術業(yè)必有專攻業(yè)精于專方顯卓越山重建機有限公司平衡記分卡與績效管理實施培訓目錄績效管理體系綜述績效管理體系的運作一個現(xiàn)象不同的人會對同一件事、同一個人的評價截然不同，為什么？

深層原因立場角度不同價值標準不同績效管理的前提明確立場：組織的長遠發(fā)展明確標準：公司的價值導向再看績效管理：從一個現(xiàn)象說起公司戰(zhàn)略目標達成公司員工價值實現(xiàn)公司管理者價值實現(xiàn)明確并傳遞公司價值導向公司戰(zhàn)略實現(xiàn)明確公司戰(zhàn)略一項有效地管理工具合理地評價人和選拔人明確工作方向工作成績的及時肯定回報獎勵牽引激勵績效管理價值創(chuàng)造績效管理的核心目的是激勵價值創(chuàng)造什么是績效管理■績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定：1、期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責；2、員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；3、以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；4、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；5、工作績效如何衡量；6、指明影響績效的障礙并排除之?！隹冃Ч芾硐到y(tǒng)通常包括績效計劃、績效輔導、績效考核與面談、績效診斷與改進四個組成部分，這四個部分緊密聯(lián)系，構成了績效管理的良性循環(huán)。5主管員工溝通討論輔導培訓績效管理不是什么？■要想使績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭?？冃Ч芾聿皇牵?、經(jīng)理對員工做某事；2、迫使員工更好或更努力工作的棍棒；3、只在績效低下時使用；4、一年一次的填表工作；■它是兩個人之間持續(xù)的溝通過程，這才是關鍵點。如果你能牢記它是一項與其他人共同合作以使每個人都受益的工作，那么你成功的機會就大多了。6績效管理的流程活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始P:績效計劃活動：主管診斷員工績效，提出改進計劃時間：績效期間結束時A:績效診斷與改進活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間D:績效輔導活動：評估員工的績效，并反饋面談時間：績效間隔期間C:績效考核與面談員工發(fā)展計劃、人事變動、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓等評估結果使用公司目標分解前期中期后期7關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及重點工作相一致的軟性內(nèi)容4、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由考核者確定并與被考核者溝通認同的關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中崗位的考核方法采取基于平衡計分卡（BSC）的關鍵業(yè)績指標（KPI）考核法在考核內(nèi)容上，將能力素質(zhì)評估納入績效管理體系中，不斷提高員工能力水平考核內(nèi)容衡量的對象業(yè)績考核（KPI）衡量各崗位員工關鍵工作成果完成情況能力素質(zhì)評估衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力情況（納入年度考核中）公司績效考核周期原則上分季度考核（也可根據(jù)運作情況按月度考核）和年度綜合考核兩種。說明適用對象第二年1月2日—第二年1月15日績效得分為各考核期的平均值。其中，績效占80%權重，能力占20%權重在每季度第一個月15號（節(jié)假日順延）之前完成上一季度的評價季度考核年度考核副總經(jīng)理、部長副總經(jīng)理以下所有員工

