第四講企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第四講企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1第一節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以發(fā)掘和利用優(yōu)勢、尋求和把握機會為特征，以擴張為目標的戰(zhàn)略。一體化多元化（多角化）發(fā)展戰(zhàn)略橫向（水平）一體化縱向一體化（前向、后向）相關多元化（同心、水平）非相關多元化（復合、混合）第一節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以發(fā)掘和利用優(yōu)勢、尋求2一、一體化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化一、一體化戰(zhàn)略橫向一體化3（一）橫向一體化

橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過新建或收購同行業(yè)競爭對手，擴張現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務規(guī)模。其實質是資本在同一行業(yè)和部門內的集中，目的是擴大生產經(jīng)營規(guī)模，降低產品成本，提高市場地位。［案例］“美孚”為何被吃掉、聯(lián)想豪賭橫向一體化可從兩個方向進行：擴大原有產品的生產和銷售規(guī)模，包括市場空間的擴展和客戶類別擴展；沿著與原產品相關的功能或技術方向擴展。橫向一體化與同心多元化有相似之處（一）橫向一體化橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過新建4（二）縱向一體化縱向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務基礎上，向現(xiàn)有業(yè)務的上游或下游方向發(fā)展，以擴大業(yè)務范圍的企業(yè)行為。其表現(xiàn)是企業(yè)在產品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。其實質是在同一個產業(yè)中擴大公司的競爭范圍，即將公司的活動范圍后向擴展到供應源或者前向擴展到最終產品的最終用戶。其手段經(jīng)常是縱向兼并?？v向兼并指從事同一產品、不同階段生產經(jīng)營活動的企業(yè)間的兼并。（二）縱向一體化縱向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務基礎上，向現(xiàn)有業(yè)5［案例］日本的錐型企業(yè)集團

錐型企業(yè)集團以豐田為例父企業(yè)一次分包二次分包三次分包從企業(yè)組成的形態(tài)上看，日本的錐型企業(yè)集團是一個企業(yè)系列，由大企業(yè)(或稱父企業(yè)、產成品廠家)和子公司、關系公司、協(xié)力公司等組成。在企業(yè)系列中，父企業(yè)通過股份持有、管理者派遣、長期交易、技術指導等方式對子公司、關系公司、協(xié)力公司有著支配性的權力。從交易過程看，父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關系是“分包制”或“下包制”，下屬企業(yè)則被稱為“分包企業(yè)”或“下包企業(yè)”。在日本錐型企業(yè)集團中，父企業(yè)與下包企業(yè)間的關系是縱向的、從屬的關系。二者共同構成了一個等級分明的“金字塔式”的分工協(xié)作結構。在日本，錐型企業(yè)集團主要集中在制造業(yè)中，而日本的汽車工業(yè)則是制造業(yè)的典型代表。如：豐田企業(yè)集團以豐田自動車公司為首，由13個大企業(yè)組成，它們是豐田集團的核心企業(yè)。在這13個大企業(yè)周圍，又存在許多中小企業(yè)，作為它們的下包企業(yè)，為這13個大企業(yè)進行汽車零部件制品的加工制造，從而形成一個龐大的企業(yè)系列群。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有168個，其中，生產發(fā)動部件的有25個公司，電氣部件的有1個，驅傳動操縱部件31個，制動、懸架裝備件18個，汽車用品18個，底盤用品18個，車體用部件18個，其他有31個；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務的下包企業(yè)總計有31600個。［案例］日本的錐型企業(yè)集團錐型企業(yè)集團父企業(yè)一次分包二61.縱向一體化的類型

在價值鏈中，獨立廠商之間的關系被分為上下游關系處在價值鏈前面的廠商被稱為上游；處在價值鏈后面的廠商被稱為下游。產品越復雜，價值鏈就越長。以一體化的方向為標志后向一體化：即向上游（如原材料）延伸。前向一體化：即向下游（如產品用戶）延伸。以一體化的程度為標志完全一體化：指在產品生產的前、后兩個階段上，全部以企業(yè)內部出售、采購的方式完成。部分一體化：指在產品生產的前、后兩個階段上，部分以企業(yè)內部出售、采購的方式完成。

1.縱向一體化的類型在價值鏈中，獨立廠商之間的關系被分為上72.縱向一體化產生的歷史背景

在美國的企業(yè)發(fā)展史上，19世紀后期出現(xiàn)過兩個典型的不同時期：1879～1893年的水平結合時期1898～1903年的垂直結合時期

當時，水平結合主要是由同一領域（如石油、牛奶、糖、煙草、橡膠、釀造業(yè)等）的諸多小制造商通過合并、聯(lián)營或建立卡特爾、托拉斯等形式聯(lián)合起來，以便控制產量、市場和價格，降低生產成本，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟所帶來的利潤。美國第一家合并企業(yè)出現(xiàn)在石油工業(yè)。19世紀70年代末在JohnRockefeller的標準石油公司(Standardoil)的主持下，一些主要的煉油加工廠商成立了全國最強大的工業(yè)卡特爾之一，至1881年控制了全國近90％的煉油能力。在美國，由于許多人認為水平結合造成了市場壟斷，所以導致1890年通過了“謝爾曼反托拉斯法”。這一法律的通過對美國企業(yè)制度的演進具有重大影響和歷史意義。由于這一原因，以及廠商很快發(fā)現(xiàn)要維持利潤必須在合并后緊接著采取垂直結合的策略，即“向前”結合，建立起自己全國性和世界性的銷售網(wǎng)絡，為自己的產品打開市場銷路；以及“向后”結合，尋求自己原料來源和運輸設備。

1898～1903年期間，美國有兩類企業(yè)通過垂直結合的方式成長為現(xiàn)代企業(yè)：一類是那些采用新的、連續(xù)作業(yè)機器的企業(yè)；另一類是產品要求特殊分配和銷售服務的企業(yè)。這些企業(yè)對產品分配和銷售的要求是從事批發(fā)、零售和代理的商業(yè)機構所不能提供的。許多專家認為這次兼并浪潮是多次兼并浪潮中最重要的一次，因為通過這次兼并，出現(xiàn)了美國鋼鐵公司、美國煙草公司、杜邦公司、玉米產品公司等一批巨頭公司，美國因此基本完成了現(xiàn)代企業(yè)的起源階段。通過早期的美國企業(yè)合并的歷史，錢德勒論證了“只是在管理上的有形之手在協(xié)調經(jīng)濟內部的物質流動方面，證明比市場的無形之手更為有效之后，現(xiàn)代工商企業(yè)才成為一種可行的機構?！?.縱向一體化產生的歷史背景在美國的企業(yè)發(fā)展史上，19世紀83.縱向一體化的動因（價值）

企業(yè)縱向一體化的動因（價值）主要體現(xiàn)在內部合作的效率和效能高于市場交易的利益。節(jié)約成本，追求利潤最大化穩(wěn)定交易關系提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力3.縱向一體化的動因（價值）企業(yè)縱向一體化的動因（價值）主9（1）節(jié)約成本，追求利潤最大化

利潤最大化是企業(yè)最本質的追求。在正常的市場經(jīng)濟中，降低成本是實現(xiàn)利潤最大化的基本手段之一。（1）節(jié)約成本，追求利潤最大化利潤最大化是企業(yè)最本質的追求10A.節(jié)約交易費用節(jié)約交易費用是實行縱向一體化的一個重要依據(jù)。交易費用是羅納德·科斯首先提出的。威廉姆森進一步豐富和發(fā)展了交易費用理論。他認為交易費用是經(jīng)濟系統(tǒng)的運行費用，并把交易費用分為：事前交易費用事后交易費用A.節(jié)約交易費用節(jié)約交易費用是實行縱向一體化的一個重要依據(jù)。11交易費用與交易依賴程度的關系

