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業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化咨詢報(bào)告德勤咨詢(上海)有限公司北京分公司目錄報(bào)告概要 3業(yè)務(wù)管理流程概述 7業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化方法 11業(yè)務(wù)管理流程診斷分析 16

(及采購管理流程的優(yōu)化方案)企業(yè)管理系統(tǒng)概況

報(bào)告概要

支持因素：知識(shí)、人才、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量、資本運(yùn)作、服務(wù)?供給信息/物流/增值流/工作流需求信息/工作流供應(yīng)市場企業(yè)分銷商銷售市場采購生產(chǎn)銷售資金財(cái)務(wù)與成本控制資金流出 (資金流/工作流)流入流程診斷的主要工作方法

對(duì)各流程進(jìn)行穿行測試和系統(tǒng)測試設(shè)計(jì)調(diào)查問卷收集流程的基本資料總結(jié)流程描述及初步繪制流程圖對(duì)各級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨士進(jìn)行廣泛深入的訪談得出診斷結(jié)論報(bào)告概要

業(yè)務(wù)管理流程主要問題控制效率組織

環(huán)節(jié)監(jiān)控流程未設(shè)具體的管理主體管理主體應(yīng)具備的功能不完全流程管理主體職責(zé)不清流程中組織結(jié)構(gòu)不完整流程環(huán)節(jié)設(shè)置與公司總體戰(zhàn)略不匹配各流程環(huán)節(jié)設(shè)置不匹配合理授權(quán)不夠不同類型業(yè)務(wù)審批手續(xù)相同，不能體現(xiàn)監(jiān)控的重點(diǎn)監(jiān)控手段不夠細(xì)化，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復(fù)、繁瑣各流程手工操作較多管理信息系統(tǒng)沒有全面使用，也未集成報(bào)告概要

業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化的基本方法刪除

過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間簡化

形式程序溝通渠道處理過程

集成

任務(wù)部門客戶供應(yīng)商自動(dòng)化數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析報(bào)告概要

業(yè)務(wù)管理流程概述企業(yè)管理系統(tǒng)概況

支持因素：知識(shí)、人才、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量、資本運(yùn)作、服務(wù)?供給信息/物流/增值流/工作流需求信息/工作流供應(yīng)市場企業(yè)分銷商銷售市場采購生產(chǎn)銷售資金財(cái)務(wù)與成本控制資金流出 (資金流/工作流)流入采購管

理

銷

管

售理生產(chǎn)核算、合并及財(cái)務(wù)報(bào)表管理

資金管理預(yù)算管理業(yè)績?cè)u(píng)估財(cái)務(wù)管理流程是業(yè)務(wù)管理流程的核心體現(xiàn)

業(yè)務(wù)管理流程概述

財(cái)務(wù)管理流程采購

生產(chǎn)銷售

資本技術(shù)設(shè)備人員原材料信息

輸入

產(chǎn)品服務(wù)利潤技術(shù)人員信息輸出

控制法律、法規(guī)、國家政策、公司內(nèi)部制度等技術(shù)支持人員、系統(tǒng)、工具等

影響業(yè)務(wù)管理流程的主要因素業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管理流程概述企業(yè)管理流程的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

控制

效率組織健全環(huán)節(jié)完整監(jiān)控獨(dú)立合理授權(quán)最短時(shí)間最低成本業(yè)務(wù)管理流程概述業(yè)務(wù)管理理流程程優(yōu)化的的基本本方法刪除簡化集成自動(dòng)化業(yè)務(wù)管理理流程程優(yōu)化化方法刪除流程優(yōu)化化的基基本方法法介紹紹(一)刪除所有無附附加價(jià)值的步步驟。過度控制制重疊環(huán)節(jié)節(jié)等待時(shí)間間業(yè)務(wù)管理理流程程優(yōu)化化方法簡化流程優(yōu)化化的基基本方法法介紹紹(二)簡化所有過于于復(fù)雜的環(huán)節(jié)節(jié)。形式程序溝通渠道道業(yè)務(wù)管理理流程程優(yōu)化化方法集成流程優(yōu)化化的基基本方法法介紹紹(三)集成功能能，理順順流程程過程：：職責(zé)部門客戶供應(yīng)商業(yè)務(wù)管理理流程程優(yōu)化化方法自動(dòng)化流程優(yōu)化化的基基本方法法介紹紹(四)運(yùn)用先進(jìn)進(jìn)的信信息技術(shù)術(shù)加速流程運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，提提高流流程運(yùn)行質(zhì)量量：數(shù)據(jù)收集集數(shù)據(jù)傳輸輸數(shù)據(jù)分析析業(yè)務(wù)管理理流程程優(yōu)化化方法采購管理理流程程-描述述付款給供應(yīng)商