建立由直直接上級級對直接接下級進進行考核核的層級級考核關關系，間間接上級級對考核核結果進進行復核核，同時時結合周周邊績效效考核層級考核核關系一般員工工主管分管領導導部門負責責人周邊績效效考核關關系*考核線*對于部門門協(xié)作滿滿意度、、能力評評估等指指標采取取此類評評價方式式復核線山重建機機績效管管理體系系總攬*注：能能力素質(zhì)質(zhì)評價納納入年度度考核結結果崗位類別季度年度高層副職所分管部門的平均得分×30%＋高層正職考核分數(shù)×70%所分管部門的平均得分×30%＋高層正職考核分數(shù)×70%部門正職個人績效考核分數(shù)×90%+部門綜合考核分數(shù)×10%季綜合績效考核平均分值×80%+年度綜合評估得分×20%部門副職（含）及以下管理干部個人績效考核分數(shù)×90%+直接上級的綜合績效考核分數(shù)×10%非管理干部個人績效考核分數(shù)×90%+所屬部門的績效考核分數(shù)×10%目錄績效管理理體系綜綜述績效管理理體系的的運作績效管理理是一個個動態(tài)循循環(huán)的管管理過程程，主要要包括四四個環(huán)節(jié)節(jié)績效計劃劃績效監(jiān)控控與輔導績效考核核績效反饋饋與應用制定年度度戰(zhàn)略地地圖和平平衡記分分卡編寫戰(zhàn)略略行動計計劃，明明確時間間節(jié)點從指標庫庫提取績績效指標標，編寫寫績效考考核表，，考核雙雙方溝通通設定目目標值，，明確評評價標準準準確、及及時地記記錄各級級組織/個人的實實際績效效收集/匯總實際際的績效效信息，，對被考考核者進進行績效效輔導，，確?？兛冃繕藰说倪_成成收集績效效數(shù)據(jù)和和信息根據(jù)評價價標準對對被考核核者進行行考評計算考核核期間的的績效得得分開展績效效面談、、績效回回顧會與激勵制制度掛鉤鉤，實行行相關獎獎懲就下一考考核期的的目標進進行溝通通績效計劃劃階段實實施操作作步驟第一步、、建立績績效指標標庫第二步、、選取考考核期內(nèi)內(nèi)的關鍵鍵績效指指標第三步、、確定權權重、目目標值和和評分方方法第四步、、考核雙雙方溝通通第五步、、簽定《績效考核核表》12345關鍵績效效指標的的來源關鍵工作作成果80%工作成果果總體工作作計劃公司級指指標分解解（戰(zhàn)略略地圖））部門/崗位職責責提煉部門門指標庫庫臨時性工作重點點低員工工作作內(nèi)容例例行或重重復的程程度高關鍵成功因素關鍵指標關鍵成功因素關鍵指標提高保費費收入保費增長率率提高業(yè)務水水平現(xiàn)場勘察及及時率老客戶續(xù)保保新客戶開發(fā)發(fā)客戶續(xù)保率率核保及時率率定損合規(guī)率率新客戶保費費新增4S店加大展業(yè)力力度賠付及時準準確率4S點關系維護護集團客戶關關系維護老客戶新業(yè)業(yè)務保費單據(jù)處理準準確率理算合規(guī)率率新增豪車客客戶數(shù)新集團客戶戶數(shù)平均單店市市場占有率率集團用戶新新增保費績效指標提提取案例（（組織分解解-關鍵成成功因素））績效指標提提取案例（（職責提取取）關鍵工作成果主要職責制定人力資源政策，建立和完善公司人力資源管理體系，監(jiān)督執(zhí)行情況，并依據(jù)人事制度做出獎懲人員招聘：審核用人部門的需求，制定招聘計劃，