威廉姆森認為：市場交易費用是一條隨著資產專用性程度的增加而較快上升的曲線。即：從交易成本角度來說，當資產是通用時，市場規(guī)制的成本小于企業(yè)內部的管理成本；但隨著資產專用性的提高，交易對規(guī)制結構的要求越來越高，市場規(guī)制結構的成本越來越高，以至達到某一點（臨界點）時，市場規(guī)制的成本等于企業(yè)內部的管理成本。產品是企業(yè)自己生產還是從市場上購買，其生產成本也是不同的。一般地說，生產成本在企業(yè)與市場之間的差額隨著資產專用性程度的增加而遞減。交易費用與交易依賴程度的關系威廉姆森認為：12交易費用與交易依賴程度的關系資產專用性與一體化戰(zhàn)略選擇的關系KMK:資產專用性M:交易費用B:管理費用C:生產成本與市場購買價格之間的差異市場購買一體化戰(zhàn)略M(K)C(K)＋B交易費用與交易依賴程度的關系資產專用性與一體化戰(zhàn)略選擇的關系13交易費用與交易依賴程度的關系買方企業(yè)策略長期協(xié)議市場購買一體化參股低買方資產專用性高高賣方資產專用性低交易費用與交易依賴程度的關系買方企業(yè)策略低買方資產14交易費用與交易依賴程度的關系賣方企業(yè)策略一體化市場購買長期協(xié)議參股低買方資產專用性高高賣方資產專用性低交易費用與交易依賴程度的關系賣方企業(yè)策略低買方資產15B.協(xié)同效應

協(xié)同效應就是1＋1>2的效應，即合并后的整體效益大于兩個獨立企業(yè)效益的算術和。經(jīng)營協(xié)調效應工廠規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟財務協(xié)同效應合理避稅預期效應

B.協(xié)同效應協(xié)同效應就是1＋1>2的效應，即合并后的整體效16C.互補效應

經(jīng)驗－成本曲線效應在很多行業(yè)中，存在著一種單位成本隨著經(jīng)驗的積累而下降的現(xiàn)象。這在對人力素質要求較高的企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯。企業(yè)無法通過復制、購買、聘請等手段來取得這種經(jīng)驗，只有一體化才可能形成這種經(jīng)驗－成本效應。取長補短效應通過一體化不但獲得了原有企業(yè)的生產能力和各種資產，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗，包括原企業(yè)在技術、市場、專利、產品、管理等方面的特長，也包括優(yōu)秀的企業(yè)文化。共享或取長補短效應由此而生。C.互補效應經(jīng)驗－成本曲線效應17（2）穩(wěn)定交易關系直接理由：確保供應的穩(wěn)定性、保證銷售渠道暢通。后向一體化有助于消除依靠外部廠商供應的不確定性，并避免價格波動。前向一體化可以拉近企業(yè)與消費者的距離，從而保證渠道暢通；更有利于企業(yè)了解市場的動態(tài)以及消費者的需求，從而保證產品適銷對路。深層原因：消除市場交易中的機會主義行為。機會主義是交易費用經(jīng)濟理論的一個基本假設，指的是人或企業(yè)為了自身利益的考慮和追求，可能會采用非常微妙的手段或玩弄伎倆。按照這一假設，企業(yè)單靠契約并不一定能最終完成交易，因為契約是不完備的。對市場機制而言，機會主義是一種成本。如果某些環(huán)節(jié)更容易產生機會主義行為，企業(yè)也就更傾向于實行縱向一體化。（2）穩(wěn)定交易關系直接理由：確保供應的穩(wěn)定性、保證銷售渠道暢18機會主義威脅

縱向一體化的主要依據(jù)之一是在市場交易中存在機會主義威脅。盡管相關的利益主體有強烈的合作意愿，但也存在強烈的欺騙動機。威廉姆森把這種威脅叫做機會主義威脅。機會主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點之時。在這一意義上，逆向選擇、道德風險和敲竹杠是機會主義行為的典型例子。大量的理論和實證研究說明，機會主義威脅與兩個因素有關：資產專用性程度交易的不確定性和復雜性程度。機會主義威脅縱向一體化的主要依據(jù)之一是在市場交易19A.資產專用性與機會主義

資產專用性，是指資產（資源）在用于特定用途后，難以再移作他用的性質。資產專用性的主要類型資產專用性與機會主義

物資資產的專用性：指資產的物理或工藝特性適合于專門特定交易；場所專用性：與存貨和運輸費用有關，如為了節(jié)約運輸和庫存成本，或是為了獲得加工效率上的優(yōu)勢；人力資本的專用性：與干中學有關，指在特定的交易關系中，工人所獲得的技能、專有技術和信息具有較大的價值，而在該交易之外，價值就會減少；奉獻性資產：與顧客特別要求的投資有關，如專門為特定采購者所做的工廠和設備的投資，如果沒有采購者的商業(yè)承諾，這種投資就不會贏利。如果交易涉及專用性資產，機會主義就會特別嚴重。也就是說，資產專用性使得事后機會主義行為具有了潛在可能性。資產的專用性要求交易具有連續(xù)性，以免這些資產的生產價值因過早終止契約而損失掉，要求資源長期固化為特定形態(tài)。“要挾”行為在契約以及契約的執(zhí)行過程中是必須充分加以考慮的。機會主義威脅的客觀存在，使得在實踐中：交易各方資產專用性程度越高，越有可能采用縱向一體化方式來進行治理。A.資產專用性與機會主義資產專用性，是指資產（資源）在用于20B.不確定性、復雜性與機會主義

當交換具有高度不確定性和復雜的特征時，機會主義威脅的可能性增大。交易的不確定性是造成契約人有限理性的主要原因。不確定性可能是由于自然的隨機變動和消費者偏好的不可預料的變化所引發(fā)，也可能是由于契約人的機會主義行為以及這種行為的方式千差萬別而無法選擇所產生……交易的不確定性造成的有限理性和機會主義，導致信息擁塞與信息不對稱，就會出現(xiàn)市場上的逆向選擇。交易過程及其后果的不確定性使應變性、連續(xù)性的選擇成為必要。這時，縱向一體化可能是恰當?shù)?。B.不確定性、復雜性與機會主義當交換具有高度不確定性和復雜21（3）提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力在競爭條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強它在市場中的地位，才能生存下去。因此，企業(yè)有很強的擴張欲望。同時，企業(yè)做大做強之后，其社會影響力隨之提高。（3）提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力在競爭條件下，企業(yè)只有不22A.提高市場競爭力

占領市場提高進入壁壘提高產品差異化能力獲取信息獲取科技優(yōu)勢

企業(yè)占有的市場份額越大，對市場的控制能力越強，越能獲得某種形式的壟斷。壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢?？v向一體化主要通過對原材料和銷售渠道及用戶的控制來實現(xiàn)這一目的。縱向一體化明顯地提高了企業(yè)與其供應商、買主的討價還價能力，從而降低了供應商和買主的重要性。通過后向一體化控制了大量關鍵原材料供應，掌握了稀缺品供應的企業(yè)，通過前向一體化，控制了批發(fā)和零售商的企業(yè)，可以提高進入壁壘，阻礙潛在競爭者進入市場?？v向一體化還能導致“連鎖”防御效應。為防止被競爭對手阻礙和控制，即使縱向一體化不存在明顯的經(jīng)濟效益，當一家企業(yè)率先實行了縱向一體化時，其余企業(yè)出于防衛(wèi)的目的，也會考慮實行縱向一體化。

縱向一體化可以使企業(yè)形成產品的差異化，樹立經(jīng)營特色，提供更好的服務。這在前向一體化中表現(xiàn)尤為明顯。例如，縱向一體化可以更好地控制銷售渠道，提供優(yōu)越的服務。當實行前向一體化的廠家有較高的聲譽時，可以在一體化后，利用原有名牌的優(yōu)勢。在零售領域內實行前向一體化，可以使企業(yè)有效地控制和改善銷售環(huán)節(jié)的服務態(tài)度、商店形象、激勵措施以及其他有助于產品差異化的其它構成要素。

