第一講?誰是公司的CSO--培訓(xùn)職責(zé)定位一、企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展的不同階段及戰(zhàn)略我們知道CEOCFO最近又常常聽到CSO這個新生詞匯，CSO即首席學(xué)習(xí)官，就一個公司而言，誰應(yīng)該是首席學(xué)習(xí)官呢？是公司員工還是公司管理者？人力資源可以說是一個新興詞匯，人力資源最初被稱為人事，也被稱為 PM(Programmanager)，即人事管理的意思，管理員工的工資、檔案、考核評分、養(yǎng)老保險、大病統(tǒng)籌等等。近些年大家習(xí)慣于將人事管理稱為 HR(HumanResource),有趣的是，HR是另外一個詞的縮寫： Hydrant，消防栓，從另一方面來看，企業(yè)的人力資源部門員工就像救火隊(duì)員一樣，培訓(xùn)、招聘、考核，每天都在想辦法滅火。{案例}企業(yè)新員工技能培訓(xùn)得不好， 企業(yè)業(yè)績不達(dá)標(biāo)， 企業(yè)負(fù)責(zé)人追究人事部的責(zé)任， 要求提升崗位技能培訓(xùn)課程效果， 于是人力資源部門立即與專業(yè)公司聯(lián)系， 與業(yè)內(nèi)專家預(yù)約開展崗位技能培訓(xùn)工作， 結(jié)果投入了很高的成本， 增加了員工的工作時間， 雖然員工的崗位技能有所提高，但卻只維持了很短的時間。二、HR羊解HR包含兩方面的內(nèi)容， HRM和HRD。HRM(HumanResourcesManagement)即人力資源管理，包括員工招聘、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)等； HRD(HumanResourcesDevelopment)即人力資源發(fā)展， 其中包括人力資源培訓(xùn)、 員工教育、 員工發(fā)展、 員工職業(yè)發(fā)展、 組織發(fā)展五部分，是單獨(dú)的體系。圖1-1?企業(yè)人力資源的內(nèi)容HRD體系包含如下內(nèi)容：圖1-2?HRD體系的內(nèi)容員工培訓(xùn)、員工教育培訓(xùn)與教育的意義不盡相同，培訓(xùn)是指掌握基本技能，比如打字、 操作機(jī)器； 教育是系統(tǒng)性的講授，即 education。員工發(fā)展員工發(fā)展是指員工通過培訓(xùn)掌握了一定技能， 或者通過教育通過了專業(yè)考試取得相應(yīng)證書后的長期發(fā)展，比如送員工去讀 MBA等，屬于職業(yè)生涯長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。員工職業(yè)發(fā)展員工經(jīng)過公司長期的培養(yǎng)后， 其職業(yè)生涯規(guī)劃的可能性更加豐富， 此時企業(yè)需要考慮自身的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃對接，使員工的才能在企業(yè)中能夠得以發(fā)揮。組織發(fā)展組織發(fā)展的縮寫為 OD，國際知名企業(yè)例如 NAKIA、MOTO等都有自己的 OD部門，就是組織發(fā)展部。 它是站在宏觀的立場， 在不涉及任何細(xì)節(jié)操作的情況下全面、 客觀地看待公司的整個培訓(xùn)氛圍， 為公司提供戰(zhàn)略性建議， 使公司得以長期發(fā)展。 特別是涉及到收購與反收購等重大選擇時， 負(fù)責(zé)組織發(fā)展的人員需要有高瞻遠(yuǎn)矚的意識， 在公司變化的前半年甚至是前一年就要有所準(zhǔn)備，提前對員工進(jìn)行壓力管理、變革管理方面的培訓(xùn)。這五個方面從不同層次豐富了培訓(xùn)的內(nèi)涵，都屬于 HRD的內(nèi)容，所以， HRM與HRD是有區(qū)別的。三、培訓(xùn)與員工發(fā)展怎樣給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢困擾每一位企業(yè)老總的問題是， 培訓(xùn)的投資經(jīng)常收不回來， 無論如何做預(yù)算， 回報通常與預(yù)算不成比例，這是什么原因呢？1．毋庸置疑，培訓(xùn)當(dāng)然是重要的，但絕大多數(shù)的企業(yè)還不清楚這四方面的內(nèi)容，具體怎么操作才能使培訓(xùn)的效果更好呢？2．培訓(xùn)要用效果說話，但問題恰恰就出在這里，效果是如何被評估出來呢？這方面的重點(diǎn)就是如何評估培訓(xùn)效果，如何顯示培訓(xùn)的重要性。3．就每個企業(yè)而言，投資都是有限的，使有限的資本發(fā)揮出更大的效益是衡量經(jīng)理人的專業(yè)素質(zhì)之一， 當(dāng)企業(yè)經(jīng)費(fèi)緊張時， 削減預(yù)算是必須的， 但培訓(xùn)的預(yù)算應(yīng)不應(yīng)該削減呢？如果消減培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該消減到何種程度呢？是全員工薪的百分之幾？銷售額的百分之幾？抑或是銷售利潤的百分之幾？所以預(yù)算的制定也是重點(diǎn)。4．教育、培訓(xùn)、發(fā)展這三者之間的區(qū)別在哪里，企業(yè)在什么時期應(yīng)該做培訓(xùn)、什么時期應(yīng)該做員工教育、 什么時期要考慮員工的長遠(yuǎn)發(fā)展， 企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇也不盡相同。四、員工培訓(xùn)與發(fā)展中HR與部門經(jīng)理的角色分工在員工的培訓(xùn)與發(fā)展過程中， 各部門角色分工不盡相同， 其中HR與各部門經(jīng)理的角色差異最大，那么由誰來承擔(dān)著員工培訓(xùn)與發(fā)展的成??？企業(yè)培訓(xùn)體系由三部分組成，培訓(xùn)機(jī)制、 培訓(xùn)管理與實(shí)施人員、培訓(xùn)課程。 在整個的人力資源體系中， 最難建立的莫過于績效考核體系， 而績效考核體系中的難點(diǎn)并不在于建立考核制度或標(biāo)準(zhǔn)， 而是推行， 考核體系的推行成為人力資源部門人員心中永遠(yuǎn)的痛， 相對來說，比較容易建立的是招聘體系和培訓(xùn)體系。圖1-3??企業(yè)的培訓(xùn)體系的組成1．培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制包括培訓(xùn)需求分析的機(jī)制、 內(nèi)訓(xùn)師選擇的機(jī)制、 培訓(xùn)供應(yīng)商挑選的機(jī)制、 員工報課申請的機(jī)制、培訓(xùn)預(yù)算的機(jī)制等方面內(nèi)容。2．培訓(xùn)管理與實(shí)施人員建立了機(jī)制后，則需要有執(zhí)行的人，也就是管理這些機(jī)制的人，即培訓(xùn)管理人員。3．培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程是企業(yè)培訓(xùn)體系中最基本也是最重要的環(huán)節(jié)， 培訓(xùn)機(jī)制、 培訓(xùn)管理與實(shí)施人員加上優(yōu)秀的培訓(xùn)課程，就形成了企業(yè)的培訓(xùn)體系。在企業(yè)的培訓(xùn)體系中，每一部分都無可代替，但究其根本，最重要的莫過于培訓(xùn)機(jī)制，有好的機(jī)制才有可能出現(xiàn)好的成果。 考核體系的推行是人力資源部門人員心中永遠(yuǎn)的痛， 痛的原因就在于企業(yè)的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然導(dǎo)致成果不穩(wěn)定。許多時候人力資源難做的原因就在于人事人員夾在高層與基層之間， 成為傳聲筒或出氣筒的角色。 如果企業(yè)制定了良好的機(jī)制， 那么人力資源在推行時就成為一個中介的角色， 是公司的制度要求這樣做， 而不是人事部要求這樣做， 這樣人事部的被認(rèn)可度會高得多， 因此培訓(xùn)體制的搭建尤為重要。五、不同類型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置由于企業(yè)所屬行業(yè)、 投資形式、 組織機(jī)構(gòu)的不同， 公司類型多種多樣， 公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置不可一概而論，如何設(shè)置培訓(xùn)負(fù)責(zé)人最為合理呢？作為公司培訓(xùn)管理人員的勝任素質(zhì)并非培訓(xùn)設(shè)計(jì)的技巧或者培訓(xùn)需求的分析技巧， 這些技巧都可以通過書本迅速掌握， 培訓(xùn)管理人員必須要掌握的是溝通、 顧問、影響力和權(quán)威性，而且是非權(quán)威性的影響力和說服力。 因?yàn)樽雠嘤?xùn)管理經(jīng)常需要去影響、 說服比自己職位高得多的人，因此非權(quán)威性的影響力與說服力可謂勝任素質(zhì)中的重中之重。（一）企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展策略 ---阿什里德模式該模式出自于 1986年，是一個極有分量的研究項(xiàng)目，阿詩里德學(xué)院曾在管理教育基金會的資助下在英國做過一個項(xiàng)目， 對英國的部分優(yōu)秀公司進(jìn)行考察研究， 并做了大量的文獻(xiàn)檢索，發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以按發(fā)展階段分為三段：離散、整合、聚焦，在這三個階段中，如果用錯了培訓(xùn)戰(zhàn)略，后果可能是致命的。1．離散階段：宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢企業(yè)在離散階段， 培訓(xùn)部承擔(dān)著培訓(xùn)主角的工作， 其它部門和人員并未意識到培訓(xùn)的重要性，而且在這一階段企業(yè)更多的是進(jìn)行銷售人員的培訓(xùn)、 服務(wù)人員的培訓(xùn)等即學(xué)即用的課程，而類似高效率成功人士的好習(xí)慣、壓力管理等課程不在預(yù)算范圍內(nèi)，企業(yè)也不需要，此時是企業(yè)的存活階段，培訓(xùn)被視為浪費(fèi)時間，許多企業(yè)暫時處于這一階段。2．整合階段：經(jīng)理承擔(dān)員工發(fā)展在企業(yè)的整合階段，部門經(jīng)理成為培訓(xùn)的重心，經(jīng)理們已經(jīng)開始意識到培訓(xùn)的重要性，培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵在于部門經(jīng)理而并非培訓(xùn)部， 培訓(xùn)的價值得到廣泛認(rèn)可， 而培訓(xùn)計(jì)劃更多的成為整合個人的需要， 這個階段企業(yè)已經(jīng)建立了培訓(xùn)需求分析， 在年初時人力資源部分制定一些科目，包括管理類、基本知識類、銷售類等，由員工與經(jīng)理進(jìn)行討論選報，這已經(jīng)進(jìn)入到員工自我培訓(xùn)需求分析階段。3．聚焦階段：自覺學(xué)習(xí)不斷提高在此階段， 員工本人成為了培訓(xùn)的主人公， 承擔(dān)培訓(xùn)主角的角色， 此時企業(yè)成為學(xué)習(xí)性組織，比如HP,在HP學(xué)習(xí)成為一種必須，形成了下班后去上課的風(fēng)氣，如果一天沒有進(jìn)步自己會感覺很丟臉。