應(yīng)付帳款管理接收商品/服務(wù)

采購商品/服務(wù)提出采購申請(qǐng)管理活動(dòng)動(dòng)涉及部門用料單位位供應(yīng)部門門供應(yīng)部門門倉庫管理理部門門技術(shù)支持持部門供應(yīng)部門門審計(jì)部門門技術(shù)支持持部門財(cái)務(wù)部供應(yīng)部門門財(cái)務(wù)部供應(yīng)部門門收貨實(shí)物計(jì)量實(shí)物檢驗(yàn)入庫生成報(bào)告選擇供應(yīng)商詢價(jià)比價(jià)和技術(shù)確確認(rèn)簽訂采購合同同重大合同審計(jì)計(jì)記錄往來帳定期與供應(yīng)商商對(duì)帳申請(qǐng)付款付款審批付款相應(yīng)的帳務(wù)處處理提出用料計(jì)劃劃匯總形成采購購計(jì)劃預(yù)算審核批準(zhǔn)采購業(yè)務(wù)管理理流程程診斷斷分析?采購流程程采購管理理流程程-最佳佳實(shí)務(wù)務(wù)付款給供應(yīng)商

應(yīng)付帳款管理接收商品/服務(wù)

采購商品/服務(wù)提出采購申請(qǐng)目的技術(shù)手段最佳實(shí)務(wù)保證申請(qǐng)的真真實(shí)性和適當(dāng)當(dāng)性，申請(qǐng)應(yīng)應(yīng)有適當(dāng)?shù)膶弻徟掷m(xù)保證采購物品品與請(qǐng)購物品品一致保證應(yīng)付帳款款的真實(shí)性和和合理性在確保企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)狀況安全全的前提下，，及時(shí)支付防止采購過程程中的舞弊行行為采購申請(qǐng)相應(yīng)應(yīng)生成采購定定單設(shè)定審批的權(quán)權(quán)限和途徑將“采購卡””應(yīng)用于用料料單位低值易易耗品的采購購與供應(yīng)商建立立戰(zhàn)略聯(lián)盟大宗物資采購購宜集中，一一般性采購宜宜分散產(chǎn)地分散的通通用物資采購購適用統(tǒng)一的的購銷合同建立企業(yè)統(tǒng)一一的驗(yàn)收制度度將推動(dòng)供應(yīng)商商的品質(zhì)保證證流程的建設(shè)設(shè)作為企業(yè)與與供應(yīng)商合作作關(guān)系的一部部分內(nèi)容使用條碼技術(shù)術(shù)，縮短驗(yàn)收收時(shí)間并自動(dòng)動(dòng)更新庫存對(duì)一定金額以以下的采購定定單，自動(dòng)批批準(zhǔn)/付款應(yīng)付帳款管理理與采購過程程緊密銜接按供應(yīng)商、經(jīng)經(jīng)辦人、申請(qǐng)請(qǐng)人追蹤/報(bào)報(bào)告采購定單單的進(jìn)展對(duì)一般性的重重復(fù)采購物品品，自動(dòng)支付付依據(jù)重要性原原則合理授權(quán)權(quán)，簡化費(fèi)用用報(bào)銷程序?qū)ν鶃眍l繁的的供應(yīng)商的付付款采用電子子支付手段電子數(shù)據(jù)交換換集成化的業(yè)務(wù)務(wù)處理系統(tǒng)(如SAP，Lawson等)接收貨物的條條碼管理統(tǒng)一銀行帳戶戶電匯劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)管理理流程程診斷斷分析?采購流程程采購管理理流程程-問題題與建建議(一一)

組織方面采購執(zhí)行主體分散，造成采購信息在各主體間的傳遞時(shí)間長，易產(chǎn)生失真物資調(diào)劑功能缺失調(diào)整經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)