縱向一體化是一種交易內部化，雙方實現(xiàn)縱向一體化合并后，可以減少搜集市場信息的工作量（監(jiān)視、預測市場供應、需求及價格），從而減少獲得信息的總成本。如果一體化后的組織是高效率的，那么市場信息便通過組織系統(tǒng)反饋到縱向鏈中的各個環(huán)節(jié)，能夠使企業(yè)更迅速、準確地獲取有關市場信息。

縱向一體化能夠使企業(yè)對上、下游的技術更加熟悉，通過先進技術向相鄰環(huán)節(jié)的擴散獲得外溢效果，縮短技術開發(fā)周期，因而有利于技術創(chuàng)新?？v向一體化在技術創(chuàng)新方面可以產生四大優(yōu)勢：消除重復性工作、消除不同部門生產中因互不信任而產生的機會成本、消除合同交易帶來的不確定性和因技術相互依賴而出現(xiàn)的較高交易費用、部門創(chuàng)新收益的內部化。

A.提高市場競爭力占領市場企業(yè)占有的市場份額越大23B.提高社會影響力

現(xiàn)實中的企業(yè)（尤其是大企業(yè)）已經(jīng)超出了一介商人的地位而成為重要的社會組織。巨額財富和由此產生的巨大權力，使得大公司對于社會、政治、經(jīng)濟、文化等各方面具有巨大的影響力。學者觀點以美國為例《美國企業(yè)史》一書的作者塞利格曼用“大公司主宰一切”來表明第二次世界大戰(zhàn)后尤其60年代美國經(jīng)濟生活的特征，他寫到:“大公司已經(jīng)形成一個在結構上根據(jù)特權階層的路線而建立的私人政府體系，很像一個極權主義國家，對于這一看法，人們漸漸堅信起來?！庇捎谖沼腥绱司薮蟮慕?jīng)濟權力，因此，“現(xiàn)在決定經(jīng)濟活動調子的是那些不屬于個人的大公司組織”。另一位美國學者也指出，現(xiàn)代超級公司與其說是公司，不如說是“準政治國家”，它們“不僅是經(jīng)濟體系的一個主要部分，還是運行中的政治體系的一個主要部分?！边@些大企業(yè)“比較地類似于政府或國家機關，把它們稱作財務政治機構倒比較合適。它們對正式的政府，無論直接或間接，有意識或無意識，影響是非常之大的。它們的影響往往具有很大的強制作用，簡直可以把這種影響的性質說成是準指令性的?！币悦绹鵀槔?，20世紀以來政治生活中的普遍現(xiàn)象是：大企業(yè)通過權錢交易性質的政治獻金、公司與政府間進行“個人聯(lián)合”、以及向政府當局施加壓力等多種方式，直接左右政府的政策、人事安排和國會立法?？梢哉f，官商一體化，“國家同擁有無限權力的資本家集團日益密切地融合在一起”，乃20世紀資本主義國家社會生活中的一道奇特的景觀。B.提高社會影響力現(xiàn)實中的企業(yè)（尤其是大企業(yè)）已經(jīng)超出了一244.縱向一體化在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位

縱向一體化是研究企業(yè)總戰(zhàn)略問題的起點縱向一體化是當今企業(yè)面臨的一個時代性課題人們對于縱向一體化的認識存在分歧支持及肯定反思及否定實踐中不斷出現(xiàn)構建縱向關系的新形式價值鏈管理、長期合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟這些新形式突破了傳統(tǒng)的解決問題的思路，兼顧了緊密縱向協(xié)作的利益和市場交易的靈活性?？v向一體化問題之所以成為企業(yè)戰(zhàn)略的研究起點，是因為這涉及到企業(yè)戰(zhàn)略“定向”、“定位”、“定策”問題的許多核心內容。每一個企業(yè)，不論處于價值鏈中的什么位置，都必須確定自己的邊界，確定哪些活動自己完成，哪些外包。如果外包的話，還必須確定與供應商、顧客采用何種關聯(lián)形式：現(xiàn)貨合同、長期合同、某種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟或者其他。企業(yè)內部的管理成本大大低于外部交易成本。這是由兩個原因造成的：一是通訊和信息技術（電報、電話和電腦）的發(fā)展極大地便利了企業(yè)間的溝通，提高了管理者的決策能力。二是管理理論和管理技術（19世紀復式記賬法的傳播、科層制度的興起；20世紀的科學管理、行為科學、組織設計、經(jīng)濟預測、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、企業(yè)文化、組織學習，等）的發(fā)展極大地提高了管理者的決策能力和執(zhí)行力。

面對動蕩不安的外部環(huán)境，企業(yè)更需要彈性和應變能力，一體化的協(xié)調作用可以通過企業(yè)間的協(xié)作來實現(xiàn)。20世紀80、90年代，雖然大部分巨型企業(yè)仍在不斷地進行跨國擴張，但許多大公司通過集中精力于核心業(yè)務以縮小產品范圍，通過外包活動以縮小縱向范圍。這些變化的發(fā)生與更加波動的經(jīng)營環(huán)境（如1972~1974年的第一次石油危機）有關。在不穩(wěn)定時期，企業(yè)內部的行政費用就會上升，對彈性和速度的需要就會超過對傳統(tǒng)的管理結構的需要。此外，縱向一體化的下列劣勢也成為人們詬病縱向一體化的理由：加大了內部平衡和管理的難度；降低了經(jīng)營靈活性和對市場變化反應的速度；加大了財務壓力；減弱了激勵效應，降低了運作效率。4.縱向一體化在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位縱向一體化是研究企業(yè)總戰(zhàn)略255.縱向一體化的組織與實施

實施縱向一體化首先需要考慮兩大問題購買抑或自己生產縱向一體化，要與企業(yè)整體活動聯(lián)系起來考慮。不僅要進行市場交易費用與內部管理成本的比較，還要考慮到競爭優(yōu)勢能否得到提高或強化；不僅要考慮到現(xiàn)在的優(yōu)勢，還要考慮到依據(jù)現(xiàn)在的市場和技術環(huán)境所作出的決策在未來的環(huán)境中是否仍然具有優(yōu)勢。選擇縱向一體化的實施方式投資創(chuàng)辦并購目標企業(yè)生產加采購的混合方式與現(xiàn)有企業(yè)建立長期契約或合作關系5.縱向一體化的組織與實施實施縱向一體化首先需要考慮兩大問26（1）投資創(chuàng)辦方式

投資分析需要從財務方面考慮投資風險、資金需要量、籌資渠道、籌資成本、生產成本、投資回收期等問題。進入壁壘的估計企業(yè)進入新領域，必然要設法打破現(xiàn)有企業(yè)對供應渠道、銷售渠道的控制，因而必然會面臨該領域中現(xiàn)有企業(yè)的激烈反應。同時，由于企業(yè)在經(jīng)驗、專門技術、地理位置等方面處于劣勢，因而也要承受較大的轉換成本。此外，新建擴大了生產能力，必然影響原來行業(yè)達成的供求平衡，因而有可能引發(fā)價格戰(zhàn)。（1）投資創(chuàng)辦方式投資分析27（2）契約或聯(lián)合方式

戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系隱含契約準縱向一體化

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略優(yōu)勢：一是通過構建聯(lián)盟，擴大規(guī)模，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。二是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補，形成綜合優(yōu)勢，實現(xiàn)互補效應。三是可以有效地克服進入壁壘，順利地進入新產業(yè)、新市場。四是有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產關系。企業(yè)通過縱向聯(lián)合的合作競爭，有利于組織專業(yè)化的協(xié)作和穩(wěn)定供給。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（1）根據(jù)聯(lián)盟成員之間參與程度的不同可分為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不涉及股權參與的合伙形式，以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。（2）根據(jù)聯(lián)盟目標取向的不同可分為產品聯(lián)盟和知識聯(lián)盟產品聯(lián)盟是指圍繞產品進行的聯(lián)盟。其目的在于降低投資費用和投資風險。知識聯(lián)盟是指企業(yè)與企業(yè)或其他組織機構，為共同創(chuàng)造新知識和進行知識轉移而建立的聯(lián)盟。（3）根據(jù)聯(lián)盟所處市場營銷環(huán)節(jié)的不同可劃分為：品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟。