依據(jù)招聘程序指導實施人員的招聘工作員工培訓：統(tǒng)籌開發(fā)門店及總部各崗位員工各階段培訓課件，完善培訓課程體系，確定培訓計劃并組織實施績效管理：制訂績效管理的辦法，協(xié)助各部門制訂平衡計分卡，組織實施績效管理，促進公司整體績效的提升人力資源管理的相關制度和流程符合崗位要求的員工課程體系培訓實施績效管理辦法績效實施KPI人力資源管理體系完善成效招聘計劃完成率招聘費用控制率試用期員工通過率課程開發(fā)數(shù)量培訓計劃完成率培訓滿意度培訓費用控制率績效管理成效編寫職位績績效指標庫庫，從指標標定義等方方面對指標標進行說明明

編號：SZ-BSC-2010719-003

指標維度序號指標名稱KPI或GS指標性質(zhì)計算公式計量單位極性信息來源主導部門信息來源文件財務維度1部門可控費用控制目標達成率KPI考核指標部門可控費用控制目標達成率=部門費用控制目標達成值/部門費用預算值（按照全面預算執(zhí)行）%負財務部費用登記表客戶維度2網(wǎng)絡設施配備及維護被投訴次數(shù)KPI扣分指標指公司網(wǎng)絡、電腦采購及維護遭到投訴次負分管領導-3部門培訓計劃達成評價（GS）GS考核指標1、公司級培訓的組織、執(zhí)行；2、部門內(nèi)訓：每周至少成功組織一次部門內(nèi)訓（無培訓計劃或培訓計劃未獲得通過該項得分為0）分數(shù)正分管領導任務考核4招聘計劃達成評價（GS）GS考核指標根據(jù)招聘計劃關鍵結點任務要求進行評價分數(shù)正分管領導任務考核5部門管理遭通報次數(shù)KPI扣分指標指因為部門職能履行失誤而遭公司通報的次數(shù)次負各職能部門公司通報文件6地方單位、集團通報或處罰次數(shù)KPI扣分指標因本部門工作失誤而被政府部門、集團通報或處罰次數(shù)次負公司辦外來通報文件

7企業(yè)文化認知度KPI考核指標根據(jù)企業(yè)文化認知調(diào)查結果與考核指標進行評價分數(shù)正管理評審小組《企業(yè)文化認知度調(diào)查表》

8重大勞資問題不良解決事件KPI扣分指標每發(fā)生一次該指標扣分次負管理評審小組評審記錄確定關鍵績績效指標后后，考核雙雙方溝通平平衡記分卡卡的內(nèi)容，，主要包括括以下一些些內(nèi)容指標選擇權重目標值評分標準類別定義從指標庫中中選擇5-8個績效指標標作為當期期考核指標標關鍵績效指指標之間進進行比較而而體現(xiàn)出來來的相互重重要程度，，權重總和和為100%關鍵績效指指標需達成成的目標對關鍵績效效指標的完完成情況進進行評價的的標準，指指標基準分分為60分，100分封頂績效指標的的選擇公司各職位位采用一致致的績效考考核指標評評價體系，，根據(jù)實際際情況每個個崗位分別別設計績效效考核表，，編制績效效考核表時時應遵循以以下原則：：崗位指標的的選擇應按按照平衡計計分卡的四四個方面進進行選擇，，包括定量量指標和定定性指標所有的考核核指標均應應從《績效指標庫庫》內(nèi)選取各崗位考核核指標一般般不超過10個目標，5-8個為宜。數(shù)據(jù)可獲得得的情況下下，盡量多多的采用定定量指標。。指標相互之之間獨立，，不重復，，不包含。。避免指標過過大或指標標過小。注重上下級級之間指標標的關聯(lián)性性（部門工工作計劃分分解到崗位位）。