將裝備部的采購職能劃入供應(yīng)部，統(tǒng)一管理，保留進(jìn)出口部的進(jìn)口采購職能將子公司物資供應(yīng)部門的行政和業(yè)務(wù)管理職能并入供應(yīng)部，由供應(yīng)部統(tǒng)一管理，逐步實(shí)現(xiàn)由采購部統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的總體供應(yīng)。建立中轉(zhuǎn)庫，倉儲(chǔ)功能管理由供應(yīng)部負(fù)責(zé)

業(yè)務(wù)管理理流程程診斷斷分析?采購流程程優(yōu)化后的影響將各分散主體執(zhí)行的采購功能集成，可以提高效率，縮短時(shí)間，降低采購成本，實(shí)現(xiàn)資源共享。加強(qiáng)了供應(yīng)部的調(diào)劑職能，和內(nèi)部物資的使用效率，保持合理的存貨水平，降低流動(dòng)資金占用量。采購管理理流程程-問題題與建建議(二二)環(huán)節(jié)方面采購流程的各環(huán)節(jié)的銜接不夠順暢，時(shí)常脫節(jié)對(duì)供應(yīng)商的管理比較薄弱，沒有一個(gè)完整的供應(yīng)商管理系統(tǒng)采購的資金計(jì)劃和應(yīng)付帳款管理缺乏前瞻性和計(jì)劃性完善各環(huán)節(jié)的功能，搞好銜接減少流程的參與主體，集成功能，“合并同類項(xiàng)”明確供應(yīng)商管理政策，建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)開發(fā)會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的功能，完善采購付款的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)應(yīng)付帳款的逐筆核銷業(yè)務(wù)管理理流程程診斷斷分析?采購流程程優(yōu)化后的影響明確責(zé)任，有效控制質(zhì)量和時(shí)間，提高資金周轉(zhuǎn)率；及時(shí)掌握/追蹤采購業(yè)務(wù)的狀態(tài)，降低采購成本；加強(qiáng)了資金的計(jì)劃性，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)及資金管理成本。