合作關系的特點是廠商并不依靠通過公平契約來組織縱向鏈條，而是依靠縱向鏈條中上、下游廠商之間的長期的、半正式關系組合成復雜的聯(lián)合體。分包商網(wǎng)絡是這種合作關系的形式之一。分包商不僅僅是制造零部件，還涉及設計和樣品測試；不單純是完成客戶的訂單，還包括為買者的產品制造專門的組裝線，開發(fā)專用機器。企業(yè)集團是合作關系的另一種形式。企業(yè)集團是一種特別的分包商網(wǎng)絡。如日本的“錐形集團”及其“下包制”。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功要素（1）謹慎選擇戰(zhàn)略伙伴必須具有良好的兼容性；必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力；對聯(lián)盟的目的應該和本企業(yè)有共同的認識。（2）管理好戰(zhàn)略聯(lián)盟對待合作伙伴的態(tài)度：真誠合作，誠信為上；加強聯(lián)盟內各成員企業(yè)間關系的協(xié)調；合理的利益分配和風險分擔；要有應對戰(zhàn)略聯(lián)盟變化的策略。

隱含契約是商業(yè)關系當事人之間未表示的、不可以依靠法律保證，而只能依靠其他機制來實施的共同認識。這種其他機制的特點表現(xiàn)在誠實、合作所形成的隊伍、聲譽，并且與自身經(jīng)濟利益緊密相關。隱含契約的一個重要前提條件是：若某個當事人為私利違反隱含契約，則他就可能會損失未來的生意。

上下游廠商之間的供貨關系經(jīng)常會形成長期性的關系。長期關系是企業(yè)間一系列持續(xù)的、在規(guī)定的時間進行的交易活動。長期關系一般以書面合同的形式明文規(guī)定，協(xié)議的條款和雙方的責任明確注明。長期合同應在雙方之間建立激勵結構和防止機會主義行為。如果買賣雙方數(shù)目很少，產品或服務根據(jù)顧客要求提供，或者交易費用性投資較大，那么，長期合同就可以很好地代替縱向一體化發(fā)揮作用。如果縱向關系非常緊密，具有長期性，那么，這樣的長期合同就可以稱為“準縱向一體化”或增值伙伴關系?！皽士v向一體化”建立了縱向一體化才有的緊密關系，同時又避免了縱向一體化所產生的一些行政成本和體制僵化。（2）契約或聯(lián)合方式戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或28二、多元化戰(zhàn)略

多元化及其類型多元化的動因多元化的利弊分析多元化的組織與實施二、多元化戰(zhàn)略多元化及其類型29（一）多元化及其類型

企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上進入新的業(yè)務領域被稱之為多元化。多元化又稱多樣化、多種經(jīng)營、多角化。多種經(jīng)營。多種經(jīng)營描述的是現(xiàn)狀，是一個靜態(tài)的概念。多角化。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關系：企業(yè)通過多方面的業(yè)務來與外部發(fā)生競爭和協(xié)作關系。多元化。多元化、多樣化是一個動態(tài)的概念。其深層含義是：每一項業(yè)務都自成體系，成為一個單元，是企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)之中的一個子系統(tǒng)。（一）多元化及其類型企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上進入新的業(yè)務領域30多元化的類型

按新舊業(yè)務之間有無共性或相似性，多元化可分為兩大類：

相關多元化非相關多元化多元化的類型按新舊業(yè)務之間有無共性或相似性，多元31相關多元化

概念類型優(yōu)勢方式相關多元化，即新增產品、服務與原有產品、服務在大類別、生產技術、營銷方式上相類似，有聯(lián)系。通常做法是，企業(yè)在其核心業(yè)務的基礎上，進一步開展與其核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，以分散經(jīng)營風險。所謂核心業(yè)務，是指企業(yè)從事的時間較長、營業(yè)額和利潤額比重較高、經(jīng)營經(jīng)驗比較豐富、擁有技術專長和競爭優(yōu)勢的業(yè)務。通用、福特、豐田等汽車公司，松下、索尼、東芝、日立等家用電器，杜邦、強生、輝瑞等化學醫(yī)藥都是成功實施相關多元化的范例。相關多元化又可分為同心多元化、水平多元化。同心多元化。新舊業(yè)務在技術和工藝上有共性或相似性。如冰箱廠發(fā)展空調、冰柜等業(yè)務。水平多元化。也稱橫向多元化。新舊業(yè)務在市場和營銷技巧上有共性或相似性。如照相機廠發(fā)展膠片和影印機等產品。

相關多元化戰(zhàn)略的特點是進入與現(xiàn)有業(yè)務有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。這種匹配關系存在于產品橫向的各方面、縱向的各環(huán)節(jié)。其優(yōu)勢在于存在很多將戰(zhàn)略匹配關系轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢的機會。如：將專有技能、生產能力或技術從一種經(jīng)營領域轉到另一種經(jīng)營領域；將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起運作；在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽；以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的縱向鏈條擴展活動。多元化公司各業(yè)務間的相關性越大，這種轉換為競爭優(yōu)勢的機會就越大。相關多元化的實施方式從事密切相關產品的經(jīng)營，如傳統(tǒng)餐館兼營快餐、客運公司兼營貨運；以企業(yè)現(xiàn)有技術為基礎開展相關多樣化經(jīng)營，如藥廠既制造人用藥，也制造獸用藥、化學試劑；充分利用現(xiàn)有的原材料資源，如木器家俱公司利用邊角廢料生產刨花板；利用公司已有的商標和信譽開展相關多樣化經(jīng)營，如婦女服裝公司利用自己的聲譽兼營化妝品。相關多元化概念相關多元化，即新增產品、服務32非相關多元化

概念利弊方式非相關多元化，又稱復合多元化，即新增產品、服務與原有產品、服務在大類別、生產技術、營銷方式上毫不相關。一般而言，實施非相關多元化的企業(yè)大多基于以下兩個方面的考慮：一方面，他們認為以相關多元化作為反市場周期性不景氣的措施是不可靠的，一旦市場形勢發(fā)生逆轉，企業(yè)的相關業(yè)務可能同時不景氣。因此，相關多元化并不能完全分散企業(yè)的市場風險。而非相關多元化則是脫離衰退行業(yè)、或者避免過于依賴某一行業(yè)的最佳途徑。另一方面，他們還擔心進行大規(guī)模的相關多樣化經(jīng)營可能會受到反壟斷指控。因此，只要有可能，那些實力雄厚且不滿足相關多元化的企業(yè)就會將資金投向任何一種能夠盈利的行業(yè)或業(yè)務。典型例子如：以生產萬寶路香煙聞名的美國菲利浦.莫里斯公司收購了米勒啤酒公司，還兼營軟飲料（七喜牌）、專用紙張、包裝材料、房屋建筑和設計。非相關多元化戰(zhàn)略的特點是不考慮目標行業(yè)與原行業(yè)的戰(zhàn)略匹配關系，僅以盈利機會作為戰(zhàn)略決策的依據(jù)。其利益在于：把握新的贏利機會；經(jīng)營風險在一系列不同的行業(yè)上得到分散，利潤因不同行業(yè)處于行業(yè)周期的不同階段而得到均衡。其最大弊端在于：管理難度大，項目越多，難度越大；難以產生范圍經(jīng)濟，沒有戰(zhàn)略匹配關系的非相關行業(yè)，難以形成協(xié)同效應，難以帶來競爭優(yōu)勢。謹記：絕對不要輕易進入一個自己不熟悉，沒有技術、沒有經(jīng)驗的新行業(yè)，哪怕這個行業(yè)眼前的利潤率超過了平均利潤水平。這是因為，非相關多樣化經(jīng)營始終是對企業(yè)主管人員經(jīng)營管理能力的嚴重的挑戰(zhàn)。非相關多樣化經(jīng)營要求管理人員能夠在廣泛的領域內處理多種業(yè)務經(jīng)營中可能遇到的各種問題，而真正堪稱全才、具有同時監(jiān)管多種不相關業(yè)務能力的企業(yè)管理人員簡直如鳳毛麟角。

