 行為面談 .48-.61 工作樣本測(cè)驗(yàn) .54 能力測(cè)驗(yàn) .53 現(xiàn)代人格測(cè)驗(yàn) .39 個(gè)人履歷.38 非行為性面談 .05-.19各種方法的預(yù)測(cè)效度比較（工作績(jī)效）行為面試行為描述面試

〈假設(shè)前提〉

A.一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對(duì)外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。評(píng)價(jià)中心評(píng)估程序的一個(gè)例子候選：34人候選：18人初次篩選最終篩選任用分析：10人半結(jié)構(gòu)化面談情境測(cè)試II：文件筐作業(yè)紙筆測(cè)驗(yàn)I：基本能力紙筆測(cè)驗(yàn)II：性格及管理風(fēng)格情境測(cè)試I：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)

結(jié)構(gòu)化面試

是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問。

缺點(diǎn)談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少

c)行為描述面試法行為描述面試法

〈假設(shè)前提〉

A.一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對(duì)外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。知道怎么做=會(huì)這么做行為描述面試目的：通過對(duì)應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。“行為描述”的意義在于通過訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔?duì)于關(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項(xiàng)工作是什么？誰參與了這項(xiàng)工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅?？為什么？結(jié)果怎樣？一個(gè)行為事件能表現(xiàn)出幾個(gè)相關(guān)的素質(zhì)要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點(diǎn)，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對(duì)事件的描述過于簡(jiǎn)單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為描述面試要點(diǎn)“團(tuán)隊(duì)合作”面試（1）問：“你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作重要嗎？”答：“團(tuán)隊(duì)合作很重要啊，在這個(gè)社會(huì)上你必須尊重他人，和他人融洽共處，一起完成工作，不然你會(huì)一事無成的?！薄皥F(tuán)隊(duì)合作”面試（2）問：你平時(shí)與同事一起完成工作的機(jī)會(huì)多嗎？你們合作得怎么樣？答：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個(gè)人不會(huì)和同事發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時(shí)我們也會(huì)加班，其實(shí)大家在一起都還是比較愉快的?！薄皥F(tuán)隊(duì)合作”面試（3）問：“你在工作中與同事發(fā)生過沖突嗎？你當(dāng)時(shí)是怎么做的？”

或“描述一次你與同事一起完成某項(xiàng)工作的經(jīng)歷?！贝穑骸斑€是在今年五月份的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我和我的一個(gè)同事在編寫一個(gè)應(yīng)用軟件時(shí)，發(fā)生了一些不同的看法。應(yīng)該說是在一個(gè)算法的實(shí)現(xiàn)上應(yīng)該怎么做，我們兩個(gè)意見不一樣，當(dāng)時(shí)時(shí)間特別緊，應(yīng)該還是大概還剩十天的時(shí)間就要給結(jié)果了。但是就因?yàn)槟莻€(gè)問題，我們吵了三天，就是什么事也不干，就吵，這個(gè)問題應(yīng)該怎么做。吵了三天，吵了沒有結(jié)果的時(shí)候，就在我們那個(gè)學(xué)校里面，環(huán)境也比較好，就兜一圈，再回來就接著吵。我覺得象這種做事情肯定會(huì)有意見不一致的，而且爭(zhēng)論也是有必要的，爭(zhēng)論的結(jié)果是可以找到最好的辦法。最后好象不是我們兩個(gè)原始的意見，最后好象還去過圖書館，還看過一點(diǎn)東西，可以說最后還是一起做出來的吧。"各種評(píng)價(jià)方法側(cè)重考察的素質(zhì)特質(zhì)維度特質(zhì)個(gè)性測(cè)驗(yàn)文件筐測(cè)驗(yàn)角色扮演活動(dòng)小組活動(dòng)結(jié)構(gòu)化面談內(nèi)驅(qū)力1責(zé)任感2進(jìn)取心3協(xié)作性判斷力4把握大局5理性決策6學(xué)習(xí)創(chuàng)新推動(dòng)力7創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值8系統(tǒng)組織9促成結(jié)果凝聚力10引導(dǎo)激勵(lì)11建設(shè)團(tuán)隊(duì)12指導(dǎo)培養(yǎng)注：的數(shù)量表示該種評(píng)價(jià)方法適用于評(píng)價(jià)該特質(zhì)的程度，最多3顆。培訓(xùn)管理體系一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實(shí)施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與開發(fā)培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果的加強(qiáng)與轉(zhuǎn)移培訓(xùn)的評(píng)估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對(duì)企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)和開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃。分析企業(yè)的愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力等，清晰企業(yè)的核心能力素質(zhì)要求。以多種培訓(xùn)的方式和手段進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施。加強(qiáng)培訓(xùn)的效果，指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識(shí)學(xué)習(xí)向工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移。對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估，了解培訓(xùn)工作的反饋，以改進(jìn)未來的工作。企業(yè)培訓(xùn)體系職能別培訓(xùn)生產(chǎn)、商務(wù)、質(zhì)量、人事、企劃行政、財(cái)務(wù)等上崗前培訓(xùn)新進(jìn)人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練階層別培訓(xùn)經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)職員級(jí)其它專題研究會(huì)學(xué)校進(jìn)修教育第二專長(zhǎng)培訓(xùn)培訓(xùn)體系OJTOFFJTSDOFFJT（脫產(chǎn)培訓(xùn)）:

扮演先發(fā)，滿足共通性、系統(tǒng)性的需求，給以基礎(chǔ)性的引導(dǎo)OJT（在職輔導(dǎo)）:

滿足工作需求，通過工作來訓(xùn)練，是企業(yè)培訓(xùn)的重心SD（自我發(fā)展）:

人才自我造就的臨門一腳為了保證培訓(xùn)的有效…培訓(xùn)管理四大步驟1培訓(xùn)需求調(diào)查2培訓(xùn)計(jì)劃制定3培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施4培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)企劃的三個(gè)需求行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格素質(zhì)模型教育政策（狹義）研習(xí)體系培訓(xùn)（企劃）需求職場(chǎng)需求長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)政策（三——五年）短期經(jīng)營(yíng)政策（各年度）長(zhǎng)期的展望短期的展望經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術(shù)層次培訓(xùn)需求調(diào)查的可能方式

1、素質(zhì)模型2、企業(yè)戰(zhàn)略3、年度目標(biāo)4、組織變化5、專長(zhǎng)能力藍(lán)圖6、能力差距7、經(jīng)營(yíng)分析8、績(jī)效分析9、數(shù)據(jù)分析10、外來信息（政策要求）11、未來機(jī)會(huì)12、觀察分析13、調(diào)查問卷14、訪談目的的清晰性把握時(shí)間作好生意HowtoDeveloptheStrategicPlan目標(biāo)管理——如何設(shè)定好目標(biāo)及有效達(dá)成自我時(shí)間管理客觀的分析能力怎樣解救問題——透過有效的方法與程序轉(zhuǎn)型思考——組織再造的良方發(fā)揮創(chuàng)意解決問題切合實(shí)際的創(chuàng)造力創(chuàng)意閃電其實(shí)你真聰明五頂思考帽激勵(lì)創(chuàng)新以市場(chǎng)為導(dǎo)向UsingQualityImprovementToolstoBuildCustomerSatisfaction永遠(yuǎn)留住顧客名牌戰(zhàn)略顧客滿意學(xué)CustomerManagement企業(yè)家精神讓員工熱愛你的公司企業(yè)家精神——現(xiàn)代企業(yè)家成長(zhǎng)論掌握風(fēng)險(xiǎn)——決策者的指引改善——日本企業(yè)成功的奧秘改造企業(yè)——再生策略的藍(lán)本領(lǐng)導(dǎo)他人CoachingforTopPerformance做一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)袖非天生——學(xué)習(xí)做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)才能影響他人權(quán)力與影響與難相處的人共事說服策略——如何影響別人影響力經(jīng)典溝通高手

某企業(yè)學(xué)習(xí)樹管理技巧職務(wù)功能經(jīng)營(yíng)意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力演講技巧問題分析與決策團(tuán)隊(duì)合作溝通技巧談判技能項(xiàng)目管理時(shí)間管理面談技巧商務(wù)行銷銷售技術(shù)

人事管理實(shí)際崗位工作高級(jí)管理技能課程經(jīng)營(yíng)模擬基本財(cái)務(wù)培訓(xùn)聯(lián)合利華介紹高級(jí)經(jīng)營(yíng)意識(shí)課程教導(dǎo)技能客戶服務(wù)變革管理360度考核結(jié)果的分析及應(yīng)用