建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)嚴(yán)格按照合同審批程序執(zhí)行。合同評(píng)審要以監(jiān)控過程為主，財(cái)務(wù)部參與計(jì)劃制定，資金審核，應(yīng)付帳款管理及支付的全過程；審計(jì)部應(yīng)切實(shí)履行重大合同的審計(jì)職能；專業(yè)委員會(huì)參與合同的技術(shù)評(píng)審，共同構(gòu)筑安全的監(jiān)控體系對(duì)采購定單分類管理，合理授權(quán)，抓大放小加強(qiáng)對(duì)子公司采購處的宏觀監(jiān)控，制定定期信息報(bào)送制度。采購管理理流程程-問題題與建建議(三三)監(jiān)控方面采購合同評(píng)審會(huì)簽制度未起到應(yīng)有的控制作用，流于形式，存在合同先生效后評(píng)審的現(xiàn)象公司供應(yīng)部不能全面掌握公司整體的采購活動(dòng)信息，對(duì)子公司的采購行為管理不夠不能區(qū)別對(duì)待不同類型的采購采用不同的審批程序和權(quán)限設(shè)置，結(jié)果是“大的沒管住，小的管不好”業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?采購購流流程程優(yōu)化后的影響真正發(fā)揮監(jiān)控作用，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免給公司造成損失提高管理效率，降低管理成本加強(qiáng)對(duì)子公司采購業(yè)務(wù)的管理、監(jiān)控，使公司整體利益最大化采購購管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(四四)建立完整的采購信息系統(tǒng)通過對(duì)公司的采購活動(dòng)進(jìn)行分類分析，合理授權(quán)，明確職責(zé)，減少不必要的審批手續(xù):建立統(tǒng)一完整的采購信息處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購信息的即時(shí)處理和傳遞，逐步替代手工處理。效率方面審批手續(xù)繁雜，浪費(fèi)大量的人力物力公司財(cái)務(wù)部與子公司財(cái)務(wù)處之間重復(fù)核算，降低了效率，進(jìn)而無法執(zhí)行財(cái)務(wù)管理職能物資管理信息系統(tǒng)尚未完善，管理手段落后，信息傳遞時(shí)間長業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?采購購流流程程優(yōu)化后的影響減少不必要的審批環(huán)節(jié)，提高流程運(yùn)行效率，降低機(jī)會(huì)成本；實(shí)現(xiàn)信息共享，降低數(shù)據(jù)處理成本和人力、資金、物資的占用。采購購管管理理流流程程-現(xiàn)狀狀(一一)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?采購購流流程程采購購管管理理流流程程-現(xiàn)狀狀(二二)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?采購購流流程程采購購付付款款的的數(shù)數(shù)量量化化分分析析在采購購流程程的診診斷過過程中中，我我們從從財(cái)務(wù)務(wù)的角角度，，對(duì)公公司月月度付付款的的情況況進(jìn)行行了統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分分析，，以了了解公公司支支付的的特點(diǎn)點(diǎn)及其其對(duì)采采購流流程效效率的的影響響。采樣月月份：：1999年2月分析：：在支支付活活動(dòng)的的各種種類型型中，，費(fèi)用用報(bào)銷銷占付付款筆筆數(shù)的的48%，，但其其每筆筆金額額僅為為9000元；；水泥泥款支支付僅僅占總總筆數(shù)數(shù)的3%，，每筆筆金額額平均均為350萬元元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于每筆筆平均均額20萬萬元。。其他他月份份也呈呈現(xiàn)類類似特特點(diǎn)。。結(jié)論：：目前前，公公司對(duì)對(duì)每筆筆款項(xiàng)項(xiàng)的支支付的的審批批手續(xù)續(xù)一般般為三三級(jí)審審批，，即業(yè)業(yè)務(wù)部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，財(cái)務(wù)務(wù)部及及公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，過過于繁繁雜，，未能能突出出重點(diǎn)點(diǎn)，應(yīng)應(yīng)區(qū)別別對(duì)待待，抓抓大放放小，，設(shè)置置審批批權(quán)限限體系系，以以提高高流程程的效效率。。不同類類型支支付筆筆數(shù)分分布圖圖每筆平平均付付款金金額分分析圖圖每筆付款平均金額業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析|采購購流流程程3,500,000采購購管管理理流流程程-改改進(jìn)進(jìn)后后的的流流程程業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?采購購流流程程重組后后的采采購流流程凸顯了了供應(yīng)應(yīng)部的的承上啟下下的協(xié)協(xié)調(diào)職職能，，強(qiáng)調(diào)由由其主主導(dǎo)，，避免了多多頭采采購的的問題，并并融入入了財(cái)財(cái)務(wù)部的管管理職職能--平平衡資金金計(jì)劃劃，實(shí)實(shí)現(xiàn)了和其其他流流程的的有機(jī)銜接接。收回貨款應(yīng)收帳款管理發(fā)出貨物及收款通知

安排生產(chǎn)

銷售售管管理理流流程程-描描述述管理理活活動(dòng)涉及部部門銷售售部部市場場部部銷售售部各子子公公司司財(cái)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部銷售售部部接受訂單

信用授權(quán)接受詢價(jià)

銷售售部部審計(jì)計(jì)部部各子子公司司銷售售部部市場場部部財(cái)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部銷售售部部與客戶進(jìn)行接觸報(bào)價(jià)草簽合同審查客戶信用確定信用額度合同會(huì)簽合同審計(jì)合同確認(rèn)確定生產(chǎn)能力制定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)日程安排裝運(yùn)開票帳齡分析監(jiān)控并報(bào)告信用風(fēng)險(xiǎn)催收所收款項(xiàng)登記入帳業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?銷售售流流程程銷售售管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(一一)組織方面各粉磨站各自獨(dú)立經(jīng)營，公司未將其納入公司整體銷售系統(tǒng)統(tǒng)一管理，導(dǎo)致總公司銷售部對(duì)地銷情況缺乏信息收集、了解及統(tǒng)籌規(guī)劃公司財(cái)務(wù)部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部職能交叉由進(jìn)出口部負(fù)責(zé)安排國內(nèi)船務(wù)運(yùn)輸，將發(fā)貨和運(yùn)輸環(huán)節(jié)分散在兩個(gè)部門，使流程的執(zhí)行主體過于分散，加大了部門間協(xié)調(diào)難度，延遲了時(shí)間調(diào)整經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)逐步將分公司和粉末站的銷售業(yè)務(wù)管理劃入銷售部從組織上、管理上真正地分離公司財(cái)務(wù)部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能將進(jìn)出口部的船運(yùn)職能劃入銷售部業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?銷售售流流程程優(yōu)化后的影響提高了銷售管理的計(jì)劃性和整體協(xié)調(diào)性，使公司的整體利益實(shí)現(xiàn)最大化，減少了資金占用股份公司和集團(tuán)權(quán)責(zé)明確，各司其職，降低公司的人工成本減少了執(zhí)行主體，從而減少了協(xié)調(diào)的任務(wù)量，提高了效率，及時(shí)回籠資金銷售售管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(二二)職能重組，加強(qiáng)銜接