非相關多元化戰(zhàn)略的實施方式常見方式有：受市場季節(jié)性波動和周期性波動較大的企業(yè)，將資金投向非季節(jié)性、非周期性，或者反季節(jié)性、反周期性的經(jīng)營業(yè)務，以求得企業(yè)經(jīng)營的均衡發(fā)展；資金充足、但是市場發(fā)展停滯的企業(yè)將資金投向市場前景較好的行業(yè)；通過兼并其他企業(yè)，以改善企業(yè)的資金結構，增強企業(yè)的融資能力。實施非相關多元化經(jīng)常會發(fā)生并購行為。下列三種公司可能成為目標公司：資產被低估的公司；財務困難的公司；有著光明前景但缺少投資資本的公司。非相關多元化概念非相關多元化，又稱復合多33（二）多元化的動因

多元化的動因是復雜的。大致有三種情況：一是基于多元化理論的動機。追求的是多元化的優(yōu)勢。二是基于股東和管理者利益的動因。這源于股東利益最大化以及代理問題。三是基于多元化利益的動因。（二）多元化的動因多元化的動因是復雜的。大致有三種情況：341.基于多元化理論的動機

多元化與范圍經(jīng)濟理論多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論多元化與市場勢力理論多元化與資源理論1.基于多元化理論的動機多元化與范圍經(jīng)濟理論35（1）多元化與范圍經(jīng)濟理論

范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟的測算范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟是兩個不同的概念，兩者沒有直接聯(lián)系。廠商既可能在規(guī)模不經(jīng)濟的條件下獲得范圍經(jīng)濟，也可能在范圍不經(jīng)濟時享有規(guī)模經(jīng)濟的好處。例如，家具業(yè)屬勞動較密集的行業(yè)，僅生產家具并不具有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，但是，同時生產沙發(fā)、衣柜、臥床等多種產品既可提高原料的利用率，又可擴大市場銷路，比單獨生產一種產品平均成本更低，因而擁有范圍經(jīng)濟的利益。而一個跨行業(yè)的企業(yè)集團，由于其下屬廠商各自獨立在一個產品領域生產經(jīng)營，因而享有規(guī)模經(jīng)濟。但就其單個廠商而言并未獲得范圍經(jīng)濟。

范圍經(jīng)濟的程度可以用下面的公式來測算：SC=[C（Q1）+C（Q2）-C（Q1,Q2）]÷C（Q1,Q2）式中：SC表示范圍經(jīng)濟的程度。C（Q1）表示生產Q1所耗費的成本；C（Q2）表示生產Q2所耗費的成本；C（Q1，Q2）是同時生產Q1和Q2所耗費的成本。若SC＞0，則說明聯(lián)合成本低于各自單獨生產的成本之和，存在范圍經(jīng)濟；SC的值越大，則說明范圍經(jīng)濟的程度越高。若SC＜0，則說明聯(lián)合成本高于各自單獨生產的成本之和，不存在范圍經(jīng)濟。在過去的一個世紀中，許多公司進行多元化的動機之一就是要實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性。其本質在于企業(yè)多項業(yè)務可以共享企業(yè)的資源。有一種觀點認為，多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟并不主要是因為相同技術的分享或相同顧客市場的分享，而是因為“杰出的通用管理邏輯”的存在。這種邏輯包括了“經(jīng)理人員在經(jīng)營概念化和在技術產品開發(fā)、分銷、廣告和人力資源管理方面等關鍵資源進行分配的方法”。根據(jù)這種邏輯，經(jīng)理人員通過在業(yè)務組合方面的鍛煉變得富有經(jīng)驗，可以使公司取得綜合效果或協(xié)同效果。（1）多元化與范圍經(jīng)濟理論范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟36（2）多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在原業(yè)務前景不佳時的規(guī)避手段。任何產品、行業(yè)都有自己的生命周期，當行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)進入新行業(yè)就成為必然選擇。在行業(yè)贏利水平下滑時，企業(yè)會追求多元化經(jīng)營，以提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和提升企業(yè)的發(fā)展前景。產業(yè)經(jīng)濟學的相關研究也認為，行業(yè)結構和贏利能力會對公司經(jīng)營戰(zhàn)略產生影響——企業(yè)在面臨競爭壓力時，會進行多元化經(jīng)營。在市場集中度高的行業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場、成本上占有絕對優(yōu)勢，其他企業(yè)要想獲得高增長往往只有進入其他行業(yè)。（2）多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在原業(yè)務前景37（3）多元化與市場勢力理論

市場勢力理論認為：生產多種產品并跨越多個市場的企業(yè)不需要把一個特殊市場看作企業(yè)經(jīng)營策略的決定因素而努力實現(xiàn)每種產品的利潤最大化；通過多樣化市場策略而不是采取傳統(tǒng)的營銷策略，企業(yè)就可以開發(fā)和占有新的市場而保持競爭力。經(jīng)濟學家們認為企業(yè)可以通過三種方式實現(xiàn)市場力量：交叉補貼共同克制互惠購買（3）多元化與市場勢力理論市場勢力理論認為：生產多種產品并38（4）多元化與資源理論

資源理論認為企業(yè)會利用過剩的資源進行多元化經(jīng)營。當企業(yè)可以利用內部閑置資源或開拓一些技術性資源時，多元化便成為可能。企業(yè)的利潤水平和多元化程度由其所擁有的剩余資源決定。當企業(yè)無法將剩余資源在市場上出售、轉讓或出售、轉讓成本很高時，企業(yè)只好進入新的市場而形成多元化經(jīng)營。這里的資源是指企業(yè)的非專用性資源。非專用性資源的廣泛使用可以降低成本，為企業(yè)提供了多元化經(jīng)營的基礎。對擁有較少專用性資源的企業(yè)而言，相對高的多元化經(jīng)營水平可以實現(xiàn)利潤最大化；而對擁有較多專用性資源企業(yè)而言，以較低的多元化水平才能獲得更高利潤。（4）多元化與資源理論資源理論認為企業(yè)會利用過剩的資源進行392.基于股東和管理者利益的動因

追求股東利益實現(xiàn)范圍經(jīng)濟共享資源實現(xiàn)財務經(jīng)濟性

財務經(jīng)濟性主要是通過形成內部資本市場和內部勞動力市場而取得。主要體現(xiàn)在：可節(jié)省利用外部資本市場和勞動力市場所需的交易費用；可根據(jù)具體情況，適時重新配置內部資源；由于實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟，有利于降低產品單位成本。2.基于股東和管理者利益的動因追求股東利益財務經(jīng)402.基于股東和管理者利益的動因追求管理層利益管理層的利益與動機管理層動機的形成原因

管理層的利益包括：經(jīng)濟利益、地位聲譽、權利、安全感。很多管理者往往具有強烈的表現(xiàn)欲，以至懷有追求企業(yè)帝國的夢想。管理層有時出于自身利益的考慮，在可能損害股東的利益的條件下，盲目地實施多元化。如，高層管理者的薪金和聲譽往往與公司的規(guī)模密切相關，而與利潤率高低的關系不夠密切。

管理層動機形成的根本原因是代理問題。代理問題，是指企業(yè)代理人利用委托代理這種“關系性契約”，從事滿足自身利益最大化，而有悖于委托人目標和利益的非協(xié)作、非效率活動，致使委托人的風險成本增加或造成委托人的利益損失。代理問題產生的主要原因：一是代理人和委托人目標函數(shù)的差異性。二是代理人與委托人之間信息的不完全和非對稱性。三是“關系性契約”和契約的不完備性。2.基于股東和管理者利益的動因追求管理層利益管理層的41（三）多元化的利弊分析