結合績效考考核期內(nèi)需需要完成的的工作，跨跨考核期的的工作，體體現(xiàn)在本考考核期的需需完成的內(nèi)內(nèi)容關鍵業(yè)績指指標的權重重設定遵循循以下原則則原則每個KPI權重一般不不高于40%每個KPI權重一般不不低于5%權重一般取取5的整數(shù)倍權重總和100%理由過高的權重重易導致該該員工“抓抓大頭扔小小頭”對其其它與工作作質(zhì)量密切切相關的指指標不加關關注；且過過高的權重重會使員工工考核風險險過于集中中，萬一不不能完成指指標，則浮浮動薪酬會會受很大影影響太低會對考考核得分缺缺少影響力力，也易導導致該員工工“抓大頭頭扔小頭””現(xiàn)象可簡化計算算績效考核表表各項指標標（KPI）分數(shù)大小小代表該項項指標的相相對重要程程度，分值值越大，重重要程度越越高目標值的設設定應具有有挑戰(zhàn)性，，又不脫離離實際，這這也意味著著需要進一一步加強基基礎管理的的水平歷史變化情情況銷售額年份外部環(huán)境評評估技術設備條條件的變化化經(jīng)濟環(huán)境因因素的變化化人口及消費費行為的變變化……公司自身的的要求公司增長的的需求管理能力的的提升……合理的、富富有挑戰(zhàn)性性的目標僅僅“比去去年好”是是不夠的，，應該綜合合考慮以事事實為依據(jù)據(jù)的外部環(huán)環(huán)境評估以以及公司的的需求有效的目標標既不能過過于理想，，使絕大部部分人都無無法達到，，從而抑制制積極性；；也不能過過于保守，，使大家均均不費努力力就可以完完成，從而而無法發(fā)揮揮公司最佳佳業(yè)績而且要符合合SMART原則S——SPECIFIC明確M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑戰(zhàn)性性R——REALISTIC現(xiàn)實（可實實現(xiàn)）T——TIME時限目標值設定定遵循SMART原則定量指標目目標值：設定具體的的數(shù)據(jù)，如如利潤完成成600萬，計劃完完成率達100%等目標值與經(jīng)經(jīng)營計劃及及預算保持持一致與歷史數(shù)據(jù)據(jù)相比，具具有一定的的挑戰(zhàn)性定性指標目目標值：對績效指標標需要達到到的要求進進行描述從時間、數(shù)數(shù)量、質(zhì)量量、成本等等角度明確確定性指標標涉及的工工作內(nèi)容，，對工作進進行進一步步的細化而且要設定定指標的最最低值（淘淘汰值）最低值確定定的注意事事項1.低于該值，，屬于不能能容忍的績績效水平2.該值屬于區(qū)區(qū)間值的最最低檔水平平3.通常最低值值可取目標標值的80%水平（有特特別規(guī)定的的除外）定性指標的的目標值是是績效考核核表的重點點，其編寫寫思路如下下定性指標注重結果注重過程結果與過程程并重指標示例如何提出目目標要求（（時間、質(zhì)質(zhì)量、數(shù)量量）管理體系建建設成效按時間要求求提交成果果達到數(shù)量要要求成果質(zhì)量需需要達到的的水平內(nèi)容的完整整性、適用用性格式的規(guī)范范性描述的清晰晰性結論的正確確性……制度實施成成效合同管理成成效計劃出臺時時間開展的及時時性組織工作有有序執(zhí)行有力檢查的次數(shù)數(shù)符合相關規(guī)規(guī)范覆蓋面符合合要求……結合結果和和過程兩個個方面目標值9月底之前制制定生產(chǎn)管管理制度，，包括運行行、維護、、搶修等方方面內(nèi)容，，具有可操操作性，得得到相關部部門和領導導的認可。。制度格式式符合公司司要求每月按生產(chǎn)產(chǎn)要求，到到基層檢查查1次，覆蓋率率達30%以上。