（二）如何搭建學(xué)習(xí)性組織以HP為例，在培訓(xùn)需求分析中， 人力資源部用一系列簡單的表格促使員工形成學(xué)習(xí)習(xí)慣。其他公司比如我們所熟知的海爾、 GE等都早已進(jìn)入聚焦階段， 培訓(xùn)的職能范圍擴(kuò)大了，培訓(xùn)時間上偏向軟性的技巧，比如壓力管理、時間管理、變革管理等課程。培訓(xùn)究竟能不能給企業(yè)帶來優(yōu)勢，完全取決于以下三點(diǎn)：1．員工的能力?會不會用?員工有沒有接受、掌握培訓(xùn)內(nèi)容，是培訓(xùn)效果的唯一基礎(chǔ)2．員工的思維模式?愿不愿意用?員工愿不愿意用，這涉及到員工思維模式，只有企業(yè)刺激、考核等形式相配合，員工才會愿意使用3．管理者的管理方式?允不允許用?毫無疑問這是培訓(xùn)最致命的一環(huán)，這個問題出在管理者身上，有一句順口溜：“有人不會干，有人不愿意干，有人會干愿意干但有人不讓他干?！惫芾碚叩乃刭|(zhì)與心態(tài)，直接決定了培訓(xùn)的成敗培訓(xùn)前不能經(jīng)常地給我們帶來競爭優(yōu)勢， 有的時候培訓(xùn)是直接有負(fù)面效應(yīng)的， 有時企業(yè)越培訓(xùn)員工，員工跳得越快，是因?yàn)樗麑W(xué)到以后難以一展所長，很容易被競爭對手挖走，這對企業(yè)的危害更大。六、培訓(xùn)浪費(fèi)了金錢與時間的原因培訓(xùn)之所以浪費(fèi)了金錢與時間的原因在于以下三點(diǎn)：?培訓(xùn)角色未被認(rèn)可，沒有人認(rèn)為培訓(xùn)很重要?培訓(xùn)工作是人力資源部門的工作?培訓(xùn)缺乏體系、系統(tǒng)保證，只有培訓(xùn)沒有后續(xù)學(xué)習(xí)（一）培訓(xùn)角色未被認(rèn)可這是許多企業(yè)正在面臨的問題， 也是培訓(xùn)中最普遍存在的問題， 這并不難解決， 其實(shí)以上三點(diǎn)的根本原因是由于企業(yè)本身缺乏培訓(xùn)文化與培訓(xùn)機(jī)制， 有了機(jī)制， 就是制度制人， 而沒有，就成為人制人。圖1-4?企業(yè)本身存在的問題（二）培訓(xùn)工作是人力資源部門的工作機(jī)制之外的另一個問題，在于企業(yè)內(nèi)部程序步驟系統(tǒng)，此時應(yīng)該修正的是企業(yè)的工作流程，而并非培訓(xùn)員工， 流程存在問題， 員工技能再強(qiáng)也無濟(jì)于事。培訓(xùn)并非所有問題的解答方案，培訓(xùn)解決的是學(xué)員的知識、技巧，解決不了學(xué)員的意愿。學(xué)員的意愿是通過考核、刺激、溝通、中層經(jīng)理的激勵、鼓勵、支持、允許等等烘托出的。?職責(zé)分清達(dá)成共贏部門經(jīng)理與人力資源部門關(guān)于責(zé)任的爭論由來已久，所謂的“打太極”。Taiji，這是個英文單詞，卻用漢語拼音表示，只有有限的詞在英文中用拼音表示， 比如gongfu（功夫），toufu（豆腐），這些都是中國特有而其它國家沒有的。 playtaiji即玩太極的意思，部門經(jīng)理與人力資源部門互玩太極，互推責(zé)任，司空見慣。若想杜絕玩太極的現(xiàn)象， 職責(zé)首先要分清楚， 這就需要相應(yīng)的制度來規(guī)范， 因?yàn)榇蠖鄶?shù)人是傾向于推諉責(zé)任的， 所以進(jìn)行預(yù)防性管理， 白紙黑字把職責(zé)分開， 而且經(jīng)批準(zhǔn)在公司發(fā)布，再出現(xiàn)問題時就不會出現(xiàn)責(zé)任不明的情形。職責(zé)分清但是資源共享， 職責(zé)分清永遠(yuǎn)是前提， 而且職責(zé)分清只能體現(xiàn)在制度上， 然后資源共享，實(shí)現(xiàn)完美對接。圖1-5?培訓(xùn)不是所有問題的答案?蓋洛普公司S”路徑蓋洛普，美國一家咨詢公司，與麥肯錫齊名， 麥肯錫做企業(yè)管理咨詢， 蓋洛普主要做民意調(diào)查，他的中國總部在廣州。蓋洛普曾用一二年的時間調(diào)查了上萬名員工， 以求解答企業(yè)招聘的員工如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢， 增加企業(yè)市值。 調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 有一個S型的路徑， 即蓋洛浦最有名的 S路徑，被蓋洛浦稱為倒 S路徑。員工在進(jìn)入公司的時候， 根據(jù)評估， 被派置到合適崗位， 如果員工夠幸運(yùn)遇到優(yōu)秀的管理者，員工在公司工作時會非常投入和敬業(yè)。這種精神會影響到客戶，培養(yǎng)客戶的忠實(shí)度，客戶會更愿意與之合作， 隨之帶來的是公司業(yè)績的持續(xù)增長、 利潤增長， 最終帶來企業(yè)市值的增加。在S路徑中最中間的一環(huán)是：高效的管理者。有一句順口溜：員工加入的是公司，離開的是上司。管理者承擔(dān)著員工激勵的責(zé)任，上行下效，全在企業(yè)的中層。圖1-6?蓋洛浦公司S路徑那么，誰承擔(dān)著企業(yè)培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵？不是培訓(xùn)部、不是企業(yè)總經(jīng)理，恰恰在于企業(yè)的中層，他是上行下效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。直線上司對員工培訓(xùn)的支持，會產(chǎn)生奇跡般的效果，中層管理者首先要接受員工進(jìn)行培訓(xùn)的行為； 在此基礎(chǔ)上可以的話進(jìn)行鼓勵， 要為員工調(diào)整好工作安排， 有空閑的時間要鼓勵員工參加培訓(xùn)，在這一層有許多公司中層管導(dǎo)難以做到； 第三層是強(qiáng)化，員工參加培訓(xùn)回來后，與之進(jìn)行探討，支持員工發(fā)揮新的技能；第四層是給予機(jī)會，員工學(xué)到新技能后，要有實(shí)踐的機(jī)會；第五層是最高級的一層，現(xiàn)在管部門經(jīng)理都戲稱為“教練”，部門經(jīng)理作為教練全程輔導(dǎo)，大家都知道足球教練訓(xùn)練的場景，教練只在場外，讓球員自己去踢， 然后因材施教， 對球員經(jīng)予一些指導(dǎo)，部門經(jīng)理也應(yīng)如此，充分授權(quán)讓員工去嘗試，員工做得不好時再去指導(dǎo)。自檢1-1試?yán)肧路徑分析公司于不同環(huán)節(jié)中存在的問題。（三）培訓(xùn)缺乏體系、系統(tǒng)保證，只有培訓(xùn)沒有后續(xù)學(xué)習(xí)第三個問題，培訓(xùn)沒有和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合， 最后，培訓(xùn)的形式太過單一、 缺乏多渠道的形式，以及未落實(shí)追蹤評估和沒有平衡員工個人發(fā)展。 這都?xì)w結(jié)于培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、 專業(yè)性的運(yùn)作，這方面解決起來難度不大，《培訓(xùn)經(jīng)典》一本書就可以解決所有問題。圖1-7??培訓(xùn)缺乏可持續(xù)性1．直線上司對培訓(xùn)的支持就像樓層一層一層升高一樣，直線上司對培訓(xùn)的支持也是分段的，培訓(xùn)不同類型的公司，與培訓(xùn)有關(guān)系的部門有六個，這是設(shè)計(jì)最完善的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人設(shè)置。但是如果中小企業(yè)，只有十幾名員工的話， 全部歸于一類也沒問題。 國內(nèi)的許多民營企業(yè)， 員工與人力資源人配置經(jīng)常達(dá)不到 100：1的程度，而合理的比例線至少應(yīng)為 80：1，比如 NOKIA、HP、MOTO等財富500強(qiáng)企業(yè)，大概維持在 50：1的程度，即 50名員工配置一名人力資源。只有在人力資源脫離了救火的壓力后才有可能尋找火源，才能夠站在戰(zhàn)略層面上去考慮。圖1-8?直線上司對培訓(xùn)的支持2．不同類型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置最完全的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人設(shè)置?經(jīng)營決策層?各級主管?培訓(xùn)中心?人力資源部門?體系別培訓(xùn)委員會?員工(1)經(jīng)營決策層?提出企業(yè)未來的愿景與方向?提出經(jīng)營目標(biāo)，策略，組織要求?提出對人才之期待與要求?給予行動支持?給與預(yù)算支持(2)各級主管?主動提出培訓(xùn)需求與建議?激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣?追蹤部屬參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機(jī)會?經(jīng)常實(shí)施OJT在崗訓(xùn)練(3)培訓(xùn)中心?整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求與研習(xí)計(jì)劃，貫徹教育訓(xùn)練循環(huán) PDCA的運(yùn)作?經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言?在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理?推動正確的培訓(xùn)觀念，以激發(fā)參與和提升培訓(xùn)績效(4)人力資源部門?加強(qiáng)人事管理與培訓(xùn)的有效結(jié)合?建立人才資料庫?提供各項(xiàng)人事管理工具與題材，納入培訓(xùn)教材(5)體系別培訓(xùn)委員會?針對各自的培訓(xùn)體系獨(dú)特的任務(wù)和挑戰(zhàn)，提出訓(xùn)練需求?提供課程大綱和講師等?提出對教材編撰的建議與參考資料?定期檢討各體系培訓(xùn)的成效，提出改善建議(6)員工?有積極參與培訓(xùn)的意愿?自我充電?在培訓(xùn)后主動加以應(yīng)用?對參與的課程提供反饋意見第二講？其實(shí)培訓(xùn)弁不難一一個中心兩個基本點(diǎn)培訓(xùn)的一個中心：永遠(yuǎn)以員工為中心；兩個基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)效果追蹤。一、培訓(xùn)的一個中心、兩個基本點(diǎn)（一）培訓(xùn)的一個中心培訓(xùn)對誰好處最大？員工還是企業(yè)？雖然在公司中的角色不同，但大家都具有一個共同的身份：成年人。成年人的心理現(xiàn)象具有普遍性， 如果知道做一件事情對自己有何種好處的話， 會更積極主動。也就是說，只有當(dāng)清楚了培訓(xùn)會為自己帶來什么時， 培訓(xùn)才會更加有效， 我要培訓(xùn)與要我培訓(xùn)的效果截然不同。由此企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該清楚培訓(xùn)的預(yù)算浪費(fèi)在了哪里，有許多員工是被企業(yè)強(qiáng)迫進(jìn)行培訓(xùn)，并不清楚培訓(xùn)的意義與結(jié)果。