多元化的利益協(xié)同效應分散風險增強市場力量形成內部資本市場與人力資源市場有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

管理協(xié)同：即多元化業(yè)務共享科學、先進、有效的管理思想、方法和手段。市場營銷協(xié)同：老產品能帶動新產品的銷售，新產品反過來又能為老產品開拓市場，從而增加銷售總額，使企業(yè)單位營銷費用降低。生產協(xié)同：若新老產品在生產技術、生產設備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產品生產上就會獲取協(xié)同作用。技術協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產品之間的核心技術，可以大大減少新產品研究開發(fā)費用，并提高新產品成功的概率。

多元化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)面臨一個已經(jīng)成熟的甚至正在衰退的產業(yè)時，繼續(xù)在此產業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長顯然是不明智的。實施多元化戰(zhàn)略可以進入一個新的產業(yè)，從而拓展企業(yè)的成長空間。

企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領域之間的流動來滿足各業(yè)務領域的資金需求。在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個非常重要的舉措就是建立內部銀行（財務公司）。例如，英國石油公司成立了英國石油國際財務公司，為其70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務、外匯買賣、租賃等金融服務。多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內部人才市場上挑選人才不僅可以節(jié)省費用，還能做出正確的招聘決策。此外，內部提升還具有激勵作用。

一般而言，多元化企業(yè)可以通過三個機制來實施市場力量：交叉補貼（掠奪性價格）：多元化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務領域經(jīng)營的優(yōu)勢，在單一業(yè)務領域實行低價競爭，以便在特定時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業(yè)，從而取得競爭優(yōu)勢，進而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境?；セ葙徺I（互利銷售）：互惠購買指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同，以實現(xiàn)相互利益最大化。共同克制（化解競爭壓力）：兩個多元化企業(yè)競爭時，其接觸面可能有多個市場，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進攻行動（如降價）的話，很可能招致另一個企業(yè)在其他市場上的報復。因此，企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存。

多元化的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散風險的目的。多元化企業(yè)一般會選擇在價格波動上是負相關的產品組合，這將有利于分散風險。高度相關的產品組合，不利于風險分散。高度相關的產品組合包括：所有產品都屬于產品生命周期的同一階段；所有產品都是風險產品或滯銷產品；所有產品都對某種資源有著高度的依賴性；所有產品都具有相近的周期性（季節(jié)性）波動；等。（三）多元化的利弊分析多元化的利益管理協(xié)同：即多42（三）多元化的利弊分析多元化的弊端多元化弊端主要體現(xiàn)在：于形成協(xié)同、共享的同時又造成了沖突；在規(guī)避了一種風險的同時又形成了新的風險。具體表現(xiàn)在：多元化導致管理上的沖突新業(yè)務面臨進入壁壘和籌資風險原有產業(yè)面臨削弱的市場風險這是由于企業(yè)在不同業(yè)務領域經(jīng)營，因而導致管理與協(xié)調工作大為復雜化所造成的。管理觀念上的沖突企業(yè)在不同業(yè)務領域內實施的戰(zhàn)略不可能完全一致。假如在一個業(yè)務領域內實施成本領先戰(zhàn)略，這就引起企業(yè)在研發(fā)、營銷、原材料采購等方面降低成本；而企業(yè)在另一個業(yè)務領域實行差異化戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在整個縱向鏈條內尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價。因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務領域里出現(xiàn)了管理上的沖突。管理操作上的沖突因為業(yè)務領域太多，難以有統(tǒng)一的標準，或者說制定統(tǒng)一的標準很困難。因此在業(yè)績評價標準、集權和分權的界定、協(xié)作組織等管理實踐操作上會有沖突，各自為政的局面時有出現(xiàn)。進入一個新領域就會面臨一個新的市場開發(fā)問題，這就必須付出額外的廣告促銷費用，從而導致交易成本的上升；同時，由于不具備新行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗，缺乏必要的人才、技術等資源，遭受行業(yè)里原有廠商的強烈反應，甚至形成價格戰(zhàn)等因素，企業(yè)可能面臨較大的進入風險。因為涉足新的領域，必須籌措相應的資金：依靠內部積累往往遠遠不夠；權益性籌資受到限制；更多時候需要借助債務性籌資——債務性籌資的利率、匯率、償債風險可能導致破產清算。

企業(yè)的資源是有限的。這些資源必然因實施多元化而被分散，從而對企業(yè)原有業(yè)務產生不利的影響。特別是當原有業(yè)務領域并未真正獲取競爭優(yōu)勢就匆忙進入新領域，很有可能使新舊業(yè)務同時陷入困境。（三）多元化的利弊分析多元化的弊端這是由于企業(yè)在不同43［案例］百事可樂的多元化及回歸

百事可樂公司百事的多元化百事回歸主業(yè)百事回歸的原因百事回歸的啟示百事可樂公司始建于1902年，是世界上最成功的消費品公司之一。在國際品牌顧問公司評選的2000年75個全球最有價值品牌的排名中，百事可樂以66億美元的品牌價值排名第35位。列《財富》2002全球500強第159位（可口可樂列239位）。目前，百事公司在美國本土以外的業(yè)務由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團三個部門實施運作。百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。

20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，他要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點，這種協(xié)同效應至今仍是百事集團關注的戰(zhàn)略要點。1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務。此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司，1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。百事通過發(fā)展快餐業(yè)務提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。1996年，百事公司飲品在美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。通過快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務組建新的公司，經(jīng)營管理權下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權，這種分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進行資金調配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡支持可樂銷售的功能。(1)資金沖突。快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約方式與實力強大的瓶裝廠構成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等；購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發(fā)展。（3）多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務所提供的資金發(fā)展關聯(lián)產業(yè)，但卻也使百事在多個領域增加競爭壓力。80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務。（4）非核心業(yè)務迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務結構發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務——可樂制造只占總業(yè)務量的35%，隨著快餐業(yè)務的不斷擴大，飲料業(yè)務的核心能力不斷被削弱。與此相反，可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們并購的業(yè)務與企業(yè)主業(yè)更加關聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營靈活。百事可樂從多元化經(jīng)營向主業(yè)回歸給我們以下啟示：多元化的協(xié)同正效應是顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的；企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關聯(lián)性業(yè)務納入企業(yè)內部；要高度重視從屬業(yè)務與核心業(yè)務可能存在的資源沖突；調整企業(yè)管理組織結構，使管理層能夠協(xié)調和控制各項業(yè)務的發(fā)展；估算多元化經(jīng)營最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務所能提供的資源補充范圍，導致核心業(yè)務乃至企業(yè)的市場競爭力的削弱。［案例］百事可樂的多元化及回歸百事可樂公司百44（四）多元化戰(zhàn)略的組織與實施

實施多元化之前的戰(zhàn)略思考鑒別多元化戰(zhàn)略的地位識別實施多元化的前提條件選擇目標行業(yè)選擇多元化的時機選擇進入方式實施多元化后的具體工作業(yè)務剝離扭轉、緊縮、重組（四）多元化戰(zhàn)略的組織與實施實施多元化之前的戰(zhàn)略思考451.鑒別多元化戰(zhàn)略的地位