檢查查記錄完整整，數(shù)據(jù)真真實，能針針對不足提提出整改意意見合同格式規(guī)規(guī)范，條款款嚴密，沒沒有明顯漏漏洞，按要要求會簽，，歸檔率達達100%指標性質(zhì)定量指標連連續(xù)變化業(yè)業(yè)績分值計計算公式評價分數(shù)060100通過確定目目標值、挑挑戰(zhàn)值影響響分數(shù)變化化的幅度超過挑戰(zhàn)值值的封頂分分數(shù)為100分低于門檻值值的分數(shù)為為0門檻值目標值挑戰(zhàn)值當實際完成成值<門檻值時，，考核得分分＝0；當實際完成成值>挑挑戰(zhàn)值時時，考核得得分＝100；當門檻值<實際完成值值<目標值時，，考核得分＝＝40+20×(實際完成值值－門檻值值)/(目標值－門門檻值);當目標值<實際完成值值<挑戰(zhàn)值時，，考核得分＝＝60+40×(實際完成值值－目標值值)/(挑戰(zhàn)戰(zhàn)值值－－目目標標值值)計算算公公式式：：40注：：注注意意正正向向指指標標和和負負向向指指標標的的區(qū)區(qū)別別定性性指指標標評評分分方方法法

定性指標評分方法完成情況遠低于定性指標的期望，絕大部分目標要求未達成低于定性指標的期望，部分目標要求未達成基本達成定性指標的期望，少數(shù)目標要求未達成達成定性指標的期望，所有目標要求均滿足，部分目標超過預期遠超過定性指標的期望，較多目標要求達成遠超預期實際得分0分40分60分80分100分績效效合合約約中中還還設設置置加加減減分分項項，，強強化化對對員員工工的的激激勵勵發(fā)生生以以下下情情況況，，績績效效考考核核結結果果實實行行一一票票否否決決a)一般般及及以以上上安安全全、、設設備備、、環(huán)環(huán)保保、、交交通通事事故故；；b)重大大信信息息化化事事故故；；c)重大大泄泄密密;d)嚴重重印印信信風風險險事事件件;否決性指指標加扣分項項加分項部門合理理化建議議獲獎數(shù)數(shù)量扣分項部門管理理遭通報報次數(shù)待討論績效考核核表樣例例關鍵績效指標（KPI）序號指標名稱權重目標值實際完成情況評分1元2元3…5%…4…15%…5…………總分=∑指標得分×權重通過設定定指標權權重，以以區(qū)分重重要程度度按照SMART原則設定定在考核核期間該該項指標標需要達達到的目目標對指標的的實際完完成情況況進行說說明，作作為考核核得分的的依據(jù)，，尤其是是定性指指標，要要求具體體詳細考核期期末針針對被被考核核人的的表現(xiàn)現(xiàn)進行行評分分績效計計劃階階段編編寫的的內(nèi)容容績效考考評階階段填填寫的的內(nèi)容容選取考考核項項目（（關鍵鍵業(yè)績績指標標）既定績效目目標考核者者對績績效進進行跟跟蹤及時提提供反反饋和和指導導績效過過程的的監(jiān)控控是指考考核者者在考考核期期內(nèi)定定期跟跟蹤被被考核核者工工作績績效的的完成成情況況，并并努力力幫助助被考考核者者達到到或超超越已已制定定的績績效計計劃完成對績效效過程程進行行監(jiān)控控，加加強對對下屬屬工作作的指指導日常工工作通過持持續(xù)的的溝通通，提提供指指導和和幫助助并積積累相相關信信息關于如如何解解決工工作中中的困困難的的指導導和幫幫助。。了解””工作作做得得怎么么樣？？”的的信息息，及及時揚揚長避避短，，而不不是等等到績績效期期結束束的時時候，，考核核者列列出一一大堆堆缺點點來數(shù)數(shù)落。。原因一一：被被考核核者需需要在在執(zhí)行行績效效計劃劃的過過程中中得到到指導導和幫幫助及時掌掌握工工作進進展情情況的的信息息，了了解員員工在在工作作中的的表現(xiàn)現(xiàn)和遇遇到的的困難難，協(xié)協(xié)調(diào)團團隊中中的工工作。。如果不不能通通過有有效的的溝通通獲得得必要要的信信息，，那么么也就就無法法在績績效考考核的的時候候?qū)T員工作作出有有說服服力的的評估估了。?？梢员鼙苊獍l(fā)發(fā)生意意外事事情時時措手手不及及，可可以在在事情情變得得棘手手之前前進行行處理理。原因二二：考考核者者需要要獲得得有關關的信信息工作的的進展展情況況怎么么樣？？員工和和團隊隊是否否在正正確的的達成成目標標和績績效標標準的的軌道道上運運行？？