－注重個(gè)人能力與崗位要求間的差異分析基于被評(píng)估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計(jì)有針對(duì)性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動(dòng)，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級(jí)；20－表示中級(jí)；30－表示高級(jí)；40－表示專家級(jí)。培訓(xùn)需求分析(例)目標(biāo)區(qū)域企業(yè)目標(biāo)及重大工作事項(xiàng)分析培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)銷售方面（業(yè)績(jī)翻番）建立“專賣店”專賣店銷售模式的培訓(xùn)店長(zhǎng)及導(dǎo)購(gòu)人員專業(yè)培訓(xùn)開拓海外市場(chǎng)如何進(jìn)軍海外市場(chǎng)國(guó)際貿(mào)易操作實(shí)務(wù)增加休閑服、運(yùn)動(dòng)服的銷售對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行新產(chǎn)品特征與銷售技巧的培訓(xùn)信息方面管理電腦化對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)與操作實(shí)務(wù)培訓(xùn)加強(qiáng)電腦使用人員的電腦知識(shí)與應(yīng)用的培訓(xùn)質(zhì)量方面通過ISO9002認(rèn)證ISO專題培訓(xùn)，并列入新員工入職常規(guī)培訓(xùn)TQM質(zhì)量活動(dòng)培訓(xùn)活動(dòng)的操作方法全員質(zhì)量意識(shí)的提高列入生產(chǎn)部早會(huì)必需的“一分鐘培訓(xùn)”活動(dòng)生產(chǎn)方面增購(gòu)多功能PM-F5型裁剪機(jī)操作方法與維護(hù)技術(shù)的培訓(xùn)高車（縫紉機(jī)的一種）操作培訓(xùn)企業(yè)文化方面創(chuàng)辦《XX人報(bào)》對(duì)專員進(jìn)行采訪、編輯、發(fā)行方面的培訓(xùn)各部門通訊員的寫作技巧培訓(xùn)文體活動(dòng)舉辦各類業(yè)余興趣培訓(xùn)班，如交誼舞培訓(xùn)、棋類培訓(xùn)、書法培訓(xùn)等“愛廠如家”等方面課程的活動(dòng)制訂培訓(xùn)計(jì)劃NO課程名稱受訓(xùn)對(duì)象進(jìn)度安排培訓(xùn)方式培訓(xùn)導(dǎo)師12345678910說明：◎培訓(xùn)方式主要指：外派、外聘導(dǎo)師、內(nèi)部導(dǎo)師和自學(xué)等◎培訓(xùn)導(dǎo)師主要指：內(nèi)部導(dǎo)師和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，以例安排或索尋培訓(xùn)的兩類效果

～教學(xué)與應(yīng)用效果講師學(xué)員主管教學(xué)效果(課

堂)應(yīng)用效果～Q.C.D(職場(chǎng))評(píng)估培訓(xùn)效果五層次Level1反應(yīng)ReactionLevel2學(xué)習(xí)LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學(xué)習(xí)過程應(yīng)用過程訓(xùn)練的運(yùn)作訓(xùn)練的轉(zhuǎn)化Level5投資回報(bào)率（ROI）幾種非常有效的培訓(xùn)方式行動(dòng)學(xué)習(xí)法案例研討法（發(fā)生在工作/生活中的案例）讀書會(huì)班前會(huì)導(dǎo)師制OJT薪酬管理體系7總體圖特殊待遇應(yīng)有福利和補(bǔ)充福利長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資TotalCompensation全面薪酬全面薪酬圖股票形式現(xiàn)金形式增值贈(zèng)與--股票期權(quán)全值贈(zèng)與受限股票績(jī)效股票績(jī)效股票虛擬股票員工持股為什么而支付薪酬3P-M職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）薪酬是為員工對(duì)企業(yè)所做出的價(jià)值貢獻(xiàn)所相應(yīng)作出的一種經(jīng)濟(jì)性回報(bào)。體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)所做出的價(jià)值貢獻(xiàn)（包括過去、現(xiàn)在和將來）的主要有三個(gè)因素，一個(gè)是所在職位承擔(dān)的責(zé)任，一個(gè)是本人對(duì)于所在職位而言，所具有的能力水平，另一個(gè)是最后在所在職位上的工作績(jī)效表現(xiàn)。薪酬通常還要考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力，要與市場(chǎng)上同行業(yè)、同專業(yè)的類同職位進(jìn)行比較，所以還要考慮市場(chǎng)因素。卓越段行情段