從市場分析和客戶分類研究入手，加強(qiáng)銷售部市場部的市場營銷職能逐步建立信用評(píng)估體系，完善客戶管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部價(jià)格指導(dǎo)和資金回籠職能，開發(fā)應(yīng)收管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收帳款的逐筆核銷業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析|銷售售流流程程優(yōu)化后的影響有助于銷售業(yè)務(wù)的前蟾性，降低了營銷風(fēng)險(xiǎn)，提高市場占有率和競爭力，同時(shí)提高公司的盈利水平完善了流程的功能，增強(qiáng)了各環(huán)節(jié)間的銜接引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，從技術(shù)手段上實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化，增強(qiáng)盈利水平環(huán)節(jié)方面缺乏市場營銷職能，包括市場策略的制定，市場細(xì)分及消費(fèi)者研究等均未在相關(guān)部門的職責(zé)中體現(xiàn)對(duì)客戶缺乏完善的信用評(píng)估體系，缺乏客戶檔案管理及客戶分析，不利于擴(kuò)大銷售量財(cái)務(wù)部對(duì)應(yīng)收款的管理局限在會(huì)計(jì)核算方面，對(duì)銷售款未進(jìn)行分交易管理，逐筆核銷銷售售管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(三三)建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)嚴(yán)格合同評(píng)審，實(shí)行責(zé)任追究制，絕對(duì)杜絕合同先生效后評(píng)審的現(xiàn)象監(jiān)控部門以監(jiān)控過程為主，財(cái)務(wù)部參與報(bào)價(jià)/應(yīng)標(biāo)，客戶信用評(píng)估，應(yīng)收帳款管理，支付環(huán)節(jié)；審計(jì)部參與重大合同評(píng)審環(huán)節(jié)；投標(biāo)委員會(huì)參與投標(biāo)全過程優(yōu)化后的影響從銷售流程的起點(diǎn)-合同的簽訂入手，實(shí)現(xiàn)了流程的全過程監(jiān)控有效地防止了過失、舞弊和欺詐現(xiàn)象，減少了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)組成嚴(yán)密的監(jiān)控體系，由不同部門分工負(fù)責(zé)，互為補(bǔ)充和監(jiān)督，建立良好的內(nèi)控系統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?銷售售流流程程監(jiān)控方面合同評(píng)審的監(jiān)控力度不夠，有些合同生效日期早于匯簽完成時(shí)間，有些合同的匯簽意見未在合同上體現(xiàn)。各監(jiān)控部門未切實(shí)履行其監(jiān)控職能，有的出口銷售合同不經(jīng)審計(jì)部審批的情況銷售售管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(四四)合理授權(quán)，信息處理自動(dòng)化

建立合理的授權(quán)體系，明確規(guī)定各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門的審批權(quán)限適當(dāng)下放審批權(quán)限，抓大放小內(nèi)部計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，動(dòng)態(tài)信息管理，開發(fā)銷售信息管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?銷售售流流程程優(yōu)化后的影響實(shí)現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)明確，杜絕了“真空”和重疊現(xiàn)象信息集成，縮短了處理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了信息共享，降低成本，提高公司的管理素質(zhì)效率方面合理授權(quán)不夠。尤其表現(xiàn)在制作標(biāo)書的過程財(cái)務(wù)審批程序效率不夠，合同簽訂權(quán)限規(guī)定過死未建立銷售信息管理系統(tǒng)，信息手工處理，差錯(cuò)率較高且處理時(shí)間長公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算循環(huán)(公司，業(yè)務(wù)單位，部門)

業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)測(部門或成本中心)生產(chǎn)預(yù)測、計(jì)劃(生產(chǎn)/制造)長期3-5年每季度1年每月1-3個(gè)月每周1個(gè)月每天下達(dá)