是單一經(jīng)營,還是多元化？單一經(jīng)營或許是一個選項單一經(jīng)營的利弊單一經(jīng)營的做法多元化可能不失為一種選擇

是相關多元化，還是非相關多元化？［案例］巨人集團的衰落

企業(yè)可以生產經(jīng)營單一的標準產品，也可以生產經(jīng)營差異很大的非標準產品；企業(yè)可以只生產某些零部件，也可以生產完整的產品線；企業(yè)可以將某一類顧客作為自己的目標市場，也可以面向整個市場；企業(yè)可以依賴一種銷售渠道，也可以采用多種銷售渠道；企業(yè)可以完全依靠企業(yè)內部的積累實現(xiàn)企業(yè)的增長，也可以用兼并其他同行業(yè)企業(yè)的方式實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和增長；等等。單一經(jīng)營的優(yōu)勢首先，有利于“精”、“?！?。其次，目標明確單一，企業(yè)易于管理。單一經(jīng)營的風險首先，風險高度集中，企業(yè)把“雞蛋放在一個籃子里”，穩(wěn)定性差。其次，容易坐失良機。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)將自己的業(yè)務集中在某一個特定的行業(yè)。大量案例證明，單一經(jīng)營也是能夠獲得巨大成功的。在采用單一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)中，既有資歷不深、聲望不高的小型企業(yè)，也有蜚聲全球的超大型跨國公司。例如:三角洲航空公司、吉利公司、希爾頓旅館公司集團，美國著名的電焊機制造商林肯電氣公司、著名的工程機械制造商卡特彼勒公司，都是著名的從事單一經(jīng)營的大型企業(yè)?？煽诳蓸饭臼菍Ｒ粡氖萝浶燥嬃仙a經(jīng)營的跨國企業(yè)，當它意識到在國外市場，尤其在中國、印度和其他亞洲地區(qū)銷售可口可樂，會使未來幾十年的銷售額和利潤增長15％－20％的機會時，放棄了為了進行多元化，從而進入酒業(yè)和娛樂業(yè)的早期努力。1.鑒別多元化戰(zhàn)略的地位是單一經(jīng)營,還是多元化？企46［案例］巨人集團的衰落

史玉柱巨人大廈巨人集團的衰落客觀原因主觀原因史玉柱也承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個就是管理不善，經(jīng)營失控。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。史玉柱當時根本沒有實力蓋一座全國最高的大廈。當巨人大廈缺少建設資金時，本不應繼續(xù)從生物工程上抽調資金。結果因為抽血過度，生物工程不能繼續(xù)造血，整個巨人集團流動資金也因此枯竭?？翟镜奶潛p（負債一個多億），明顯暴露出巨人集團管理不善的致命內傷。1995年4月，“巨不肥會戰(zhàn)”取得了成績，但集團內部一些人開始侵吞私分巨人集團利益。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。巨人集團雖然也設了董事會，但那是擺設。權力高度集中，史玉柱一人說了算。巨人大廈從64層增加到70層，是史玉柱一個人一夜之間作出的決定。1993年，隨著西方16國組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會”的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國“硅谷”——北京中關村。伴隨著中國電腦業(yè)走入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的電腦行業(yè)也受到重創(chuàng)。巨人集團迫切需要尋找新的支柱產業(yè)，史玉柱看上了房地產市場，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。但施工打地基時碰上了斷裂帶，珠海兩次發(fā)大水將地基全淹，而且在蓋巨人大廈時恰好碰上中國加強宏觀調控，銀根緊縮，地產降溫。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場，保健品也隨之降溫。這些客觀環(huán)境對巨人集團來說雖不是致命的，但也使巨人集團元氣大傷。93、94年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路——計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍，擬建巨人大廈。1994年2月,巨人大廈動土,計劃3年完工。1994年8月，史召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業(yè)，走產業(yè)多元化的擴張之路。擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元增加到12億元。1996年,史玉柱將保健品的全部資金調往巨人大廈,保健品業(yè)務迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。1997年初，由于巨人大廈未按期完工,購樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。巨人集團也因此名存實亡,但一直未破產。

史玉柱1962年生,安徽懷遠人。1989年研究生畢業(yè)于深圳大學,隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年,推出桌面中文電腦軟件M-6401,4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。1992年9月，珠海巨人高科技集團公司成立，注冊資金1.19億元。實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。1993年,巨人的銷售額即達到3.6億元。成為中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。1994，史玉柱當選中國十大改革風云人物。1995年,史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。1997年初巨人大廈未按期完工,購樓花者要求退款。巨人大廈停工。巨人集團名存實亡。2000年腦白金銷售額超過10億元。2001年，史玉柱在上海申請注冊一個巨人公司，謀求上市。2001年1月,史玉柱向公司“借”了1億元,通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡科技有限公司正式成立。2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在開曼群島正式注冊“GiantNetworkTechnologyLimited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊名為“EddiaInternationalGroupLimited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡科技有限公司的100%股權。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身價突破500億元。2009年3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位?。郯咐菥奕思瘓F的衰落史玉柱史玉柱也承認兩點：472.識別實施多元化的前提條件

經(jīng)營資源企業(yè)經(jīng)營資源在數(shù)量、種類上有相當?shù)氖Ｓ?，能保證多元化經(jīng)營進行。發(fā)散型的行業(yè)技術特性產品技術可用于較多產品的技術結構稱為發(fā)散型技術結構，屬于這種結構的行業(yè)就較適合于多元化經(jīng)營，如電器、化工等行業(yè)。反之，若行業(yè)的技術結構如果呈收斂型，即產品由眾多的不同種類技術組合而成，則一般而言，不太適合擴大多元化。行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期分為新興、成熟和衰退三個階段。一般而言，新興期應采取專業(yè)化戰(zhàn)略；成熟期可以開始考慮多元化；衰退期則應積極發(fā)展多元化。2.識別實施多元化的前提條件經(jīng)營資源483.選擇目標行業(yè)

選擇目標行業(yè)的標準選擇目標行業(yè)的思路內部思路與外部思路相關多元化與非相關多元化思路前已述及

卓越的盈利能力取決于兩個因素：行業(yè)吸引力和競爭優(yōu)勢。對于目標行業(yè)，波特提出了三個必備標準。（1）吸引力標準。目標行業(yè)必須有足夠的吸引力。這種吸引力應表現(xiàn)在市場環(huán)境能保證長期持續(xù)的獲利能力，而不是表現(xiàn)在短期和危險的獲利能力上。（2）進入成本檢驗。與行業(yè)吸引力成正比的是進入成本。行業(yè)吸引力越大，則相應的進入壁壘也越高。進入成本越高，越能阻止更多的潛在進入者，防止獲利能力被侵蝕。但進入成本如果過高，則會侵害較高的獲利潛力。對此應該權衡得失。（3）狀況改善檢驗。進入的目標行業(yè)應當具有潛在的競爭優(yōu)勢或者能增加目前經(jīng)營的競爭優(yōu)勢，與現(xiàn)有業(yè)務有互補的作用。

外部思路，即從行業(yè)吸引力和行業(yè)相關性出發(fā)來選擇目標行業(yè)；內部思路，即從企業(yè)的資源和核心能力出發(fā)，根據(jù)資源和核心能力與新領域的相互關系來選擇目標行業(yè)。

3.選擇目標行業(yè)選擇目標行業(yè)的標準卓越的盈利能力494.選擇多元化的時機

當公司全力投入的行業(yè)享有有利的增長機會時，就不要急于實行多元化；當公司擁有適合在其他行業(yè)進行成功競爭的能力和資源時，應當開始考慮實行多元化；當行業(yè)增長乏力，轉向能力已經(jīng)孕育成熟時，最適合進行多元化。4.選擇多元化的時機當公司全力投入的行業(yè)享有有利的增長機會505.選擇進入方式

內部開發(fā)并購戰(zhàn)略聯(lián)盟內部開發(fā)是一種主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力來進入目標行業(yè)，在公司現(xiàn)有的基礎上創(chuàng)建一家新公司以進入目標行業(yè)的多元化方式。（1）具體形式有四種：一是縱向鏈條裂變——將縱向鏈條的某些環(huán)節(jié)面向市場，提供不同于最終產品的多種產品。二是獨資新建企業(yè)和加工廠，從而進入目標行業(yè)。三是充分利用技術副產品，即將在研究與開發(fā)時產生的不屬于現(xiàn)有產品的生產技術體系的技術，用來生產不同于企業(yè)現(xiàn)有產品的產品。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進入新領域。（2）內部開發(fā)方式涉及到三方面的問題：一是投資問題，需要進行投資分析；二是進入壁壘問題；三是組織關系網(wǎng)，即發(fā)展供應源泉，雇用和訓練雇員，建立銷售渠道，促進和形成顧客規(guī)模等問題都需要認真對待。（3）內部開發(fā)方式的優(yōu)缺點。主要的優(yōu)點是易于控制。主要的缺點是形成生產力所需時間長，不能利用外部的資源、能力、新觀念和新技術。（4）內部開發(fā)方式的適用條件：企業(yè)規(guī)模較大，市場允許較長的開發(fā)時間，內部創(chuàng)業(yè)比購并成本低，已掌握或大部分掌握該行業(yè)的競爭技術，目標行業(yè)中原有公司對新進入者的反應遲緩或缺乏效率，新建所增加的生產能力不會對該行業(yè)的供需平衡帶來負面影響。5.選擇進入方式內部開發(fā)內部開發(fā)是一種主要依靠企業(yè)516.業(yè)務剝離