甚至有的企業(yè)培訓(xùn)成了強(qiáng)制性工作， 要員工按時簽到，并且不準(zhǔn)代簽， 人力資源部門制定了毫無漏洞的簽到程序以確保員工不可能偷懶。 但實(shí)際上這種方式的效果我們都清楚， 由于員工不具備主動性， 即使坐在教室里心思卻并不在培訓(xùn)的課程上，培訓(xùn)費(fèi)當(dāng)然白白浪費(fèi)掉， 這是一個中心走錯了， 這一步走錯了， 后面不可能做得正確。鄧小平曾經(jīng)提出的： 一個中心、 兩個基本點(diǎn)， 運(yùn)用在培訓(xùn)體系上非常恰當(dāng)， 一個中心：永遠(yuǎn)以員工為中心。 毫無疑問， 培訓(xùn)對企業(yè)的好處最大， 不然以贏利為目地的企業(yè)不可能耗資上萬、幾十萬送員工去培訓(xùn)。 但是再深入一點(diǎn)思考，員工與企業(yè)是合作伙伴關(guān)系，所謂合作伙伴不是指共處在一個圈子里， 而是在兩個平行的圈子中朝一個目標(biāo)行進(jìn)。 做得不好的企業(yè)員工與之是對立的關(guān)系； 而做得比較好的企業(yè)員工與之朝同一個目標(biāo)行進(jìn)， 雙方若想長久合作，須雙方都明顯見到對自己的利弊， 這樣員工才會主動投入工作， 產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，首先要明確一個中心，一個中心走錯了，整個培訓(xùn)工作僅僅是人力資源部在做秀而已。有太多的企業(yè)有整套的培訓(xùn)制度， 甚至長達(dá)三十頁、 五十頁，但員工根本不會去看，由于員工們不清楚這對他有什么作用，這樣的制度形同虛設(shè)。（二）培訓(xùn)的兩個基本點(diǎn)1．第一個基本點(diǎn)???????培訓(xùn)需求分析。2．第二個基本點(diǎn)???????培訓(xùn)效果的追蹤。二、心理學(xué)在培訓(xùn)中的應(yīng)用成年人都不會盲目地做一件事情，因此在設(shè)計(jì)培訓(xùn)時，應(yīng)首當(dāng)其沖地明確培訓(xùn)的好處，以及參加過培訓(xùn)后的運(yùn)用途徑、培訓(xùn)的目地。（一）愛德加?戴爾的經(jīng)驗(yàn)之塔美國教育家愛德加戴爾（Edger?Dale）1946年于《視聽教學(xué)法》中首次提出戴爾“經(jīng)驗(yàn)之塔”理論。經(jīng)驗(yàn)之塔包括三方面的經(jīng)驗(yàn)：?抽象的經(jīng)驗(yàn)?語言符號?視覺信號1．觀察的經(jīng)驗(yàn)????視覺信號能帶來更強(qiáng)烈的刺激，會令人印象深刻，老師最好經(jīng)常變換講課形式，添加視覺刺激，錄音、照片、幻燈、以及一些有爭議的討論話題等等，要組織見習(xí)、旅行、觀摩示范。2．做的經(jīng)驗(yàn)員工的參與程度越高其留下的印象就會越深刻，這是正常的心理現(xiàn)象，戴爾發(fā)明的經(jīng)驗(yàn)之塔正是鑒于此。圖2-1?經(jīng)驗(yàn)之塔許多臺灣、香港的講師，會在課程進(jìn)行過程中組織一些互動活動，比如跳躍、小游戲等等。這在經(jīng)驗(yàn)之塔中并沒有體現(xiàn)， 其實(shí)這種活動并不特別適合員工培訓(xùn)時的心理， 通常高潮越高時會反襯出低谷越低， 跳躍活動之后會覺得更難專注。 經(jīng)驗(yàn)之塔中并沒有標(biāo)志活躍激情的活動，而都是與培訓(xùn)有關(guān)的，角色扮演、視聽等形式。（二）成年學(xué)員九條共同心理成年學(xué)員， 或者說作為成年人來講， 其心理特征具有普遍性， 以下我們歸類出九條成年學(xué)員的共同心理。?我們所了解的，或是我們已有的經(jīng)驗(yàn)，會影響我們學(xué)習(xí)新東西以及學(xué)的好壞，這就是要讓受訓(xùn)人員盡可能多的學(xué)習(xí)一些新東西我們所了解的， 以及我們已有的經(jīng)驗(yàn)， 會影響學(xué)習(xí)新知識和學(xué)知識的好壞， 這在心理學(xué)中被稱為 “正遷移”，與之相對應(yīng)的還有 “負(fù)遷移”。以開車為例，當(dāng)你學(xué)會開車后，再學(xué)其它類型的車會更加困難， 因?yàn)橛行┝?xí)慣會與你一貫的相違背， 如在大陸是靠左邊駕駛， 而在香港駕駛座位則移到了車輛的右側(cè)， 這么導(dǎo)致許多駕駛錯誤的發(fā)生。 所謂正遷移就是學(xué)會一種車之后學(xué)類似的車輛駕駛會更加容易； 而換一個駕駛方位后會由于駕駛習(xí)慣的原因而比從未學(xué)過開車的人更加難以適應(yīng)， 這就是負(fù)遷移效果， 以往的經(jīng)驗(yàn)會為以后新知識的學(xué)習(xí)造成阻礙。?如果我們在學(xué)習(xí)中運(yùn)用盡可能多的工具，就會學(xué)得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一如果在學(xué)習(xí)中運(yùn)用更多的工具會產(chǎn)生更好的效果，這就是小班上課的優(yōu)勢所在，錄像、案例討論、角色扮演、一對一的演練會令學(xué)員們對授課內(nèi)容印象更深刻。?我們想學(xué)的東西就會學(xué)得很好，我們必須要了解為什么要學(xué)習(xí)這項(xiàng)工作、任務(wù)或程序，培訓(xùn)工作的一部分就是告訴學(xué)員為什么要完成這項(xiàng)任務(wù)我們必須要首先了解做一件事情的目地， 然后才能將之做好， 為什么要學(xué)習(xí)， 這是培訓(xùn)的目地。?如果我們想知道為什么， 我們也就想了解問題的解決辦法。 我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他／她們的興趣?如果是我們親身經(jīng)歷的情況，學(xué)起來就很容易學(xué)好。因此，如果我們在培訓(xùn)過程中讓學(xué)員做些不同的工作，就會充分調(diào)動起他們的積極性?我們希望有機(jī)會對所學(xué)的知識加以練習(xí)，這樣可以使自己了解學(xué)習(xí)的結(jié)果是否滿意。作為培訓(xùn)教師可以利用這個特點(diǎn)讓學(xué)員多加 “嘗試”?我們希望有一個充滿樂趣的學(xué)習(xí)環(huán)境，好的交流技能可以幫助達(dá)到這個結(jié)果。管理人員可以做大量的工作以使學(xué)員所學(xué)的東西充滿趣味。挑戰(zhàn)、鼓勵以及表揚(yáng)可以創(chuàng)造一個良好的培訓(xùn)環(huán)境?我們對自己和他人都有一個標(biāo)準(zhǔn)，一個好的培訓(xùn)課程可以利用這一點(diǎn)來提高學(xué)員更大的積極性，對工作標(biāo)準(zhǔn)清楚地交流，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓(xùn)環(huán)境?最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認(rèn)我們的價值，想要使自己也成為管理隊(duì)伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓(xùn)教師的管理，而不會感到難看我們想要和大家一起交換意見， 因之在培訓(xùn)的課堂上就需要有更多的討論與互動， 每個人都渴望獲得他人的認(rèn)可。如果在討論中獲得了他人的尊敬， 就會更愿意參與并聽取培訓(xùn)教師的管理。 最近有一種叫做“教練技巧 ”的課程，課程開始時老師會對培訓(xùn)學(xué)員非常不尊重， 將學(xué)員批評得體無完膚，甚至批評學(xué)員的心智、 人品，在批評之后會為學(xué)員重新設(shè)立一個心智模型， 有時候課程的效果會非常好， 但這個課程可能不太適合相對來說比較權(quán)威的老同學(xué)們， 罷課、中途離開課堂的大有人在。三、學(xué)習(xí)，教育，訓(xùn)練的區(qū)別(一)庫伯學(xué)習(xí)圈DavidA.Kolb，庫伯， 1939年生，1967年獲哈佛博士學(xué)位， 1975年發(fā)明了“學(xué)習(xí)圈”(learningcycle)的概念 。1．學(xué)習(xí)的四個階段講成年人心理不得不提的一位， 庫伯，他認(rèn)為學(xué)習(xí)的過程會經(jīng)歷四個階段： 一是以往的經(jīng)驗(yàn)；將以往的經(jīng)驗(yàn)加以反思后得到的現(xiàn)象，依據(jù)理論進(jìn)行總結(jié)，然后付諸行動。圖2-2?DavidA.Kolb{案例}一個小孩在摘花時為玫瑰的刺所傷數(shù)次， 這形成了過去的經(jīng)驗(yàn)， 在形成經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上這個小孩開始反思： 為什么我一碰他就會受傷？經(jīng)過思考會得到一個結(jié)論： 可能碰到尖的東西就會受傷，于是形成理論：不要觸碰尖銳的物品， 最后付諸行動，所有尖的物品都避免觸碰，于是又增長了新的經(jīng)驗(yàn)。從事人力資源就像案例中的小孩子， 由于員工在不同心境下接受的程度不同。 當(dāng)與員工溝通時，要先換位思考， 先聊聊員工的近況， 然后就員工當(dāng)時情緒、心境選擇合適的溝通方式。圖2-3?庫伯學(xué)習(xí)圈2.庫伯理論的基本思想庫伯理論的基本思想包括 3個方面：?任何學(xué)習(xí)過程都應(yīng)遵循“學(xué)習(xí)圈”（learningcycle）???任何學(xué)習(xí)過程都會遵循學(xué)習(xí)圈， 比如案例中的小孩不去觸碰帶刺的物品， 就是一個學(xué)習(xí)的過程，任何人都脫離不開這個學(xué)習(xí)圈。?學(xué)習(xí)圈理論強(qiáng)調(diào)重視每一個學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格的差異： 經(jīng)驗(yàn)型學(xué)習(xí)者、 反思型學(xué)習(xí)者、理論型學(xué)習(xí)者和應(yīng)用型學(xué)習(xí)者???學(xué)習(xí)圈理論強(qiáng)調(diào)重視每一位學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格，學(xué)習(xí)者有不同的風(fēng)格。有的是學(xué)究型，比如陳景潤，偏愛鉆研各種各樣的理論；有的是實(shí)用主義者，學(xué)以致用、用以致學(xué)；而有的人是反應(yīng)者， 先在背后觀察， 總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后再出手。 各種類型學(xué)習(xí)風(fēng)格的接受方式不同，接受程度也不盡相同。?集體學(xué)習(xí)比個體學(xué)習(xí)的效率高集體學(xué)習(xí)比個體學(xué)習(xí)效率高已成為不爭的事實(shí)，許多人學(xué)習(xí)或健身時喜歡找個伴兒，互相督促。 許多500強(qiáng)公司會安排員工組成學(xué)習(xí)圈小組， 通常為5~7個人，在課后進(jìn)行討論，分析自己的優(yōu)劣勢，修正有待提高的部分，互幫互學(xué)，比個體的學(xué)習(xí)效率要好得多。