如果有有偏離離方向向的趨趨勢，，應該該采取取什么么樣的的行動動扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)這種種局面面？哪些方方面的的工作作進行行得好好？哪些方方面遇遇到了了困難難或障障礙？？面對目目前的的情境境，要要對工工作目目標和和達成成目標標的行行動做做出哪哪些調(diào)調(diào)整？？管理人人員可可以采采取哪哪些行行動來來支持持員工工？在績效效監(jiān)督督期間間溝通通的內(nèi)內(nèi)容必須保保持持持續(xù)溝溝通的的原因因為什么么要進進行績績效輔輔導績效時間通常一一個新新的員員工開開始時時生產(chǎn)產(chǎn)力快快速增增長，，然后后增長長放慢慢如果沒沒有對對比反反饋鼓鼓勵或或加強強輔導導，其其水平平保持持不變變或可可能下下降偶爾的的，不不恰當當?shù)模?，或負負面的的反饋饋，或或缺乏乏加強強輔導導，將將導致致對其其主觀觀能動動性和和生產(chǎn)產(chǎn)力的的打擊擊負面反反饋績效時間通常一一個新新的員員工開開始時時生產(chǎn)產(chǎn)力快快速增增長，，然后后增長長放慢慢如果沒沒有對對比反反饋鼓鼓勵或或加強強輔導導，其其水平平保持持不變變或可可能下下降持續(xù)性性的，，建設設性的的，或或基于于員工工工作作狀況況的正正面的的加強強輔導導，將將大大大提高高其生生產(chǎn)力力正面反反饋缺乏或或不恰恰當績績效輔輔導下下的員員工績績效曲曲線有效績績效輔輔導下下的員員工績績效曲曲線33四種績績效輔輔導時時機1、當員員工需需要征征求你你的意意見時時。例例如員員工向向你請請教問問題或或者有有了新新點子子想征征求你你的看看法時時，你你可以以在這這個時時候不不失時時機地地對員員工進進行輔輔導。。2、當員員工希希望你你解決決某個個問題題時。。例如如當員員工在在工作作中遇遇到了了障礙礙或難難以解解決的的問題題希望望得到到你的的幫助助時，，你可可以傳傳授給給員工工一些些解決決問題題的技技巧。。3、當你你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了一一個可可以改改進績績效的的機會會時。。例如如當你你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某項項工作作可以以用另另外一一種方方式做做得更更快更更好時時，就就可以以指導導員工工采用用這樣樣的方方法。。4、當員工工通過培培訓掌握握了新技技能時，，如果你你希望他他能夠?qū)⑿录寄苣苓\用到到工作中中，就可可以輔導導他使用用這種技技能。34在績效計計劃運行行期間，，如遇特特殊情況況，確實實有必要要調(diào)整KPI指指標可以以通過上上下級之之間的溝溝通和協(xié)協(xié)商進行行KPI指標的的調(diào)整KPI指標的調(diào)調(diào)整需要要履行以以下程序序：KPI指標調(diào)整整的必要要條件：：在績效實實施期間間，如遇遇特殊情情況，確確實有必必要進行行KPI指標的調(diào)調(diào)整；新增或取取消權重重超過10%以上的KPI指標，或或原有KPI指標的權權重變動動超過10%以上；考核雙方方協(xié)商一一致。被考核者者提出績績效計劃劃調(diào)整的的申請；；被考核者者和其直直接上級級進行面面談，首首先確認認績效計計劃調(diào)整整的必要要性，在在此基礎礎上，雙雙方重新新制定KPI指標和標標準，并并重新填填寫績效效考核表表；因指標調(diào)調(diào)整影響響到其他他部門目目標的設設定，應應跨部門門協(xié)調(diào)。。一般員員工考核核雙方溝溝通即可可；考核雙方方在重新新填寫的的KPI考核表簽簽字確認認，各自自留存一一份，并并報綜合合部備案案。