業(yè)務剝離指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務。剝離的必要性因條件發(fā)生變化，原戰(zhàn)略決策變得不科學，或預期效果不能實現(xiàn)。在戰(zhàn)略實施過程中遇到企業(yè)文化等障礙，原戰(zhàn)略決策不能充分達到預期效果。很多行業(yè)具有壽命周期，會逐漸走向衰退。在競爭不斷加劇，分工日益細化的今天，剝離成為常見的戰(zhàn)略性活動。剝離的方式抽離股本賣掉業(yè)務單元6.業(yè)務剝離業(yè)務剝離指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務。527.扭轉、緊縮、重組扭轉集中力量切實解決實際問題，努力扭虧為盈。扭轉戰(zhàn)略適用于那些雖然經(jīng)營不利、業(yè)績不佳，但仍處于有吸引力的行業(yè)之中的公司。緊縮緊縮實質上是一系列的剝離，使多元化的范圍減少到為數(shù)不多的幾種經(jīng)營。緊縮戰(zhàn)略一般在扭轉戰(zhàn)略無效、管理層斷定提高公司長期業(yè)績的關鍵在于集中資源強化少數(shù)業(yè)務地位等情況下采用。重組重組就是通過一系列的剝離和一系列的多元化，來改變公司的經(jīng)營業(yè)務種類，使公司的業(yè)務結構發(fā)生根本性的改變。重組既包含緊縮，也包含擴張。7.扭轉、緊縮、重組扭轉53第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

一、成本領先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、聚焦戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略54一、成本領先戰(zhàn)略

成本領先低成本→低價格提供標準化產品兩條獲利途徑成本領先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，即通過有效途徑，使企業(yè)的成本低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。“薄利多銷”是對成本領先戰(zhàn)略最好的概括。成本領先戰(zhàn)略的核心是通過加強內部成本控制，在研發(fā)、生產、銷售、服務等領域內把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者。成本領先的目標是獲取相對于競爭對手的低成本，而不是絕對的低成本。成本領先要求企業(yè)最好能成為整個行業(yè)內的唯一成本領先者，而不僅是爭奪領先位置的眾多競爭者之一。因為小幅的、一時的成本領先，難以支持企業(yè)長期實施成本領先戰(zhàn)略。企業(yè)要以低成本支持低價格，使自己在的競爭中保持優(yōu)勢，增加收入，最終實現(xiàn)贏利。

成本領先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗效應，它要求通過大規(guī)模的生產和經(jīng)營來降低成本。就此而言，成本領先與產品特色化常常難以兼容，所以采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質量保證但特色有限的產品。因而要在兩者之間作出恰當取舍。成本領先戰(zhàn)略強調為價格相對敏感的用戶提供低價的標準化產品。如果購買者對價格很敏感，那么低成本進而低價格則是一個強有力的競爭手段；若購買者對價格不敏感，則低成本未必有意義。企業(yè)獲取利潤有兩種選擇：一是利用低成本優(yōu)勢，定出比競爭對手低的產品或服務的價格，以大量吸引對價格很敏感的購買者，進而提高總利潤；二是在現(xiàn)行價格、現(xiàn)有市場份額的前提下，利用低成本優(yōu)勢提高單位產品利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。

一、成本領先戰(zhàn)略成本領先成本領先戰(zhàn)略是邁克爾55［案例］沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價

沃爾瑪?shù)尼绕稹稗r村包圍城市”天天低價進銷分離精選商品規(guī)模效應信息化管理厲行節(jié)約沃爾瑪（Wal-MartStores）是世界第一大零售集團。1968~1978年10年間，沃爾瑪純收入增長了600%以上，這在世界大公司實屬罕見，無疑是全球增長最快的公司之一。1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前10年，沃爾瑪24億美元的年銷售額還只及西爾斯的12％）。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。1987－1997年的10年間，其業(yè)績平均增長速度高達26%，這一速度在世界級的大公司中實屬罕見。2002年，沃爾瑪以2198.1億美元的營業(yè)收入，首次取代?？松梨谠凇柏敻?00強”中排名第一。這是美國歷史上服務業(yè)公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。2003年，《財富》刊登了“最受尊敬公司”評選結果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾-哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強生、微軟、聯(lián)邦快遞（FedEx）、星巴克、寶潔。1945年，創(chuàng)始人是山姆·沃頓在美國維爾頓小鎮(zhèn)開設第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上的領先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標市場定位于10000~12000人以上的城鎮(zhèn)。山姆敏銳地認識到在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機會。因為：市區(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機；汽車進入普通家庭增加了消費者的流動性，突破了地區(qū)性人口的限制。山姆采取的策略是：首先占領小鎮(zhèn)市場，從一個小鎮(zhèn)到一個州，從一個州到一個地區(qū)，再從一個地區(qū)推進到全國。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個因偶發(fā)奇想而進軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。然而，正是這個“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢，在不經(jīng)意之間占領了全國市場。“山姆·沃頓可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的?！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手山姆。山姆認為，低價銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。他將“低價銷售、保證滿意”寫在沃爾瑪招牌兩邊。山姆有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應當轉送給顧客?！薄氨±噤N、天天低價”并不是山姆·沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時間之長、運用之成功，卻難找第二家。沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Ρ±噤N策略的最好解釋。沃爾瑪實行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進銷分離體制。即：由總部負責所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區(qū)域，在美國，山姆設立了20多個分銷中心，他們離所服務的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商店中的85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應，而其競爭對手僅能達到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。山姆還制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實現(xiàn)了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M貨成本。沃爾瑪商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要4.5%~5%。顯而易見，如果沃爾瑪以競爭者同樣的價格出售同樣的產品，就能獲得比競爭者多2.5%左右的利潤。這就保證了沃爾瑪能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤?？梢哉f，山姆的分銷系統(tǒng)中所實現(xiàn)的效率與規(guī)模是其實現(xiàn)薄利多銷、天天低價的最重要的保證。在商品采購中，山姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質品牌。因為他發(fā)現(xiàn)，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實施在有利于價格折扣、降低管理難度的同時，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品，從而讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。巨大的采購規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在價格談判上具有絕對優(yōu)勢。沃爾瑪要求供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪往往還以采購量巨大、幫助供應商進入世界市場、現(xiàn)金結算三個理由，再要求供應商降價25%。巨大的經(jīng)營規(guī)模同時也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本。創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，山姆帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡其所能降低費用，為實行真正的低價銷售奠定成本基礎。在沃爾瑪中國總部的大廳內，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示。沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。沃爾瑪積極采用先進的信息技術為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫存費用。1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。該系統(tǒng)是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。憑借該系統(tǒng)，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，沃爾瑪總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。后來，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購買了12臺商業(yè)電腦主機和20臺Shark設備，供沃爾瑪庫存及供應系統(tǒng)使用，以便使公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。［案例］沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價沃爾瑪?shù)尼绕鹞譅?6（一）成本領先優(yōu)勢的來源

與經(jīng)營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢來源與經(jīng)營規(guī)模無關的成本優(yōu)勢來源與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源（一）成本領先優(yōu)勢的來源與經(jīng)營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢來源571.與經(jīng)營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