四、成年人的不同學(xué)習(xí)風(fēng)格（一）成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷依據(jù)學(xué)習(xí)圈的經(jīng)驗(yàn)反思理論， 可以將學(xué)習(xí)者分為四類人， 學(xué)員們也可以通過問卷的方式分析自己是哪類學(xué)習(xí)者， 在網(wǎng)上很容易可以找到這類問卷，名為 “成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷 ”，一共80道選擇題，大約花費(fèi) 40分鐘的時間做完。成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷：（共 80題，前10題樣本）如果對某一表達(dá)同意的成分大于不同意，則選A,反之則選D。表2-1成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷表2-2?問卷答案統(tǒng)計(jì)（二）四種學(xué)習(xí)風(fēng)格種類成年學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格各不相同，大概可以被劃分為四類：?主動主義?反應(yīng)者?理論家?實(shí)用主義者1．主動主義者主動主義者，快速反應(yīng)，馬上行動， “我什么都想試一試 ”是其口頭禪。這類學(xué)習(xí)者能夠完全投入新的經(jīng)驗(yàn)， 沒有任何偏差， 享受此時此刻。通常這類學(xué)員在課堂上最為活躍， 但這類學(xué)員普遍都是沖動型， 無論適合與不適合， 都愿意立即在自己公司執(zhí)行， 相對其他類型學(xué)員而言，缺乏冷靜。 由于講師所講案例的環(huán)境很可能與他所處公司環(huán)境、制度的差異， 照搬照用的風(fēng)險較高。2．反應(yīng)者反應(yīng)即反思，是 DavidA.Kolb學(xué)習(xí)圈中反思范圍，這類學(xué)習(xí)者總愛在事物上面畫個問號。總是在問為什么， 當(dāng)老師講課時他也能夠聽得進(jìn)去， 但會思考哪些成功案例會與老師所講內(nèi)容契合， 他人如何看待此種反饋， 以及數(shù)據(jù)如何， 反應(yīng)者通常很小心謹(jǐn)慎地弄清他人的觀點(diǎn)再付諸行動。3．理論家陳景潤可以說是典型的理論家， 他們可以將所有問題都上升到理論的程度， 但這類學(xué)習(xí)者的風(fēng)景相對比較固化，經(jīng)常為不可能所禁錮。經(jīng)常說著 “不可能，可是，我們從前 ”等等詞語。4.實(shí)用主義者這類學(xué)習(xí)者處世哲學(xué)為存在即合理，行得通就是好的，他們熱衷于嘗試各種理論和技術(shù)，但與主動出擊者不同，他們僅使用行得通的部分，他們不太喜歡太多的道理， 也不想討論太多的開放式調(diào)論，只是腳踏實(shí)地，用指定使用的政策，更喜歡解決問題。（三）培訓(xùn)九宮格由哈佛大學(xué)研究了 70余家培訓(xùn)專業(yè)機(jī)構(gòu)后所設(shè)計(jì)， 在9個格子中填入 1~9這9個數(shù)字，不許有重復(fù)，不許有空格。以哪一段對培訓(xùn)最后的結(jié)果作用最大為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查。 （請用 1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度 ,?1代表最重要 ,9代表最不重要 ）表2-3?培訓(xùn)九宮格自檢2-1試做培訓(xùn)的九宮格，并與哈佛給出的答案進(jìn)行對比分析。哈佛所給出的評價如下表： 7，也就是說哈佛認(rèn)為培訓(xùn)老師在課堂上所講的內(nèi)容意義不大，而培訓(xùn)前與培訓(xùn)后卻最為重要， 老師比較不重要， 而學(xué)員很重要、 管理學(xué)員的人很重要，因此老師的分?jǐn)?shù)比較低。表2-4?講師在培訓(xùn)中的重要性加入公司、離開上司，培訓(xùn)不能出結(jié)果；員工是不是會用，愿不愿意用，主管允不允許用，這其中存在許多我們之前制訂培訓(xùn)計(jì)劃時未思考過的問題， 所謂師傅領(lǐng)進(jìn)門、 修行在個人，如果公司中沒有員工可以修行的大環(huán)境， 沒有實(shí)踐的機(jī)會， 上進(jìn)的員工只有選擇跳槽了。而如果員工學(xué)習(xí)了新的技能，并在公司實(shí)踐了，但實(shí)踐的結(jié)果差強(qiáng)人意，管理者們不接受員工嘗試的失敗，會嚴(yán)重打擊員工再次實(shí)踐的積極性。表2-5?哈佛給出的九宮格答案第三講?第一個基本點(diǎn) --培訓(xùn)需求分析?需求分析的四個層面{案例}上世紀(jì)九十年代，中國正處于由老式打字機(jī)向電腦過渡的時期，通常公司的電腦都會交予老板最信任的人專人使用。 A公司有位打字員小張，打字機(jī)用得非常熟練，且深得老板信任，于是老板指定電腦由她專人使用， 且為她安排了專門的培訓(xùn)課程。 小張學(xué)習(xí)得很認(rèn)真，掌握得也比較熟練， 但由于心理上患得患失， 總是擔(dān)心自己出錯， 辜負(fù)了老板的信任， 結(jié)果雖然技能上去了，工作質(zhì)量卻大大下降。結(jié)合案例，小張的培訓(xùn)需求至少包括兩方面：硬性需求與軟性需求。每個人都同時會有這兩種需求，而公司通常會看到最明顯、最外在的一種，打字機(jī)要更新了，要學(xué)電腦，這是最外在的需求， 也是硬件需求。 但硬件培訓(xùn)成不成功， 完全取決于她心理狀態(tài)， 也就是說，硬件取決于軟件?，F(xiàn)在的培訓(xùn)市場很豐富，也越來越偏重于軟件方面的培訓(xùn)，其實(shí)人最缺乏的培訓(xùn)恰恰是情商、逆境商、抗壓力能力、變革的能力、自我應(yīng)變的能力。案例中的小張雖然接受了硬件培訓(xùn)，但由于軟件培訓(xùn)沒有跟上， 所以用打字機(jī)的時候，由于沒經(jīng)歷過同類的壓力， 軟件缺失沒有凸顯出來， 經(jīng)歷變更硬件的變革后， 壓力使她害怕出錯， 害怕失去領(lǐng)導(dǎo)的信任，背著沉重的包袱，即使接受了培訓(xùn)也難以施展。在分析培訓(xùn)需求時，不要把重點(diǎn)放在外在的需求上，而要深入挖掘其內(nèi)在的需求，內(nèi)在的需求才是真正的火源。因此，做培訓(xùn)需求分析，還需從最戰(zhàn)略的方面開始。培訓(xùn)需求分析，通常公司會劃分為三層，在這里特別添加一層，也是最重要的一層，戰(zhàn)略分析。（一）戰(zhàn)略層面對員工的選、育、用、留，四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，不能單獨(dú)拆開，戰(zhàn)略分析實(shí)際上與選的層面聯(lián)系最為緊密。許多公司不愿意招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，認(rèn)為應(yīng)屆的學(xué)生敬業(yè)程度不夠、責(zé)任心不強(qiáng)，但也有公司就愿意招聘應(yīng)屆畢業(yè)生， 因?yàn)樗麄兿褚粡埌准?，可塑性?qiáng)。 一種理論是絕對要招，一種理論是絕對不招， 哪種有道理呢？其實(shí)招聘應(yīng)屆生與否， 應(yīng)該根據(jù)崗位需求、 或者說職位需求決定， 而公司的職位需求又依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制訂， 招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的單位， 無疑要投入更大的培訓(xùn)成本。招聘中有兩種戰(zhàn)略：一是人才吸引戰(zhàn)略，一是人才投資戰(zhàn)略，這兩種策略的形式恰恰相反。人才吸引戰(zhàn)略是利用高薪將競爭對手培訓(xùn)好的人才挖到自己公司， 實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)當(dāng)然盡量避免招聘應(yīng)屆生； 有些公司實(shí)行人才投資戰(zhàn)略， 有完善的人才儲備計(jì)劃， 只要有發(fā)展?jié)撡|(zhì)， 哪怕暫時公司不需要這類人才也招到公司先行儲備， 比如華為、 順馳、西安楊森、寶潔，這些企業(yè)都對應(yīng)屆畢業(yè)生青睞有加。 招聘戰(zhàn)略由公司的發(fā)展戰(zhàn)略所決定， 培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的程度、決定培訓(xùn)哪位員工，都由公司發(fā)展戰(zhàn)略決定。（二）組織層面分析公司。分析公司也就是分析你的組織、組織的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃、技術(shù)需求。 這些需要在年初或年底的時候做一個上年回顧， 將下一年的目標(biāo)明確， 再來落實(shí)實(shí)施成果， 未來兩年要實(shí)現(xiàn)多少的銷售額， 預(yù)期銷售額與目前的差距在哪里？根據(jù)差距進(jìn)行相應(yīng)的人力資源培訓(xùn)、計(jì)劃，這是公司組織層面的分析。（三）工作層面分析職位。分析職位，包括個人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、崗位說明書、工作分析，以決定培訓(xùn)的內(nèi)容。最近很時尚的一個概念叫做“有勝任素質(zhì)”，招聘中經(jīng)常引用勝任素質(zhì)模型，各個職位需要什么勝任素質(zhì)模型，以及模型與員工個人的差距都需要單獨(dú)分析。（四）員工個人層面分析人員。分析人員，是決定誰該接受培訓(xùn)、誰該被淘汰、誰應(yīng)該當(dāng)教練，通過業(yè)績評估分析造成差距的原因是否由培訓(xùn)不當(dāng)引起。 如果技能與業(yè)績差距過大， 再考慮是否存在非自然因素； 如果有意外等情況發(fā)生， 而并非員工自身的問題， 那么就沒有接受培訓(xùn)的必要；如果是由于銷售人員談判技巧不足，那么就需要談判技巧方面的專業(yè)培訓(xùn)。自檢3-1根據(jù)戰(zhàn)略、組織、工作、員工個人四個層面分析公司的培訓(xùn)需求。?培訓(xùn)需求分析的四個方法培訓(xùn)需求有四種方法， TrainingNeedsAnalysis（TNA）。由于企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算有限， 不可能做到培訓(xùn)預(yù)算人手一份， 而實(shí)踐證明， 人手一份的培訓(xùn)效果往往是最差的。 因此將員工分級是必要的， 挑選出最需要培訓(xùn)的人員， 淘汰不稱職的人員。3-1?培訓(xùn)需求的四種方法（一）全集團(tuán)分析表表3-1?全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析，這種方法每年只做一次，在上一年底或當(dāng)年的年初，統(tǒng)一做全集團(tuán)型的統(tǒng)一分析。分析短期及長期的目標(biāo)全集團(tuán)統(tǒng)一分析， 先分析公司的短期和長期目標(biāo)， 通常在時間上以短期一年、 長期三年為限。李寧公司的長期目標(biāo)是： 2018年進(jìn)入世界品牌前五強(qiáng)。