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預(yù)算算管管理理流流程程-預(yù)預(yù)算算的的種種類類業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?預(yù)算流流程程財(cái)務(wù)管管理理關(guān)注注的的范圍圍公司預(yù)算指導(dǎo)各單位、、部門編制預(yù)算匯總成公司預(yù)算調(diào)整預(yù)算裝入總帳系統(tǒng)業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算算管理理流流程-描描述監(jiān)控分析明確預(yù)算算目標(biāo)建立預(yù)算算管理制度度統(tǒng)一方法法規(guī)范格式式按照公司司預(yù)算管理理制度編制制本單位本本部門預(yù)算算匯總各單位各部門預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)比調(diào)整預(yù)算直至形成最終預(yù)算將最終預(yù)算裝入總帳系統(tǒng)實(shí)際與預(yù)算對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)問題決定是否需要修正預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)各部門各單位財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部各部門各單位財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部各部門各單位管理活動(dòng)參與部門業(yè)務(wù)管理理流程程診斷斷分析?預(yù)算流程程資本支出出預(yù)算算管理流流程--描述述公司預(yù)算指導(dǎo)確定投資機(jī)會(huì)評(píng)估分析投資機(jī)會(huì)考慮公司資金限制投資方案優(yōu)選實(shí)施與監(jiān)控明確預(yù)算算目標(biāo)建立預(yù)算算制度各部門各單單位尋找找投資機(jī)會(huì)會(huì)預(yù)計(jì)現(xiàn)金金流量計(jì)算指標(biāo)值值確定資金現(xiàn)現(xiàn)狀制定融資方案案評(píng)價(jià)項(xiàng)目的的可行性測算收益等等指標(biāo)評(píng)價(jià)項(xiàng)目是是否繼續(xù)預(yù)算管理委委員會(huì)各部門、、各單位位財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部評(píng)委會(huì)財(cái)務(wù)部投資部財(cái)務(wù)部投資部管理活動(dòng)參與部部門業(yè)務(wù)管管理流流程診診斷分分析?預(yù)算流流程預(yù)算與與計(jì)劃劃管理理流程程-問問題與與建議議(一)業(yè)務(wù)管管理流流程診診斷分分析?預(yù)算流流程優(yōu)化后的影響便于協(xié)調(diào)和綜合平衡各部門、各單位之間的預(yù)算管理工作,提高工作效率，降低管理成本。組織方面預(yù)算管理組織缺位

財(cái)務(wù)部無法調(diào)動(dòng)或指揮其他部門，會(huì)造成編制效果及效率方面的問題。

改善組織建立由公司總經(jīng)理掛帥，各部門、各單位一把手參加的預(yù)算管理委員會(huì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理預(yù)算的編制工作。預(yù)算與與計(jì)劃劃管理理流程程-問問題與與建議議(二)環(huán)節(jié)方面部門預(yù)算與業(yè)績?cè)u(píng)估脫節(jié)

部門預(yù)算為費(fèi)用支出預(yù)算，而部門考核指標(biāo)卻是產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售額等，使預(yù)算管理功能沒有充分發(fā)揮難于執(zhí)行預(yù)算的動(dòng)態(tài)分析和監(jiān)控

預(yù)算未能全部細(xì)化到月，使月度分析監(jiān)控失去依據(jù)，不利于及時(shí)糾正工作偏差調(diào)整環(huán)節(jié)結(jié)合預(yù)算重新建立以可控因素為業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)的評(píng)估體系按月細(xì)化預(yù)算，合理分配年度預(yù)算指標(biāo)值優(yōu)化后的影響

有利于充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，減少公司部門之間的沖突和矛盾，提高管理效率，降低管理成本

提高過程監(jiān)控的有效性，降低機(jī)會(huì)成本業(yè)務(wù)管管理流流程診診斷分分析?預(yù)算流流程預(yù)算與與計(jì)劃劃管理理流程程-問問題與與建議議(四)業(yè)務(wù)管管理流流程診診斷分分析?預(yù)算流流程優(yōu)化后的影響

使各部門、各單位預(yù)算管理工作規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率

監(jiān)控方面預(yù)算管理制度不健全

以財(cái)務(wù)分析會(huì)形成的會(huì)議紀(jì)要作為預(yù)算管理的指導(dǎo)文件，易使預(yù)算編制單位理解不一改進(jìn)監(jiān)控著手制定系統(tǒng)完整的預(yù)算管理文件，包括：預(yù)算編制方法、預(yù)算科目說明燈等