薪資重疊某企業(yè)職務(wù)等級(jí)工資薪點(diǎn)表薪資管理的原則公平性：內(nèi)部公平、外部公平激勵(lì)性工作分析獲得工作事實(shí)的程度工作說明書說明工作的職務(wù)、責(zé)任和條件工作規(guī)范說明適任該項(xiàng)工作之人員素質(zhì)崗位評(píng)價(jià)使用預(yù)定的制度，研究工作說明書和工作規(guī)范，以決定每一工作的價(jià)值決定薪資根據(jù)確定的政策或幅度，決定各項(xiàng)工作的薪率建立內(nèi)部公平的薪酬體系的步驟在評(píng)定職位等級(jí)時(shí)，可以采取以下國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)做法（麥肯錫）B:營(yíng)運(yùn)知識(shí)C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問題復(fù)雜程度E:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度F:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%供參考描述(1-10分)衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營(yíng)運(yùn)知識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量職位所需管理的人際關(guān)系的復(fù)雜程度衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益影響的范圍10分意味著具有最高級(jí)的技術(shù)資質(zhì)深刻了解擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)的運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)管理內(nèi)部、外部、利益經(jīng)常沖突的關(guān)系解決的問題影響到整個(gè)集團(tuán)影響集團(tuán)是贏利還是虧損影響整個(gè)集團(tuán)的回報(bào)管理職專業(yè)和技術(shù)職在該領(lǐng)域具有最高級(jí)資質(zhì)或技能深刻了解一個(gè)大型工程項(xiàng)目的操作流程領(lǐng)導(dǎo)跨專業(yè)的工程技術(shù)人員管理與管理層和技術(shù)人員的關(guān)系參與大規(guī)模、多階段的項(xiàng)目影響項(xiàng)目技術(shù)上的成功與失敗影響多個(gè)廣為人知的項(xiàng)目A:專業(yè)知識(shí)評(píng)估項(xiàng)目定義等級(jí)等級(jí)描述分值專業(yè)技術(shù)與技能指為順利履行工作職責(zé)所應(yīng)具備的專業(yè)技術(shù)、知識(shí)、素質(zhì)和能力的效能要求；判斷基準(zhǔn)是職位要求掌握該專業(yè)知識(shí)的深度與掌握的難易程度一等基本不需要專業(yè)技術(shù)知識(shí)。0二等只需要常識(shí)性的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，該知識(shí)很容易被大家掌握。10三等工作所需要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)要求較高且該知識(shí)掌握起來有一定難度。20四等該崗位所需要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)要求非常高且非常難以掌握。30五等工作要求具有極高的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，能成為該技術(shù)領(lǐng)域的專家，該知識(shí)涉及公司的競(jìng)爭(zhēng)力，且極難被掌握。40崗位價(jià)值評(píng)估示例職位等級(jí)管理系列行政系列技術(shù)系列銷售系列12總裁

11總裁助理

研發(fā)總監(jiān)

營(yíng)銷總經(jīng)理

昊宇總經(jīng)理

10財(cái)務(wù)總監(jiān)

工程總工

人事總監(jiān)

高工2

銷售公司經(jīng)理

9國(guó)貿(mào)部經(jīng)理

高工1

工程經(jīng)理

管理部經(jīng)理

技術(shù)部經(jīng)理

8生產(chǎn)部經(jīng)理

工程師3區(qū)域銷售主管2物流經(jīng)理

品控經(jīng)理

7財(cái)務(wù)主管計(jì)劃管理工程師2區(qū)域銷售主管1人事主管

帳務(wù)主管

職位等級(jí)管理系列行政系列技術(shù)系列銷售系列6銷售內(nèi)勤主管售后管理工程師1高級(jí)銷售代表

總裁秘書

5行政主管成本會(huì)計(jì)助工中級(jí)銷售代表

工程管理

4

采購(gòu)員技術(shù)員初級(jí)銷售代表

網(wǎng)絡(luò)管理

電子商務(wù)

行政助理

帳務(wù)

3

儲(chǔ)運(yùn)員

銷售內(nèi)勤

物流帳務(wù)

質(zhì)檢員

出納

2

文員

倉(cāng)管員

1

前臺(tái)

薪酬外部公平的依據(jù)--薪資調(diào)查目的了解公司薪資水平在市場(chǎng)上的位置發(fā)展適當(dāng)?shù)男劫Y結(jié)構(gòu)為公司計(jì)劃工資增長(zhǎng)及改變薪資政策提供基礎(chǔ)通過年度薪資調(diào)查，及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向，使公司薪資水平與市場(chǎng)變化保持同步某企業(yè)整體薪資市場(chǎng)比較-總薪資(含福利)崗位績(jī)效管理體系從橫向分類，績(jī)效又可分為潛在績(jī)效、行為績(jī)效和結(jié)果績(jī)效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績(jī)效管理模式：基于素質(zhì)的績(jī)效管理基于行為的績(jī)效管理基于結(jié)果的績(jī)效管理素質(zhì)和行為是績(jī)效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理，通過結(jié)果的衡量和評(píng)價(jià)，推動(dòng)素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。投入（素質(zhì)）過程（行為）產(chǎn)出（結(jié)果）績(jī)效管理模式績(jī)效=能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高績(jī)效矩陣1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評(píng)3、計(jì)算分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績(jī)效工資某客戶的績(jī)效考核流程工作管理的十字架方法論

前中后

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-KeyPerformanceIndication）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好目標(biāo)、績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI的定義目標(biāo)體系與績(jī)效體系公司目標(biāo)績(jī)效（結(jié)果）部門目標(biāo)績(jī)效部門目標(biāo)績(jī)效部門目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效KPI要求目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分計(jì)劃完成率100