在績效期期末開展展績效考考核明確數(shù)據(jù)據(jù)收集職職責根據(jù)關鍵鍵績效指指標體系系中確定定的數(shù)據(jù)據(jù)來源收收集整理理考核信信息管理部下下發(fā)考核核通知公司啟動動績效考考核程序序各部門（（子公司司）準備備績效考考核季度考核核。根據(jù)據(jù)各項績績效指標標的完成成情況進進行初步步評估。。年終考核核。年終終業(yè)績考考核得分分為各考考核期結結果的平平均值。。年終考核核，除業(yè)業(yè)績外還還對能力力進行評評估。隔級上級級對績效效結果進進行審核核綜合部匯匯總考核核結果績效考核核程序主要內(nèi)容容啟動考核核程序收集整理理考核信信息評價績效效指標完完成效果果隔級上級級審查由上到下下進行考核評分分計算與與結果等等級劃分分績效分數(shù)計算季度分數(shù)計算季度績效考核表得分年度分數(shù)計算（∑季度考核得分）/4×80%＋能力素質(zhì)考核得分×20%考核結果果的公正正公平還還依靠各各種保證證機制發(fā)發(fā)揮作用用保證機制制通過層層層權力制制約，達達到限制制權力濫濫用的目目的保證方法法直接有效效通過獨立立部門的的監(jiān)督，，保證有有非利害害相關者者以中立立立場維維持考核核的公正正間接保證證保證效果果一級考一一級，一一級審一一級考評結果果的溝通通交流通過與被被考核者者溝通交交流考評評結果，，避免黑黑箱操作作間接保證證綜合部的的支持監(jiān)監(jiān)督考核制度度公開操作方法法與流程程公開，，避免黑黑箱操作作間接保證證通過員工工個人的的直接申申訴，對對考核過過程中出出現(xiàn)的不不合理現(xiàn)現(xiàn)象直接接予以揭揭露直接保證證申訴機制制考核結束束后，召召開業(yè)績績對話會會，對業(yè)業(yè)績進行行總結并并發(fā)布下下一考核核期績效效目標會議目的的：對績效計計劃的執(zhí)執(zhí)行情況況進行總總結，提提出改進進意見，，以確保?？傮w績績效目標標的實現(xiàn)現(xiàn)參加人員員：高層正職職、高層層副職、、部門正正職及相相關人員員例會時間間：季度會議議：四、、七、十十月上旬旬，6小時會議議程程：總經(jīng)理回回顧上季季度經(jīng)營營整體態(tài)態(tài)勢（0.5h）管理部介介紹總體體經(jīng)營計計劃執(zhí)行行情況（（0.5h）管理部主主持，各各部門進進行述職職，呈報報上季度度績效合合約完成成情況及及本季度度計劃安安排，明明確改進進方向，，接受與與會人員員質(zhì)詢（（各0.5h）各分管領領導發(fā)言言，總結結分管領領域績效效表現(xiàn)（（0.5h）總經(jīng)理總總結發(fā)言言，總結結會議達達成的需需要解決決的問題題，明確確改進目目標。（（0.5h）會后后續(xù)續(xù)活動：管理部總總結、下下達會議議結果、、會議責責成解決決事項和和負責人人管理部跟跟蹤以上上事項的的完成情情況，及及時向總總經(jīng)理及及有關部部門通報報會議規(guī)則則：各部門對對差距的的認識及及解決方方法準備備充分，，并準備備相關圖圖表（不不超過10頁）出于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、、分析問問題/解決問題題的工作作思路與會人員員對各單單位有質(zhì)質(zhì)詢權，，總經(jīng)理理對績效效目標的的調(diào)整修修正要求求有終決決權需提前準準備的材材料：各部門提提前1周作出對對績效計計劃完成成情況的的差距分分析和解解決的擬擬用舉措措，并就就本季度度業(yè)績目目標達成成共識綜合部在在會前3天對本季季度計劃劃完成情情況做出出差距分分析并找找出主要要問題點；匯總總編印后后，提前前1天分發(fā)給給與會人人員績效反饋饋環(huán)節(jié)主主要包括括績效面面談和對對績效考考核結果果