預(yù)算與與計(jì)劃劃管理理流程程-問問題與與建議議(五五)效率方面預(yù)算管理手段落后

目前預(yù)算編制乃至分析工作均由手工完成，耗時(shí)長、效率低、易出錯(cuò)

提高效率建立預(yù)算模型，并以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理自動(dòng)集成

優(yōu)化后的影響

縮短編制時(shí)間，減少差錯(cuò)率，提高工作效率，降低管理成本業(yè)務(wù)管管理流流程診診斷分分析?預(yù)算流流程資金管管理流流程--描述述協(xié)調(diào)、、跟蹤資資金流入入資金集中預(yù)測并并確定資資金現(xiàn)狀狀現(xiàn)金余余缺管理理資金金支支出管管理理制定定適適當(dāng)當(dāng)收收款款政政策策統(tǒng)計(jì)計(jì)公公司司銀銀行行帳帳戶戶數(shù)數(shù)確定定資資金金集集中中方方法法確定資資金集集中中最最低標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定期測測算資資金金集集中成成本現(xiàn)金收收支預(yù)預(yù)測測預(yù)測借借款需需求求確定現(xiàn)現(xiàn)金余余額額了解資資金市市場現(xiàn)現(xiàn)狀選擇、、評(píng)估估及實(shí)實(shí)施投投資項(xiàng)項(xiàng)目目了解資資金支支出時(shí)時(shí)間和和金額額及時(shí)收收集資資金支支出的的準(zhǔn)確確信息息保護(hù)公公司免免受內(nèi)內(nèi)部欺欺詐財(cái)務(wù)部部銷售部部財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部發(fā)展部部工程部部供應(yīng)部部財(cái)務(wù)部部管理理活活動(dòng)參與與部部門門業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?資金金管管理理流流程程資金金管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(一一)組織方面資金管理主體不明確如：

投資項(xiàng)目實(shí)施過程中執(zhí)行主體前后不一致，導(dǎo)致管理、監(jiān)控等環(huán)節(jié)脫節(jié)，影響實(shí)施效率。子公司資金管理工作由出納兼任，混淆了管理與操作崗位的職責(zé)改善組織投資項(xiàng)目實(shí)施過程中，由一個(gè)部門或項(xiàng)目管理小組統(tǒng)一負(fù)責(zé)，貫穿始終。子公司設(shè)置專門資金管理崗位，并配備專人從事資金管理優(yōu)化后的影響集成職責(zé)，加強(qiáng)控制，提高項(xiàng)目管理效率

專崗專人，職責(zé)分明，便于考核，利于管理業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?資金金管管理理流流程程資金金管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(二二)環(huán)節(jié)方面資金管理環(huán)節(jié)不完整

投資項(xiàng)目實(shí)施過程中采購、運(yùn)輸、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)有脫節(jié)現(xiàn)象。調(diào)整環(huán)節(jié)制定明確的收賬政策，合理控制銀行帳戶數(shù)，確定最佳現(xiàn)金余額，建立短期投資管理制度，制定明確的付款政策。在確立明確的項(xiàng)目實(shí)施主體的基礎(chǔ)上，由采購部門負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)及供貨的全部過程。優(yōu)化后的影響加速資金回收降低委托結(jié)算成本降低機(jī)會(huì)成本提高資金收益水平，控制投資風(fēng)險(xiǎn)降低交易成本

責(zé)任分明，提高管理效率，降低管理成本業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?資金金管管理理流流程程資金金管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(三三)監(jiān)控方面由于缺乏項(xiàng)目過程效益測算制度，使投資項(xiàng)目的管理不能建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上，可能導(dǎo)致企業(yè)資金的巨大浪費(fèi)。改進(jìn)監(jiān)控建立投資項(xiàng)目的過程效益測算制度，由發(fā)展部等部門對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行事前、事中、事后的全面監(jiān)控。優(yōu)化后的影響有利于防范投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資效益。業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?資金金管管理理流流程程資金金管管理理流流程程-問問題題與與建建議議(四四)效率方面投資項(xiàng)目的付款手續(xù)過于繁瑣。提高效率制定明確的付款政策、程序及付款授權(quán)級(jí)次，在保證監(jiān)控的基礎(chǔ)上減少審批環(huán)節(jié)。優(yōu)化后的影響縮短付款時(shí)間，節(jié)省項(xiàng)目隱性成本，提高決策效率。