也就是說耐克、阿迪、銳步，然后李寧， 這是公司的一面旗幟， 一個有時間期限的夢指引全體員工， 如果公司老板沒有這個理念，公司一定沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展，那么每年一次的培訓(xùn)需求分析意義不大，甚至不需要。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)人都不清楚公司發(fā)展的方向， 員工們的夢想只是做秀， 公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由老板制訂的， 人力資源部門負(fù)責(zé)說服老板、 影響老板， 將企業(yè)的戰(zhàn)略、 目標(biāo)愿景落實(shí)成文字，然后做事才能夠有的放矢。金碟軟件公司的長期目標(biāo)是十年內(nèi)躋身世界軟件十強(qiáng)， 金碟目前在國內(nèi)的軟件行業(yè)排行第二。有的公司也制訂了長期目標(biāo)，但目標(biāo)非常不明確， 例如有的公司訂為： 立足上海、 面向全國、走向世界。嚴(yán)格來說這并不能被稱為目標(biāo)， 充其量是企業(yè)的老板做了個夢， 所有的目標(biāo)都要有期限， 夢想加上期限才是目標(biāo)。 這家企業(yè)的老板首先要考慮將夢想加上期限， 用多久的時間， 在全國開多少家分店，市場占有率要達(dá)到百分之幾，走到世界第幾強(qiáng)， 只有這些都落實(shí)到文字上，老板做正確的事了，員工才能跟著做正確的事情。分析每一個工作類型—職位特定需求在全集團(tuán)統(tǒng)一分析的基礎(chǔ)上， 分析每一個工作的類型， 職業(yè)的特定需求， 未來要達(dá)到多少銷售額？要學(xué)到何種新技能？要掌握何種新知識？將技能需求與企業(yè)的目標(biāo)對接。按照職位特定需求評價員工公司中總是有 20%的關(guān)鍵員工， 70%的普通員工， 10%的末位員工，培訓(xùn)預(yù)算當(dāng)然要優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工，這 20%的員工創(chuàng)造著 80%的公司業(yè)績。如果此時企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用還有剩余，則可以考慮普通員工，也許今天的普通員工明天會成為關(guān)鍵員工，而 10%的末位員工則根本不應(yīng)列為培訓(xùn)范圍內(nèi)。4．如果有需要，即進(jìn)行培訓(xùn)統(tǒng)一分析對員工培訓(xùn)而言危害是致命的， 員工培訓(xùn)預(yù)算人手一份， 按部門平均分， 根據(jù)2080法則，只會令 80%的培訓(xùn)費(fèi)浪費(fèi)掉，只培訓(xùn)值得培訓(xùn)的員工，如果有需要的話立即進(jìn)行培訓(xùn)。這一分析法則的優(yōu)勢在于與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一， 一年只須做一次， 而劣勢則是稍微有些費(fèi)時間。長處短處策略紜-費(fèi)時在整個公司/不同部門適用機(jī)械化（二）績效考核分析.所有員工均適用的工作標(biāo)準(zhǔn)提到績效考核繞不開德能勤績考核法， 德能勤績四項(xiàng)滿分為100分，各自比重不同，比例最大的是業(yè)績，德行與勤奮的比例偏小；能力比較重要，是否滿足職位所要求必備的能力，溝通能力達(dá)到幾級？談判技巧達(dá)到幾級？產(chǎn)品基本知識、 組織能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等，就這些能力進(jìn)行考評。德、能、勤、績，各占比重不同，其中任何一項(xiàng)得到提升，總分都會顯現(xiàn)。因此這種考核模式的漏洞顯而易見， 在此模式考核下獲得獎勵的經(jīng)常是有能力而不出業(yè)績的員工。.按照標(biāo)準(zhǔn)評估表現(xiàn)--培訓(xùn)需求德能勤績的考評方法不太合理，不如將員工的能力一項(xiàng)單獨(dú)提出，做一個技能評估模型，而專就員工的過程和結(jié)果進(jìn)行考評， 忽略員工能力一項(xiàng)。過程加結(jié)果，假設(shè)的邏輯為：若要得到一定的結(jié)果，其能力必與之相當(dāng)?？冃Э己思訂螔斓募寄茉u估模塊， 能更清晰地分析出實(shí)際的培訓(xùn)需求， 他的優(yōu)勢是嚴(yán)格與表現(xiàn)掛鉤，調(diào)整工資的基礎(chǔ)， 部門經(jīng)理的職責(zé)；而劣勢則在于只在某一時間段進(jìn)行， 也就是只在每次績效考核時才進(jìn)行。表3-2?績效考核分析長處短處嚴(yán)格與表現(xiàn)掛鉤太具體調(diào)整工資的基礎(chǔ)？？只在某時間段進(jìn)行培訓(xùn)一部門經(jīng)理的職責(zé)（三）突發(fā)事件分析如果企業(yè)考評期間拖得比較久， 半年一次或者一年一次，也許會在考評期間突然發(fā)生某種事件，令人力資源部門或部門經(jīng)理意識到某一工作程度差強(qiáng)人意，需要提升員工的技能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了關(guān)于意外情況的培訓(xùn)預(yù)算。.確定出現(xiàn)的主要問題，找出培訓(xùn)方案.檢查問題的根源｛案例｝由于工人違規(guī)操作，在工作內(nèi)吸煙，導(dǎo)致地毯著火，火勢不大， 15分鐘后由芬蘭的管理者使用滅火器撲滅了。有趣的是，在這 15分鐘內(nèi)的時間，中方的員工們拿著滅火器根本不知道要打開保險栓，推諉是滅火器的質(zhì)量問題。

.治病先治根..治病先治根.注意力集中于對公司策略目標(biāo)有關(guān)鍵影響的問題被稱為突發(fā)事件當(dāng)然不在培訓(xùn)預(yù)算內(nèi)，企業(yè)最好留論幾十萬的預(yù)算，預(yù)留 10%作為應(yīng)對突發(fā)事件的機(jī)動費(fèi)。他的優(yōu)勢是比較靈活；缺點(diǎn)是不夠系統(tǒng)，對小公司而言適應(yīng)性更強(qiáng)。表3-3?突發(fā)事件分析長處短處靈活（市場經(jīng)濟(jì)卜尤其重要）????????不系統(tǒng)，小公司更適合（四）員工自我分析HP公司經(jīng)常采用員工自我分析的形式，員工以自我為中心，分析自己的培訓(xùn)需求，繼而以點(diǎn)帶面，發(fā)展到全集團(tuán)的培訓(xùn)需求。.員工為中心.員工自己確定自己的培訓(xùn)及發(fā)展需求每半年HP的人力資源部就會下發(fā)統(tǒng)計(jì)表，內(nèi)容為：未來六個月你的辦公桌想放哪？你想在未來從事哪個職位，這個職位所必須的技能你清楚嗎？如果不清楚可以上網(wǎng)查或向人力資源部垂詢，但前提是HP有一個很大的勝任素質(zhì)模型庫。.不需要培訓(xùn)主管參與HP統(tǒng)計(jì)表的第二個問題，如果你現(xiàn)在什么都不做，未來六個月技能你能夠掌握所需的技能嗎？員工的回答當(dāng)然是 NO,所以你要達(dá)到那個目標(biāo)，而那個目標(biāo)所需的技能你現(xiàn)在并不具備，六個月之前的今天，請問你應(yīng)該做點(diǎn)什么？.受公司文化的很大影響???公司的學(xué)習(xí)氛圍能在潛移默化中影響員工，在HP,下班以后去上課非常普遍，即使不在公司的培訓(xùn)預(yù)算內(nèi)，員工也愿意自己付費(fèi)去進(jìn)修。表3-4?員工自我分析長處短處自我評估本身就是好的學(xué)習(xí)未必確定長遠(yuǎn)需求與員工的目前需求密切相關(guān)只有成熟的組織適用惠普公司的職業(yè)生涯規(guī)劃做得非常到位， 所以員工六個月轉(zhuǎn)崗?fù)耆軌驅(qū)崿F(xiàn)。 而目前國內(nèi)的企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)，其員工職業(yè)生涯規(guī)劃幾近于零，切記生搬硬套。三、？了解需求的方法電話訪談法現(xiàn)場觀察法問卷調(diào)查法面試法等等（一）培訓(xùn)需求分析的手段核心小組的方法適用于中小企業(yè)， 由人力資源部帶頭， 成立一個項(xiàng)目小組， 人力資源部是組長， 人數(shù)為3~5人，其中至少有一個高級副總。 小組中人須了解公司各種流程， 在做培訓(xùn)需求分析時，小組成員全部暫時放下手中工作，到事業(yè)部、各部門、分公司、各工廠去訪談、做問卷、現(xiàn)場觀摩，共同確認(rèn)各部門的培訓(xùn)需求，這樣的結(jié)論更能得到公司各部門員工的認(rèn)可。在發(fā)展中公司， 中層管理者們的管理技能并不全面， 許多中層經(jīng)理是由于業(yè)績好、 資歷深而被提升， 其管理能力未必強(qiáng)。 一對一的溝通是最令他們頭疼的事情， 許多中層管理者們會盡量避免與員工正面溝通的機(jī)會， 而對人力資源部門的統(tǒng)計(jì)表則多敷衍了事， 這種訪談只是手段不如不做。 成立的核心小組實(shí)際上承擔(dān)了一部分中層管理者們的職責(zé)， 替他們?nèi)ヅc員工溝通，了解培訓(xùn)需求。圖3-2?培訓(xùn)需求分析的手段（二）逆商是培訓(xùn)的重點(diǎn){案例 }重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校 15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近 1個小時的惡意辱罵。 老師先用木棍打她幾下， 接著又開始辱罵： “你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女， 你連坐臺的資格都沒有！ ”聽了老師的這些話后， 丁小婷不堪受辱跳樓自殺。 丁小婷的父親丁志剛悲憤交加， 將罵死女兒的老師告上法庭， 要求法院追究刑事責(zé)任。2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對此案做出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑 1年，緩刑 1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。由于小婷上的最后一堂課正是這位老師的課， 小婷在課堂上一直邊哭邊寫著什么， 現(xiàn)在看來寫的應(yīng)該是遺書。 這位老師竟然一點(diǎn)都沒有意識到， 嚴(yán)重缺乏對人的敏感性， 對人的敏感也是做銷售、做人事、做中層、做負(fù)責(zé)人必須的核心勝任素質(zhì)。其實(shí)客觀一點(diǎn)分析， 小婷自殺只是早晚的問題，她太缺乏抗壓力能力， 也就是逆商。她極有可能在成長的過程中未經(jīng)歷挫折，而挫折是每一個社會人都避免不了的。對企業(yè)而言也如是，最重要的培訓(xùn)需求是逆商，逆境商數(shù)，也就是個人的抗壓力能力。聯(lián)想收購了 IBM時令世界跌破眼鏡，誰能想到聯(lián)想收購了世界 500強(qiáng)企業(yè)，面對突如其來的變革， 許多IBM的員工難以接受， IBM的員工薪水程度幾乎是聯(lián)想的兩倍， 盡管IBM的員工拿著同樣的薪水， 情緒上卻仍然難以接受， 這種情緒正是存在于許多白領(lǐng)中的外企情結(jié)；而另一方面聯(lián)想的員工們更加忿忿不平，為什么我們收購了 IBM卻只拿他們一半的薪水，兩邊的心態(tài)都不平衡，當(dāng)心態(tài)不平衡時很難做好事情，所以逆商絕對是每個企業(yè)的培訓(xùn)需求。