業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?資金金管管理理流流程程財(cái)務(wù)務(wù)管管理理報(bào)告告合并并報(bào)報(bào)表表結(jié)帳帳核算算、、合合并并報(bào)報(bào)表表及及生生成成管管理理報(bào)報(bào)告告流流程程--描描述述總帳帳管管理理記錄錄所所有有發(fā)發(fā)生生的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)跨期期分分?jǐn)倲値魬粽{(diào)調(diào)整整結(jié)帳帳內(nèi)部部交交易易抵抵銷銷報(bào)表表調(diào)調(diào)整整合合并并財(cái)務(wù)務(wù)分分析析生成成財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)告告財(cái)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部管理理活活動(dòng)參與與部部門門業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?核算算、、合合并并報(bào)報(bào)表表及及生生成成管管理理報(bào)報(bào)告告流流程程核算算、、合合并并報(bào)報(bào)表表及及生生成成管管理理報(bào)報(bào)告告流流程程-問問題題與與建建議議(一一)環(huán)節(jié)方面財(cái)務(wù)報(bào)告生成缺乏用戶導(dǎo)向機(jī)制

財(cái)務(wù)報(bào)告使用性不強(qiáng)，沒有針對(duì)不同用戶生成相應(yīng)的財(cái)務(wù)輔助決策信息調(diào)整環(huán)節(jié)制定用戶導(dǎo)向的財(cái)務(wù)報(bào)告生成制度，針對(duì)不同的使用者，提供側(cè)重點(diǎn)不同的財(cái)務(wù)信息

優(yōu)化后的影響

提高財(cái)務(wù)報(bào)告的針對(duì)性及財(cái)務(wù)信息的有效性，提高決策效率業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?核算算、、合合并并報(bào)報(bào)表表及及生生成成管管理理報(bào)報(bào)告告流流程程效率方面母子公司的核算、合并報(bào)表及管理報(bào)告系統(tǒng)不兼容，系統(tǒng)缺乏財(cái)務(wù)管理功能。導(dǎo)致以上工作耗時(shí)長，從而使決策遲緩提高效率建立公司內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，使信息的傳輸與交流通道暢通

優(yōu)化后的影響

提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，實(shí)現(xiàn)信息高度共享，降低管理成本業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?核算算、、合合并并報(bào)報(bào)表表及及生生成成管管理理報(bào)報(bào)告告流流程程核算算、、合合并并報(bào)報(bào)表表及及生生成成管管理理報(bào)報(bào)告告流流程程-問問題題與與建建議議(二二)業(yè)績績差差距管管理理業(yè)績績獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)業(yè)績績跟跟蹤與與報(bào)報(bào)告選擇擇業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)業(yè)績績?cè)u(píng)評(píng)估估管管理理流流程程--描描述述確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)標(biāo)確定定評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)目標(biāo)標(biāo)值值公司司確確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略建立立與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)相相適適應(yīng)應(yīng)的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)目目標(biāo)標(biāo)選擇易易懂、、易算算、、可控控的評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)為每一一指標(biāo)標(biāo)設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)值指標(biāo)分分解到到人將考核核指標(biāo)標(biāo)與目目標(biāo)值值對(duì)比比實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)董事會(huì)會(huì)人事部部人事部部財(cái)務(wù)務(wù)部部人事事部部財(cái)務(wù)務(wù)部部人事事部部人事事部部管理理活活動(dòng)動(dòng)參與與部部門門監(jiān)控控分分析析建立立相相應(yīng)應(yīng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫采取取措措施施解解決決差差距距建立立反反饋饋、、培培訓(xùn)訓(xùn)制制度度業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程診診斷斷分分析析?業(yè)績績?cè)u(píng)評(píng)估估管管理理流流程程業(yè)績績?cè)u(píng)評(píng)估估管管理理-問問題題與與建建議議(一一)組織方面在業(yè)績?cè)u(píng)估過程中各部門參與不夠，缺少子公司對(duì)公司管理部門的評(píng)估及部門互評(píng)。健全