這是一個人人格特質(zhì)中處于冰山之下的層面， 雖然逆商是天生的很難扭轉(zhuǎn)， 但通過一定的培訓(xùn)技能可以增強(qiáng)。唯一不變的就是變化，你的公司會收購別人，別人也同樣會收購你，你也會并購、重組、上市，會騰飛也會裁員，這對員工而言都是變化，誰能積極接受這種變化，誰就能夠工作得更好。圖3-3?逆境商數(shù)第四講？第二個基本點(diǎn)——培訓(xùn)效果評估與反饋在第三講闡述了，培訓(xùn)需求要治病先治根， 將最大的預(yù)算花在最重要的培訓(xùn)需求中， 而最重要的培訓(xùn)需要往往是隱性的、軟性的，也就是適應(yīng)變革能力、 抗打擊能力。因此建議培訓(xùn)預(yù)算不多的單位，基礎(chǔ)的硬性培訓(xùn)可以通過發(fā)書的形式實(shí)現(xiàn)。 建議發(fā)的書目為《誰動了我的奶酪》、《高效成功人士七個習(xí)慣》、 《細(xì)節(jié)決定成敗》，這幾本都是可以影響一生的情商、逆商，影響人們一生好習(xí)慣的書。培訓(xùn)不是萬能的，只能解決左半邊的知識、技能， 而右半邊靠的是績效考核、靠的是淘汰機(jī)制，淘汰也是一種激勵，學(xué)名叫做壓力激勵。如果員工沒有從事的意愿，培訓(xùn)完全不可能產(chǎn)生效果，溝通、反饋、激勵，不是所有的技能差距都是培訓(xùn)需求。表4-1培訓(xùn)不是萬能的????????頷乏知識?????????表現(xiàn)障礙???設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)????明確工作標(biāo)準(zhǔn)????設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助????改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋????給實(shí)踐機(jī)會/自學(xué)????提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢????修改招聘，提升或調(diào)動的程序??改進(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接????修改工作職責(zé)???建立技木專豕系班、培訓(xùn)前評估的方法培訓(xùn)評估方法不得不提到唐納 ？克帕屈格(DonaldL.Kirkpatrick),培訓(xùn)效果評估是由他在1959年發(fā)明的，包括四階層評估模型(Kirkpatrick'sfour-levelmodelofevaluation),其后又由KEVINCRUISE增加了一層，被稱為ROI,投資回報分析(returnoninvest)目前的評估模型為五層。（一）培訓(xùn)前的評估在培訓(xùn)前就需要對課程展開評估， 評估的內(nèi)容為學(xué)員是否具備上課的資質(zhì)， 如果課程定位于中學(xué)生， 那么博士生和小學(xué)生就不適合參與。 NOKIA有一點(diǎn)可資借鑒， NOKIA的管理課程是分級別的， 如果未通過第一級的課程， 第二級的課程不允許報名， 這是對學(xué)員課前的評估，要求學(xué)員上課前必備某些技能， 不具備不能聽課， 這樣保證了學(xué)員與老師的滿意度以及聽課質(zhì)量。?我們的學(xué)員期望從培訓(xùn)中得到什么？?培訓(xùn)后學(xué)員需要知道什么及必須知道什么？?需要學(xué)員具備哪些技能？有課前要求嗎？?什么工作地點(diǎn)會幫助或影響表現(xiàn)？?培訓(xùn)要達(dá)到什么效果？現(xiàn)實(shí)嗎？可衡量嗎？?我們試圖填補(bǔ)的培訓(xùn)差距有多大？?現(xiàn)有資源（人 /設(shè)備等）是怎樣？?培訓(xùn)費(fèi)用和預(yù)計(jì)的培訓(xùn)效果是否相關(guān)？二、培訓(xùn)中評估的方法培訓(xùn)是否生動有趣， 授課的方式學(xué)員能否接受， 這些培訓(xùn)的管理者可以與講師及時溝通。?培訓(xùn)中后勤保障的質(zhì)量?學(xué)員的滿意度?講師的滿意度?學(xué)員們是否按我們計(jì)劃的那樣學(xué)習(xí)？?學(xué)員們是否將培訓(xùn)內(nèi)容和工作聯(lián)系起來？?培訓(xùn)是否生動有趣？｛案例｝金蝶曾在北京舉辦過一場內(nèi)訓(xùn)I, 現(xiàn)場氣氛很熱烈，老師與學(xué)員一起做游戲，突破害羞心理， 所有人光著腳站在桌上扮演賣報生的角色， 大家玩得熱火朝天， 無論學(xué)員還是老師，培訓(xùn)的滿意度都很高。同樣的老師去了金蝶深圳的總部，由于金蝶深圳的老總、副總也需要成為職業(yè)培訓(xùn)師。但這位老師只講了半天課就鎩羽而歸， 由于深圳們的學(xué)員都是老總級， 當(dāng)著同事的面很難突破害羞心理， 不到半天， 學(xué)員們就稀稀拉拉的離場了。 這時培訓(xùn)的管理者在培訓(xùn)中評估發(fā)現(xiàn)學(xué)員的滿意度降低了， 培訓(xùn)管理者全程參與并及時發(fā)現(xiàn)了狀況， 在課間休息時與學(xué)員進(jìn)行溝通，得到了學(xué)員們的反饋意見， 及時調(diào)整了授課風(fēng)格， 第二天的課中學(xué)員們的滿意度得到了提升。三、培訓(xùn)后評估的方法培訓(xùn)課程結(jié)束后，組織填寫課程評估表，評估表的學(xué)名是 smile,也是笑臉的意思。通常在課后直接進(jìn)行評估給予低分的學(xué)員很少， 在此后還需對培訓(xùn)效果繼續(xù)跟進(jìn)。 在培訓(xùn)過后的一段時間， 1個月、3個月、6個月時進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的測試，以考核評估效果。通常6個月后就不需要再考核評估效果， 如果學(xué)員愿意使用， 會在6個月的時間內(nèi)養(yǎng)成習(xí)慣，如果未接受，就需要變換形式重新進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)評估方法有電話訪談、問卷、測驗(yàn)、觀察記錄、團(tuán)體座談，如果是知識性培訓(xùn)，還有證書的考試， 還可以組織一班學(xué)員進(jìn)行抽樣調(diào)查、 團(tuán)體訪談， 以及前一堂課中提到的評鑒小組的形式。?電話訪談?問卷調(diào)查?測驗(yàn)?觀察記錄法?團(tuán)體座談法?評鑒小組?控制群組實(shí)驗(yàn)?面談法評鑒小組，就是上堂課中講到的由 3?5位公司核心人員組成的小組，共同評測學(xué)員所學(xué)的技能有沒有在崗位上得到運(yùn)用， 控制群組測驗(yàn)方法是能夠真正測出培訓(xùn)回報的方法之一。例如有40位銷售人員，分為 2組，每組 20人，其中一組參與培訓(xùn)，另一組作為培訓(xùn)參照，培訓(xùn)后的 3個月、6個月后，比較這 2組的營業(yè)額、銷售利潤， 2組中的差距就是培訓(xùn)的回報。面談法是最為常用的培訓(xùn)方法， 培訓(xùn)的收益、 建議都可以直接獲得， 這種方法的缺點(diǎn)是較費(fèi)時間，比較適合中小企業(yè)。四、柯克帕特里克四個層面評估模式及實(shí)際運(yùn)用唐納的四階層評估模型(four-levelmodelofevaluation)對培訓(xùn)結(jié)果的評估通常分為四個層次。圖4-1?DonaldL.Kirkpatrick(一)反應(yīng)層面培訓(xùn)結(jié)果的第一個層次是當(dāng)場反映學(xué)員的反應(yīng)， dotheylikeit?學(xué)員們是否喜歡這一堂課。LEVELONE第一級評估：評估學(xué)員對課程的反映及課程實(shí)施的計(jì)劃。收集資料?問卷?課程結(jié)束后面談 /電話?選定的小組?教室里討論何時收集?每個模塊結(jié)束后?每天結(jié)束后?每個課程結(jié)束后?幾周后只用于根據(jù)反饋修改課程。（二）習(xí)得層面培訓(xùn)結(jié)果的第二個層次是學(xué)員是否有所獲益， dotheygetit?有一種簡單易行的評估方法， 在培訓(xùn)前就授課的內(nèi)容給學(xué)員一份問卷， 于培訓(xùn)后同樣的問卷可再發(fā)予學(xué)員，學(xué)員兩份試卷間的差距即是講師培訓(xùn)的效果。LEVELTWO第二級評估：評估學(xué)員對課程的知識掌握多少。收集資料?測試?角色扮演以測試學(xué)到的知識何時收集?培訓(xùn)前及培訓(xùn)后測試?課程中只用于?進(jìn)一步發(fā)展課程目標(biāo)?知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面?工作中表現(xiàn)欠佳可導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失?需要頒發(fā)證書（三）行為層面第三個層次是衡量受訓(xùn)者的行為， 學(xué)員學(xué)到了， 但是否學(xué)以致用， 是否改變了學(xué)員的行為？在培訓(xùn)結(jié)束后，至少1?6個月的時間，人力資源部要派人到部門咨詢學(xué)員所習(xí)的技能在實(shí)際工作中的運(yùn)用情況。根據(jù)調(diào)查，一項(xiàng)新的技能要持續(xù)使用 21天之后才能夠形成習(xí)慣，這就要求學(xué)員學(xué)習(xí)到新技能后，每天使用，以增強(qiáng)大腦中神經(jīng)元對于此事的記憶。這樣于21天后會形成永久記新技能后，每天使用，以增強(qiáng)大腦中神經(jīng)元對于此事的記憶。這樣于憶，養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣會改變?nèi)说男袨椤Ｖ挥械竭@一層次，新技能已經(jīng)改變了學(xué)員的行為，評估才算到位，培訓(xùn)才能夠?qū)井a(chǎn)生價值。LEVELTHREE第三級評估：確定有多少學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化到工作中。（四）績效層面第四個層面由學(xué)員上升至公司， 學(xué)員改變了他的行為， 公司是否由于學(xué)員行為的改變而獲益。.MOTO勺評估許多企業(yè)人力資源部并未涉及第四層評估， MOTO是這方面做得比較好的企業(yè)之一，摩托羅拉大學(xué)是世界上第一個企業(yè)大學(xué)，成立于 1981年，他們經(jīng)過培訓(xùn)評估發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的投資回報可以達(dá)到 1：10。他們的評估被量化為幾個指標(biāo)，通過以下幾個指標(biāo)來評價培訓(xùn)對企業(yè)是否有利。?骨干員工流失率流失率比培訓(xùn)前降低了多少？由于培訓(xùn)是滿足員工自我發(fā)展的重要手段之一， 骨干員工的滿意度提升了，認(rèn)可了培訓(xùn)的價值，降低了流失率，則培訓(xùn)可以被認(rèn)為是有效的。?人均產(chǎn)值增長率人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。 人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。?成本節(jié)約率成本節(jié)約有可能是由于管理水平的提升， 或者錯誤率的降低， 成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。?客戶滿意度如果培訓(xùn)的內(nèi)容是提升客戶滿意度的技巧， 那么客戶滿意度相比去年同期提升了幾個百分點(diǎn)，投訴率下降了幾個百分點(diǎn)，這都顯示了培訓(xùn)的效果。?員工個人能力的提升如果員工崗位有認(rèn)證系統(tǒng)，考試的通過率可以說明員工能力的提升度。.培訓(xùn)效果評估后續(xù)三部曲培訓(xùn)之后的工作才是人事部的重頭戲，這可能與公司負(fù)責(zé)人的關(guān)系不大，在培訓(xùn)完后，立即在當(dāng)日完成反饋表的填寫工作； 而行動計(jì)劃實(shí)施情況， 要在培訓(xùn)后一個月左右完成， 通過調(diào)查、問卷、 訪談等適合企業(yè)的形式， 并與員工討論使用新技能后對工作的幫助；年底的培訓(xùn)審核， 是每年年底人力資源部需要提交的培訓(xùn)審核報告， 上一年度的審核與下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，及時跟進(jìn)員工的反饋意見進(jìn)行改進(jìn)，將下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃做得更好。?培訓(xùn)反饋表（培訓(xùn)結(jié)束當(dāng)天）?行動計(jì)劃實(shí)施情況（培訓(xùn)結(jié)束后一個月內(nèi)）?一個月內(nèi)對員工的訪談TOC\o"1-5"\h\z?????（1）針對您的行動計(jì)劃，您有哪些具體實(shí)施 ?（2）比較您參加培訓(xùn)前后的技能差別， 在您實(shí)施的過程中， 您感覺課程中所學(xué)的東西對您有多大程度的幫助 ???????（3）您有哪些成功的應(yīng)用案例 ???????（4）您希望此門培訓(xùn)有哪些可改進(jìn)的地方 ??一個月內(nèi)對部門經(jīng)理的訪談??????（1）您覺得您的員工在培訓(xùn)結(jié)束后有哪些具體應(yīng)用 ?（2）比較他參加培訓(xùn)前后的技能差別， 這些應(yīng)用對他本人的工作或您部門的工作有多大程度的幫助 ?（3）您覺得他有哪些成功的應(yīng)用案例可以與別人分享的 ????????????（4）在他應(yīng)用的過程中，您為他提供了哪些指導(dǎo)（5）您希望此門培訓(xùn)有哪些可改進(jìn)的地方 ??年底培訓(xùn)審核（當(dāng)年年底）?如何進(jìn)行年度培訓(xùn)審核？（1）年底培訓(xùn)審核：連同工作目標(biāo)。（2）除員工參加完每次培訓(xùn)后都與部門經(jīng)理溝通自己的行動計(jì)劃、人力資源部跟蹤實(shí)施情況外， 年底部門經(jīng)理與員工審核工作目標(biāo)完成情況的同時， 同樣要審核員工的個人培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施情況， 從而再次為人力資源部提供培訓(xùn)效果的評估。?評估后HR做什么??圖4-2?評估后HR的工作如何針對反饋表進(jìn)行改進(jìn)？???????????????????????課程結(jié)束后? 3天內(nèi)，針對課程反饋表， 培訓(xùn)主管、 人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師組成 3人質(zhì)量改進(jìn)小組， 針對其中得分較低的部分， 分析原因， 提出改進(jìn)辦法如何針對行動計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)？課程結(jié)束后????????????????????????個月內(nèi)，針對行動計(jì)劃實(shí)施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)2理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改進(jìn)小組， 針對實(shí)施過程中遇到的普遍問題， 分析原因， 提出改進(jìn)辦法如何針對年底審核進(jìn)行改進(jìn)？?????????????????????存底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓(xùn)改進(jìn)辦法， 經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準(zhǔn)。第五講？培訓(xùn)體系的概述一、培訓(xùn)體系概述企業(yè)的培訓(xùn)體系包括：組織學(xué)習(xí)體系、人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系、 培訓(xùn)需求調(diào)查體系、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、開發(fā)與管理體系、機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系、培訓(xùn)資格審查與報名體系、培訓(xùn)行政支持體系、培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系、培訓(xùn)預(yù)算控制體系。（一）組織學(xué)習(xí)體系企業(yè)的組織學(xué)習(xí)體系包括進(jìn)行資格認(rèn)證、 選派外訓(xùn)、海外培訓(xùn)以及在公司設(shè)立讀書小組、各學(xué)習(xí)圈的形式。圖5-1?組織學(xué)習(xí)體系（二）人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系職業(yè)生涯規(guī)劃是幫員工在主要從事的領(lǐng)域中延展出枝杈， 使員工可以有更多的職業(yè)選擇，這些小枝杈也被稱為培訓(xùn)課程或培訓(xùn)解決方案。圖5-2?人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系（三）培訓(xùn)需求調(diào)查體系根據(jù)公司的戰(zhàn)略、工作、業(yè)績、發(fā)展方向，通過問卷訪談、小組訪談、工作跟蹤調(diào)查出每個員工的培訓(xùn)需求，這成為需求調(diào)查體系。圖5-3?培訓(xùn)需求調(diào)查體系（四）培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、開發(fā)與管理體系表5-1?培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、開發(fā)與管理體系培訓(xùn)課程庫建立建立培訓(xùn)課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、 PPT文件、教師手冊、學(xué)員手冊、培訓(xùn)輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓(xùn)對象和課程類別建立培訓(xùn)課程庫。培訓(xùn)素材庫建立依所用類別，對培訓(xùn)用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進(jìn)行整理入庫。培訓(xùn)課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓(xùn)）。（五）機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系一個好老師， 在培訓(xùn)前與對方充分地溝通， 盡可能詳細(xì)地做課前調(diào)查， 與公司總負(fù)責(zé)人直接溝通課程目地，可以說，培訓(xùn)的關(guān)鍵在于老師。表5-2?機(jī)構(gòu)與講師篩選（六）其它培訓(xùn)體系培訓(xùn)資格審查與報名體系培訓(xùn)行政支持體系培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系培訓(xùn)預(yù)算控制體系二、培訓(xùn)計(jì)劃的制定計(jì)劃工作做失敗了，就是計(jì)劃的失?。。ㄒ唬┯?jì)劃制定的原則、步驟及內(nèi)容1．原則?WHY為什么培訓(xùn)？WHAT做什么培訓(xùn)？?WHEN可時培訓(xùn)？?WHEREW里培訓(xùn)？?HOW怎么做？2．步驟?采用的具體形式?具體課程安排?講師或顧問?組織工作的分工和標(biāo)準(zhǔn)?具體日程?資源的具體使用?培訓(xùn)支援的落實(shí)?培訓(xùn)效果的評價圖5-4?西安楊森的年度培訓(xùn)計(jì)劃書目錄3．培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容一個具體的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包括：?項(xiàng)目名稱?必要性和目的說明?培訓(xùn)對象?課程大綱?培訓(xùn)日期和地點(diǎn)?培訓(xùn)使用的器材和使用說明?培訓(xùn)完成的標(biāo)準(zhǔn)?培訓(xùn)使用的資源說明?培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算說明（二）培訓(xùn)預(yù)算的確定培訓(xùn)預(yù)算的制訂形式與公司成本以及公司戰(zhàn)略相關(guān)， 如果企業(yè)走人才投資戰(zhàn)略， 那么相對而言在培訓(xùn)方面的投入比較高，人才吸引戰(zhàn)略則相反。1．培訓(xùn)預(yù)算的制訂方法培訓(xùn)預(yù)算的提留方式多種多樣，有按員工全年工資的 1.5%作為培訓(xùn)預(yù)算；還有按銷售收入的 2%~7%作為預(yù)算，摩托羅拉的培訓(xùn)預(yù)算為 7%，相對較高；有的公司按銷售利潤的 2%作為預(yù)算，以及年平均工資等形式。培訓(xùn)預(yù)算的提留方法?按照銷售額?按照銷售利潤?按照員工年平均工資?按照以往培訓(xùn)紀(jì)錄的人均天數(shù)和費(fèi)用，增加或者減少?傳統(tǒng)預(yù)算法承襲上年度的經(jīng)費(fèi)， 再加上一定比例的變動。 這種方法簡單， 核算成本低， 但是按此法預(yù)算的邏輯假設(shè)是：上年度的每個支出項(xiàng)目均為必要， 而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要， 只是需在其中的人工和項(xiàng)目等成本方面有所調(diào)整而已。 傳統(tǒng)預(yù)算法的缺點(diǎn)在于：?每次開始作預(yù)算時，往往會以上年實(shí)際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，巧妙掩 ?飾后，作為新計(jì)劃提交高層領(lǐng)導(dǎo)審批。?主持審批的領(lǐng)導(dǎo)，明知預(yù)算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白砍掉一半再說，隨后開始一個討價還價的過程。?有經(jīng)驗(yàn)的人員有意把預(yù)算造得超過實(shí)際需要， 以便“砍一刀” 后還能滿足需要，而那些老老實(shí)實(shí)者則叫苦不迭，只好明年跟著“學(xué)壞” ，鼓勵下級欺騙上級。?終于預(yù)算確定了下來，但幾乎人人都不滿意。?零基預(yù)算法先由美國德州儀器公司的彼得?菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進(jìn)行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標(biāo)， 重新審查每項(xiàng)活動對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果， 并在費(fèi)用 --效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動的優(yōu)先次序。 資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序?yàn)榛A(chǔ)的，而不是采取過去那種外推的辦法。零基預(yù)算的優(yōu)勢在于： 有利于管理層對整個培訓(xùn)活動進(jìn)行全面審核， 避免內(nèi)部各種隨意性培訓(xùn)費(fèi)用的支出； 有利于提高主管人員計(jì)劃，預(yù)算，控制與決策的水平； 利于將組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)效益三者有機(jī)的結(jié)合起來。零基預(yù)算法要求在編制前回答以下一些問題：?培訓(xùn)要達(dá)到的目標(biāo)？?各項(xiàng)培訓(xùn)課題能獲得什么收益？?這項(xiàng)培訓(xùn)是不是必要的？?可選擇的培訓(xùn)方案有那些？?有沒有比目前培訓(xùn)方案更經(jīng)濟(jì)、更高效的方案？?各項(xiàng)培訓(xùn)課題的的重要次序是什么？?從實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金？自檢5-1簡述零基預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)？2．培訓(xùn)的成本培訓(xùn)的成本中包括人員成本、設(shè)備成本、管理成本、材料成本四個方面。?人員成本薪水，培訓(xùn)者和教師的工資?管理者/督導(dǎo)消耗在培訓(xùn)上的工資?外部的培訓(xùn)提供者的費(fèi)用?外部的顧問的費(fèi)用?內(nèi)部的課程審定的費(fèi)用?練習(xí)生和培訓(xùn)者的差旅費(fèi)?設(shè)備成本?培訓(xùn)設(shè)備?培訓(xùn)，建筑物和設(shè)備的折舊??管理成本?薪水/管理的工資，后備人員?電話費(fèi)和郵資?辦公室消費(fèi)?系統(tǒng)和過程費(fèi)用（如郵件 -培訓(xùn)調(diào)查表）?租用的房間?材料成本?影片和磁帶遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)工具?在聯(lián)系中使用的材料?書籍等3．培訓(xùn)預(yù)算的使用培訓(xùn)預(yù)算的使用有包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用以及不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用兩種計(jì)算方式。（1）包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用?30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費(fèi)用?30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)?30%派遣員工參加外部培訓(xùn)?10%作為機(jī)動（2）不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用?50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)?40%派遣員工參加外部培訓(xùn)?10%作為機(jī)動三、培訓(xùn)課程的設(shè)置{案例}培訓(xùn)的漢堡體系{案例 }銷售人員培訓(xùn)階梯{案例 }管理人員培訓(xùn)階梯{案例}GE人才六級培訓(xùn)系統(tǒng)自檢5-2試結(jié)合公司實(shí)際情況制訂管理部門培訓(xùn)階梯。四、內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍成年人有一普遍心理特點(diǎn)：好為人師，根據(jù)這一特點(diǎn)，許多人都可以培養(yǎng)成培訓(xùn)師。中國有句古話：“與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，送給他人一條魚遠(yuǎn)不如教與他人打魚的技巧，培訓(xùn)師其實(shí)是很光榮的職業(yè)。（一）內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的組建．培訓(xùn)師的選擇每個公司中都會存在一些“光說不練”的人，與其批評他人，不如人盡其用，可以利用他人“會說”的本領(lǐng)，將其培養(yǎng)成培訓(xùn)師，一舉多得。2．培訓(xùn)師的勝任素質(zhì) ?（1）政治素質(zhì)?正確的企業(yè)文化方向?遵守國家的法律法規(guī)?實(shí)事求是?奉獻(xiàn)精神?嚴(yán)于律己寬以待人?自尊自制（2）業(yè)務(wù)素質(zhì)?理論知識?專業(yè)知識?其他相關(guān)知識?合理的知識結(jié)構(gòu)（3）身體素質(zhì)敏捷的思維?良好的記憶?旺盛的精力?強(qiáng)健的體魄（4）心理素質(zhì)?廣泛的專業(yè)興趣?堅(jiān)強(qiáng)的意志品質(zhì)?健康向上的情感?積極進(jìn)取的性格?樂于工作的興趣（二）內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的管理1．認(rèn)證TTT,由外界老師進(jìn)行認(rèn)證、評估。可以根據(jù)課時數(shù)、新課程的開發(fā)、學(xué)員滿意度、自身的技能等因素進(jìn)行評估。2．評價?節(jié)省成本數(shù)目?課時數(shù)?開發(fā)新課程數(shù)?滿意度?自身技能的提高3．內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的激勵?經(jīng)濟(jì)手段激勵?加薪、增加福利?負(fù)責(zé)內(nèi)部咨詢項(xiàng)目?特殊成就獎?特殊身份、職稱?贏得高層信任2）?非經(jīng)濟(jì)手段激勵?星級講師排行榜?最佳教練員?旅游?職業(yè)發(fā)展?升遷第六講?經(jīng)驗(yàn)分享杰克維爾奇說： 讓一個人做他根本不適合的職位， 那是真正的野蠻行徑， 是真正的假慈悲。一、招聘與培訓(xùn)體系的對接企業(yè)的招聘工作與發(fā)展戰(zhàn)略相掛鉤， 而培訓(xùn)與招聘息息相關(guān)， 因此何種招聘戰(zhàn)略就決定了企業(yè)應(yīng)制訂何種培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)然不同的區(qū)域、 不同的職位可以根據(jù)實(shí)際情況采用不同的招聘戰(zhàn)略， 招聘戰(zhàn)略沒必要統(tǒng)一，但招聘戰(zhàn)略與培訓(xùn)計(jì)劃卻必須相同。張飛能夠被培訓(xùn)成劉備嗎？答案當(dāng)然是否定的。 如圖6-1中所示， 冰山上與冰山下有本質(zhì)的區(qū)別， 在招聘時最好能找到在冰山下面符合職位的人， 這類人具備勝任的素質(zhì)， 亦能節(jié)約培訓(xùn)成本。圖6-1?發(fā)掘職位所需的勝任素質(zhì)（一）吸引戰(zhàn)略?以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。?常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利。?嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本。???相互為單純利益交換關(guān)系。（二）投資戰(zhàn)略?通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。?注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。?管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任。?企業(yè)對員工是投資。二、績效考核與培訓(xùn)體系的對接績效考核應(yīng)為一個閉環(huán)， 從目標(biāo)設(shè)定， 設(shè)定量化的高明的數(shù)字化指標(biāo)， 此時就開始了績效管理。到考評期時要對員工的工作予以打分，并與員工反饋，即績效面談。大多數(shù)企業(yè)只做到這個程度， 根據(jù)員工所得的分?jǐn)?shù)制訂獎懲， 但到這個程度僅僅完成了一半而已， 還有另外兩個模塊的績效考核， 而這兩個模塊恰恰是績效考核最關(guān)鍵的部分， 是真正與培訓(xùn)體系對接的部分。首先是技能評估，其次是人才發(fā)展，四個模塊形成了一個完整的閉環(huán)。圖6-2?績效考核與培訓(xùn)體系的對接（一）技能評估 Skillevaluation?程序化技能（ Processskills）和專業(yè)技能（ Professionalskills）（1）知識的掌握及能力的運(yùn)用?通用的技術(shù)，方法和工具的知識?公司特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，服務(wù)或程序的知識?基于價值觀基礎(chǔ)上的“軟”技能（Valuebasedskills）（1）源于公司的價值觀（2）反應(yīng)了每個員工應(yīng)引以為行為準(zhǔn)則的公司經(jīng)營之道圖6-3?程序化技能和專業(yè)技能三、培訓(xùn)體系與職業(yè)生涯規(guī)劃的對接職業(yè)生涯規(guī)劃，是員工對職位的選擇性更多，但更重要的是企業(yè)中要確保有合格的經(jīng)理人，能夠有滿足組織長期發(fā)展的后備經(jīng)理人隊(duì)伍，即人才梯隊(duì)（ SuccessionPlan）。（一）個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要。（二）人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃。人才梯隊(duì)計(jì)劃對公司而言必不可少，公司隨時會遇到競爭對手挖墻角，即使競爭對手不搗亂也難免管理人員會因個人原因而離職。{案例}潘石屹與中國第一商城互為競爭對手， 潘石屹的下屬A被中國第一商場許以重金挖走，且被許以挖走潘石屹公司一位員工可有多少獎金。 恰逢潘石屹有一個重要的項(xiàng)目開盤， 正是用人的時機(jī)，A卻帶領(lǐng)六名經(jīng)理以及客戶資源集體跳槽，當(dāng)時潘石屹